급여 소프트웨어를 개발하는 Gusto에는 우리가 흔히 알고 있는 직책(Job Titls)이 없습니다. 통상적으로 알려져 있는 직책(Job Titls)대신 현재 하고 있는 일을 적고 있습니다.
예를들어 Gusto CEO이자 공동 창업자인 Josh Reeves는 링크드인에 그의 열망을 담아 지신을 “Gusto의 장기 생존을 구현(Building Gusto for the Long Term at Gusto”하고 있다고 소개하고 있습니다.
Gusto는 회사의 장기적 성장 전략의 일환으로 직책에 촛점을 맞추지 않ㄴ느다고 합니다. Gusto CEO Reeves는 직책에는 두가지 기능이 있다고 생각하고 있습니다.
첫째는 회사내에서 그의 역활을 분명히 나타내는 것이고,
둘째는 그사람이 지금 무엇을 하고 있는지, 하는 일은 무엇인지를 명확히 나타내는 것입니다.
그런데 사람들은 직책이 실제로 무엇을 의미하는지 혼란스러워 합니다.
팀에 촛점을 맞춘다.
Gusto는 그 사람의 역활에 집중하기보다는 자신이 속한 팀에 초점을 맞춥니다.
커뮤니케이션 차장이 아니라 커뮤니케이션 팀원이라는 것이죠. (an employee might simpley be a member of the communications team rather than a deputy communications manager)
급여 소프트웨어를 개발하는 Gusto 샌프란시스코 사무실에서 회의 모습, Image – Gusto
미래 성장 캐리어 패스를 담아야 한다.
두번째로 직원들은 회사에서 그들의 상태를 알아야 자기가 미래에 어떻게 성장할 수 있을지에 대한 감각을 가질 수 있다고 봅니다.
Gusto CEO Reeves는 이런 관점에서 직책(Jon title)은 좋은 해결책이 될 수 없다고 생각합니다. 하고 있는 일에서 그 자신의 명확한 수준(level)을 파악하고, 그 분야에서 효과적인 개선을 이루고 어떤 기술을 개발해 도달할 수 있는 수준(Level)을 알고 이에 성취하는 커리어 패스가 중요하다고 보고 있습니다.
그래서 Gusto에서는 “대리”, “과장”과 같은 직책을 상요하지 않고 자신의 부서에서 그들이 어느 수준에 있는지 그들이 레벨 업(level up)을 하려면 어떤 기술을 개발해야하는지를 매니저와 함께 상의해 정하고 이를 목표로 삼습니다.
급여 소프트웨어를 개발하는 Gusto 샌프란시스코 사무실 모습, Image – Gusto
직책 인플레나 디플레나 모두 해롭다.
많은 스타트업에서 그러하듯이 직책 인플레는 무제가 있다고 보고 있습니다. 조직의 목표는 팀원들이 승진하는 것이 아니라 화사의 미션을 위해서 일을 해야 합니다. 스타트업 초기에 타이틀을 머너 빠르게 할당하면 직책 인플레이션이 발생할 수 있습니다.
흔한 스타트업에 만연한 현상은 CEO 1명, CMO 1명 그리고 CTO 1명으로 구성되는 식의 모두 경영진이고 직원은 하나도 없는 그런 경우입니다. 좀더 조직이 커져도 20명 인력을 부사장이 총괄하는 그런 직책 인플레도 일어나죠.
우리가 흔히 상식적으로 미레니얼들의 중요성을 알고 이를 어떻게 대응하느냐를 고민하고 있지만 이미 미국등에서는 나이든 노동자라 할 수 있는 페레니얼(Perennials)이 점점 더 중요해지고 있다고 한다.
오늘은 어쩌면 굉장히 생소할 수 있는 용어인 페레니얼(Perennials)에 대해서 이해의 폭을 넓혀 보자.
어디에서든 일방주의가 아닌 조화와 균형이 중요하다는 점도 살짝 염두에 둬 보자.
경험많은 시니어 인턴 이야기를 다룬 영화 인턴(The Intern)
영화 인턴을 기억하는가?
창업 1년만에 직원 220여명을 거느린 성공적인 의류 인터넷 쇼핑몰로 성장시킨 30세의 열정적인 CEO 앤 해서웨이는 수십년의 직장 경험을 가진 70세의 벤(로버트 드 니로 분)을 채용한다.
회사에서는 CEO이지만 사회에서는 아직 갓 대학을 졸업한 인턴과 같은 30세의 여성 스타트업 경영자가 인생 경험이 풍부한 시니어 인턴 벤의(로보트 드 니로 분) 조언을 받아가며 회사내의 위기나 가정사의 위기들을 극복해가는 낸시 마이어스의 2015년 영화이다.
영화 인턴(The Intern) 포스터 경험은 결코 나이들지 않는다( Experience never gets old)라는 문구가 이 영화가 하고 싶은 이야기를 잘 표현하고 있다.
뭐 이 영화에 대해서 이런 전런 비판과 비평이 가능하겠지만 직장에서의 경험 그리고 인생에서의 경험은 결코 싸그리 무시되어서는 안될 소중한 것이다라는 분명한 메세지를 전해준다는 생각이다.
앤 해서웨이와 로버트 드니로와 같은 헐리우드 탑 배우들이 출연한 것도 분명 흥행에 도움이 되었지만 트렌드에 맞는 환경 설정에 조금은 독특한 상황 설정에서 무난하게 갈등을 해소하는 감동을 주기 때문에 어 흥행에 성공하지 않았을까 생각해 본다.
로버트 드 니로와 같은 시니어, 페레니얼(Perennials)이 뜬다.
그동안 새로운 소비 주체로 떠오른 밀레니얼에 대한 관심이 하늘을 찔렀죠.
밀레니얼 계층과 이어 등장하는 Z 세대를 제대로 연구해야 성공할 수 있다는 지적이 팽배해 있었고 이들을 공부하는 열풍이 지난 몇간간의 가장 강력한 트렌드 중의 하나였다.
새롭게 등장하는 밀레니얼을 비롯한 젊은 세대들이 소비의 메인 계층으로 등장해 미래 소비와 서비스 자체를 바꾸고 있다는 그동안의 분석이 정설로 굳어진 가운데 그동안 무시했던 나이든 세대들이 소리 소문없이 새로운 트렌드를 만들어 내고 있다는 지적이 나왔습니다.
X세대에 이어 등장한 Y 세대를 우리가 밀레니얼 세대(Millennials Generation)라고 불리는 것처럼 55세 이상 층을 지칭하는 페레니얼(Perennials)이 그것입니다.
시니어 인턴 이야기를 다룬 2015년 작 인턴(The Intern) 장면 중의 하나
왜 페레니얼(Perennials)이 중요해지는가?
그러면 왜 갑자기 페레니얼(Perennials)이 중요하다는 지적이 나오는 것일까요?
사실 나이든 페레니얼(Perennials)은 그간의 트렌드를 이끌어 왔던 밀레니얼과는 아주 많이 다른 계층이라고 할 수 있다.
우선, 향후 가장 큰 인구집단일 될 예정
페레니얼(Perennials)이 중요해지는 가장 큰 이유는 바로 이들이 가장 큰 인구 집단이 될 것이라는 전망때문이다.
미국 인국통계국에 따르면 1994년에서 2024년에 걸친 30년동안 인구 구성 추이를 전망해 보면 55세이상의 노동 인구는 처음에는 작은 작은 부분을 차지했지만 점점 증가해 가장 큰 인구를 가진 영역으로 극적인 변화를 보이고 있는 층이라고 한다.
이러한 추세는 미국뿐만 아니라 다른 선진국들도 비슷한 추세를 보이고 있으며 한국과 일본도 인구 노령화에 ㄸ짜라 이들 연령의 노동인구는 더욱 더 빨리 증가하고 있다.
점점 직업에 대한 열망이 커지는 세대
이렇게 55세 이상의 고령 노동자의 증가는 70대나 80대까지 계속 일하기를 원하는 사람들이 늘어나기 때문이다. 왜 이렇게 나이가 들어서도 일을하려는 것일까?
생활 수준이 높아지고, 의료 등 과학 기술이 발전하면서 사람들의 평균 수명이 빠르게 늘고 있다. 그리고 평균 수명이 늘어난만큼 나이든 사람들이 이전보다 더 건강한 삶을 살게 되면서 집에서 쉽기 보다는 일을하는 것을 선호하게 된다.
또 육아 문제로 어쩔 수 없이 경력 단절을 강요받았던 수많은 고학력 여성 전문 인력들은 50대 후반에라도 그들의 전문적 지식을 활용해 사회로 다시 나오고 싶어하는 경향이 높아지고 있다.
또한 수십년동안 직장, 학교, 기관등에서 동료들과 함께 일을 해온 남여 사람들은 여가를 즐기는 대신 사회적, 지적인 자극있는 삶을 포기하지 않기를 원하는 경우가 늘고 있다. 하루 빨리 직장에서 벗어나 쉽고싶은 사람도 많겠지만 직장을 통해서 또는 일을 통해서 삶의 의미를 찾기를 원하는 경우도 많다는 점을 고려해야 한다.
직업없이는 점점 생존하기 어려운 시대가 되다.
한때 미국의 경우 은퇴자금으로 안정적인 수입을 보장하는 확정급여형 퇴직연금제(defined-benefit retirement)을 통해서 은퇴후에도 어느정도 여유로운 생활이 가능했었다.
그러나 확정급여형 퇴직연금제(defined-benefit retirement)은 기업 부담이 크기때문에 이제는 점점 확정기여형(Defined Contribution Plan)으로의 전환되고 있다.
이러한 변화는 점점 은퇴하는 나이든 사람들이 현재의 생활 수준을 유지하려면 직업을 가질 수 밖에 없는 구조로 흘러가고 있다.
한국같으면 예전 자식을 통해서 노후 보장을 하던 시기가 있었지만 이제는 자식에 기댈 수 없고(부모 봉양하겠다는 자식도 이제는 거의 없다) 노후를 스스로 책임저야 하는 시대이다. 엄청난 여유 자금을 저축해 놓지 않은 이상 직업을 가지면서 최소한의 생계를 유지해야 한다.
기업도 페레니얼(Perennials)이 의미가 있다.
기업 노동력을 전무 젊은이들로 채우는 것이 과연 기업 경쟁력에 도움이 될까?
문제는 나이가 많고 적음에 있는 것은 아니다. 적절한 능력을 가지고 회사가 필요로하는 업무를 처리하는 것이 필요하다.
그리고 기업으로서는 풍부한 경험을 가진 나이든 노동자들은 어느정도 합리적인 임금으로 활용할 수 있다면 이는 회사 경쟁력 향상에 도움이 될 것이다.
연공서열이 중시되는 회사라면 나이가 들어 회사 경력이 높아짐년 그만큼 높은 급여를 주어야하므로 언 시점이 지나면 그들의 경험이나 능력보다도 더 많은 돈을 받아가 비효율이 발생한다.
그러난 연공서열이 아닌 적합한 업무 할당에 따라 하는 일만큼 합리적으로 급여를 책정할 수 있다면 효율적인 인력 운영이 될 수도 있다.
더우기 많은 부분이 자동화되고 컴퓨터에 AI까지 동원되는 시기라면 단지 젊다는 이유가 경쟁력의 중요한 요소는 아닌 시기로 변하고 있다. 안타깝지만 점점 젊음이나 나이듬이 아닌 그 업무를 누가 가장 잘 할 수 있느냐가 중요해 졌다.
밀켄연구소 미래 노화 연구 센터(Milken Institute’s Center for the Future of Aging)와 스탠포드 장수 재단의 연구 결과는 노년층 노동 인구에 대해 그들 특성을 제대로 케어한 결과 병가가 줄었고, 더 강한 문제 해결 능력을 보였으며, 직장에서 젊은 동료들보다 더 만족감을 느낀다는 결과를 발표하기도 했다.
이러한 조사 결과는 기업에게 페레니얼(Perennials)이 분명한 의미가 잇을 잘 보여준다고 할 수 있다.
페레니얼(Perennials)이 증가는 사회 경제적으로도 의미가 있다.
위에서 설명한 페레니얼(Perennials)들이 급속히 증가하는 것은 사회 경제적으로도 큰 의미가 있다고 볼 수 있다.
노년층에서 더 건강하고 생산적인 사람들이 늘어날수록 경제에 도움이 된다. 이 사람들 연금을 통한 생활이 아닌 자기 직업을 가지고 소비한다면 경제가보다 더 활성화 될 것이다.
통계에 따르면 50세 이상 미국인들은 연간 7조 6천억 달러를 소비하고 있으며 2010년에는 이들의 소비는 15조 달러이상으로 증가할 것으로 전망될 정도로 빠르게 성장하고 있다.
또한 이들이 일을 계속한다는 것은 납세자로 남는 것을 의미하므로 노인층을 비롯해 더 많은 사람이 경제에 참여할수록 경제 성장 가능성이 높아진다.
기업들은 어떻게 대응하고 있는가?
이렇게 나이가 들어서도 일자리를 찾는 페레니얼(Perennials) 인구가 증가하고, 어쩌면 이들밖에 활용할 수 밖에 없었던 곳에서는 어떻게 이 문제를 풀고 있을까?
나이든 노동자를 배려로 성장성을 높인 BMW
독일의 한 BMW 공장에서는 노동자들이 급속히 노령화된다는 사실을 깨닫고 이들 노년층 노동자를 수용하기 위해서 생산 시설을 개조했다.
인체공학적인 의자를 도입하고, 보다 부드러운 공장 바닥으로 개조했고 컴퓨터에서 할 수 있는 일의 유형을 늘렸고 더 많은 보조 작업 부츠를 제공했다 그 결과 생산성은 증가했고 결근은 크게 감소했다.
여기는 젊은들의 입사는 줄어 나이든 노동자가 늘어난 어쩌면 어쩔 수 없는 상황에 대한 이야기이긴 하지만 여기서 이야기하는 페레니얼(Perennials)에 대한 사례를 잘 보여주고 있다.
절은 노동자와 나이든 노동자의 조화를 추구한 PwC
2011년과 2012년 컨설팅사인 PwC는 밀레니얼을 비롯한 전 연령대 노동자들의 니즈를 조사해, 모든 연령대의 노동자들이 개인적인 우선 순위에 맞추어 일정을 조정할 수 있는 우연한 업무 정책을 실시했다.
이것을 활용하면 낮에 일정 시간 재택 근무가 가능하므로 따 또는 손녀를 학교에서 데려오고, 가족과 식사를 하는 등 좀 더 워라벨을 충족할 수 있게 된다. 또 사무실에 굳이 출근할 필요가 없는 날을 만들 수 있어 이를 활용한 가족의 대소사를 챙길 수도 있다.
이러한 융통성있는 업무 정책을 적용함으로써 PwC는 나이든 노동자뿐만이 아니라 젊은 노동들까지도 그들의 니즈를 충족할 수 있었다.
마치며
기술도 빠르게 변하고 있고 더불어 사회 트렌드도 정말 빠르게 변하고 있다. 이렇게 빠르게 변하는 인구통계학적, 기술적 변화에 따라 직장도 변화하고 있다.
이러한 직장에서의 변화는 기존에 알려진대로 밀레니얼에 의해서 주도되는 부분도 많지만 점점 더 증가하는 페레니얼(Perennials)에 의한 변화도 점점 커지는 것 같다.
우리나라도 빠르게 고령화되고 있고, 평균 수명도 정말 빠르기 늘어나고 있다. 페레니얼(Perennials)라고 불리우는 이런 나이든 노동자들을 효율적으로 활용하는 방안은 사회에 활력을 주고 경제가 한층 발전할 수 있는 가능성을 높여주기 때문에 적절한 대응이 필요하지 않나 싶다.
이니스프리 장바구니에 대해서조금 더 알아보았더니 이러한 접근에 대한 호평이 많았다. 이니스프리 측에서는 두가지 옵션 중 ‘혼자 볼께요’를 선택한 고객이 훨씬 많았다고.. 그래서 고객을 방치하는 것은 아닐까 고민도 많이 들었고, 이러다 매출이 떨어지는 것은 아닌지 걱정도 했었다고 한다.
그러나 우선 이러한 바구니가 화제를 불러 일으키며 매장 방문객이 오히려 늘었고, 이니스트리의 이런 시도로 이미스프리 브랜드 이미지도 긍정적으로 작용하는 것으로 판단되며 최종적으로 매출이 늘었다고 한다..
예전에는 당연하게 생각했던 것을 조금 만 더 소비자 입장에서 배려해주고 그러하 ㄴ모습을 보인다면, 크지도 않은 투자임에도 그정적인 브랜드와 화제의 중심에 설 수 있다는 것을 이 이미스프리 장바구니 사례에서 읽을 수 있다.
구글 웨이모가 드디어 자율주행 택시 서비스를 시작했네요. 새로운 역사가 시작되고 있습니다.
무련 10년동안 준비해왔던 기술이 이제 막 상업화를 향한 발걸음을 시작했고, 비록 지금은 아주 제한된 지역에서 그리고 슈퍼바이저의 관리하에 운영행되는 등 제한된 환경 내에서 서비스되지만 좀 더 안정화되면 미국 전역으로 확산도 아주 빠르게 이루어 질 듯합니다.
다만 초기라서인지, 아니면 업계를 자극하지 않으려는 전략인지는 모르지만 시장을 초토화시키는 가격 정책이 아니라라 우버와 같은 공유 서비스 가격과 비슷하게 책정되었습니다.
아마 가격은 지역이 확산되고 규모의 경제를 만드는 순간 엄청난 가격 경쟁력을 갖을 수 있을 듯 합니다. 다들 그것을 기대하고 있죠.
서비스 이름은 웨이모 원(Waymo One)
서비스 지역 – 미국 휘닉스 도심
가격은 우버나 리프트와 비슷한 가격
웨이모 원이 공개한 앱은 우버등에서 사용하는 앱과 비슷한 방식으로 작동
현재는 파일럿 테스트했던 400가구 대상으로 서비스 제공, 점점 적용 지역을 늘릴 예정
처음부터 운전사가 없는 Driveless가 아님. 숙련된 운전사들이 웨이모 자율주행 택시를 관리(Supervise)함
웨이모 원 앱 화면 waymo one App screenshots
웨이모 CEO는 미디어엄에 올린 웨이모 블로그에서 “거의 10년전에 구글이 자율주행차(self-driving) 프로젝트를 시작하면서 어떻게 제대로 된 자율주행 기술로 도로를 안전하게 만들 것인지를 고민해 왔으며, 세상에서 가장 경험이 풍부한 (자율주행) 운전사를 만드는 데 총력을 기울렸다고 밝혔습니다.
또한 2017년 엄선된 지원자들과 함께 일반 대중 도로에서 주행 테스트를 진행했고, 그결과는 매우 고무적이었고 이를 기반으로 웨이모 원(Waymo One)이라는 서비스를 출범한다고 밝혔습니다.
웨이모 CEO John Krafcik가 불로그에 밝힌 글을 보시려면 아래 링크를 따라가면 됩니다.
그러면 브루넬레스키(Brunelleschi)는 어떻게 이 거대한 돔을 완성할 수 있었을까?
피렌체 두오모 돔은 직경 42m에 달하기 때문에 지붕의 무게만도 상당하기 때문에 이런 하중을 견디는 설계가 필요하다. 당시 예상한 무게인지 현재 두오모 둠의 무게인지 모르나 3만톤의 하중을 견뎌야 한다고 한다,
브루넬레스키는 먼저 지붕이 무게를 줄이기 위해 지붕을 겉지붕과 안지붕으로 분리시키는 혁신적인 시도를 한다. 두 지붕 사이에는 건축 작업 및 향후 수리등의 작업을 할 수 있는 463개 계단을 만들었는데, 이 계단이 지금은 관관객들이 두오모를 올라갈 수 있는 통로로 활용되고 있다.
또한 8각형 꼭지마다 리브(갈비뼈)로 틀을 만들고 그 안으로 16개의 수평으로 리브(갈비뼈)를 만들어 구조를 잡아주고 여기에 벽돌을 쌓아 올렸다.
피렌체 두오모 돔 공사 방식 filippo brunelleschi the dome_of florence metalocus
벽돌을 쌓아 올릴 때 강도를 강화하기 위해 헤링본 스타일로 벽돌을 쌓았다고 한다. 헤링본(Herringbone)은 ‘청어 뼈’라는 의미로 이를 닮은 무늬나 패턴을 말한다.
피렌체 대성당 산타 마리아 델 피오레 성당(Santa Maria del Fiore) 돔 건축에 사용된 헤링본(Herringbone) 패턴으로 쌓은 벽돌
아래 내셔널 지오그래픽에서 이 피렌체 두오모의 건축 과정을 간단히 설명한 동영상을 참조하면 이해하는데 많은 도움이 될 듯하다.
미록 영어로 이야기하지만 이미지와 그래픽으로 설명하고 있으므로 이해하는데 어렵지는 않을 것이다.
이 두오모 돔을 만들기 위해 무려 16년동안 400만장 이상의 벽돌이 차곡차곡 쌓아 만들었다고 하니 그 정성과 노력은 도저히 가름할 수조차 없다.
이탈리아 여행, 피렌체 산타 마리아 델 피오레 성당 두오모 The Santa Maria Del Fiore Cathedral dome, Image – ilya-orehov
4. 고전의 재해석을 통한 르네상스, 과거 유산에서 혁신의 실마리를 찾다.
사실 위에서도 간단히 언급했지만 피렌체 두오모를 건축한 브루넬레스키는 원래 조각가였다. 정확히는 금을 소재로 세공사였다.
그는 조각가였기 때문에 1401년에 있었던 ‘산 조반니 세례당’ 제2문에 새길 청동문 부조 공모에 응모에 경쟁자인 기베르티에게 패했다고 한다.
이에 낙심해 피렌체를 떠났다는 기록도 있고(이는 기베르티 자서전에 나오는 이야기이다.), 공모에서 떨어진 것은 아니고 기베르티와 같이 작업하기로 되었지만 혼자 작업하는 것을 좋아하는 브루넬레스키 성격 상 이를 거절하고 새로운 기회를 찾아 로마로 떠났다는 주장도 있다.
아무튼 브루넬레스키는 로마에서 ‘판테온’을 비롯한 고대 로마 건축물들과 유적들을 낱낱히 연구해 그것들의 구조와 공간적인 특징 그리고 그들의 철학을 철저히 연구하고 피렌체로 돌아 온 것이다.
로마 판테온(Pantheon)의 창문 오쿨루스(Oculus), Image – wynand-van-poortvliet이탈리아 여행, 로마 판테온(Pantheon), Pantheon, Roma, Italy, Image – christopher-czermak
이러한 로마 시대 건축의 사상과 구조를 재해석하고 브루넬레스키만의 독창적인 건축 기법을 가미해 1418년 시작된 피렌체 두오모 돔 건축 공모에 참여해 역사에 기리남을 건축물을 만들게 된다.
이로써 브루넬레스키는 중세시대 신을 위한 건축에서 벗어나 고대 로마의 인간 중심의 핼레니즘을 복원하는 르네상스 건축의 시초가 되었다.
옛것을 해석하고 이를 기반으로 새로운 혁신을 만들었던 ‘법고창신(法古創新)’의 정신이 여기서 잘 들어난다는 생각이다..
이탈리아 여행, 피렌체 시내 야경 파노라아, Image – MustangJoeBooking.com
아래는 분기별 아마존 글로벌 매출 및 전년 비 성장율 그리고 아마존 내에서 비중 추이를 살펴본 것입니다.
2분기 연속 매출 증가율이 하락하고 있거, 특히 2018년 3분기에는 매출 성장율이 13.4%로 3년 내 가장 낮은 수준을 기록
아마존 내에서 차지하는 비중도 한때 40%에 육박했지만 지금은 27.5%까지 하락
표면적인 실적 데이타들로 살펴보면 아마존 글로벌 사업은 다소 힘에겨워 한다는 느낌입니다.
아마존 글로벌 부문 분기별 매출 및 전년 비 성장율(2014년 1분기 ~ 2018년 3분기) Amazo International revenue & y2y growth rate by quarter, Graph by Happist
다소 느리지만 꾸준히 성과를 내는 아마존 글로벌 비지니스
아마존 글로벌의 분기별 실적을 근거로 너무 부정적으로만 바라보았지만 아마존의 글로벌 사업은 느리지만 꾸준히 성과를 내고 있습니다.
위에서 지적한 근래의 가장 낮은 성장율 13.4%는 일반적인 회사라면 엄청난 고성장에 해당하는 성장율입니다.
지금 애플을 제치고 세계 최고의 기업 가치를 갖는 기업으로 다시 등장하고 있는 마이크로소프트도 연평균 성장율이 15% 정도 됩니다. 이 정도 성장율만으로도 고성장하고 있다고 평가한다는 점을 고려할 필요가 있습니다.
이커머스 시장 규모는 중국 > 미국 > 영국 순
아마존의 지역별로 상황을 살펴볼까요?
이커머스 시장 규모가 가장 큰 곳은 어디일까요? 일반 소비자 대상인 B2C 기준으로 알아보죠.
statista 2016년 자료에 따르면 중국이 9,750억 달러로 가장 규모가 크고, 미국 6,486억 달러로 2위, 영국 1,925억 달러로 3위, 일본 1,244억 달러 4위, 프랑스 791억 달러 5위, 독일 741억 달러 6위, 한국 713억 달러 7위 캐나다 435억 달러 8위 인도 447억 달러 9위, 러시아 240억 달러 10위를 기록하고 있습니다.
료국가별 B2C 이커머스 시장 규모 비교, Countries with the largest B2C e-commerce markets in 2015 and 2016 (in billion U.S. dollars)
음 나름 이커머스가 발전했다는 한국은 7위에 불과하네요. 물론 GDP 순위로 12위이니 상대적으로는 순위가 높긴 합니다. 잠시 옆길로 샜네요.
주요 지역별 아마존 비지니스 현황
아마존의 글로벌 진출 성과를 이커머스 규모가 큰 지역 중심으로 살펴보면 일부를 제외하고는 상당히 좋은 성과를 내고 있습니다. 비록 세계 최대 시장인 중국에서는 제대로 적응하지 못했지만 말입니다.
중국 시장은 대부분의 IT 기업들은 중국 정부의 견제를 이기지 못하고 철수하다시피한 시장이라 아마존이 무능해서 그렇다고 평가할 수 없습니다.
물론 중국 시장에서 승승장구하는 외국계 기업들도 많이 있습니다. 폭스바겐이나 GM과 같은 자동차 업체나 스타벅스같은 업체는 중국시장에서 좋은 성과를 내고 있죠.
이들은 제조업이나 식음료 산업으로 첨단 산업과는 조금 거리가 있어 보입니다. 통제가 필요하 는 첨단 사업 부분은 확실히 중국 정부의 강력한 견제가 있었기에 힘들었다고 해석해야 마땅합니다.
아무튼 아마존은 가장 규모가 큰 중국 시장에 일찌기 진출했지만 중국 로컬 업체에 밀려 거의 철수하다시피 했습니다. 지금은 명목만 남아 있는 상태죠.
영국, 이커머스 점유율 33.5%로 수위를 달리다.
세번째로 시장 규모가 큰 영국에서 아마존은 기대만큼의 성과를 내고 있는 것으로 보입니다.
영국 이커머스 시장에서 아마존은 2017년 점유율 33.5%로 전년 2016년 29.6%에 비해서 크게 올라 아마존의 이커머스 시장 지배력이 더욱 커지고 있는 것으로 나타났습니다.
이는 2017년에 아마존 영국의 매출이 22.5% 성장해 영국 이커머스 시장 성장율 8.4%를 크게 웃돌았기 때문에 이커머스 내 점유율도 크게 오른 것입니다.
이런 빠른 성장덕분에 아마존은 온라인 및 오프라인을 모두 포함해서도 5위의 유통업체에 올랐다고 하네요.
영국 전체로 유통별 점유율을 순서대로 살펴보조.
테스코(Tesco)가 점유율 12.5%로 1위 > 세인즈베리(SainsBury’s) 6.8%로 2위 > ASDA 6.6%로 3위 > 모리슨(Morrisons) 4.4%로 4위 > 아마존 4.2%로 5위 > 존 루이스(John Lewis) 3.5% > 마크앤스펜서(Mark&Spencer) 3.3% > Aldi 3% 순으로 점유율을 기록하고 있습니다.
일본, 2016년 1위로 올라서다.
네번째로 이커머스 시장 규모가 큰 일본에서는 이미 2016년에 당시 일본 이커머스 시장을 지배하고 있던 라쿠텐을 누르고 시장 1위로 올라섰습니다.
아래는 2017년 일본 이커머스 업체별 시장점유율 그래프인데요. 여전히 아마존이 라쿠텐을 근소한 차이로 누르고 1위를 고수하고 있습니다.
일본 2017년 이커머스 점유율_아마존 1위 Japan ecommerce share Amazon No 1
이에 대해서는 예전에 정리했던 아마존 재팬 사례(“아마존 재팬은 어떻게 배타적인 일본 시장을 장악했을까?”)를 참조하시기 바랍니다.
프랑스에서 아마존은 이미 2014년에 처음으로 이커머스 부분에서 1위 업체로 올랐고 이후 지속적으로 리더 지위를 유지하고 있습니다.
Kantar Worldpanel 데이타에 따르면 2017년 아마존은 프랑스 이커머스 시장에서 56억 유로의 이커머스 매출을 올려 18.9%의 점유율로 1위를 유지했습니다. .
프랑스는 다른 나라와 달리 전국을 지배하는 유통 절대 강자가 없이 비교적 규모가 작은 로컬 슈퍼마켓 유통들이 나누어 프랑스 유통을 지배하고 있죠.
이렇게 유통업체가 난립해 있다고나 할까요. 그렇기에 아마존이 차지하고있는 점유율 19%는 적은것이 아니라 굉장히 높은 수준이라고 할 수 있습니다. 이는 2위 업체 Cdiscount의 점유율이 8.2%로 차이가 큰데서 알 수 있습니다.
독일, 29% 점유율로 1위
이커머스 시장 규모가 6위인 독일에서 아마존이 성적도 매우 좋습니다.
Ecommerce News europe 보도에 따르면 독일 이커머스 시장에서 아마존은 28.7%의 점유율로 1위를 지키고 있습니다.
아마존에 이어서 이베이(eBay)가 22.9%로 2위를 달리고 있고 eBay Classifieds가 14.8%로 3위를 달리고 있다고 합니다. 독일 이커머스 시장은 이들 세개 회사가 이커머스 시장의 66.4%를 장악하고 있는 과점 시장이라고 할 수 있습니다. .
반면 Wish나 AlliExpress와 같은 군소업체 점유율은 2%대로 아주 낮은 수준을 기록하고 있어 상위 업체와 큰 대비가 되고 있습니다.
인도, 최근 플립카트를 우르고 1위에 오른 듯
아마존이 중국 이커머스 시장에서 알리바바와 같은 중국 로컬업체에 대패 후 눈독을 들인 곳이 바로 인도 시장입니다.
2016년 기준으로 인도 이커머스 시장 규모는 9위에 불과하지만 가장 빠르게 성장하는 시장으로 향후 무한한 잠재력을 가진 나라입니다.
아래는 이마케터에서 추정한 인도 이커머스 시장 규모 예측인데요. 이에 따르면 17년 60% 성장, 18년 40 성장하는 등 폭발적으로 성장하고 있고 앞으로도 성장할 것으로 예상된다고 합니다.
인도 이커머스 시장규모 추이 India Retail Ecommerce Sales & Groth rate by eMarketer
인도 이커머스 시장은 아마존에서 근무하던 직원들이 독립해 만든 플립카드(Flipkart)가 지금까지 인도 이커머스 시장을 장악해 왔습니다. 그렇지만 아마존이 인도 시장에 2012ㅕㄴ 본격적으로 진입한 후 아마존은 빠르게 성장하면서 플립카트를 위협하고 있습니다.
아래는 2014년부터 2017년까지의 인도 주요 이커머스 업체의 점유율 추이인데요. 2016년에 아마존은 28% 점유율을 기록해 2위로 올라섰고 2017년에는 점유율을 31.1%까지 끌어 올리며 플립카트를 바짝 추격하고 있습니다.
인도 이커머스 시장 점유율 추이 economictimes.indiatimes.com 보도 자료기반 그래프 by Happist
더우기 최근 영국 투자은행 Barclays가 회계년도 2018년 기준으로 인도 이커머스 업체들의 점유율을 밝혔는데요. 여기서 회계연도 2018년은 2017년 4월부터 2018년 3월까지를 말합니다. 일본 기업들은 영국의 영향을 받아 이런 회계년도를 사용한다고 합니다.
아무튼 Barclays가 밝힌 자료에 따르면 이미 거래액에서 아마존이 처음으로 플립카트를 제치고 1위로 올라섰다고 합니다. 이 보고서에 따르면 회계년도 2018년에 아마존은 75억 달러의 거래액을 올렸고, 플립카트는 62억 달러의 거래액을 보였다고 합니다. 다만 매출액 기준으로는 플립카트가 더 높다고 하네요.
이러한 보고 자료들로 판단한 거래액 기준으로는 이미 아마존이 인도 시장을 장악했다고 봐야 하것 같습니다. 관련해서는 아래 포스팅을 참조하시기 바랍니다.
미국 이커머스 시장 공략 시 가장 효과가 좋은 전략중의 하나가 바로 아마존 프라임이었습니다. 고객들은 아마존 프라임 회원이 되면 무료 2일 배송등 엄청난 혜택을 누릴 수 있었습니다. 그러한 혜택 중 가장 매력적인 것이 무료 2일 배송과 같은 배송 혜택이었죠.
이러한 아마존 프라임 회원제의 혜택에 따라 많은 미국인들이 아마존 프라임에 가입했고, 이는 이커머스 성장에 지대한 공헌을 했습니다.
이러한 학습효과를 아마존은 글로벌 공략시도 적극적으로 활용하고 있습니다. 이커머스는 상품 구성뿐만이 아니라 물류, 배송 등 인프라가 필요하기 때문에 엄청난 투자가 필요하고 소비자들의 신뢰를 얻기 위해서는 많은 시간이 필요합니다.
이러한 투자와 소비자 신뢰에 걸리는 시간을 대폭 단축할 수 있는 방법으로 아마존 프라임 회원제는 굉장히 효과가 좋은 툴입니다.
아마존은 미국을 제외하고 세계 16개국에서 아마존 프라임 회원제를 운영하고 있습니다. 오스트리아, 호주, 벨기에, 캐나다. 중국, 프랑스, 독일, 인도, 이탈리아, 일본, 룩셈브르크, 맥시코, 네덜란드, 싱가포르, 스페인, 영국 그리고 미국이 아마존 프라임 회원제를 운영하는 지역들입니다.
인도 아마존 프라임 데이 및 프라임 멤버쉽 499 Cr 프로모션 Amazon prime day Amazon prime membership india
아마존 프라임 회원 수는 그동안 아마존 비지니스가 미국 중심으로, 아니 정확하게 이야기하면 미국에서 엄청난 성과 비 상대적으로 초라한 글로벌 성과로 인해서 미국 회원이 압도적으로 많았습니다.
이러한 현상은 일찌기 글로벌로 진출해 해외 사용자가 많았던 넷플릭스와 대비되느 부분입니다. 아마존의 글로벌화가 넷플릭스와 같은 업체에 비해서 상대적으로 지지부진 했습니다.
아래는 넷플릭스의 분기별 유료 회원수 추이를 보여주고 있는데요. 넷플릭스의 글로벌 유료 회원수는 2017년 3분기를 비해서 미국내 유료 회원수를 추월하고 있으며 굉장히 빠른 속도로 증가하고 있습니다.
일찍부터 글로벌에서 성과를 내고 있고, 성장세가 꺽이지 않고 있다는 점이 넷플릭스에서 눈여겨볼 부분입니다.
넷플릭스 분기별 스트리밍 서비스 유료 구독자 수 추이(Quarterly Netflix Streaming Service Global Subscriber additions(M), Graph by Happist
’18년 프라임 회원수 1억 천 8백만명
아마존은 공식적인 프라임 회원수를 공개하지 않죠. 다만 2018년 4월, 아마존 CEO 제프 베조스는 2018년 주주에게 보내는 편지에서 아마존 프라임 유료 회원이 1억명 이상이라고 밝혔습니다.
이러한 근거들을 기반으로 J.P. Mogarn에서는 아마존 프라임 회원수를 추정했고 2018년에는 1억 1천 8백만명, 2019년에는 1억 4천만명까지 증가하 것으로 보았습니다. 2016년부터 매년 2천 1백만망여서 2천 4백만명까지 증가할 것으로 본것이죠.
아래는 J.P. Morgan 추정 데이타를 기반으로 연도별 아마존 프라임 회원수 증가 추이를 그래프로 그려본 것입니다.
아마존 프라임 멤버스 전 세계 회원수(Worldwide Amazon Prime Members) 증가 추이, Data by J.P. Morgan, Graph by Happist
’18년 글로벌 프라임 회원수가 미국 회원수를 능가할 듯
J.P. Morgan은 이를 미국과 글로벌로 나누어 회원수 증가 추이를 살펴보았는데요.
J.P. Morgan이 추정한 바에 따르면 아마존 프라임 회원수는 2017년 현재 미국 4천 9백만명, 글로벌 4천 6백만명 프라임 회원으로 아직 미국 프라임 회원수가 상당한 수준으로 더 많다고 보았습니다.
그러나 2018년에는 글로벌 프라임 회원수는 6천만명에 육박하는 5천 9백 5십만명으로 미국 프라임 회원수 5천 8백 5십만명을 능가할 것으로 전망했습니다.
글로발 프라임 회원수는 연간 1천 3백만명이상씩 증가해 2017년 34% 증가, 2018년 24% 증가하는 등 빠르게 늘어나 아마존 글로벌 비지니스를견인할 것으로 전망했습니다.
아래는 CIRP 데이타와 J.P. Morgan를 조합해 2005년부터 미국 프라임 회원수 및 2013년부터 글로벌 프라임 회원수 추이 그래프를 그려본 것입니다. 넷플릭스처럼 글로벌 회원수가 훤신 빠르게 성장하면서 그 갭을 늘려가는 것으로 그려려지고 있습니다.
아마존 프라임 멤버스 (Amazon Prime Members) 증가 추이, Data by J.P. Morgan, Graph by Happist
마치며
이상으로 간단히 아마존 글로벌 비지니스 현황에 대해서 살펴보았습습니다.
원래는 J.P. Mogarn이 아마존 프라임 회원수 데이타를 기반으로 아마존 프라임 회원수 추이를 소개하려 했으나 좀 더 글로벌 비지니스 현황을 살펴보기 위해 글로벌 매출 등 비지니스 현황과 주요 지역에서 아마존 비지니스 현황까지 조금 종합적으로 살펴보게 되었습니다.
결론은 아마존 글로벌 비지니스가 너무 성과가 좋은 아마존 내 다른 사업들과 비교하면 상대적으로 성과가 떨어지지만, 일반적인 기업들과 비교하면 엄청난 성장을 거듭하는 비지니스입니다.
또한 각 지역별로 살펴보면 일부 지역을 제외하고 이커머스가 발전한 대다수 나라에서 이커머스 비지니스를 리딩하고 있고 빠르게 성장하고 있습니다.
이러한 글로벌 비지니스 성장의 기조에느 아마존 프라임 회원제가 있는데 글로벌 회원수는 매년 2~30%씻 성장하면서 글로벌 각 지역의 이커머스 비지니스를 견인하고 있으며, 특히 2018년에는 글로벌 회원수가 미국 회원수를 능가하는 첫해가 될 것으로 보입니다.
열정과 뛰어난 아이디어로 무장하고 부품 희망을 안고 새로운 비지니스 전장에 뛰어들지만 많은 스타트업이 실패한다. 왜 실패하는 것일까?
이에 대한 답을 찾아보고자 CB Insight는 실패한 스타트업들의 포스트모템을 분석해 실패 유형에는 어떤 것이 있는지 조사해 그 결과를 공유했다.
여기서는 CB Insight에서 발표한 스타트업이 실패하는 이유 20가지에 대해서 간략 정리해 공유해 본다. 관심 있는 분들에게 도움이 되길..
CB Insight에서 정리한 실패 이유 20가지는 아래와 같다.
시장 니즈가 없는 비지니스 모델, No market need, 42%
현금의 고갈, Ran out of cash, 29%
팀구성 실패, Not the tight team, 23%
경쟁에서 이기려고만 하는 것, Get outcompeted, 19%
가격 문제, Pricing / cost issues, 18%
고객 친화적이 아닌 제품, User un-friendly product, 17%
비지니스 모델이 없는 상품, product without a business model, 17%
멍청한 마케팅, poor marketing, 14%
고객 무시, Ignore customers, 14%
제품 서비스 출시 시기 실기, product mistimed, 13%
사업 본연에 집중하하지 못하고 산만해 지는 것, Lose focus, 13%
공동 창업자간 또는 투자자와 불화, Disharmony among Team/Investors, 13%
사업 전환 후 실패, Pivot gone bad, 10%
열정의 부족, Lack passion, 9%
지역 확장의 실패, Failed geographical expansion, 9%
자금 조달 실패 / 투자자 관심 부족, No financing / investor interest, 8%
법과 규제(Legal challenges), 8%
네트워크를 활용하지 않은 것(Don’t use Network), 8%
지쳐 나가 떨어지는 번아웃(Burn out), 8%
사업 전환의 실패, Failure to pivot, 7%
CB Insight 스타트업이 실패하는 이유 20가지
1. 시장 니즈가 없는 비지니스 모델, No market need
시장의 니즈를 충족하기보다는 흥미로운 문제 해결에 집착하는 것이 실패의 요인으로 가장 많이 지적되었다. 실패한 스타트업 창업자들의 42%가 이를 지적했다.
Patient Communicator의 포스트모템 내용을 보자.
“근본적으로 저는 우리 비지니스 모델에 진정으로 관심 있는 사람이 아무도 업었기에 우리에게 고객이 없었다는 것을 깨달았습니다. 의사들은 효율적인 사무실이 아닌 더 많은 환자를 원했습니다.”
Treehouse의 포스트모템을 보자.
“시장의 문제를 해결할 수 없는 스타트업은 실패하기 마련입니다. 우리는 확장 가능한 해결책을 가지고 층분히 큰 문제를 해결할 수 없었습니다.
우리는 뛰어난 기술, 쇼핑 행동에 대한 엄청난 데이타, 뛰어난 리더로서 명성, 전문 지식 그릭고 조언자들을 가지고 있었지만 확장 가능한 방법으로 문제를 해결할 수 있는 기술이나 비지니스 모델이 없었습니다.”
2. 현금의 고갈, Ran out of cash
돈과 시간은 유한하기 때문에 현명하게 할당되어야 한다.
돈을 어떻게 써야하는지에 대한 질문은 창업자들이 이야기하는 실패에 대한 이유와 종종 부딕치는 참으로 풀기 어려운 문제였다.
스타트업 창업자들이 실패 이유로 현금 고갈을 지적한 것은 29%에 달했다.
Flud의 이야기를 들어 보자.
“사실 실질적으로 Flud를 망하게 한 것은 회사가 추가로 펀딩을 할 수 없었기 때문입니다.
시장 가능성이 있고 수익화가 가능한 다양한 방법을 모색했고, 많은 시도를 했지만 회사는 결국 돈이 바닥났고, 망할 수 밖에 없었습니다.”
3. 팀구성 실패, Not the tight team
서로 다른 능력을 가진 다양한 팀들이 스타트업 성공에 결정적인 역활을 한다는 지적이 많다.
스타트업 실패 후 포스트모템에서 “처음부터 CTO가 있었으면 좋았다.”고 한탄하거나 “비지니스적 측면을 중시하는 창업자”가 포함해 시작하기를 바랬다는 이야기가 많이 있다.
Standout Jobs는 포스트모템에서 이렇게 이야기 한다.
“창업팀은 MVP로만 구성될 수 없습니다. 그것은 실수다.
만약 창업팀이 단독으로(또는 프리랜서와 같은 외부의 적은 지언을 받아서) 제품을 출시 할 수 없다면 창업 할 수 없습니다.
우리가 현금대신 주식으로 보상 받을 공동창업자를 데려올 수는 있었지만 그러지않았습니다.”
어떤 경우에는 창업팀이 견제와 균형이 더 있었으면하는 바람도 있었다.
Nouncer의 창업자는 포스트모템에서 아래같이 이야기 한다.
“나의 균형을 잡아주고 사업과 기술 결정에 대한 온전한 의견을 제시해줄 사업 파트너가 없었다.”
4. 경쟁에서 이기려고만 하는 것, Get outcompeted
신생 스타트업이 경쟁에 관심을 가져서는 안된다는 진부한 이야기가 있기는 하지만, 현실은 어느 한 아이디어가 인기를 얻거나 시장 검증을 받으면 한 분야에 수많은 시장 참입자가 있다는 것이다.
이러한 상황에서 경쟁에 집착하는 것은 스타트업 건강에 좋지는 않지만, 그것들을 무시하는 것 또한 실패의 요인이 되기도 한다.
스타트업 창업자들의 19%는 시장에서 경쟁자를 무시했던 것이 실패 요인이라고 지적한다.
Wesabe의 마크 헤들랜드의 이야기를 들어 보자.
“더 나쁜 데이타 통합 방법과 Wesabe가 만든 훨씬 더 많은 작업을 해야하는 방법 사이에서, (경쟁업체 – 역자 주)Mint를 통하는 것이 더 쉬웠고 더 빨랐습니다.
제가 언급하는 모든 것 – 단일 소스 제공자에게만 의존하지 말 것, 사용자의 개인정보를 보호할 것, 사용자의 금융 생활에서 긍정적인 변화를 이끌어 낼 것 등은 우리가 추구했던 위대하고 합리적인 이유들입니다.
그렇지만 제품이 더 사용하기 어렵다는 것은 문제가 되지 않았습니다.”
5. 가격 문제, Pricing / cost issues
스타트업에게 있어서 가격은 매운 난해한 작업이다. 포스트모템에서 비용을 감당할 만큼이 가격과 고객들을 끌어드릴만큼의 저렴한 가격 사이에서 적절한 가격을 책정하는데 어려움을 격었다고 토로한다.
Delight IO가 가격 결정에서 고민했던 내용을 보자.
“우리의 가장 비싼 월간 프로그램은 월 300달러였습니다 열성적으로 이용하는 고객들은 결코 이 가격에 불평하지 않았습니다. 우리는 단지 고객들의 기대에 부응하지 못했습니다.
우리는 원래는 녹화 크레딧에 따라 가격을 책정했습니다. 고객들은 녹음된 파일의 길이를 통제할 수 없었기 때문에 대부분은 크레딧 사용에 매우 조심스러워 했습니다.
누적 녹화 시간을 기준으로 세팅된 서비스 프로그램은 우리에게나 소비자에게도 의미가 있었습니다. 그래서 구독자수가 증가하기 시작했습니다.”
.
6. 고객 친화적이 아닌 제품, User un-friendly product
나쁜 일은 여러분이 목적 의식적이든 아니면 우연이든 고객의 필요와 니즈를 무시할 때 발생한다.
GameLayer의 예를 보자.
“궁극적으로 저는 열성적인 게임 유저로 만들 수 있는 PMOG(Play A Multiple Online Game)를 위한 핵심 게임이 너무 부족하다고 생각합니다.. ”leave a trail of playful web annotations’라는 개념은 많은 사람들이 받아드리기엔 너무 난해한 개념이었습니다. 돌이켜보면 우리는 전문 게이머라라는 자존심을 내세우지 말고, 좀 더 단순화시키고.보다 쉽게 즐길 수 있도록 만들었어야 한다고 생각합니다.
7. 비지니스 모델이 없는 상품, product without a business model
실패한 창업자들은 비지니스 모델이 중요하다는 데 동의한다. 단일 체널에 집착하거나 일정 정도 돈을 벌 수 있는 방법을 찾지 못하는 경우 투자자는 투자를 주저하게되고 창업자들은 자본을 끌어 올 어떤한 수단도 얻을 수 없기 때문이다.
Tutorspree의 예를 보자.
“Tutorspree로 많은 것을 얻었지만 우리는 규모있는 비지니스를 만드는데 실패했습니다.
Tutorspree는 규모의 경제를 만들 수 없었습니다. 왜냐하면 우리는 단일 채널에 의존하고 있었기 때문입니다.
이 채널은 우리게 갑작스럽게 제안되어 았고 더 이상 확장할 수 있는 여지가 없었습니다.
SEO는 사업 초기부터 우리 비지니스 모델로 만들어졌고, 성장하고 발전함에 따라 우리 비지니스에 점점 더 중요해졌습니다.
우리 사업 초기에 인수 합병에 쓴 돈이 없었습니다. SEO는 무료였기 때문에 우리는 여기에 집중해서 꽤 성과를 냈습니다.”
8. 멍청한 마케팅, poor marketing
스타트업이 정확한 타겟 고객을 알고 그들의 관심을 글 수 있는 방법을 찾아서 그들을 궁극적으로 고객으로 전환하는 것은 성공적인 비지니스를 위해서 매우 중요하다.
그러나 프로그램 코딩을 좋아하고, 상품을 개발하는 것을 좋아하지만 제품을 홍보하는 것을 좋아하지 않는 창업자는 또한 일반적인 실패 케이스이다.
Overto의 예를 보자.
“인터넷 서비스의 성공과 실패를 가르는 것은 사용자 수 입니다. 초기에는 그 사용자는 시스템적으로 증가합니다.
우리가 큰 노력없이도 쉽게 도달할 수 있는 한계에 도달했다면, 이제는 마케팅이 필요한 시기입니다
불행히도 우리들 중 누구도 이러한 일에 익숙하지 않았습니다.
설상가상으로 그 누구도 그러한 격차를 메울 수 있는 시간적 여유가 있는 사람이 없었습니다. 그런 문제를 해결한다고 달려들면 기존에 진행하던 다른 이를이 중단될 것이기 때문입니다.”
9. 고객 무시, Ignore customers
사용자를 무시한다면 실패는 따논 당상이다. 사용자의 피드백을 제대로 수집하지 않는 스타트업이라면 실패는 필연적이다.
스타트업 창업가들은 고객 무시에서 오는 실패가 스타트업 실패 원인으로 14%를 지목하고 있다.
에를들어 웹 콘텐츠 회사인 eCrowds를 살펴보자.
“우리는 고객이 아닌 우리 자신을 위해 많은 시간을 들여 개발했지만 고객들의 피드백 확인에는 소흘했습니다. 이는 아주 쉽게 터널 비젼(tummel vision, 터널안에서는 출구에만 빛이 보이므로 모든 시야가 출구로만 집중되어 시야가 극도로 좁아지는 현상)에 빠지는 지름길입니다.
저는 서비스를 시작해 원하는 핵심 고객층의 니즈를 충족하는데 2~3개월이상 걸리지 않토록 만드는것을 권합니다.”
VoterTide는 이렇게 이야기 한다.
“우리는 고객과 이야기하는데 충분한 시간을 할애하지 않았고, 우리가 보기엔 훌륭한 기능을 선 보였지만 실제 고객들로부터 충분한 성과를 얻지 못했습니다.
우리가 이것을 깨닫았을 때는 너무 늦었습니다.
당신의 생각이 멋지다는 착각에 빠지기는 쉽습니다. 그러나 당신은 고객에게 주의를 기울여야 하고 그들의 니지를 충족해야 합니다.”
즉 사업은 창업자를 위해서가 아니라 고객을 위해서 진행되어야 한다.
10. 제품 서비스 출시 시기 실기, product mistimed
만약 상품을 너무 일찍 출시했을 때, 사용자들은 그 상품에 대해 불만족스러운 리뷰를 남길 것이며, 그 상품의 첫 인사잉 부정적이라면 그들을 다시 고객을 되돌리기가 어려울지도 모른다.
만약 상품을 너무 늦게 출시한다면 시장 기회를 놓칠 가능성이 높다.
11. 사업 본연에 집중하하지 못하고 산만해 지는 것, Lose focus
사업의 집중을 방해하는 프로젝트의 난발, 개인적인 문제 또는 집중력 상실로 인한 실패는 스타트업 창업자들이 지목하는 실패원의 13%를 차지 했다.
MyFavorites의 포스트모템에서도 집중력 상실의 문제를 지적하고 있다. .
“우리가 SXSW에서 복귀했을 때 우리 모두 흥미를 잃기 시작했습니다. 팀원 모두 무엇을 지향하고 있는지 의아해하기 시작했습니다. 저도 내가 진정 스타트업을 운영하고 싶어하는지 의심스러워졌습니다.
12. 공동 창업자간 또는 투자자와 불화, Disharmony among Team/Investors
창업 후 공동 창업가간의 불화는 치명적인 문제이다.
스타트업 창업가들은 공동 창업가간 또는 투자자간의 불화가 실패의 원인으로 지목한 비율은 13%에 달했다.
공동 창업업자간 감정이 악화되면 창업팀에만 문제가 되는 것이 아니다. 투자자와 관계까지 나빠지면 상화응ㄹ 더욱 더 악화될 수 있다.
13. 사업 전환 후 실패, Pivot gone bad
흔히 스타트업을 시작하고나서 그간 진행 결과를 토대로 초기 컨셉대로 진행할 것인지 아니면 새로운 사업으로 전화ㄴ할 것인지를 검토한다. 그러나 섵부른 피벗은 또한 실패로 이끄는 원인이 될 수 있다.
스타트업 창업자들이 실패 원인으로 피벗에서의 실패를 지적한 비율은 10%에 이른다.
‘”피봇을 위한 피봇은 의미가 없습니다. 피봇은 비지니스 모델에 대한 변경이 이루어지고, 가설이 테스트되고 결과가 측정되어 제대로 검토된 것이어야 합니다. 그렇지 않으면 아무것도 배울 수 없습니다.”
14. 열정의 부족, Lack passion
아무리 좋은 아이디어라고 하드라도 사업에 대한 열정과 그 사업에 대한 지식이 부족하다면 실패할 수 밖에 없다. 스타트업 창업자들의 포스트모템에서 실패 원인으로 9%는 사업에 대한 열정 부족을 들었다.
“저는 우리가 저널리즘에 뱔로 간심이 없다고 이야기하는 것이 정확하다고 생각합니다. 처음에 내 블로그의 완벽한 댓글 시스템에 대한 나의 갈망에서 시작해 완벽한 댓글 시스템을 만드는 것으로 사업을 시작했고, 이는 신문과 같은 이상적인 고객을 위한 최고의 댓글 시스템을 디자인하는 것으로 바뀌었습니다.
하지만 우리는 저널리즘에는 관심이 없었고 심지어 열성적인 독자들도 아니었습니다. 매일 우리가 처음으로 뉴스를 봐야 한면 우리가 하고 있는 bbc.co.uk여야 했습니다. 그러나 NewTilt가 나왓을 때조차 그것은 우리가 즐길 장소가 아니었어요. 우리는 여전히 해커 뉴스와 레드닷을 즐겨 읽었습니다.
오직 비지니스적으로만 관심이 있는 제품이라면 어떻게 제대로 만들어질 수 있을까요?”.
15. 지역 확장의 실패, Failed geographical expansion
지역은 여러 가지 고려할 문제가 있는데 그중 하나는 스타트업 컨셉과 그 지역 특성에 일관성이 있느냐이다.
“우리는 제품을 출시했고 시카코에 있는 모든 친구들을 만났습니다. 그리고나서 그 지역이 가장 큰 신문이 우리에 대해서 자세한 소개를 해 주었습니다. 모든 것이 잘 굴러가고 있었습니다.
우리가 곤 알게된 사실은 시카코에 있는 수백명을 열성 사용자가 있다는 것이 뉴욕이나 샌프란시스코 또는 100마일도 안 떨어진 밀워키에 단 2명의 열성 사용자가 있다는 것을 의미하는 것은 아니라는 것입니다.
소프트웨어와 컨셉은 단순히 그 지역적인 경계를 넘어서 확장되지는 않았습니다.”
위치는 또한 원격으로 일하는 팀들의 실패에도 한 몫을 했다. 요는 당신의 팀이 원격으로 작업한다면, 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있는 방법이 있는지 확인해야 한다. 그헣지 않으면 팀워크가 깨지고 사업도 실패할 것이다.
“원격팀의 가장 큰 단점은 관리상의 어려움입니다. 원격으로 급여를 주고, 고용과 해고하고, 보험 등을 관리하는 것은 굉장히 힘듭니다.특히나 작은 팀에게는 큰 불편과 방해가 되었습니다.”
16. 자금 조달 실패 / 투자자 관심 부족, No financing / investor interest
스타트업 실패의 원인으로 투자금의 부족을 지적한 비율은 8%에 달했다. 많은 스타트업 창업자들은 시드 후속 단계(시리지 A 단계)에서 투자자의 관심 부족으로 투자 유지가 어려워 실패했다고 지적한다.
17. 법과 규제(Legal challenges)
때로는 단순한 생각에서 시작한 사업이 종국에서 복잡한 법률적인 문제로 사업을 중단하는 사례가 있다.
Decide.com이 포스트모템에서 적었듯이,
“우리가 규정을 준수하지 않았고, 그 문제를 해결하지 않으면 제휴 관계를 중단하겠다는 통보를 받았습니다. 우리가 많은 돈을 벌지는 못했지만 아마 그 제휴 관계에서 매출의 80%는 발생했을 것 입니다.”
음악관련 스타트업의 포스트모템에서도 음반회사들과 거래의 높은 비용고 법적 복잡성이 실패의 이유로 거롭되고 있다.
Turntable.fm의 포스트모템을 보자.
“궁극적으로 저는 그렇게 많은 음악 스타트업의 실패 교훈에 귀를 기울이지 않았습니다.
음악 스타트 기업은 엄청난 투자를 요하는 사업이었고, 굉장히 일하기 어려운 산업군이었습니다.
우리는 변호사, 로열티, 음악을 지원하는 서비스에 투자금의 4분의 1이상을 소비했습니다.
거기에는 굉장히 제한이 많았습니다. 결국 글로벌로 서비스를 출시할 수 없었기 때문에 우리는 사업을 접을 수 밖에 없었습니다.”
18. 네트워크를 활용하지 않은 것(Don’t use Network)
종종 신생 기업가들이 네트워크나 투자자 연결 부족을 이야기하고 , 실패의 원인으로 자신의 네트워크를 제대로 활용하지 않았던 데서 찾는 것을 보고 놀란다.
이러한 네트워크를 제대로 활용하지 않아 실패했다는 비율은 8%에 달한다.
“투자자를 참여 시킴니다. 당신의 투자자들은 당신을 돕기 위해 있습니다. 사업 초기부터 참여시키고 도와달라고 요청하는것을 두려워하지 마세요.
저는 우리가 사업 초기에 새로운 비지니스 세계에 겁없이 뛰어들면서 모든 것을 우리 스스로 하려고 노력하면서 실수가 있었다고 생각합니다. 그것은 실수였습니다.”
19. 지쳐 나가 떨어지는 번아웃(Burn out)
우리가 흔히 이야기하는 워라벨(Work-life balance)은 스타트업 창업자들이 얻고자하는 것이 아니기 때문에 지쳐 떨어져 나가는 번아웃(Burn out)될 가능성이 높다.
번아웃(Burn out)이 스타트업 실패 이유로 지적된 비유율은 8%에 달합니다.
필요한 부분에서 낭비를 막고 막다른 골목에서 전략을 수정할 수 있는 능력은 사업을 지속시키고 번아웃(Burn out)을 방지하는데 중요하다.
20. 사업 전환의 실패, Failure to pivot
잘못된 제품, 잘못된 고용 또는 잘못된 결정이 있을 때 재빨리 바로잡지 못하는 것이 스타트업 실패의 원인이라는 지적이 7%에 달한다.
잘못된 아이디어에 집착하거나 여기에 사로잡히면 자원과 돈을 낭비할 뿐만이 아니라 진척을 보지못해 절망한 직원들의 이탈로 이어질 수 있다.
“우리는 효과가 없어 보이는 전략과 어쩌면 성공하 수도 있겠지만 공격적으로 공략하기 어려운 전략 사이에서 갈팡 질팡하고 있었습니다. 여기는 직업적으로나 개인적으로나 지내기에 매우 힘든 장소였습니다. 우리는 새로운 전략을 제대로 따르지 못하는 것에 극도의 좌절감을 느꼈고 의미있는 진전없이 매일 매일 지나가면서 나의 첫번째 회사 실패에 점점 가까워 졋습니다. 비록 우리는 이 단계를 통과하기 위해 모든 힘을 다했지만 결국 목표 달성할 수 없었습니다.”
해가 갈수록 여행자가 증가하죠. 삶의 질을 추구하는 사람들이 늘면서 삶을 윤택하게 만드는 방법중으로 하나로 보다 넓은 세상을 여행하면서 시야를 넓히고, 새로운 세상에 눈뜨며 마음의 안식을 얻기 위해 짐을 꾸립니다.
1. 빠르게 성장하는 관광 사업
우리나라만해도 2017년 기준으로 2천 6백만명이상이 해외로 여행을 떠났고 이보다는 적지만 1천 3백만명이상이 우리나라를 방문했습니다. 한때 1천 7백만영을 넘었던 우리나라 방문객은 싸드로인한 중국 관광객이 줄면서 다소 감소하는 추세를 보여고 있습니다.
글로벌로 따져보죠.
유엔 세계관광기구(United Nations World Tourism Organization)은 2017년 세계 관광 인구가 전년 비 7% 증가한 13억 2천 2백만명에 이른다고 밝혔습니다. 세계 관광 시장에서 7% 성장은 유례를 찾아볼 수 없을 정도로 높은 성장이라고 하네요. 글로벌 경기 확장과 여행에 대한 선호 증대로 빠른 속도로 여행객들이 증가하고 있는 것입니다.
2017년을 비롯한 최근의 폭발적인 여행객 증가는 유럽과 아시아 그리고 중동으로 관광객들이 몰리면서 일어나고 있다고 합니다.
연도별 세계 관광객 증가 추이(1995년 ~ 2017년), Data Source – 유엔 세계관광기구(United Nations World Tourism Organization), Graph by Happist
2. 수요가 늘고 있는 여행가방, 캐리어 시장
이렇게 여행을 떠나는 사람들이 늘어나면, 이들과 함께 여행하는 여행 가방, 즉 여행용 캐리어 수요 또한 빠른 성장이 불가피 하죠.
우리나라만해도 2011년 2016년까지 여행용 가방은 연평균 11.9%로 엄청난 고성장을 지속했다고 합니다. 또 statista 자료를 보니 2017년 Global Luggage market은 194억 달러를 기록하는 등 빠르게 성장하고 있습니다.
3. 오랬동안 혁신이 지체되어 있었던 여행가방 시장
그러나 이렇게 빠르게 여행객들이 증가하고, 여행가방 시장도 급격히 성장하고 있지만 여행가방에서 혁신은 오래전에 멈추어 있었습니다.
여행용 가방의 역사는 루이비통(Louis Vuitton)에서 시작됩니다. 19세기 목수의 아들이었던 루이비통은 실용적인 나무 트렁크로 당시 유행하던 귀족들의 긴 드레스가 구겨지지 않고 여행용 짐을 잘 꾸릴 수 있는 여행용 트렁크를 만들면서 성장하기 시작했습니다.
나폴레옹 3세 부인 유제니 왕후의 총애를 받아 최초의 왕실 전담 여행가방 제조사로 임명된 루이비통은 그 여세를 몰아 1854년 파리에 첫 매장을 오픈했고, 당시 여행가방 자체가 귀족들을 대상이다보니 루이비통 자체는 자연스럽게 럭셔리 브랜드로 성장할 수밖에 없었습니다.
루이비통(Louis Vuitton) 다미에 캔버스 캐빈 트렁크 1890년 제작 trunks, Image 루이비통(Louis Vuitton)
이후 철도 여행이 보편화되면서 기차 칸에 쉽게 올려 놓을 수 있는 길고 평평한 수트케이스가 발전했고, 상업용 비행 시대가 열리면서 이러한 수트케이스는 더욱 더 수요가 증가하기 시작합니다.
루이비통 수트케이스를 이용한 광고 한 장면 – 여행의 정취 Spirit-of-Travel-2015
1950년대 알루미늄 가방이 등장했고, 1970년대 미국 여행 가방업체 버나드 새도우(Bernard Sadow)는 공항의 짐꾼들이 사용하는 바퀴 수레를 보고 ‘Rolling Luggage’라는 바퀴달린 여행가방을 만들어 일대 혁신을 몰고 왔습니다.
Bernard Sadow가 개발한최초의 ‘Rolling Luggage’ 1972년 광고
이후 조절 가능한 핸들을 갖추고 바퀴를 이용해 끌고 다닐 수 있는 여행 가방이 1980년대 등장해 오늘날 흔히 볼 수 있는 여행 가방의 전형이 되었고 이후 별다른 혁신은 없었습니다.
이제 스마트 시대를 맞아 스마트 기능을 여행 가방에 접목해 혁신하는 시도들이 일어나고 있습니다.
4. 여행 가방업계를 흔들고 있는 스타트업 AWAY
이렇게 오랬동안 혁신이 정체된 여행 가방 업계에 2016년 초 시장에 진입한 AWAY가 이 시장에 잔잔한 파문을 일으키고 있습니다.
첫 해 AWAY의 매출은 1,200만 달러로 치솟았고 2017년에는 매출 성장율은 무려 500%에 달했습니다. 더우기 2년째인 2017년에는 흑자로 전환할 수 있었습니다
사업 초기 단 4명에 불과했던 직원은 2년반이 지난 현재 200여명으로 증가했습니다.
AWAY 공동 창업자인 루비오(Rubio)는 취리히 공항 한 복판에서 그녀의 조잡한 수트케이스가 터져 옷들이 전부 공항 바닦에 쏟아진 악몽을 겪고서 여행용 가방 사업에 뛰어듭니다.
비롯 몇년이 지나지 않았지만 그들은 어떻게 정체되었던 여행 가방 산업에 파문을 일으키면서 성장하고 있는 지 알아보겠습니다.
4.1. Mid-tier에 포지셔닝 : 프리미엄 제품 + Affordable Price
그녀는 여행용 가방 시장을 조사하던 中 흥미로운 점을 발견했습니다.
970달러에 달하는 Rimowa 알루미늄 클래식과같은 하이엔드 제품과 겨우 49달러밖에 하지 않은 미끼 상품과 같은 저가 상품 사이에 중간 가격대 상품이 극히 적었습니다.
여행용 가방 시장이 매우 파편화된 시장이었고 매우 브랜드 충성도가 낮은 시장이었습니다.
따라서 AWAY는 이 중간 가격대를 제대로 공략하는 브랜드로 포지셔닝했습니다. 뛰어난 제품에 100일 무료 시범 사용 기회 제공과 평생 보증까지 포함해 225달러면 AWAY를 가질 수 있었습니다.
225달러 가격
TSA 승인을 받은 번호 자물쇠, HKK 지퍼, 히노모토(Hinomoto) 바퀴 그리고 분리 가능한 스마트폰을 충전용 37와트 리튬 이온 배터리를 가진 상품
100일 동안 무료로 시험 사용 기회 제공(100-day free trial)
평생 보증(lifetime warranty)
AWAY는 자신의 제품은 기존 시장의 프리미엄 제품과 동일 수준의 품질을 제공하면서도 가성비 있는 가격 및 서비스 제공이 가능하다고 주장했는데요.
그러한 주장의 근거는 자신의 오버헤드(Overhead)와 유통 비용을 줄일 수 있다고 봐기 때문입니다. 아래는 AWAY 홈페이지에서 주장 내용을 도표로 표현한 그래프를 가져왔습니다.
여행 캐리어 스타트업 Away가 프리미엄 제품을 가성비 있는 가격(Affordable Price)에 공급 가능하다고 주장한 근거는 자신의 오버헤드와 유통 오버 헤드를 줄일 수 있기 때문으로 밝힘 , Image – Away
4.2. 판매가 아닌 스토리를 이야기하는 콘텐츠 마케팅
AWAY의 성장에서 콘텐츠 마케팅은 매우 중요한 역활을 합니다. AWAY공동 창업자 루비오(Rubio)가 이야기 합니다.
“역사적으로 여행 가방 시장은 바퀴, 지퍼와 같은 기능성에 중점을 두고 있었고 마케팅은 정말 형편없었습니다. 스토리텔링이 가능한 성숙한 시장이었지만 전혀 스토리텔링이 없었습니다.”
새롭게 여행 가방 시장에 진입한 AWAY는 스토리를 적극적으로 만들고(콘텐츠 마케팅), 이를 소셜 미디어를 통해서 적극적으로 공유(인스타그램 마케팅)해 파편화되고 브랜드 충성도가 매우 낮은 시장에서 AWAY만의 브랜드 아이덴티티를 만들고자 하였습니다.
초기, 고급 잡지 “The Places We Return To, 우리가 돌아다닌 여행지”
2015년 11월 상품을 출시하기 직전에 그들은 전통적인 사전 주문 행사를 여는 대신 소셜 미디어를 위한 콘텐츠를 만들었습니다.
40명의 사진가, 예술가, 여행작가들이 AWAY 협찬을 받아 기사를 작성하고 AWAY는 이를 모아 “The Places We Return To, 우리가 돌아다닌 여행지”라는 제목의 고급지고 선물하기 좋은 책자를 발간했습니다.
우리가 왜 여행을 떠나고 우리 자신을 발견할 수 있는 장소가 어디일까를 탐구하는 “Airplane Mode”라는 팟캐스트 방송을 통해서 AWAY가 추구하는 여행 철학에 대한 이야기를 전하고 있습니다.
4.3. 인스타그램 마케팅
AWAY 런칭 초기의 고급 잡지 “The Places We Return To, 우리가 돌아다닌 여행지”와 같은 콘텐츠 , 인쇄 및 디지탈 잡지 ‘HERE’에서 생성된 콘텐츠등을 통해서 AWAY는 초기부터 인플러언서를 그들의 마케팅에 적극 활용해 왔습니다.
AWAY는 젊고, 여행을 좋아하는 인스타그래머들로 안정적으로 AWAY를 홍보할 수 있는 체계를 구축했습니다. AWAY는 인스타그래머들에게 상품을 협찬하는 것외 별도이 비용을 지불하지 않았지만 인스타그래머를 포함해 많은 사람들은 알아서 AWAY제품을 홍보하고 구전시켰습니다.
인플러언서 마케팅 소프트웨어사인 Klear은 AWAY의 인플러언서 마케팅을 분석한 결과 효과적이라는 결론을 내렸습니다.
몇달동안 167개의 인플러언서 인스타그램 포스팅을 조사한 결과, 여기에서 623,000명이 이 포스팅에 관심을 보였고, 이 포스팅들은 무려 570만명에게 도달했습니다. 이러한 노출 가치는 무려 400만달러에 달하기 때문에 그들의 인스트그램 마케팅은 확실히 효과적이라 볼 수 있습니다.
AWAY 공동 창업자인 루비오(Rubio)는 여행용 가방 시장을 조사하던 중 중간 가격대 제품이 없다는 것과 더불아 브랜드에 대한 흥미로운 점을 발견했습니다.
여행용 가방 시장이 매우 파편화된 시장이었고
시장 참여 브랜드에 대한 브랜드 충성도가 매우 낮았습니다.
그녀는 결국 브랜드 가치를 어떻게 올리느냐가 매우 중요하다는 것을 깨닫았습니다. 그리고 AWAY는 단순한 여행 가방으로 남아서는 안된다는 것을 깨닫죠.
위에서 열거한 멋진 제품 및 마케팅과 더불어 AWAY는 보다 감정적인 브랜드 가치를 주려고 노력하고 있습니다. AWAY 공동 창업자인 루비오(Rubio)는 브랜드 가치의 중요성에 대해서 아래와 같이 이야기합니다.
“우리는 평생 보증(Lifetime warrenty)와 10일간 무료 시험 사용을 제공하고 있습니다. 하지만 좋은 제품과 좋은 브랜드와 차이는 감정(emotion)입니다. 우리는 놀라운 제품을 만드는데 온 힘을 다하고 있지만 이것은 기본에 불과하다는 것을 잘 알고 있습니다. 어떠한 대기업이라도 이를 단 하룻 밤 사이에 따라올 수 있습니다.”
AWAY는 여행용 가방을 팔고 있지만 여행용 가방을 넘어 더 이상의 것을 약속하고 있습니다. 그들은 로맨스, 세련됨 그리고 여행이 가져다 주는 성취감같은 것 말입니다.
이는 AWAY 마케팅에 의해서 특히 AWAY 백이 등장하는 야자나무 아래에서 쉬고 있는 사진, 카테일을 즐기는 사진이 있는 인스타그램 피드를 통해서 소비자들에게 전달됩니다.
“AWAY 제품은 고객의 실제 삶속 사진속에서 나타납니다. 어떤 사람의 프렌치 불독은 열려진 AWAY 여행 가방안에 여유롭게 서 있습니다. Ray Bans의 잘생긴 남자는 비행기를 기다리면서 여행가방에 발을 올려놓은 모습으로 나타납니다. 젊은 여성은 파리 길거리에서 AWAY 케이스 위에 앉아 등장합니다. 이러한 것들은 여행용 가방이 단지 여행을 위한 옷가지와 여행용 세면도구를 나르는 것 이상의 무엇인가 있다는 것을 나타내는 효과적인 표현 장치들입니다.”
또한 오프라인 매장을 열어 보다 나이든 층이 AWAY 브랜드에 좀 더 쉽게 접근 할 수 있도록 확산 전략을 강화하고 있기는 합니다.
5. 마치며
여행가방 스타트업 어웨이(AWAY)는 커다란 변화없이 진부화된 업계에 상품과 서비스에 대한 접근 방법을 혁신하고, 자기만의 독특한 콘텐츠를 만들고 이를 스토리텔링으로 연결하는 차별적인 마케팅의 좋은 사례를 보여주고 있습니다.
거기에 단순한 제품이 아닌 감정(Emotion)을 살려 브랜드 아이덴티티를 강화고 브랜드 연상을 풍부하게 만들어 브랜드와 서비스를 장기적으로 끌고가려는 시도는 매우 인상적으로 보입니다.
어웨이(AWAY)공동창업자의 상품과 브랜드에 대한 인식은 두고 두고 고민할 꺼리를 던져주고 있다는 생각입니다.
“우리는 평생 보증(Lifetime warrenty)와 10일간 무료 시험 사용을 제공하고 있습니다. 하지만 좋은 제품과 좋은 브랜드와 차이는 감정(emotion)입니다. 우리는 놀라운 제품을 만드는데 온 힘을 다하고 있지만 이것은 기본에 불과하다는 것을 잘 알고 있습니다. 어떠한 대기업이라도 이를 단 하룻 밤 사이에 따라올 수 있습니다.”
아직 시장의 주요 플레이어들이 지장 지위는 굳건하지만 몇년이 지나 어웨이(AWAY)의 입지가 커지면서 여행가방 시장이 어떻게 상전벽해가 되어 변화될지 기대가 됩니다.
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