IDC 분석에 따르면 2018년 2분기 스마트폰 출하량은 2억 4천 2백만대로 전년 비 -1.8% 감소했습니다.
이는 2017년 4분기이래 연속 3분기 계속 수요가 감소한 것이며, 스마트폰 역사상 네번째 감소를 기록한 시기이기도 합니다.(2016년 1분기, 2017년 4분기, 2018년 1분기 그리고 2018년 2분기)
하지만 수요 감소는 2017년 4분기 -6.3%에서 2018년 1분기 -2.9% 그리고 이번 분기 -1.8%로 수요 감소폭이 점점 줄어들고 있습니다.
이를 긍정적으로 해석하면 수요 감소가 진정될 가능성도 있다고 조심스럽게 점쳐볼 수 있을 것 같습니다. 3분기와 4분기는 전통적으로 수요가 증가하는 시기이기 때문에 새로운 양상을 보일 수도 있겠죠.
▽ 분기별 스마트폰 출하량 및 전년 비 성장율 추이(2010년 1분기~2018년 2분기),
IDC 발표 자료 기반 그래프 by Happist
3. 2018년 2분기 스마트폰 점유율 – 처음으로 화웨이가 2위로 오르다.
2018년 2분기의 최대 이변이라면 화웨이가 애플을 제치고 글로벌 2위에 오른 것입니다.
삼성은 지난 1분기에 이어 이번 2분기에도 1위를 지켰지만 야심차게 출시한 갤럭시 S9의 판매 저조로 점유율은 20.9%에 그쳤습니다.
면서 점유율도 하락하면서 20.9%로 2분기 실적중에서 가장 낮은 수준을 기록했습니다.
▽ 분기별 스마트폰 출하량 기준 점유율 추이(2010년 1분기~2018년 2분기),
IDC 발표 자료 기반 그래프 by Happist
3.1. 삼성, 갤럭시 S9의 부진으로 불안한 1위
삼성이 지난 2월 발표한 플래그쉽 모델인 갤럭시 S9의 예상 외 부진으로 2분기 출하량은 71.5백만대에 그치면서 전년 비 10.4% 감소했습니다.
아래 주요 스마트폰 업체별 전년 비 출하량 증가율을 분기별로 정리해보면, 2018년들어 출하량이 감소하는 업체는 삼성이 유일합니다.
삼성은 2017년 4분기 이래 3분기 연속 전년 비 출하량이 감소하고 있습니다. 이에 따라 삼성의 스마트폰 시장 지배력도 점차 약화되고 있다는 평가입니다.
▽ 전년 비 출하량 증가율 추이(2012년 1분기~2018년 2분기,
IDC 발표 자료(일부 시기는 추정치가 포함됨) 기반 그래프 by Happist
이렇게 출하량이 감소하면서 삼성의 글로벌 점유율도 20.9%로 하락했습니다. 이는 2분기 점유율 중 가장 낮은 수준입니다.
삼성은 갤럭시 노트 9을 조기에 출격시켜 향후 3분기 및 4분기 판매 확대를 도모할 예정입니다. 새로운 노트는 오는 8월 9일 공개될 예정으로, 보다 큰 화면과 새로운 S 펜 기능그리고 획기적인 성능 향상을 가지면서도 가격 경쟁력을 갖게 하겠다는 삼성의 전략들이 언론을 통해 알려지고 있습니다.
3.2. 처음으로 2위에 오른 화웨이
화웨이가 처음으로 애플을 제치고 세계 스마트폰 시장점유율 2위로 올라섰습니다.
2분기에 화웨이는 ==처음으로 출하량 5천만대를 돌파한 5천 4백만대로 4천 1백만대에 그친 애플을 제치고 2위로 올라설 수 있었습니다.
시장점유율도 15.8%로 처음으로 15%를 넘겼습니다. 2016년 4분기 처음으로 점유율 10%을 돌파한 후 6분기째에 15%를 넘어선 것입니다.
화웨이의 폭발적 성장은 우선 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 화웨이의 지배력이 저점 높아지는데서 찾을 수 있습니다. 이번 2분기 중국 시장에서 화웨이는 사상 최고인 27% 점유율을 차지하면서 점유율을 계속 높여가고 있습니다.
아래 중국스마트폰 시장점유율 추세를 보면 중국 스마트폰 시장에서 화웨이의 독주를 확연히 확인할 수 있습니다.
▽ 화웨이의 중국 스마트폰 시장 내 점유율 추이,
IDC 발표 자료 기반 그래프 by Happist
IDC는 화웨이의 성장 이유로 P20/P20 Pro 시리즈의 인기를 들고 있습니다. 이 화웨이 스마트폰은 600~800 달러의 중가격대에서 높은 평가를 받아 수요를 견인하는데 큰 역활을 하고 있습니다.
또한 온라인 채널 등 보다 가격 지향 유통에서는 Honor 시리즈가 큰 인기를 얻어 중국시장에서 화웨이의 점유율을 높이는데 큰 기여를 하고 잇습니다.
▽ 중국에서 판매중인 화웨이 7X huawei honor 7
3.3. 애플, 성장에도 불구하고 3위로 밀리다.
애플은 2분기에 4천 1백만대를 출하해 전년 비 0.7% 성장 및 점유율 12.1%를 차지해 화웨이 다음으로 3위를 차지했습니다.
이렇게 애플이 3위로 주저 앉은 경우는 처음인데 일반적으로 스마트폰이 성수기로 진입하면서 무난히 2위를 탈환할 수 있을 것으로 전망하고 있습니다.
애플은 이번 가을 보다 화면이 커진 아이폰 X후속 제품 등 3가지 모델을 출시한다고 알려져 있습니다.
비록 애플이 츨하량에서는 3위를 차지했지만 판매 금액 및 이익 측면에서는 삼성이나 화웨이르 제치고 선두를 달릴 것으로 보입니다.
애플의 2018년 2분기 실적을 참조해보면 아이폰 X 등 고가 모델 판매 호조에 따라 판매 단가는 606달러에서 724달러로 20%가까이 올랐습니다.
3.4. 글로벌에서 성과를 내는 샤오미
샤오미는 2분기에 32백만대를 출하해 전년 동기 비 50% 성장했습니다.
점유율도 6.1%에서 9.8%로 크게 뛰어 올랐고 조만간 저유율 10%를 넘을 것으로 보입니다.
IDC는 샤오미의 성과를 중국 시장뿐만이 아니라 인도 스마트폰 시장에서 삼성과 호각세를 다투고, 인도네시아에서 삼성을 바짝 추격하는 등 글로벌 여러 지역에서 좋은 성과를 거두고 있기 때문으로 풀이하고 있습니다.
▽ 인도 스마트폰 시장에서 샤오미 성장을 이끈 홍미 5A
3.5. 중국, 인도 등 주요 시장에서 고전하는 오포
오포는 지난 분기에 29.4백만대를 출하해 전년 동기 비 6% 증가했습니다.
화웨이 및 샤오미가 주요 시장에서 큰 활약을 벌이면서 큰 성장을 한것에 비해서는 상대적으로 매우 부진한 성적입니다.
오포가 이렇게 부진한 이유는 중국 시장에서 화웨이에게 크게 밀리고, 인도 시장에서는 샤오미에게 그리고 최근엔 삼성의 적극적 중저가 공략에 따라 점유율을 잃고 있습니다.
그럼에도 불구하고 중동과 아프리카에서 성과에 힘입어 전년 수준을 유지하는데 성공했습니다.
최근 오포의 Find X는 베젤과 노치가 없는 혁신적인 디자인으로 큰 주목을 받고 있습니다.
애플이 상당히 좋은 2018년 2분기 성적을 발표했습니다. 애플 CEO 팀 쿡은 4분기 연속 두자리 성장을 기록한 이번 분기실적을 발표하게되어 기쁘다며, 애플 제품과 서비스의 성과에 흥분된다고까지 들떠했을 정도입니다.
애플 호성젇에 따라 주가가 크게 오르고 있고, 최초로 1조달러 회사는 애플이 될 것이라는 흥분에 찬 전망이 연이어 나오고 있습니다.
아래 간략해 이번에 발표된 애플 실적을 정리해 봤습니다. 아래 표현은 모두 캘린더 이어로 정리했습니다. 애플 회계년도 기준으로는 이번 실적 발표는 2018년 3분기입니다.
Executive Summary
이번에 보여준 애플 실적은 아이폰이 건재한 가운데 기존 디바이스 판매 일색에서 서비스 비지니스로 이동하고 있는 애플의 모습을 보여주었고, 아울러 웨어러블로 표현되는 새로운 신제품들이 우리가 잘 모르는 사이에 상당한 규모로 비지니스를 만들고 있다는 점을 알려주소 있습니다.
2분기 매출 533억 달러로 전년 동기 비 17.3% 성장, 영업 이익은 126억 달러, 순이익 115억 달러로 전년 동기 비 32.1% 상승
애플 매출은 제품 및 서비스 측면에서는 먼저 아이폰이 비수기임에도 불구하고 299억 달러로 전년 비 성장율 20%로 전체 성장을 이끌었으나,
맥킨토시나 아이패드는 매출액 기준으로 5% 감소했고, 특히 매킨토시는 물량 기준으로 13%나 하락해 침체에서 벗어나지 못함
반면 서비스 비지니스가 95억 달러 매출로 전년 비 31.4% 성장해, 애플 전체 매출 중 18%를 차지해 확실한 차세대 비지니스로 부각 됨
또한 애플와치나 에어팟과 같은 웨어러블이 포진된 기타 제품군은 37억 달러 매출로 성장해 아이패드 47억 달러 추월를 바라볼 정도로 성장하면서, 맥킨토시나 아이패드를 대신할 수 있는 차세대 제품군이 될 가능성을 보여 줌(물론 여러 제품이 섞여 있으니 옥석가리기가 되겠지만)
지역별로는 북미와 중국이 이번 2분기 성장을 이끔. 북미 지역에서 245억 달러 매출을 올려 전년 비 20% 성장했고, 중국도 95.5억 달러 매출로 전년 동기 비 19.3% 성장해 북미 지역과 함께 성장을 이끌었음
2018년 3분기는 600억 ~ 620억달러 매출을 예상해 월가 기대치 596억 달러를 뛰어넘는 향후 전망을 제시
이러한 애플의 긍정적인 실적 발표로 폐장후 애플 주가는 4%이상 오르고 있어 조만간 시가총액 1조달러 달성이 가시화될 것으로 보임
애플 전체 매출 – 비수기임에도 근래 최고 성장률 기록
2018년 2분기 애플은 533억 달러 매출로 전년 동기 비 17.3% 성장했습니다. 전통적인 비수기이지만 2016년 4분기부터 꾸준히 상승해온 성장율을 최고치로 끌어 올려서 애플의 저력을 보여주었다는 평가입니다.
이번 2분기 애플의 성장은 지역별로 북미, 유럽 그리고 중국이 20%이상 성장하고, 제품측면에선 아이폰 판매 20% 증가와 애플 뮤직과 같은 애플 서비스 매출 31% 성장 그리고 에어팟 등의 기타 제품 판매가 크게 증가하면서 애플의 매출 성장을 주도했습니다.
애플은 3분기엔 600억 달러에서 620억 달러 매출을 가이드함으로써 월가에서 예상한 596억 달러를 능가하는 매출 목표를 제시했습니다.
▽ 분기별 애플 매출 및 전년 비 성장율 추이(2011년 1분기~2018년 2분기).
애플 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
애플 이익 추이
애플의 이익뉼이 높기로 정평이 나 있죠. 이번 분기도 그간 명성을 유지하는 좋은 이익 성과를 냈습니다.
이번 2분기에도 애플은 영업이익 126억 달러로 전년 동기 비 17% 성장했으며, 순이익은 115억 달러로 전년 동기 비 32% 증가했습니다.
다만 순이익율은 21.6%를 기록해 전년 동기 19.2%에 비해 확실히 개선되었지만 아무래도 비수기를 감안하면 성수기에 비해서는 조금 떨어지는 수준입니다.
애플의 전통적인 비수기라는 계절적인 요인을 고려한다면 순이익 자체도 크게 증가하고, 순이익율도 높아졌기 때문에 아주 긍정적인 모습을 보였습니다.
▽ 분기별 애플 순이익 및 순이익율 추이(2011년 1분기~2018년 2분기).
애플 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
매출과 마찬가지로 순이익 증가도 2016년 2분기를 저점으로 점점 상승하는 모습을 보여주었고 성장율 자로는 2016년이래 최고 수준인 32.1%를 기록했습니다. 추세적으로 계속 좋아지는 모습을 보여주고 있죠.
▽ 분기별 애플 순이익 및 전년 비 증가율 추이(2011년 1분기~2018년 2분기).
애플 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
아이폰 – 매출과 이익 모두에서 탁월함을 보이다
아이폰은 애플의 가장 핵심적인 비지니스인데요. 한때 아미존이 너무 잘나가 아이폰 비중이 높은 것이 애플 미래에 큰 장애가 될 것이라는 지적이 많았습니다. 스마트폰이 점점 성숙되면서 향후 사업을 안정적으로 끌고가기에는 점점 위험도가 올라가고 있다는 지적이었죠.
2018년 2분기 아이폰은 4천 1백 3십만대를 판매해 전년 동기 비 7% 성장에 그쳤습니다만 매출은 299억 달러로 전년 동기비 20.3% 증가했는데요. 이는 2017년 말 출시한 아이폰 X 및 아이폰 8등 상대적으로 단가가 높은 제품 판매 덕분에 아이폰 대당 판가가 606달러에서 724달러로 20%가까이(19.6%) 올랐기 때문입니다.
애플 CEO 팀 쿡은 “IDC 데이타를 보면 애플 아이폰은 글로벌 스마트폰 성장을 앞지르고 있으며, 미국 , 중국, 캐나다, 독일, 호주, 러시아, 맥시코, 중동 및 아프리카에서 점유율이 상승했다”고 밝혔습니다.
가격이 20%이상 올랐음에도 불구하고 전년 동기 비 판매가 감소하지 않고 증가했다는 것은 애플 아이폰 브랜드의 힘과 아이폰만의 혁신(여기에는 많은 비판이 있겠지만)이 깃든 제품력에 기인한다는 생각입니다.
이러한 아이폰이 성장에도 아이폰의 비중은 56%로 전년과 비슷한 수준을 보였습니다. 확실히 아이폰 판매는 성수기에 강한 면모를 보연 아이폰으 비중을 75% 수준까지 끌어올렸다가 비수기엔 55% 수준으로 하락하는 패턴을 보여주고 있습니다.
한편 애플은 오는 9월 아이폰 X보다 큰 스크린을 가진 모델을 비롯한 3개의 신모델을 출시할 예정입니다.
▽ 분기별 아이폰 매출 및 매출 비중(2011년 1분기~2018년 2분기).
애플 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
▽ 분기별 아이폰 판매량 및 평균판가 추이(2011년 1분기~2018년 2분기).
애플 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
서비스 비지니스 – 아이폰을 잇는 차세대 비지니스가 되다
애플 비지니스 영역중 서비스 비지니스는 이미 오래전에 아이폰 다음으로 가장 중요한 애플 비지니스 영역이 되었죠.
2분기 서비스 비지니스는 매출 95억 달러로 애플 매출의 18%를 차지했습니다. 전년 동기 16%에 비해서 2% point 상승했습니다. 매출 자체로는 전년 동기 비 무련 31.4% 성장해 애플 비지니스를 이끄는 중요한 비지니스 섹터가 되었습니다.
애플은 실적 발표에서 서비스 비지니스 성장에 만족하며 202년까지 매출을 2배로 늘리는 목표를 추진하고 있다고 밝혔습니다.
▽ 분기별 애플 서비스 비지니스 매출 및 전년 비 성장율(2011년 1분기~2018년 2분기),
애플 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
애플 서비스 비지니스의 구체적적인 매출 구성은 알려지지 않았지만 2017년 크레딕트 스위스(Credit SUISSE)는 애플 서비스 부문 매출을 App Store 34%, iCloud나 애플 페이와 같은 서비스가 32%, 애플 케어 13%, 애플 뮤직 6%, 비디오 4%, 라이센싱 6%로 추정했었습니다.
크레딕트 스위스(Credit SUISSE)는 향후 애플 뮤직이 매년 30%씩 성장하면서 향후 2022년에는 23%로 비중이 증가할 것이라고 전망했고 대신 아이튠즈는 매년 감소해 2022년에 8%정도로 쪼그라들 것이라고 전망했었죠.
이러한 전망처럼 애플 뮤직은 미국에서 유료 가입자 수로 스포티파이를 추월할 것이라는 보도가 나오기도 했습니다. 애플 뮤직이 상승세를 타고 있는 것은 분명해 보입니다. 이번 실적 발표에서 애플은 애플 뮤직이 전년 동기 비 50% 성장했으며 또한 애플 뉴스의 클릭이 전년 동기 비 배이상 늘었다고 밝혔습니다.
서비스 중 애플페이는 이번 분기동안 10억건이 거래되었는데 이는 전년에 비래 3배 높은 수치이며 Square나 PayPal보다 높은 수준이라고 합니다.
참고로 애플 서비스 비지니스 규모를 다른 회사들의 유사한 서비스와 비교해 보죠.
글로벌 비디오 스트리밍 서비스를 주도하고 있는 넷플릭스의 지난 2분기 매출은 39억 달러였죠. 또한 잘라나가는 아마존의 서브스크립션 서비스 매출은 34억 달러에 불과합니다. 그런 이미에서 애플 서비스 비지니스 95억 달러는 대단한 성적이라고 할 수 있습니다. 아마존의 이익을 책임지고 있다는 AWS 매출도 61억 달러에 그치고 있습니다.
기타 제품군 – 꾸준한 성장으로 규모를 이루다.
기타 부분엔 애플 와치나 애플 홈팟, 에어팟 등 애플이 새롭게 출시한 제품들이 모여 있는데요. 이번 분기에 37억 달러 매출을 올려서 전년 동기 비 37% 성장했습니다.
애플은 애플웨어 애플 와치와의 인터뷰에서 웨어러블 제품이 전년 비 60% 성장했다고 밝혔습니다.
이번 실적 발표에서 애플은 애플 와치는 전년 동기 비 40% 중반의 높은 성장을 기록했으며, (수치를 밝히지는 않았지만)에어팟의 판매도 매우 늘었다고 언급했습니다.
시장조사기기관 IDC가 최슨 발표한 자료에 따르면 애플 와치는 웨어러블 시장에서 점유율 16.1%로 선두를 지키고 있으며, 웨어러블 시장은 전년 비 13.5% 성장했다고 발표했습니다.
에어팟이나 애플 와치와 같은 웨어러블 제품에 대해서 애플은 집중 투자를 하고 있는데 이러한 새로운 제품들이 아이폰만큼은 아니지만 꾸준히 반응을 얻어면서 애플의 새로운 비지니스 가능성을 만들고 있습니다.
아래 애플 기타 제품 매출 및 전년 동기비 성장율 그래프는 2027년 2분기 매출이 잘못 들어가 비정상적인 성장율이 나왔습니다. 바로 수정할 예정입니다.
▽ 분기별 애플 기타 제품군 매출 및 전년 비 성장율(2013년 1분기~2018년 2분기),
애플 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
지역별 – 북미, 중국이 성장을 이끌다.
지역별로는 북미 지역에서 245억 달러 매출을 올려 전년 비 20% 성장하면서 애플 상승세를 견인했으며, 중국도 95.5억 달러 매출로 전년 동기 비 19.3% 성장해 북미 지역과 함께 성장을 이끌었습니다.
특히 중국 지역은 2016년부터 마이너스 성장을 지속했지만 아이폰 X 등 신제품을 출시한 2017년 3분기부터는 성장세로 전환해 20%에 가까운 성장을 지속하고 있습니다. 중국과의 무역 전쟁이 애플 실적에 부정적인 영향을 미칠 가능성이 있지만 아직까지는 가능성에서만 그치고 있습니다.
이러한 영향때문일까요> 애플 CEO 팀쿡은 관세는 소비자에게 거두어들이는 세금이라고 강력하게 관세 정책을 비판하기도 했습니다.
그 다음으로는 중국 및 일본을 제외한 기타 아시아가 16% 성장했고, 유럽이 13.7% 성장하는 등 전지역 골고루 성장하는 모습을 보였습니다. 다만 최근 높은 성장을 기록했던 일본 지역은 6.7^에 그쳐 가장 저조한 지역이 되었습니다. .
▽ 애플 지역별 분기별 전년 비 성장율(2013년 1분기~2018년 2분기).
애플 발표 자료를 기반으로 그래프 by Happist
마치며
애플이 시장의 기대를 넘은 실적과 이익 그리고 향후 전망을 제시하면서 최근들어 팽배해졌던 테크 기업에 대한 불신이 어느 정도 해소될 수 있을 것이라는 기대를 낳고 있습니다.
애플의 시장의 기대를 넘는 실적과 아마존의 견실한 성장은 제대로 된 비지니스 모델과 경영의 시너지로 미래 전망을 보여줌으로서 그동안 너무 가파르게 오른 것 아니냐고 불안해하는 투자자들을 안심시키며 어느 정도 랠리를 이어갈 동력을 만들어 준 것으로 보입니다.
더우기 긍정적인 애플 실적 발표에 따라 폐장 후 애플 주가는 4%이상 오르면 강세를 보이며 조만간 시가총액 1조달러를 달성할 가능성이 높아졌습니다. 애플의 긍정적인 실적 발표 후 많은 월가의 애널리스트들이 애플 목표를 높여잡고 있습니다.
그러나 페이스북 폭락에서 보듯이 그 동안 과하게 올랐던 주가는 뚜렸한 논리보다는 어떤 모멘텀에 무너질 정도로 투자자들의 심리가 불안하므로 얼마 더 랠리를 이어갈 수 있을지는 예측하기 어려워 보입니다. 투자자들은 어떤 핑게를 찾고 있는지도 모릅니다.
recode에서 이와 유사하게 아마존의 AWS와 디지탈광고를 주목해야 한다는 글이 있어 소개해 봅니다.
recode는 AWS와 디지탈 광고에 주목하면서 빠르면서도 수익성 있는 성장이 경쟁사들을 놀라게 하고 있으며, 이는 경쟁사들과 더 큰 경제적 해자(차별점)를 강화할 투자 여유를 갖기 때문에 경쟁사에게는 무서운 일이라고 밝고 있습니다.
recode에서 소개한 그래프는 기존 happist.com에서 정리했던 유사한 그래프로 대체했습니다.
2018년 2분기 실적에서 주목할 점은 아마존이 사상 최고의 이익을 냈다는 점과 이러한 이익은 아마존 웹 서비스(AWS)와 디지탈 광고라는 비 본질적인 비지니스에서 나왔다는 점이다.
이러한 이익을 기반으로 아마존은 경쟁사들고 차별화할 경제적 해자를 더 넓게 만드는데 투자할 여력을 갖게 된 것이고, 이는 경쟁사들에게는 악몽이 될 것이다.
더우기 아마존 이익을 담보하는 두 비지니스 성장세가 전혀 누구러지지 않기 때문에 더욱 더 위협적이다.
AWS는 전년 동기비 49% 성장했으며, 디지탈 광고가 포한된 아마존 기타 부문은 132% 성장함
이것이 모두 두려워야 할 아마존이다. 그것은 이커머스와 상관이 없기도 하다.
이커머스 거인의 클라우드 컴퓨팅과 광고 비지니스에서 빠르고 수익성있는 성장은 경쟁자들을 놀라게 하고 있습니다.
아마존의 2018년 2분기 529억 달러의 매출은 월스트리트 분석가들이 예상한 것보다 약간 낮은 수준입니다. 그러나 그것은 중요하지 않습니다.
그것은 이 거대 이커머스 업체가 고작 몇년전에 시작한 두개의 사업의 성과에 힘입어 아마존 역사상 가장 많은 수익인 분기 당 25억 달러의 이익을 얻었기 때문입니다.
그 두개의 비지니스는 바로 아마존 웹 서비스라 불리우는 클라우드 컴퓨팅이고 또 하나는 최근 급 성장하는 광고 비지니스 입니다.
▽ 2015년 2분기부터 13분기 연속 흑자 실현,
아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이(2012년 1분기 ~ 2018년 2분기),
아마존 실적 기반 그래프 by Happist
이 것은 비 핵심 비즈니스에서 증가하는 이익으로 아마존은 가격을 낮추고 주요 소매 사업에서 경제적 해자를 넓히기 위해 보다 빠른 배송이 가능토록 투자할 수 있는 여유를 가진 아마존을 의미합니다.
이것은 경쟁사들에게는 악몽과 같은 무서운 현실이 될 것입니다.
여기 또 하나 중요한 포인트가 있습니다.
이러한 수익성있는 두개의 비지니스 즉, AWS와 디지탈 광고 비지니스의 성장세는 전혀 누그러질 기미가 없습니다.
AWS 매출 성장은 2분기에 전년 동기 비 49%를 기록했습니다. 이는 최근 6개 분기 중에 가장 높은 수준이기도 합니다.
▽ AWS 부문 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2018년 2분기),
아마존 실적 기반 그래프 by Happist
그리고 아마존의 기타 비지니스는 최근 2분기 동안 전년 동기 비 100%이상 성장했습니다. 1분기에는 139% 성장했고, 2분기에는 132% 성장했습니다.
▽ 디지탈 광고가 주를 이루는 기타 부문 분기별 매출 추이(2016년 1분기 ~ 2018년 2분기),
아마존 실적 기반 그래프 by Happist
▽ 아마존 각 비지니스 부문별 영업이익 추이 (2014년 1분기~2018년 2분기),
아마존 실적 기반 그래프 by Happist
아마존 경쟁자는 어떻게 해야 할까요?
아마존이 가끔 보여주는 아무것도 거리낌 없는 무적의 행보에 대해 규제의 칼날을 들이되기를 바래야 할까요?
아마존의 얼굴 인식 도구에 대한 분노나 아마존의 다양성 부족으로 아마존 내부에서 자중지란이 일어나길 기도해야 할까요?
이렇게 상당히 성과가 좋은 아마존 프라임 데이에 대해서 아마존 브랜딩 관점에서 비판 및 대안을 제안하는 의견도 있습니다.
미국에서 가장 큰 디지탈 마케팅 에이전시인 Wpromote의 CEO인 Michael Mothner는 아마존 프라임 행사에는 가장 싼 제품만을 찾아다니는 소비자들(a deal-hungry crowd)을 불러들이는 결과를 초래하기 때문에 아마존 프라임 멤버쉽에도 좋지 않을 영향을 미치고 마켓플레이스로서 아마존 브랜드에 부정적인 영향을 미친다고 주장합니다.
그렇기에 아마존 프라임 데이는 보다 브랜드들과 밀접하게 관계를 맺고 아마존 마켓플레이스에 충실할 수 있도록 업그레이드 되어야 한다고 제안합니다.
아마존은 2015년 아마존 20주년을 기념하며, 지금까지 가장 큰 쇼핑 주간인 블랙프라이데이를 능가하는 쇼핑 이벤트로 아마존 프라임 데이 (Prime Day)를 만들었습니다.
이 쇼핑 이벤트는 아마존 프라인 멤버들만 참여할 수 있었으며, 최근 수년동안 언론의 관심을 끌고 경쟁업체들이 비슷한 판매 이벤트를 만들도록하는 최고의 쇼핑 시즌으로 만들었습니다.
2018년, 올해 아마존 프라임 데이(Prime Day)에는 콘서트와 연장 시간과 같은 언론과 소비자의 고나심을 끌만한 요소들이 추가되었습니다.
아마존 프라임 데이의 궁극적 목적은 매출 증대와 프라임 멤버쉽 확대 그리고 제품 홍보에 있습니다.
그러나 아마존프라임 데이(Prime Day)는 마마존에 적합 브랜드 메세지를 보내고 있을까요?
이에 대한 제 주장은 다음과 같은 이유로 아니라는 생각입니다.
고객 기대치가 한계치를 넘어서고 있다.
아마존은 고객들에게 2일 무료 배송 약속을 통해서 고객들의 기대를 새로운 수준으로 끌어 올렸고 연간 매출을 견인하는 요인으로 만들었습니다.
이러한 기대는 전반적으로 소매점 업계 전반에 영향을 미쳤으며, 아마존이 해줄 수 있는 이상의 기대를 낳고 있습니다.
2018년 아마존 프라임 데이(Prime Day)가 시작되자마자 아마존 사이트에 기록적인 트래픽이 몰려 거이 2시간동안 접속이 어려운 상태에 이르렀습니다.
게다가, 이 거대 소매 기업의 물류 창고에서는 소비자들의 수요를 맞추기 위해서 고군분투하고 있습니다. 이는 아마존의 순이익 및 직원 만족도에 영향을 미칩니다.
2018년 아마존 프라임 데이의 시작과 함께 스페인, 독일 그리고 폴란드에서 3일간의 파업이 있었습니다. 노동자들은 근무 환경, 낮은 임금 그리고 근무 시간 내 조건에 반대하며 파업에 돌입했습니다.
Amazon employees are on STRIKE! Workers are calling for a #PrimeDay2018 boycott through July 16th.#AmazonStrike workers experience exhaustion, dehydration & workplace injuries.
프라임 데이(Prime Day)는 쇼핑객들이 블랙 프라이데이 (Black Friday) 시 지역의 모든 쇼핑 몰들로 몰려드는 것과 유사한 할인 혜택을 줍니다.
문제는 이러한 프로모션은 프라임 데이의 궁극적 목표인 아마존 프라임 멤버쉽에 이러한 소비자들을 끌어들인다는 것입니다.
이러한 전략은 아마존 프라임 멤버쉽 가입자를 급속히 늘리는데는 유효하지만, 제가 보기에는 이탈율이 꽤 높습니다.
처름 30일간 무료로 사용해볼 수 있는 연간 $119짜리 아마존 프라임 멤버쉽과 언제든지 취소 가능한 조건은 프라임 데이에 핫한 거래만 쫒아 다니는 사람들은 이를 이용하고 바로 떠나 버립니다.
모든 것을 파는 걸까요? 아니면 아마존 제품을 중점으로 파는 것일까?
아마존 임무중의 하나는 브랜드 및 소매 업체와 협력하여 아마존에서 제품을 판매하는 것입니다.
여기에는 보다 럭셔리 소비자에게 맞는 제품과 상품이 포함되지만, 핫한 거래만을 쫒아 다니는 소비자들에는 맞지 않습니다.
보다 싼 제품만을 찾는 소비자(a deal-hungry crowd)들에게 공급되는 싼 제품들은 브랜드 약속을 약화실 수 밖에 없습니다.
또한 아마존의 제품들은 항상 가장 많이 많이 할인되어 인기가 있습니다.
올해 알렉사 보이스 리모콘과 에코 닷이 FireTV Stick이 최고로 많이 팔린 제품이 되었습니다.
아마존은 마켓플레이스 자체이며 근본적으로 자신의 제품 뿐만이 아니라 아마존 브랜드와 회사의 가치를 강화해야 합니다.
아마존 프라임 데이는 무엇에 집중해야합니까?
모든 것에 다 적합한 마케팅이라는 함정에 빠지니 않기 위해서는 아마존은 프라임 데이 전략을 보다 비판적으로 검토할 필요가 있습니다.
블랙프라이데이와 같이 우리가 종종 볼 수 있는 일일 쇼핑 이벤트에는 평범한 제품에 엄청난 할인으로 시간과 물량을 정해놓고 소비자들을 서두르도록 유도합니다.
이러한 방식은 확실히 판매를 촉진하지만 전반적으로 소비자들의 관여나 브랜드 충성도를 올려주지는 않습니다.
타이밍 검토 필요
예를 들어, 블랙프라이데이가 추수감사절 이후에 쇼핑 시즌을 시작하려고 금요일에 시작되었지만 지금은 이것이 목요일 자정부터로 연장되었고, 일부 유통은 수요일 부터 선제적으로 시작하고 있습니다.
이러한 것들은 프라임 데이 타이밍에 대해서 다시 고민할 필요성을 알려 줍니다.
올해 프라임 데이(Prime Day)는 블랙프라이데이와 동일한 전술을 사용하여 36시간 동안 쇼핑을 할 수 있게 만들었고, 전체 고객들에게 프라임 데이 마케팅을 효과적으로 알렸습니다.
저는 이러한 것들이 진정성을 잃어버리는 싸구려 전략으로 느껴집니다.
경험을 개인화하라
광범위하고 전면적인 판매 대신에, 아마존이 개별 쇼핑 습관을 기반으로 판촉 프로모션이나 딜을 제안한면 어떨까요?
“Prime is Personal”과 같은 프로모션은보다 개인화 된 온라인 쇼핑 경험으로 이동하는 소매 트렌드를 수용하고 아마존 쇼핑 데이터를 활용하여 고객 경험을 개선 할 수 있습니다.
여기에는 물론 여전히 인기 있는 아마존 제품들이 포함되겠지만, 또한 고객들이 사랑하고 아마존 플랫폼에서 계속해서 찾고 있는 다른 브랜드들의 판매를 촉진할 것입니다.
할인이나 딜을 넘어서라.
제 회사에서 팀과 저는 마케팅의 관점에서 모든 것을 테스트하여 전반적인 성과에 대한 데이터를 제공합니다.
그러나 성공 지표에 더해 점점 중요성이 커지는 것은 우리가 이러한 지표에 부여하는 맥락과 가중치입니다.
아마존도 똑같은 일을해야 합니다.
저희 고객과 이메일을 통한 창의적이고 소셜 광고를 테스트했었습니다.
이 테스트에서 그 누구도 가장 높은 가격 딜이나 할인을 제안한 광고를 보고 놀라지 않았습니다. (당연한 것으로 받아드리고 브랜드나 기업에 고마워하거나 특별하게 대우받는다고 느끼지 않음 – 역자 주)
만약 우리가 이것을 액면 그대로 받아들인다면 고객에게 할인을 적용시만 판매를 촉진할 수 있고, 딜이 있을 때만 행동하도록 (소비자들을) 길들일 수 있습니다.
궁극적으로 이것은 브랜드 인식 가치를 감소시키고, 시간이 지남에 따라 브랜드 성장과 고객 충성도에 (악)영향을 미칩니다.
최종적으로 아마존 프라임 데이는 판매량만 보아도 실패한 이벤트라고 할 수 없습니다.
그러나 장기적으로는 브랜드와 더 밀접하게 연관성을 갖고 미래에 지속적인 성공을 거둘 수 있도록 업그레이드 되어야 합니다.
2018년 2분기실적 발표가 이어지면서 실적 및 향후 실적 전망에 따라 주가식장이 요동치고 있습니다. 이러한 분위기 속에서 지난 7월 26일 페이스북 주가는 사상 최대의 시가총액이 날라가는 폭락을 보여주면서 경각심을 불러 일으키고 있습니다.
여기에서는 페이스북 실적 그리고 주가 폭락 이유를 살펴보고 역대 주가폭락 사례들도 짚어보면서 의미를 살펴보겠습니다.
1. Executive Summary
페이스북이 보기엔 양호한 실적을 공개했지만 각종 지표의 성장률 트렌드를 보면 많은 위기 요인이 상존
페이스북 사용자 증가세가 둔화되고, 이러한 증가조차 1인당 매출이 높은 북미 및 유럽은 정체 내지 감소하는데, 단위 매출이 낮은 지역은 사용자 증가로 질적 효율성이 떨어짐
또한 개인정보 및 가짜 뉴스 대응이 많은 투자가 필요해 향후 수익에 악영향
이러한 요인들로 페이스북 미래 전망이 불투명해지면서 주가가 폭락했고, 이는 역사상 가장 큰 시가총액 폭락으로 기록
올해 페이스북, 아마존, 구글은 모드 Top 10에 들정도이 주가 폭락을 경험했는데 주가 과열에 대한 강력한 경고로 보여짐
2000년 9월 닷컵 버블이 꺼지면서 인텔 주가가 20%이상 폭락 함. 이러한 2000년 인텔의 주가 폭락과 이번 페이스북 주가 폭락은 시장에 만연한 거품이 터진면서 발생했다는 공통점이 있다고 해석 가능
2. 무난한 실적에도 페이스북 주가가 폭락하다.
페이스북이 무난한 2018년 2분기실적을 발표했지만 예상을 깨고 주가가 폭락했습니다.
2018년 7월 25일 페이스북 주가는 217.5달러로 피크에 달했지만 실적 발표 후 주가가 폭락해 176.26달러까지 하락(19% 하락)했고, 27일에는 추가로 174.89달러 하락(0.78% 하락)했습니다.
3. 페이스북 주가 하락의 이유
페이스북 주가가 폭락에 가까운 수준으로 하락한 이유는 무엇일까요?
2018년 2분기 페이스북 실적은 전반적으로 무난한, 아니 일반 기업과 비교하면 상당히 좋은 성과를 거두었다고 볼 수 있습니다.
2분기 매출은 132억 달러로 전년 동기 비 42% 성장
순이익은 51.2억 달러로 전년 동기 비 31% 증가
월간 사용자수(MAUs)는 22.3억명으로 전년 동기 비 11% 증가
그러나 이를 전년 동기 비 상승율 트렌드를 살펴보면 2분기의 무난한 실적과 달리 경향적으로 하락하는 모습을 보이고 있습니다. 더우기 미래 매출의 근간이 될 사용자 수 증가율이 가장 낮은 수준으로 떨어졌습니다.
매출 증가도 근래 가장 높았건 16년 2분기 59% 성장에서 점점 내려와 42%까지 하락
순이익 증가율은 최근 60~ 70%의 증가율에서 31% 증가로 크게 낮아짐
향후 매출의 기반이 되는 월간사용자수 증가도 11%로 그래 가장 낮은 수준
가장 높은 1인당 매출을 기록한 이익을 안겨주는 북미(1인당 매출 25.43$)) 사용자 수가 정체되었으며, 두번째로 높은 인당 매출을 기록하고 있는 유럽(8.62$) 사용자 수가 감소
반면 사용자가 늘어나는 아시아(1인당 매출 2.6$)와 기타 지역(1인당 매출 0.9$)은 1인당 매출이 매우 낮은데 사용자는 늘어나는 역설이 발생
▽ 페이스북 분기별 매출 및 전년 비 증가율 추이, 페이스북 발표 자료 를기반으로 그래프 by Happist
▽ 페이스북 분기별 월간 사용자수 추이 및 전년 비 증가율 추이, 페이스북 발표 자료 를기반으로 그래프 by Happist
그리고 페이스북의 개인정보의 유출 그리고 가짜 뉴스는 페이스북에 대한 신뢰를 떨어렸고, 갈수록 보안과 프라이버시와 가짜 뉴스에 대응하는 비용이 증가할 것으로 전망되었습니다. 페이스북도 실적을 발표하면서 이러한 경영적 이슈등이 향후 페이스북 이익에 영향을 줄 것이며 다른 대안드링 제대로 작동할지에 대해서는 불확실하다고 밝혔습니다.
페이스북의 COO 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg)는 이번 페이스북 실적 발표에서 월가의 애널리스트들과의 컨퍼런스콜에서 개인 정보 보호가 강화되는 페이스북의 뉴스피드 대신 인스타그램의 스토리에서의 소비자 경험을 강조하겠지만 여기에서 뉴스 피드와 동일한 속도로 수익을 창출 할 가능성에 대해서는 솔직히 모릅다고 답변했습니다.
즉 페이스북 주가 하락은 아래와 같은 요인들로 인해서 향후 수익 전망이 불투명하기 때문으로 보입니다.
페이스북 사용자 증가세가 둔화
사용자 증가조차 1인당 매출이 높은 북미 및 유럽은 정체 내지 감소하는데, 단위 매출이 낮은 지역은 사용자 증가로 질적 효율성이 떨어짐
개인정보 및 가짜 뉴스 대응이 많은 투자가 필요해 향후 수익에 악영향
4. 역사상 주가 폭락 순위를 보자
이렇게 페이스북 주가가 19% 하락하면서 7월 26일 페이스북 시가총액은 1,194억 달러가 증발해 버렸습니다. 그러면서 미국 증권 역사상 가장 큰 낙폭(시가총액에서)으로 기록되었죠. 주가가 19% 정도 하락했음에도 불구하고 페이스북 주가가 워낙 높고 시가총액이 커 시가총액 낙폭이 컷던 것입니다.
공중으로 사라진 1,194억 달러는 맥도날드, 나이키 등의 시가총액 비슷한 정도이니 그 규모를 미루어 짐작할 수 있습니다. 즉 하루 사이에 맥도날드나 나이키와 같은 오래된 역사와 브랜드 가치를 키워왔던 거대 글로벌 회사가 그냥 하루사이에 사라졌다는 것이죠.
5. 페이스북 주가 폭락과 닷컵 붕괴 시 인텔 주가 폭락을 닮았다.
두번째로 커다란 주가 폭락은 2000년 9월 22일 인텔에게서 일어 났죠. 인텔이 2010년 3분기 실적을 발표하자 시장에 기대에 미치지 못했다는 평가가 일면서 주가가 폭락했습니다.
인텔의 매출은 유럽에서의 미진한 수요로 인해 시장이 기대한 매출 성장 기대 이하
다음 분기 실적 예측도 3~5% 성장으로 발표해 시장에서 기대한 6~8%에 크게 미치지 못함
또한 인텔의 영업이익율은 62%로 시장의 기대치 63%에 미치지 못함
비록 시장의 기대에는 미치지 못했지만 어느 정도 안정적으로 성장을 하고 있는 인텔이었지만, 향후 전망이 어둡다는 평가를 비켜나지는 못했습니다. 이는 당시 사회를 휩쓸고 있었던 닷컴 버블이 꺼지면서 닷컴 버블에 기대어 성장해왔던 인텔 실적이 향후는 예전처럼 성장할 수 없다는 인식이 팽배해지면서 인텔의 주가가 20%이상 폭락하면서 907억 달러가 허공으로 사라졌죠.
그러고보면 페이스북이나 인텔의 주가 폭락은 비슷한 배경을 갖는 것 같습니다.
앞서 이야기했듯 인텔은 닷컴 버블이 꺼지면서 발생했고, 페이스북은 아직 버블이 꺼지는 것은 아니지만 소셜 미디어로 대표된 커다란 하나의 흐름을 이용한 비지니스 모델에 끼인 버블이 터진것이 아닐까요?
더우기 주가 폭락 순위를 보면 2018년에 발생한 케이스가 많이 눈에 띄입니다.
2월 2일 구글 모회사인 알파벳 시가총액 411억 달러 하락
4월 2일 아마존 시가총액 365억 달러가 사라졌고
2월 5일에는 Wells Fargo 시가총액 289억달러가 사라짐
과대 해석일지 모르지만 지금 전세계적으로 진행되는 IT 혁명에 낀 거품이에 대한 경고를 하는 것 아닐까 싶습니다.
페이스북 주가 폭락 이전에 넷플릭스 주가도 크게 하락하면서 놀라움을 주었고 , 페이스북에 이어서 트위터의 주가도 크게 하락(42.94$ → 4.12$로 -22.22%)했습니다.
그동안 숨가쁘게 달려온 주가 상승세가 이제는 가능서이 아니라 확실한 현실에 기반해 미래 전망을 담보하고 있는지를 기준으로 재편디고 있지 않을까요?
2018년2분기 실적에서는 이커머스나 AWS와 같이 아마존을 이끌어 왔던 전통적인 비지니스의 지치지 않는 성장세를 보여줄 뿐 아니라,
서브스크립션 서비스나 디지탈 광고와 같은 차세대 비지니스들이 점차 부각되고 있음을 보여주고 있습니다.
다만 아마존의 글로벌 비지니스는 성장세가 약화되면서 비중이 낮아지고 있으며, 적자도 커지면서 적신호를 주고 있습니다.
또한 홀 푸드 인수로 대표되는 오프라인 비지니스의 성과는 아직 미흡합니다.(매출이 전분기와 동일)
성장율 증가세가 꺽였으나 여전히 경쟁사 압도적인 매출 성장 중(2분기 529억달러 매츨, 전년 동기 비 39.2% 증가)
탁월한 성과를 낸 북미 vs 상대적으로 부진한 글로벌 ( 북미지역은 매출 322억 달러로 전년 비 43.8% 성장, 글로벌지역은 매출 146억 달러로 전년 동기 비 27.2% 성장)
글로벌 지역 매출의 상대적 낮은 성장으로 비중이 지속 하락(2014년 1분기 40% → 2018년 2분기 27%)
아마존 사상 최고의 순이익(순이익율 4.8%)
영업이익 30억 달러, 전년 동기 비 375% 성장
순이익 25억 달러, 전년 동기 비 1,186% 성장, 순이익율 4,.8%
여전히 빠르게 성장하는 AWS
2분기 매출 61억 달러로 전년 비 49% 성장
영업이익 16.4억 달러로 영업이익율 약 27%로 상상 최고 수준(젼년 동기 22.3%)
빠르게 성장하는 아마존 서브스크립션 서비스
2분기 아마존 서브스트립션 서비스 매출은 34억 달러로 전년 동기 비 57.4% 성장
지난 5월 아마존 프라임 멤버쉽 가격 인상의 여파는 특별히 관찰되지 않음
디지탈 광고 매출의 폭발적 증가(22억 달러 매출로 전년 비 132% ↑)
광고를 주로하는 아마존 기타 매출은 22억 달러로 전년 동기 비 132% 성장
기타 부문 매출은 아마존의 디지탈 광고에 대한 적극 대응 으로 2017년 4분기부터 폭발적으로 증가
2. 2018년 2분기 아마존 실적을 읽는 6가지 키워드
마찬가지로 이번 2018년 아마존 실적을 간략 정리해보면 여기서 주요하게 살펴볼 키워드를 6가지로 정리해 보겠습니다.
2.1. 성장율 증가세가 꺽였으나 여전히 압도적인 매출 성장 중
2018년 2분기 아마존은 529억 달러 매출을 올려 전년 동기 비 39.2% 성장했습니다.
매출은 우러가가 전먕한 것에 비해 약간 미치지 못하지만 근래 4년간 두번째로 높은 전년 비 매출성장율로 나쁘지는 않습니다.
다만 2017년 1분기부터 매출 성장율리 지속 상승해왔는데, 이번 2018년 2분기에 성장율 상승세가 꺽인 것이 아쉽다면 아쉬울 수 있습니다.
여전히 40% 가까운 성장율은 놀랍다는 표현만으로는 부족합니다.
▽ 아마존 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2012년 1분기 ~ 2018년 2분기),
아마존 발표 자료 기반 그래프 by Happist
2.2. 탁월한 성과를 낸 북미 vs 상대적으로 부진한 글로벌
아마존 매출은 전년 동기 비 40%에 가까운 정장을 거듭하고 있지만, 지역별로 명암이 갈리고 있습니다.
북미 지역 매출은 322억 달러를 기록해 전년 비 43.8% 성장해 아마존 매출 성장을 견인했습니다.
▽ 아마존 북미지역 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2018년 2분기),
아마존 발표 자료 기반 그래프 by Happist
반면 북미를 제외한 글로벌에서 는 다소 아쉬운 성과를 보였습니다.
글로벌 매출은 146억 달러를 기록해 전년 동기 비 27.2% 성장에 그쳤으며, 계절적인 요인을 감안해야겠지만 지난 2018년 1분기보다 낮은 매출을 기록했습니다.
따라 글로벌 부문이 아마존에서 차지하는 비중은 27.6%까지 하락했습니다. 글로벌 부분의 비중은 2014년 1분기 40%에 가까웠으나 점점 하락하는 모습을 보여주고 있습니다.
▽ 아마존 글로벌 부문 분기별 매출 및 전년 비 성장율((2014년 1분기 ~ 2018년 2분기),
아마존 발표 자료 기반 그래프 by Happist
아마존이 글로벌에서 탁월한 성과를 내지 못하는 것은 그만큼 이커머스 부분에서 경쟁이 치열하고, 글로벌에서 아마존만의 경쟁력을 확고하게 확보하지 못하고 있다는 생각입니다.
그러난 2017년 아마존 재팬이 기존 강자였던 라쿠텐을 누르고 점유율 1위에 오르고 인도에서도 경쟁력이 치열하지만 점차 성과를 내는 등 너무 비판적으로만은 볼 수 없을 것 같습니다.
다만 ㄷ른 사업들이 너무 잘 나가기때문에 상대적으로 저평가 받을 수 있고, 성장율이 둔화된다는 것은 부정적인 면은 분명합니다.
▽ 2017년 일본 이커머스 부분 브랜드별 점유율
2.3. 아마존 사상 최고의 순이익을 내다.
영업이익 30억 달러, 전년 동기 비 375% 성장
순이익 25억 달러, 전년 동기 비 1,186% 성장, 순이익율 4,.8%
이번 2018년 2분기 아마존 실적에서 좋은 평가를 받은 것이 아마존 이익이 상당히 증가했다는 점입니다.
2분기 아마존 영업이익은 30억 달러를 기록했는데요. 이는 전년 동기 6.2억 달러에 비해 무려 375% 성장한 수준입니다.
아마존이 발표하는 북미지역, 글로벌 지역 그리고 AWS의 세개 사업 부분의 영업이익을 보면 확실히 북미 지역 및 AWS부문의 영업이익은 확연한 증가를 볼 수 있습니다.
그중 최근들어 북미 지역의 이익이 상당히 늘었습니다. 이전까지 AWS가 아마존 영업이익의 대부분을 기여했지만 이번 2018년 2분기에는 북미지역(18.4억 달러)이 AWS의 영업이익 규모(16.4억 달러)를 능가하고 있습니다.
물론 매출차이가 어마어마하기 때문에 영업이익율로 비교할 수준은 못됩니다.
반면 글로벌 부문의 영업이익은 시간이 갈수록 적자가 커지고 있는 형국입니다. 매출 증가는 상대적으로 둔화되지, 적자는 심화되지 아마존 글로벌 부분은 개선해야할 요소가 너무 많습니다.
▽ 아마존 각 무문별 영업이익 추이(2014년 1분기 ~ 2018년 2분기),
아마존 발표 자료 기반 그래프 by Happist
순이익도 25억 달러를 기록해 전년 동기 2억 달러에 비해 1,186% 성장한 수준으로 순이익은 가장 높은 4.8%를 기록했습니다.
애플과 같은 엄청난 이익을 뽑아내는 업체에 비해서 높은 수준은 아니지만 벌어드린 돈을 모두 투자해 미래 성장 동력을 만드는 아마존으로서 순이익율 5%에 근접했다는 것은 굉장한 일로 받아드려지고 있습니다.
2012년 1분기부터 아마존의 순이익을 살펴보면 점점 더 순이익율이 우상향하면서 좋아지는 모습을 보여줍니다.
▽ 아마존 분기별 순이익 및 순이익율 추이(2012년 1분기 ~ 2018년 2분기),
아마존 발표 자료 기반 그래프 by Happist
일전에 넷플릭스의 2018년 2분기 실적을 분석하면서 넷플릭스가 처음으로 순이익율 10%을 찍었다고 긍정적으로 평가했는데 아마존은 넷플릭스에 비해서는 아직 갈길이 멉니다.
둘째는 드물긴하지만 일부(에를 들어 Feedly에서 보았을 시)에서 코드가 깨져서 보입니다.
아래는 Feedly에서 깨져 보이는 화면을 캡춰한 것인데요. 내용을 전혀 알 수 없을 정도로 부분적으로만 보입니다. 다행스러운 것은 대부분의 브라우저에서는 잘 보입니다.
세번째는 매우 치명적인데요. 사람들이 포스팅에 적어놓은 코드를 참조하는 경우, 그 코드를 응용해 새로운 코드를 만들거나 바로 적용하는 경우인데요.
Color Script 사이트에서 만든 HTML은 -기호를 –로 바꾸어 버리더군요. 이러면 시스템에서 다른 기호로 인식합니다.
SSL에서 작업 시 그대로 복사해 실행하면 syntax error near unexpected token 등등의 에러 메세지를 내고 작동하지 않습니다.
일일히 -를 -로 바꾸면 작동합니다.
왜 이런 문제가 발생했을까요?
곰곰히 생각해보고 여러 테스트를 해본 결과, 선택 언어를 자동(bash)로 선택하면 이런 문제가 발생합니다. 따라서 언얼어를 CSS등으로 변경하면 이런 문제가 발생하지 않더군요.
올 2분기 인도 스마트폰 시장에서 삼상이 샤오미를 제치고 다시 1위로 올라섰다는 보도입니다. 주로 아시아에 근거를 둔 스마트폰을 비록한 IT 조사 전문회사인 카운트포인트리서치(CounterPoint Research)는 2018년 2분기 인도 스마트폰 시장에서 삼성이 29%의 점유율을 기록해 8%로 하락한 샤오미를 제치고 다시 1위로 올랐다고 발표했습니다.
전체 커머스에서 이커머스 비중이 점점 커가고(미국의 경우 이커머스 비중이 10%을 넘었음), 여기에 아마존의 지배력이 점점 더 강해지면서 기존 유통들은 생존조차 버거운 지경으로 몰리고 있습니다.
다른 많은 유통들이 아마존의 공습에 속수 무책으로 당하는 가운데 베스트바이는 아마존의 무자비한 공격을 버티고 오히려 성장하고 있습니다.
이러한 베스트바이에 대해서 블룸버그가 베스트바이 성공 사례에 대한 르포 기사를 냈습니다. 그래프보다는 현장의 보다 생생한 이야기를 중심으로 베스트바이의 성공 사례를 흥미롭게 읽어 볼 수 있는 기사라 상당히 긴 기사임에도 불구하고 시간을 내서 옮겨 봤습니다.
여기에서는 베스트바이가 독자적으로 조직한 ‘가정 방문 상담사(In-Home Advisers)를 가장 중요한 무기로 소개하고 있습니다.
Executive Summary
아마존 시대, 아마존 정글의 포식자처럼 아마존은 유통에서 시작해 전방위로 영역을 넓히면서 산업 전체를 흔들고 있습니다.
이러한 아마존에 대항해 성과를 내고 있는 베스트바이의 생존요인에 대해 주로 경쟁 관점에서 정리해 봅니다.
아마존이 못하는 것을 한다.
경쟁의 기본은 약점을 보완하고 자신의 강점을 더욱 강력하게 벼리는 것에서 시작하죠.
그런 의미에서 베스트바이가 아마존이 못하는 것 또는 쉽게 따라할 수 없는 것에 집중하는 것은 당연합니다.
서비스 고도화
이러한 전략의 첫번째는 서비스를 넘어 개인 컨설팅으로 진화하는 서비스 고도화입니다.
베스트바이는 예전부터 GeekSquad라는 프리미엄 서비스로 명성이 높았습니다.
이러한 서비스에서 더 나아가 소비 생활에 대한 컨설팅으로 업그레이드 시킨 것이 바로 가정 방문 상담사(In-home Advisers) 조직입니다.
마치 맥킨지가 기업들에게 컨설팅을 통해 보다 부가가치를 높히는 기회를 준 것처럼 개인 소비 생활에 대한 컨설팅을 수행해 브랜드 충성도를 높히고 궁극적으로 경쟁력을 높이고 있습니다.
오프라인 매장을 픽업 거점으로 활용
두번째는 베스트바이 매장을 픽업 거점으로 적극활용하는 것입니다.
베스트바이는 전국 1,000개 이상의 매장을 가지고 있는데 미국인의 70%가 15마일 이내에서 접근 가능하다고 합니다. (베스트바이 매장은 보다 근접성을 고려해 출점한 결과)
이런 접근성을 이용해 배달 및 픽업 서비스를 적극 도입했습니다. 이는 월마트도 적극적으로 차용하는 전략이고 아마존도 홀푸드 인수로 유사한 전략을 강화하고 있기는 합니다.
오프라인 매장만의 경험 최적화
세번째는 베스트바이 매장에서 온라인에서 줄수 없는 브랜드 경험을 주는 것입니다.
이는 베스트바이 매장에 삼성, 애플, 소니와 같은 테크 기업들의 쇼룸으로 변화시켜 방문 고객들은 테크 기업들이 제공하는 최신의, 최고의 경험을 즐길 수 있으며, 기업들이 쇼룸을 꾸미고 설명 요원까지 파견해 주므로 매장 운영 효율이 높아지는 이중 삼중의 효과를 얻을 수 있습니다.
아마존의 강점을 무력화시킨다.
아마존의 가장 강력한 강점중의 하나는 가격 경쟁력이라고 할 수 있습니다. 여기에 대부분의 소매점들이 두손을 들었죠.
베스트바이는 아마존과 같은 판매 가격을 맞추겠다고 선언하고 이를 실천에 옮깁니다.
가격 인하로 생긴 손실을 운영 효율화를 통해서 해결하는 전략을 택하죠. 베스트바이 CEO 졸리(Joly)는 특유의 자전거이론을 내세우며 이는 아마존의 가장 큰 이점을 무력화하는 유일한 방법이라고 주장했습니다.
적과의 동침을 마다하지 않는다.
아마존과 베스트바이는 결코 같이 협업하기 어려운 직접적인 경쟁자입니다.
그러나 CEO 졸리(Joly)는 아마존과 경쟁도 하지만 협력할 여지도있다고 주장하며 아마존 CEO 제프 베조스와 만나 스마트 tV 부분에서 협력을 추진합니다.
양사는 아마존 파이어 TV를 출시하고 베스트바이 매장 및 웹사이트에서 독점 판매하는 협업을 진행합니다.
이러한 협력은 적과의 동침이지만 두 회사가 서로 더 많은 이익을 얻을 수 있다는 것을 보여주었습니다.
베스트바이의 완벽히 새로운 조직인 380여명의 “가정 방문 상담사(in-home advisors)” 들은 그들의 깨끗하고 하얀 도요타 프리우스를 다른 사람들을 방해할 수 있는 진입로가 아닌 고객 집 바로 앞에 주차시킵니다.
그리고 그들은 신속하게 고객 댁 주변을 살펴보고, 조경을 조사하고, 보안 시스템이 설치되어 있는지를 확인합니다.
고객 집 정문을 부드럽게 노크하고, 뒤로 물러나 오른쪽에 서서 미소를 띠고, 머리를 약간 아래로 내리고 팔짱을 끼지 않고 단정한 자세로 서 있습니다. 그들은 주름이 없는 폴로 셔츠를 입었으며, 이름표를 달고 있죠.
그들은 고객과 힘차게 악수하면서, 너무 맥없이 악수하거나 너무 꽉 잡지 않토록 주의합니다. (avoiding the dead fish or the lobster claw)
일단 고객 집으로 들어가면 신발을 벗습니다. 벽에 기대거나 베스타바이 테블릿을 가구위에 올려 놓지 않습니다. 고양이를 발견하게면, 개를 기르고 있다고 절대 이야기하지 않으며 또한 정치 이야기를 하지 않습니다.
상담원들은 대화하듯한 방식과 속도로 이야기함으로써 고객들을 편안하게 만듭니다. 고객들이 손을 사용해 이야기한다면 상담원들도 그렇게 합니다.
그들은 레이저를 이용해 테이프를 를 측정하고, 이를 가지고 고양이에게 장난을 치지 않습니다. 벽을 두드려서 골조기둥이 어디 있는지를 찾지않고 별도 골조 기둥을 찾는 장치를 이용합니다.
도구들을 절대 가슴위에 올려놓지 않으로 “삐”소리내지 않습니다. 그런것들을 전혀 재미있는 일이 아닙니다.
“만약 교감을 위해 그것을 사용한다면, 다시 시작하세요.” 이 프로그램을위해 신입사원을 교육하고 있는 베스트바이에서 오랬동안 영업사원으로 근무해 온 브라이언 버크넬은 이야기 합니다.
그는 미니에 폴리스 외곽에 있는 베스트바이 본사의 창문없는 회의실에서 야심에 찬 상담사들(27명의 남자와 9명의 여성으로 구성)과 함께 열정적인 파란 셔츠를 입고 지난 5월말부터 시작된 트레이니의 마지막 세션을 진행하고 있었습니다.
유명한 베스트바이의 GeekScuad는 고객의 설치 및 수리를 지원할 수 있도록 에이전트를 배치하고 있습니다. 베스트바이의 가정 방문 상담사들은 베스트바이 언어로 고객의 최고 기술 책임자(CTO)로 행동하면서 사람들이 자신의 집을 더 스마트하게 또는 더 기능적으로 작동하도록 돕고 있습니다.
이 그릅의 일부는 GeekScuad에서 근무한 경험을 가지고 있으며, 일부는 소매 직원으로 근무했으며, 일부는 베스트바이 퇴사자가 재입사한했으며 최소한 한명은 베스트바이에 의해 폐업한 회사의 직원이었습니다.
그들은 TV, 사운드 시스템, 냉장고, 세탁기, 보안 카메라, 문, 차고 문, 화재 경보기 등 그들이 제공할 수 있는 장치와 기구에 대해서 학습했습니다. 물론 여기엔에는 아마존 에코, 구글 홈 그리고 애플 홈팟같은 스마트 스피커와 스마트 커틴과 조명 그리고 온갖 조절 장치도 포함됩니다.
“모든 사람들이 우리가 망할 것이라고 생각했어요” “Everyone thought we were going to die”
이제 그들은 바로 이 회의실에서 어떻게 판매해야 하는지를 연습하고 있습니다. “판매원이 아닌 컨설턴트가 되세요.”라고 브라이언 버크넬가 조언합니다.
“다음과 같은 문구를 사용하세요. “어떻게 해 드릴까요? How would you like it?” “할 수 있다면 어떻게 해드릴까요? Do you think it would help if you could?”, “이러한 것을 생각해 본 적이 있나요? Have you ever thought about?”
일회성 만남보다는 고객과 장기적인 관계를 구축해야 합니다. 그들은 불안하게 매주 지표를 살펴볼 필요가 없고, GeekSquard와 베스트바이 매장 지권들과 달리 그들은 시간당 임금대신 연봉을 받을 것입니다. 그들의 집전화는 90분내에서는 무료로 사용할 수 있습니다
ordash arrives for an in-home consultation with Jo-Ann and Reg Kaminiecki. PHOTOGRAPHER: DAVID WILLIAMS FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK
마지막으로 남은 전국적인 전자제품 판매 체인인 베스트바이는 이러한 가정 방문 상담사로 경쟁자이자 파트너인 아마존과 차별화를 시도하고 있습니다.
베스트바이 CEO, 허버트 졸리(Gubert Joly)
북미에 1,000개 이상의 대형 매장과 125,000명의 직원을 거느린 베스트바이는 (아마존과의 싸움에서) 패배하는 것이 당연시 되었습니다.
“모든 사람이 베스트바이가 망할 것이라고 이야기 했습니다.”
분기 이익이 90% 줄어들고, 부하 직원과 부적한 관계로 조사를 받던 중 사임했던 전임의 뒤를 이어 베스트바이 CEO에 임명되었던 허버트 졸리(Gubert Joly)는 회고했습니다.
대신, 베스트바이는 보스답지 않은 사람이 이끄는 아주 드문 생존자가 되었습니다.
졸리(Joly)는 프랑스에서 자라고 교육을 받았으며, 맥킨지에서 경험을 쌓았고 미니에폴리스 외곽에 있는 칼슨 및 미디어 기업 VivendiSa에서 근무했습니다. 거기서 그는 월드 오브 워크래프트라는 게임을 출시했습니다.
그는 베스트바이 52년 역사상 처음으로 외부인으로 CEO가 되었습니다. 그는 소매업 경험이 없었습니다.
베스트바이는 2017년 매출이 5.6% 증가했으며 지난 크리스마스 시즌에는 9% 증가했습니다. 이 수치는 2003년이래 최고의 전년 비 시즌 매출 증가였습니다.
베스트바이 주가는 네배나 올랐습니다. 심지어 아마존 CEO 제프 베조스도 이러한 베스트바이에 감명을 받았습니다.
제프 베조스는 2018년 4월 인터뷰에서 “휴버트가 베스트바이에 온 지난 5년동안 괄목할만한 발전이 있었습니다.”라고 이야기 했죠.
이 기간 동안 한 것은 사람들을 다시 베스트바이 매장으로 오게 만들고, 베스트바이 웹사이트를 방문하게 만드는 것 이었습니다.
교육생들과 대화하기위해 깜짝 방문한 졸리(Joly)는 이러한 전략의 중요성에 대해서 이야기 했습니다.
“이렇게 함으로서 우리는 고객들과 진짜 대화를 할 수 있습니다. 무엇이 가능한지 이야기 할 수 있고, 인간적이 될 수 있으며(be human) 그것을 현실화 시킬 수 있습니다. 우리는 소비자들의 전자제품 지출의 26%만을 차지합니다. 부끄러운 수준이죠. 만약 3분의 1을 얻게 되드라도 여전히 당혹스러운 수준이지만 회사의 성장은 엄청날 것입니다. 이것은(고객과 진짜 대화를 한다는 것-역자 주) 판매를 위한 좋은 방법이지만 이 또한 아름다운 우정의 시작이라는 카사블랑카의 대화가 있어요. 누구 카사블랑카 아는 사람 있어요?”
베스트바이 역사, 1966년 세인트 폴에서 시작하다
1966년 리차드 슐츠는 그의 고향인 세인트 폴에 첫번째 매장인 사운드 뮤직을 열었습니다.
그해 허브 랄페르와 티후아나 브라스는 베스트 셀러 앨범 ‘Whipped Cream and Other Delights’를 녹음했으며, 새로운 가정용 오디오 시스템 8트랙 플레이어가 인기 제품이 되었습니다.
향후 10년 반동안 슐츠와 그의 절친 동료인 브랜드 앤더슨(전 신학교 학생이었는데 처음 6주동안 거의 판매가 없자 그만 둘 뻔했음)은 6개의 매장을 열었습니다. 그러나 그들은 운영비를 늘려 거의 파산 지경에 이르렀습니다.
1983년 그들은 전략을 바꾸었습니다. 할인마트를 열었고 이름을 베스트바이라고 지었습니다. 그들은 미국을 걸처 수십개의대형 매장을 가지고 있고 연 매출 2억 5천만 달러에 달하는 서킷 시티(Circuit City)와 경쟁할 수 있다고 믿었습니다.
베스트바이는 2년 후 시장에 공개되었습니다. 슐츠와 앤더슨은 트윈 시티(미니에 폴리스와 St. 폴의 두 도시)를 넘어 확장을 시도하면서 기존 서킷 시티보다 더 편리한 위치에 매장을 지어 공략햇습니다.
1995년 베스트바이는 전국에서 가장 큰 전자제품 판매 체인이 되었습니다. 전자 제품은 본래 불안정한 비지니스였지만 베스트바이는 전자제품의 불가피하게 진부화를 관리하는 방법을 잘 알고 있었고, 항상 새로운 최신 비디오 게임 콘솔이나 전화기가 매장에 진열되도록 했습니다.
화사가 어려움을 겪는 것은 회사 경영진이 시장 성장을 따라가지 못하기 때문에 벌어지는 현상입니다.
아마존이 1998년 CD를 판매하기 시작했지만 베스트바이 경영진은 대수롭지 않게 받아 드렸습니다. 이는 오래가지 않았습니다.
“2000년대 초반에야 우리도 참여하려고 준비하는 있을 때, 그 성장 속도는 너무 빨랐습니다.” 슐츠는 이메일에 적었습니다.
2002년 두번째 CEO, 앤더슨
2002년 슐츠가 61세였고 베스트바이가 20억 달러 가치가 있을 때 CEO 직을 앤더슨에게 물려 주었습니다. 슐츠는 회장과 최대 주주로 남았습니다.
앤더슨의 첫번째 행보는 2002년 말 50여명으로 GeekSquad를 구성하여 그들의 집에서. 스토어에서 전화 또는 온라인으로 고객에게 기술 지원을 시작함으로써 비지니스를 변화시켰습니다. GeekSquad는 현재 약 2만명으로 구성되어 있습니다.
The Geeks는 GeekSquad가 매출의 약 5%만을 차지했지만 실제로는 베스트바이를 소유하고 있다고 농담할 정도로 존재 가치가 컸습니다.
베스트바이의 다른 인수 합병은 시원찮았습니다. 2008년 베스트바이는 1억 2천 백만 달러에 냅스터를 인수했지만 이는 스포티파이와 판도라에게 잠식당해 실패한 서비스가 되었습니다.
앤더슨은 6년간 약미국과 캐나다에서 600여 스토어까지 확장하고 그외 13개국에서 3,900여개 스토어을 열었습니다.
베스트바이는 대불황이 시작되자 혼란에 빠졌으며, 아마존이 당일 배송과 저가격의 프라이빗 라벨 제품 공급으로 공격해 오자 치명상을 입었습니다.
2006년, 세번째 CEO 브라이언 던(Brian Dunn)
경쟁력이 더 없었던 서킷 시티(Circuit City)는 2009년 청산에 들어갔고, 2009년 말 베스트바이 CEO 앤더슨도 은퇴했습니다. 그의 후계자는 1985년 입사했던 브라이언 던(Brian Dunn)이 2006년부터 CEO가 되었습니다.
새로운 CEO가 된 던(Dunn)은 전임 CEO가 벌인 많은 일들을 되돌렸습니다. 많은 스토어를 페쇄했으며, 해외 사업도 중단하고 냅스터도 포기했습니다.
그러나 급속한 디지탈화의 도도한 흐름속에서 베스트바이의 쇠락을 막을 수는 없었습니다.
앤더슨(Anderson)은 전화 인터뷰에서 “베스트바이의 모든 사업이 동시적으로 악화되었습니다. 그것도 빠르게. 스토어들은 황폐해갔고, 직원들의 만족도는 하락했으며, 판매는 꼬그라졌으며 주가는 폭락했고 일정 정도의 수익성을 유지하기 위해 회사는 가격 전쟁을 포기했습니다.”
2010년 휴가 시즌을 맞아 아마존은 구매자들에게는 큰 도움이되고 베스트바이에게는 재앙이 된 가격 비교 앱을 공개했습니다. 아마존은 재고 관리를 개선하고 신속한 배송 체계로 항상 가장 경쟁력 있는 가격을 제공했습니다. 베스트바이가 갑자기 필요없게 될 수도 있었습니다
2012년 3월, 베스트바이는 1분기에 17억 달러 손실을 기록했다고 발표했습니다. 한편 이사회는 결혼한 51세의 던(Dunn)이 29세 여직원과 긴밀한 관계가 있음을 알게 되었습니다.
조사에 따르면 던(Dunn)은 이 여직원에게 콘서트 와 스포츠 행사 티켓을 주고 600달러를 빌려준 것으로 밝혀졌습니다. 그들은 주중과 주말에 만나 식사를 했습니다. 2011년 2차례 해외 여행 중 던(Dunn)은 33차례나 전화를 걸었고 191개 문자를 보냈습니다. 그는 2012년 4월 사임했습니다.
네번째 CEO 졸리
베스트바이 창업자 슐트는 조용히 떠나는 대신 회사를 장악하려고 했습니다.
그는 베스트바이를 20%이상 소유하고 있었지만 과반수 지분을 얻기 위해서는 수십억 달러가 필요했습니다. 그해 여름 그는 앤더슨과 몇몇 사람들을 블루 버드라고 불리우는 인수 계획에 참여토록 초청했습니다.
2012년 8월, 가장 충실한 경영진들도 사기가 떨어지고 그들의 친척들이 왜 베스트바이에서 일하냐고 힐란할 때 베스트바이 이사회는 회사를 구하기 위해서 졸리(Joly)를 고용했습니다.
그해 10월 블름버그 비지니스 위크는 ‘베스트바이를 구하기 위한 전투, 믿을 수 없을 정도로 줄어들고 있는 빅 박스라는 제목의 기사를 발행했습니다.
“빌딩 내부의 분위기 변화를 느낄 수 있을 겁니다.” 졸리가 CEO가 된 후 몇주 후 영업 담당 선임 간부였던 에이미 칼리지는 이야기합니다. 그는 전임 CEO 던(Dunn)이 일하던 중역 사무실과 전용 출입구와 일종의 방공호인 Panic room을 포기합니다.
스포츠 스폰서 계약을 갱신하지 않고, 줄줄이 이어진 스케줄과 의무적인 회의 그리고 퇴근만을 기다리는 베스트바이만의 결과 중심적인 근무 환경을 끝장내 버렸습니다.
14억 달러 경비절감의 일환으로 유럽과 중국의 벤처 기업을 매각했습니다 본사 인력 정리 해고 후 그와 재무 책임자 샤론 맥콜람은 4,000여명의 직원을 미네소타 주 리치 필드에 있 4개의 빌딩 중 세군데에 수용토록 작업 공간을 최적화 했습니다. 네번째 빌딩은 U.S 은행은에 임대했습니다
졸리는 또한 슐츠에게 접근했습니다. 슐츠의 회사를 다시 차지하기 위한 계획을 이사회는 받아드리지 않았고, 졸리의 고용에 슐츠는 관여하지 않았지만 여전히 슐츠는 베스트바이 최대 주주로 남아 있었습니다.
‘나는 슐츠를 몰랐습니다. 하지만 회사를 구하겠다는 그의 의도는 좋았다고 생각합니다. 그는 회사를 구하고 싶어 했습니다. 그것이 바로 내가 고용 된 이유죠.”
줄리와 슐츠는 가을과 겨울에 만났습니다. 봄이 되었지만 슐츠는 여전히 그를 지원해 줄 후원자를 찾지 못했고 그는 블루 버드를 포기했습니다. 그는 명예 회장으로 남아있고 졸리와 정기적으로 교류하고 있습니다.
직원 사기 진작 프로젝트
졸리는 그해 가을에 기묘한 시작을 알렸습니다. 그는 세인트 클라우드 한 상점에서 일주일간 일했는데요. 이런 자그마한 조치만으로도 직원들의 사기를 올릴 수 있다는 것을 발견합니다.
그가 전임 CEO 던(Dunn)이 축소했던 관대한 직원 할인 프로그램을 부활시키면서 이를 보다 원대한 프로그램으로 만들었습니다.
졸리는 또한 유능하지도 않고 참여도도 떨어진다고 간주되었던 판매 직원들을 위한 정규 교육에 투자했습니다.
Hubert JolyPHOTOGRAPHER: BRUCE KLUCKHOHN/AP PHOTO
아마존과 가격을 맞추다
그가 한 것은 직원들의 사기를 올리는것 뿐만이 아니었습니다. 그가 취임 후 5개월이 지난 후 베스트바이는 아마존과 12개이상 다른 소매점의 판매 가격과 맞추겠다고 발표했습니다. 이는 비용이 많이 드는 일이었지만 아마존의 가장 큰 이점을 무력화시키는 유일한 방법이었습니다.
졸리는 그가 자전거 이론이라고 불리는 것을 빈사 상태의 회사에 적용했습니다.
“정지 상태에서 자전거를 돌리려고 하면 넘어집니다. 중요한 것은 바로 음직이는 것입니다. 여러분은 에너지 만드는 것을 배웠을 것입니다.”
처음 졸리가 그의 계획을 명확히 밝히지 않았다고 하지만 베스트바이 중역들은 “베스트바이가 변하지 않으면 죽을 것”이라는 메세[지를 강하게 받았다고 합니다.
“베스트바이는 무기 판매상과 같습니다. Best Buy is like an arms dealer”
졸리(Joly)는 지난 3월 블룸버그와 인터뷰에서 이런 취임 초기에 대해서 이야기했습니다.
이 인터뷰에 그는 3명의 고위 커뮤니케이션 담당 임원을 대동하고, 베스트바이의 발전 상황을 보여주는 차트 및 투자자에게 수 개월 전에 발표 한 프레젠테이션 사본을 가지고 왔습니다.
58살의 나이에 값 비싼 옷을 입은 졸리(Joly)는 재능이 넘치고, 잘 훈련되어 있었으며, 비판의 예봉을 피하는데 능수능란했습니다.
아마존과 협업
“아마존에 대해 나쁘게 이야기하지 않을 것입니다. 우리 모두에게 (협력할) 여지가 많이 있습니다. 베스트바이와 아마존은 모든 전자제품 소비의 25%를 차지하고 있습니다.”
졸리(joly)는 아마존과의 경쟁이 “제로섬 게임은 아니라고” 종존 이야기 하곤 했습니다.
그로부터 5주가 지난 4월 중순, 베스트바이의 졸리(Joly)와 아마존의 제프 베조스(Bezos)는 합작 투자를 발표하기 위해 워싱톤주 벨뷰에 있는 베스트바이 매장에 나타났습니다.
두 회사는 도시바(Toshiba)와 인시그니아(Insignia) 스마트 TV를 아마존 파이어 TV(Amazon Fire TV)로 출시하고, 베스트바이는 자사 매장과 웹 사이트 및 Amazon.com에서 독점 판매합니다.
베인 & 컴퍼니 (Bain & Co.)의 미주 소매업 책임자 애론 체리스(Aaron Cheris)는 “명백한 적과의 동침이지만 그들에게조는 더 많은 힘을 줍니다.”고 평가했습니다.
베스트바이 매장의 브랜드숍으로 변화
물론 베스트바이에게는 아마존이 가지지 못한 장점이 하나 있습니다. 바로 1,000여개에 달하는 베스트바이 대형 매장이죠.
졸리(Joly)는 이 대형 매장을 아마존을 포함하는 거대 테크 기업을 위한 쇼룸으로 활용할 수 있다는 점을 알아챘습니다.
베스트바이는 애플 부티크를 특징으로하는 최초의 체인 중 하나였습니다. 2013년 4월 졸리(Joly)는 오는 6월까지 미국 내 1,400개 매장에 삼성 미니 상점이 등장할 것이라고 밝혔습니다.
또 같은 달 베스트바이는 600개 매장에 마이크로소프트 숍인숍을 갖추기 시작했습니다. 이러한 흐름에 소니는 2014년 합류했습니다.
A Samsung display in Lady Lake, Fla.PHOTOGRAPHER: DAVID WILLIAMS FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK
2017년 베스트바이는 스마트홈 기술을 보다 잘 전달하기 위해 아마존과 구글에 더 많은 공간을 제공했습니다.
아마존과 구글은 격렬한 경쟁자입니다. 아마존은 구글홈을 파내하지 않으며, 구글 네스트 제품을 제한적으로만 판매합니다. 베스트바이는 중립적으로 두 제품을 모두 비교해 볼 수 있습니다.
브랜드들로서는 직접 스토어를 짓는 것보다 베스트바이에임대료를 지불하는 것이 더 경제적이므로 기꺼이 임대하고 심지어 영업사원을 파견하기도 하고 베스트바이 직원들을 교육시켜주기도 합니다.
베스트바이는 이러한 파트너쉽에 대해서 세부 정보를 제공하지는 않습니다. 그러나 약 10년 동안 베스트바이 주식을 사본적이 없는 Wedbush Securities Inc.의 애널리스트 Michael Pachter도 이러한 파트너십이 수익을 향상시키면서도 매장 운영의 재정적 부담을 완화하기 때문에 놀라운 성공이라고 칭찬합니다.
“베스트바이는 무기 판매점과 같습니다. 그들은 당신이 그들에게서 구매하는 한 어떤 브랜드를 사는지에는 무관심합니다.”
베스트바이의 이러한 성공에도 불구하고 무관심의 그림자는 회사 미래를 위협했습니다.
이커머스 플랫폼 개선
앱은 정기적으로 충돌을 일으켰습니다. 웹사이트는 제때 제때 관리되지 않았습니다. 재고가 부족한 제품이 프로모션되는 경우도 빈번했습니다. 고객 리뷰도 없었으며 제품 정보는 부족했고 체크아웃하는데 10번 이상의 클릭을 해야 했습니다.
2016년 말 즈음에는 이러한 문제들이 해결되었습니다.
공급망 개선
공급망도 마찬가지였습니다.
2013년 8월 타겟(target)에서 근무하던 롭 배스(Rob Bass)를 영입하여 공급망 효율성을 높이고, 졸리(Joly)의 가격 전략에 따른 비용을 충당하기 위해 수억 달러를 절감하였습니다.
롭 배스(Rob Bass)는 고객들이 불만스러워 하는 이유를 빨리 파악했습니다. 베스트바이 유통 센터는 주말이나 휴일에 문을 열지 않았고, 창고 관리 소프트웨어는 적어도 20년 이상 오랬동안 사용되었습니다.
소프트웨어가 업데이트되었고, 공급 작업이 연장되었으며, 35달러 이상 주문에 대해서는 이틀 내 무료 배송이 기본으로 되었습니다.
2016년 4월 베스트바이는 일부 도시에서 당일 배송을 유료로 제공하겠다고 발표했습니다. 그 직후 아마존은 일부 프라임 고객들에게 무료로 당일 배송을 확대했습니다.
베스트바이는 한때 20달러까지 받았던 당일 배송 가격을 5.99달러로 낮추었습니다. 지난 해 할러데이 시즌에 베스트바이는 당일 배송 서비스를 미국 내 40개 도시로 확대했습니다.
스토어 – 픽업 서비스 강화
롭 배스(Rob Bass)는 마찬가지로 스토어에서의 서비스를 강화했습니다.
그는 배달 및 픽업 주문을 할 수 있는 시스템을 런칭했습니다. 베스트바이는 미국인 70%가 그 지역 베스트바이 매장 15마일 이내에 살고 있기에 고객들의 주문을 장려하고 있습니다.
롭 배스(Rob Bass)는 고객 예산이 많아지도록 하는 것에 40% 시간을 할애한다고 이야기 합니다.
이러한 픽업 서비스를 가속화하기 위해 제품이 준비되기도 전에 고객이 픽업을 위해 매장에 도착하는 일이 없도록 “On My Way” 기능을 앱에 추가해 테스트하고 있습니다.
2012년이래 베스트바이의 온라인 매출 비중은 7%에서 15%로 두배로 뛰었으며 이는 다른 대형 소매점들을 크게 상회하는 수준입니다.
고객 컨설팅 서비스 – 가정 방문 상담사
개별 기술 사용하기가 더 쉬워 짐에 따라, 이들을 통합하는 것은 연결하는 것은 유용성 측면에서 더 복잡해지고 중요해집니다.
졸리(Joly)에게 이것은 놓친 기회였습니다.
“제가 처음부터 가졌던 비전은 Accenture가 기업들에게 하는 것과 같이 고객에게 비즈니스를 하는 것입니다.”
한 오랜 직원에게 이것은 매력적인 생각이었습니다. GeekSpuad가 했던 것보다 더 많은 것을 제공할 수 있는 엘리트 판매원들이었다.
코리 배리(Corie Barry)는 2010년에 예산도 없이 자문 프로그램을 시작하려고 했었습니다. 이제 그녀는 최고 재무 책임자가 되었습니다.
Kordash exits her Prius.PHOTOGRAPHER: DAVID WILLIAMS FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK
2015년 가을 졸리(Joly)는 코리 배리(Corie Barry)에게 일종의 성장 전략실(strategic growth office)인 “a safe space for ideas”를 세워 달라고 부탁했습니다.
졸리(Joly)와의 대화를 통해 등장한 자문 프로그램은 세가지 주요 규칙에 따라 진행되었습니다.
첫번째 : 어떤 일도 너무 사소하지 않습니다. “우리는 당신에게 알렉사에게 질문하는 방법을 가르쳐 줄 것입니다.”
코리 배리(Corie Barry)는 아마존 에코를 사용하기 위한 현재의 그리고 일반적인 요청을 예를 들면서 이야기 합니다.
두번째 : 무료로 댁으로 달려 가겠습니다.
세번째 : 하루가 지나가기전에 거래가 성사되지 않도록 조심하세요.
“그것들은 정말 기본적인 것처럼 들립니다. 하지만 조직이 현재 트랜잭션을 기반으로 구축되고 개인의 목표가 달성되면 큰 변화입니다.”
그녀는 샌 안토니오에서 그 프로그램을 시험했습니다. 6개월 후, 그곳에서 팀을 만나기 위한 여행 중에 졸리(Joly)는 베스트바이가 다른 곳에서도 시도해 볼 수 있는지 질문했습니다.
가정 방문 상담사들은 9월부터 전국적으로 활동을 시작했습니다. 미니애폴리스에서 열린 세션에서 한 훈련생이 졸리(Joly)에게 이 프로그램이 얼마나 크게 되기를 바라느냐고 물었을 때, 그는 이렇게 말했습니다.
“구체적인 목표는 없습니다. 그것이 도움이 될 거라고 생각하지 않습니다. 맥킨지는 얼마나 많은 고객들이 있는지 목표를 가지고 있지 않았습니다. 다만 일이 얼마나 잘 됐는지 알 수 있습니다.”
다른 직원은 이렇게 말했습니다. “이것은 아마존이 우리와 경쟁할 수 없는 이유입니다. 아마존은 가정 방문 상담사를 파견할 수 없습니다.”
이에 졸리(Joly)는 그렇다고 확신하지는 않았습니다.
“아마존은 놀라운 회사입니다. 그들은 기업을 죽여 버립니다. 아마도 그들도 이러한 것을 할 것입니다. 하지만 우리에게는 엄청난 기회가 있습니다. 누군가 이것을 흉내내고 싶어해도 괜찮아요.”
아마존은 무료 스마트홈 상담과 설치를 제공하기 시작했습니다. 고객을 만날 수 있는 대형 매장은 없지만, 투자자들에게는 전혀 문제가 되지 않았습니다.
베스트바이의 주식은 아마존이 1년전 계획을 발표했을 때 6.3% 하락했습니다. 거대한 주택 건설 업체인 Lennar사는 5월 아마존이 최근 인수한 링(Ring)사를 통해서 에코와 스마트 도어락을 미국 전역의 모델 하우스에 전시할 것이라고 밝혔습니다.
또한 애플이 천재들을 소비자들의 집에 보내는 것은 쉽게 상상할 수 있습니다. 베스트바이 최고 구매 책임자인 트리쉬가 워커(Trish Walker)는 이야기 합니다. “아마존뿐 아니라 모든 브랜드들보다 (베스트바이가) 앞서 나가야 합니다.”
가정상문사 사례
34세의 제스 코다시(Jess Kordash)는 2016년 시범 서비스 기간 중 가정 방문 상담사로 훈련받은 사람 중 한 명입니다.
그녀는 현재 올랜도 북서쪽 마을인 빌리지(Villages)에서 살고 있습니다. “어떤 사람들은 알렉사(Alexa)를 좋아하고, 어떤 이들은 스마트 폰조차 갖고 있지 않습니다.”
그녀와 함께한 3시간 만에 베스트바이의 야심에 대한 현실성을 확인할 수 있었습니다.
6월의 금요일에 이루어진 그녀의 첫 방문은 70대 은퇴한 부부인 Jo-Ann과 RegKaminiecki이었습니다.
그녀는 그들의 집 앞에 프리우스를 주차합니다. Kaminieckis는 1년 전 제스 코다시(Jess Kordash)에게 Kordash에서 거대한 냉장고와 냉동고를 구입했습니다. 그녀는 그들이 부엌 공간을 정확히 측정했는지 확인하기 위해 그들의 집에 왔습니다.
5월에 그들은 22년만에 처음으로 새 TV를 샀습니다. “그것은 우리의 4K TV중 하나입니다. 65인치에 사운드 바와 블루 레이가 있어 모든 영화를 볼 수 있습니다.”
Kaminieckis는 그들의 거실과 침실 벽에 알파벳 순으로 된 필름 컬렉션을 배치했습니다. 그들은 또한 전기 벽난로가 있는 TV 받침대를 구입했으나 선반은 선적 중에 금이 났습니다. Kordash는 교체품이 다음 주에 도착하면 자신이 좋아하는 GeekSquad 에이전트를 보내줄 것을 약속합니다.
Kordash measures a television.PHOTOGRAPHER: DAVID WILLIAMS FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK
“우리가 할 수 있는 것은 많습니다. 조명 조절, 알렉사가 TV와 사운드 바를 조절할 수 있고, 어쩌면 스마트 온도 조절기를 사용할 수도 있습니다. 하지만 저는 그들에게 더 많은 것을 제공하고 싶지 않습니다. 나는 그들이 관심이 없다는 사실에 완전히 안심합니다. 냉장고 구입과 TV 구입 사이에는 1년의 시간이 있었습니다. 그들이 앞으로 1년 안에 무엇을 원할지 누가 알겠습니까?”
“우리는 만족합니다.”라고 Jo-Ann은 이야기 합니다.
코르다쉬는 이제 막 아들과 며느리와 함께 마을로 이사 온 90세의 해리 보하난(Harry Bohannan)을 방문합니다. 그는 Kordash에게 짐과 온 TV를 보여 줍니다. “LED조명이 깜박거리고 있습니다. 나쁜 징조네요.” “저는 그것이 좋은 징조라고 생각하지 않았어요.”라고 그가 상냥하게 대답했습니다.
Kordash는 그것들을 수리하는 데 드는 비용이 새 TV를 사는 것 이상이 될 것이라고 이야기 합니다. “같은 사이즈를 원하세요?”라고 그녀가 물었고 그는 그렇다고 답변합니다. 그러고나서 그는 줄로 뒤죽 박죽이 되어 있는 곳으로 그녀를 안내합니다. 그녀는 단박에 그것이 CD플레이어와 스피커임을 알아 봅니다. “우리는 이것을 연결해서 작동시킬 수 있습니다. 전화기로 블루투스 스피커를 제어하시겠습니까?”
그는 그렇지 않다고 답하지만 이어 “그럼 누가 그걸 연결시킬 거죠?”라고 묻습니다. 코다시는 그에게 Geeksquad가 할 것이라고 말합니다.
“언제요?”
“11시는 어때요?” 10시로 결정이 되었습니다.
“당신 일정을 반영해 놓고, 오늘 중으로 텔레비전에 대한 견적을 보내 드리겠습니다. 혹시 다른 할 것은 없나요?”라고 그녀가 물었고 그는 걸음을 멈춥니다.
서브스크립션 서비스(Subscription Service)는 점점 더 비지니스 모델의 중심으로 자리 잡고 있습니다.
거의 모든 분야에서 서브스크립션 서비스가 시도 되고, 미국의 경우 이런 서브스크립션 서비스가 당연시 되어 가고 있기도 합니다. 중국도 생각외로 이런 서비스에 대한 수요가 높습니다.
이렇게 당연시 되는 서브스크립션 서비스(Subscription Service)를 무작정 이용하지 말고 좀더 고민이 필요하다는 주장이 있습니다.
서브스크립션 서비스는 단기적으로는 이익이지만 장기적으로는 손해일 수 있으며 서브스크립션 서비스는 선별적으로 이용해야한다는 주장을 소개해 봅니다.
아직 서브스크립션 서비스가 상당히 낮선 비지니스 모델인 한국에서는 이해하기 어려운 글일 수 있습니다. 한국에서는 아직 모든 게 공짜로 이용하거나 또는 제품 자체를 구매, 소유하는 의식이 강하기 때문에 이런 (Subscription Service)가 정착하기는 쉽지는 않죠.
1. 거대한 흐름에 편승중인 서브스크립션 서비스
맥킨지 조사에 따르면, 서브스크립션 서비스 비지니스 모델(Subscription Service business model)은 지난 5년간 매년 100%이상 성장하고 있습니다.
이는 엄청난 숫자이죠.
이러한 현상이 이커머스 영역에서만 일어난다고 생각한다면 이 또한 잘못된 생각입니다.
신생 스타트업 기업에 의해 개척되고, 벤처 캐피탈들이 열렬한 지원하는 서브스크립션 서비스는 비디오 스트리밍(넷플릭스, 훌루, 아마존), 음악 스트리밍(스포티파이, 애플뮤직), 뉴스(뉴욕타임즈), 파일 쉐어링(구글, Dropbox) 그리고 패션(Stitch Fix)와 같은 다양한 분야로 확산되고 있습니다.
심지어 유니레버와 같은 일반 소비재 화사도 2016년에 Dollar Shave Club을 10억 달러에 인수하는 등 이 분야에의 투자를 늘리고 있습니다.
▽ 메리 미커의 온라인 서브스크리션 서비스 구독자 수 및 증가율
잠깐만 생각해 보시죠.
이러한 서브스크립션 서비스는 새로운 것이 아닙니다. 이러한 서비스들은 예전에도 있었던 것이지만 한 동안 수면아래 잠복한 상태로 명맥만을 유지해 왔습니다.
케이블 TV나 스마트폰 청구서를 기억해 보세요. 이들 모두 서브스크립션 서비스의 일종입니다. 모든 서브스크립션 서비스가 그 회사 로고가 박혀있는 티셔츠를 입도록 만들 정도로 재미있는 일만은 아닙니다.
그러면 무엇이 일반 서비스에서 서브스크립션 서비스로 바뀌게하고, 소비자들이 좋아하는 이유는 무엇일까요?
여기 몇가지 이유를 살펴보겠습니다.
1.1. 편리성
2018년엔 모바일과 인터넷의 보급율이 각기 68% 및 53%에 달할 정도로 보편화되면서 소비자들은 이제 언제 어디서나 서비스에 접근할 수 있습니다. 인프라는 더이상 문제가 되지 않습니다.
▽ 2018년 1월 기준 세계 인구, 인터넷 인구, 모바일 사용 인구 등 통계,
2018 Global Digital Study – WeAreSocial & Hootsuite
따라서 서비스의 단순함과 사용 편리성이 점점 더 중요해지고 있습니다.
MP3를 사용했던 세대에게, 한달에 $9.99만 내면 전세계에 있는 모든 음악들을 언제 어디서나 들을 수 있는 서비스라면 누구든 당장 시범 서비스에 참여할 정도로 매력적입니다. 바로 스포티파이 세계로 입문하는 것이죠.
1.2. 커뮤니티
이러한 서브스크립션 서비스 세계롷 들어가는 열쇠이자 가장 강력한 차별점은 바로 커뮤니티입니다.
예를 들어보죠. 예전 여러분이 경험했던 일반적인 서브스크립션 서비스와 달리 아도브 크리에이티브 클라우드는 최고 수준의 그래픽 디자인 소프트웨어를 사용할 수 있게 해주지만 더 나아가 전 세계의 놀라운 크리에이티브 커뮤니티에 참여할 기회를 줍니다.
여러분의 창의적인 자산을 공유하고, 공동 작업하고, 경쟁 부분(예를 들어 Make the Cut)에 참여해 같은 생각을 가진 잠재 고객에게 재능을 선보일 기회를 얻을 수 있습니다.
이러한 것들은 케이블 TV에 그냥 요금을 지불하는 것보다도 훨씬 박진감 넘치고 흥미진진하지 않습니까?
2. 그런데 이런 서브스크립션 서비스의 문제는 무엇일까?
무엇을 할지 제대로 파악한다면, 서브스크립션 모델은 아주 성공적인 브랜드가 되어 많은 비지니스를 성장시키는데 도움을 줍니다.
여기에는 의심의 여지가 없습니다.
그러나 우리 세대의 사고 방식은 급격한 기술 변화 상황에 적응하기 위해 거꾸로 변화를 강요당하고 있습니다. 오늘날 거의 모든 제품과 서비스에 구독료(paying a subscription)를 지불하는 것이 당연시 되고 있습니다. 이는 장기적인 판단을 흐리게 할 가능성이 있습니다.
여기 그 이유가 있습니다.
2.1. 소유와 렌트
넷플릭스를 구독한다는 것 또는 다른 디지탈 콘텐츠 기반 서비스를 구독하는 것은 당장 엄청난 콘텐츠에 접속할 수 있게 해줍니다.
이는 엄청난 장점이죠. 여기 저기 흩어져 있는 가게에서 DVD를 수소문해서 구매하는 것보다 훨씬 낫습니다.
그러므로 당신이 돈을 지불하는 한 그 문은 열려 있습니다. 그러나 구독을 끊자마자 여러분은 아무것도 없는 무의 상태로 돌아갑니다.
그러므로 몇몇 서비스는 서비스 구독 중단이 삶에 나쁜 영향을 미칠 수 있고(삶을 유지하는 방법에 따라 달라지겠죠), 몇몇 서비스는 아무런 문제가 없겠죠(사실 넷플릭스 구독 중지가 먹고 사는데 지장을 주는 것은 아니죠)
따라서 소유 가치와 임대 가치를 고려해야 합니다.
2.2. 현금 흐름
미국 연방준비제도이사회(The Federal Reserve)에 따르면 미국 성인 40%는 예상치 못하게 필요해진 400달러를 지불할 수 없기 때문에 추가로 돈을 빌리거나 (가지고 있는 물건을) 팔아야 한다고 밝혔습니다.
이런 사람들의 비중이 점점 줄고 있지만(2013년에는 50% -> 2017년에는 41%로 감소) 여전히 많은 인구 비중을 차지하고 있습니다.
▽ 미국인 중 $400을 감당 가능한 사람의 비율,
미국 연방지급준비위원회 자료
이러한 상황에서 저축은 없는 데, 정기적인 현금 지출이 필요한 서브스크립션 서비스는 가구 재정에 막대한 부담을 안겨줍니다.
경제적 어려움에 봉착했을 시 이러한 서브스크립션 서비스는 포기될 리스트에 맨 먼저 오르게 됩니다.
물론 서브스크립션 서비스는 단기적으로 매력적으로 보일 수 있지만, 대부분 시간이 지날수록 더 값이 비싸지게 됩니다. 말할것도 없이 서브스크립션 비용은 영구적으로 지불되어야 합니다.
대체적으로 서브스크립션 서비스는 그대로 유지될 것이고, 점점 더 많은 업계가 이러한 서브스크립션 서비스 모델을 실험할 것입니다.
이러한 상황에서 서브스크립션 서비스를 최대한 활용할 것인지, 그들 중 어느 하나만 택할 것인지는 소비자 몫입니다.
그러므로 서브스크립션 서비스 구매를 고려 시 구매 조건이 좋은지 아니면 제품 및 서비스가 인기가 있는지를 살피기보다는 기능이나 상품/서비스의 구입 목적을 살펴보기 바랍니다.
