미국에서도 음식 배달업이 크게 흥하면서 주도권을 지기 위한 스타트업간의 경쟁이 치열합니다. 미국 음식 배달업 현황을 정리한 월스트리트 기사를 기반으로 참고삼아 미국 음식 배달 시장에 대해서 간단히 정리해 봅니다.
월스트리트 기사 내용과 그래프를 기반으로 개인적으로 시장 개요를 체계적으로 설명될 수 있도록 재구성하였습니다. 월스트리트 기사는 구독자만 볼 수 있기 때문에 별도로 링크를 넣지는 않았습니다.
커지는 음식 배달 수요, 격해지는 경쟁
오늘 날 미국 소비자들도 점점 레스토랑 음식을 주문해 먹는 경향이 커지고 있습니다 그리고 이러한 수요 증가에 대응해 수많은 업체가 음식 배달 시장에 뛰어들어 경쟁하고 있습니다.
쿼츠가 최근 보도한 바에 따르면 미국 음식 배달 시장에서 그동안 시장을 장악해왔던 그럽허브(Grubhub)의 점유율은 계속 하락하고 있으며, 후발로 참여했던 도어대쉬(DoorDash)가 빠르게 치고 오르면서 2위를 달리고 있던 우버잇츠(Uber Eats)를 제쳤다고 합니다.
그러나 미국 내 음식 배달회사들은 아직 안정적으로 비지니스를 운영할 수 있는 수준에 도달하지는 못하고 있다는 평가가 지배적입니다.
아직까지 이 시장에서 충분한 브랜드 충성도를 가진 고객을 확보한 음식 배달 회사들은 없습니다. 이들은 할인 쿠폰에 민감하게 반응하는 고객들을 계속 서비스를 이용하고 가치를 높여주는 고객으로 전환할 필요가 있습니다.
그러나 현실은 아직도 많은 회사들이 음식 배달 사용 경험을 높이기 위해서 수많은 할인 쿠폰을 제공하고 있습니다. 이를 통해서 자주 주문하고, 값비싼 메뉴를 주문하는 고객들을 확보하려는 시도를 계속하고 있습니다.
소비자들도 이러한 할인 쿠폰에 민감하고 반응하고, 어떤 혜택을 주느냐에 따라 수요가 급격히 움직입니다.
소비자 결과를 보아도 음식 배달 고객들의 브랜드 충성도는 매우 약하며, 이러한 현상은 밀레니얼으로 갈수록 심합니다.
1. 소비자 조사에서 나타난 레스토랑 음식 배달현황
근본적으로 레스토랑 음식을 배달해 먹는 수요는 어떻게 되고 있을까요? 어느 정도 늘어나고 있을까요
1.1. 레스토랑 음식 주문 서비스 이용 변화
최근 코웬社가 1,750명의 소비자를 대상으로 진행한 조사 결과를 보면 매일 레스토랑 음식을 주문하는 비율은 6%에 불과 했습니다.
2017년이후 주문 빈도는 증가했지만 음식 주문 배달을 사용한 고객의 36%는 월 1회 이하로 주문을 하고 있기 때문에 시장을 확대해야 할 여지가 많다는 것을 보여 줍니다.
이와 관련해 2017년에 비해서 2018년을 비교해 레스토랑 음식 주문 빈도를 비교해 달라는 질문에 대해, 소비자들은 확실히 최근에 더 많이 이러한 서비스를 이용하고 있다고 합니다.
1.2. 레스토랑 음식 주문 서비스 이용 빈도
얼마나 자주 레스토랑 음식을 주문해 먹을까요?
앞서 소개한 코웬社 온라인 소비자 조사에 따르면 음식 배달 서비스를 이용하는 고객의 2/3는 격주에 한번이상 음식 배달 서비스를 이용합니다.
1.3. 레스토랑 음식 주문 서비스 이용료(Fee)
저녁 식사를 레스토랑으로부터 주문해 먹을 때 배달료는 어느 정도 나올까요?
월리엄 블레어*William Blair)가 333명을 대상으로 온라인 조사 결과를 보면 배달비 무료나 5달러 이하 배달료를 받는 비율을 감소하고 5달러 이상의 배달료를 받는 비율이 높아지고 있습니다.
1.4. 음식 주문 금액은 얼마나 될까?
그러면 레스토랑 음식을 주문 금액은 어느 정도 될까요?
이에대해서 월리엄 블레어(William Blair)에서 조사 자료를 기반으로 2016년 12월과 2018년 12월 각 시점을 비교하고 있는데요.
2016년에 비해서 2018년에는 대체적으로 주문 금액이 올라갔고, 아직도 25달러 이하게 많기는 하지만 25달러 이상 비율도 상당 수준(거의 절반에 육박)으로 증가했습니다.
2. 음식 배달 사업의 어려움
이러한 음식 배달 사업은 구준히 성장함에도 불구하고 이 사업의 수익성에 대해서는 지속해서 의구심을 받고 있습니다.
원래 레스토랑이나 식료품 사업은 마진이 박하기로 유명합니다. 대개 레스토랑은 15~19%정도 마진을 확보하고,식료품은 겨우 1~3% 마진에 불과 합니다.
거기다 음식 배달이나 식료품 배달은 이러한 박한 마진을 더욱 더 나쁘게 만들고 있습니다.
이러한 문제는 특히 배송비에서 크게 나타나는데요. 식품 판매나 음식 판매 시 주문 당 평균 10 ~ 20%의 수수료를 지불하는데 이는 배송비를 충분히 커버하지 못하고 있습니다.
여기에 주문을 위한 웹사이트나 앱을 운영하는데도 많은 비용이 듭니다.
예를들어 덴버(Denver)의 파넬라 제빵사(Panera Bread Co.)는 쿠바식 샌드위치를 배달 서비스를 운영하고 있는데, 샌드위치 가격 9.99달러에 배송료 3달러를 부과하고 있습니다.
그러나 실제로 파넬라 제빵사(Panera Bread Co.)가 배당에 들어가는 비용은 인건비와 연료비 그리고 포장비를 다 포함하면 5달러가 넘습니다. 그럼에도 시장 경쟁을 위해서 배달료를 3달러만 균일하게 받고 있어 이익을 내기가 쉽지 않습니다.
이러한 배송비에서의 문제를 보여주는 두 가지 조사 결과가 있습니다.
하나는 컨설팅 회사 Capgemini가 수퍼마켓 업계를 대상으로 조사한 바에 따르면 식료품 배송에 평균 10달러가 든다고 합니다. 그러나 슈퍼마켓들은 식료품 주문 감소를 두려워해 평균 8달러 정도만 소비자에게 청구한다고 합니다.
또 하나는 배송료에 대한 소비자들의 인식에 대한 것입니다. 온라인 주문 플랫폼을 운영하는 틸스터(Tillster)가 2,000명의 패스트 푸드 및 패스트 캐주얼 고객 대상 조사 결과, 85% 고객은 레스토랑 음식 배달 비용으로 5달러 이상 지불하지 않겠다고 응답했다고 합니다.
3. 어떤 솔류션들이 제안되고 있을까?
레스토랑 음식 배달업은 충분한 규모의 경제에 도달하지 못했고, 시장을 리딩하기 위해 난립한 업체간에 치열한 가격 전쟁이 진행중입니다. 따라서 무엇보다 안정적으로 매출을 올려 줄 수 있는 충성스런 고객 확보가 절실합니다.
또한 음식 배달업 자체가 고객들이 느끼는 가치 비 더 많은 배송 비용이 발생하기 때문에 단기적으로 손실을 볼 수 밖에 없는 구조입니다.
이러한 어려움을 극복하기 위해서 대략 두가지 정도의 큰 흐름이 있다고 보여집니다.
3.1. 구독 모델(Subscription)의 활성화
최근 대부분의 산업에서 구독 경제는 하나의 거대한 흐름처럼 느껴질 정도로 광범위하게 확산되고 있습니다. 이는 아마존 프라임 멤버들에게는 무료 배송 혜택을 주는 것과 비슷한 접근을 하고 있습니다.
아마존은 2017년 홀푸드를 119억 달러에 인수한 후 프라임 멤버들에게는 무료 당일 배송을 추가했죠.
이미 구독 모델(Subscription)을 실시하고 있는 인스타카트(Instacart)는 이러한 모델을 통해서 주문이 증가했으며, 인스타카트(Instacart) 에 대한 고객 충성도가 높아졌다는 자체 평가를 내리고 있습니다.
최근 빠르게 성장하고 있는 도어대쉬(DoorDash)는 2018년 멤버쉽 프로그램을 시작해, 월 최소 15달러 이상 주문 시 배숑료를 면제해 주고 있는데, 매주 30,000명 이상 고객이 증가하고 있다고 밝혔습니다.
도어대쉬(DoorDash) 배달 모습, Image – DoorDash
3.2. 배송 시스템 혁신
근본적으로 주문 배달 비용을 효율성을 통해서 극복하려는 시도들이 이루어 지고 있습니다. 이는 음식 배달 스타트업 보다는 이커머스 전체 관점에서 대응해야하는 대형 유통업체 중심으로 시도되고 있습니다.
이들은 매장만으로는 충분한 성장을 이뤄낼 수 없기 대문에 새로운 가능성에 적극 투자하고 있습니다.
더우기 사람들이 점점 더 식료품이든 음식이든 온라인 주문하는 것으로 선호하고 있기 때문에 시장이 더욱 더 커질 것으로 보이기 때문입니다. 또한 다른 업종에 비해서 이커머스 비중이 높지 않기 때문에 일정 장애물이 제거된다면 더욱 빠르게 성장할 잠재력을 가지고 있습니다.
UBS Group AG 보고서에 따르면, 온라인 식료품 매출은 2017년 170억 달러에서 2022년에는 약 860억 달러로 증가할 것으로 예상했습니다. 또한 투자사인 William Blair & Co.는 음식 배달 시장 규모가 현재 250억 달러에서 2022년엔 620억 달러로 증가할 것으로 예측했습니다.
월마트는 2016년 이커머스 업체 제트닷컴(zet.com)을 33억 달러에 인수한 후 이를 통해서 음식 배송 서비스를 전개하고 있습니다.
타겟*Target)은 2017년 온라인 식품 서비스업체인 Shipt를 5.5억 달러에 인수했습니다. 이를 통해서 온라인 식료품 판매와 음식 배달 서비스들을 시도하고 있습니다.
크롬에서 페이스북을 실행하거나 크롬이 실행된 상태에서 크롬 오른쪽 상단 코너에 있는 크롬 확장 프로그램들 중 Facebook Friend Remover PRO 2016 아이콘을 누르면 페이스북이 열리면서 친구 정리 모드로 전환됩니다.
▽ 롬 오른쪽 상단 코너에 있는 크롬 확장 프로그램 아이콘들
아래는 제 페이스북에서 Facebook Friend Remover PRO 2017를 실행시킨 모습인데요. 친구 리스트가 나오고 이중에서 삭제하고싶은 친구를 선택하면 오른쪽 빈공간에 삭제할 친구 list가 나옵니다. 삭제할 친구 list가 정리되면 아래 Remove Friends를 누르면 됩니다.
기사 내용이 체계적이지는 않아서 문맥을 해치지 않는 범위내에서 나름대로 체계를 세워 소제목을 달고 재정리를 했습니다.
‘No drama Obama’ shared his tricks for staying cool under pressure
버락 오바마(Barack Obama)는 대통령 재임 기간 동안 항상 침착하고 냉정함을 유지하는 것으로 유명했습니다. 언론에서는 가끔 그를 “드라마적 요소가 없는 오바마(no drama Obama)”라고 불렀고, 이는 오바마 전 대통령에 대한 표현으로는 그리 긍정적이지는 않았습니다.
오바마는 이번 주 유타주 솔트레이크시티에서 소프트웨어 회사인 퀄리틱스(Qualtrics)가 주최한 기술 콘퍼런스에서 그 별명엔 어느 정도 사실이라고 밝혔습니다. 하지만 젊었을 때부터 실수할까봐 노심초사하면서 침착하게 보이려고 했다고 설명했습니다.
“저는 감정의 기복이 적고, 너무 과격하게 화를 내거나 너무 의기 소침하지도 않습니다. 그렇다고 대통령 임기 또는 저의 프로 경력 내내 “이 봐 난 이 일을 망치고 싶지 않아. 난 사람들을 실망시키고 싶지 않아. 내가 실수하거나 실패하는 것으로 보여지고 싶지 않아.”라는 강박관념에 시달리지 않은 것은 아닙니다.”
1. 오바마가 커다란 성과를 낼 수 있었던 비결
오바마 전 대통령이 묘사한 대로 두번 째 임기동안에 ‘공포의 전율(shedding of fear)’을 경험했고, 이것이 나은 성과를 내는데 도움이 되었습니다.
오바마대통령 – 출처 Obama 오바마 트위터
“두 번째 대통령 임기를 시작할 무렵에는 첫 번째 임기 때보다 더 나은 대통령이었고 굳이 분석이나 정책을 세울 필요가 없었습니다.
이것은 스포츠든, 교육이든, 직업 이름이든, 그 무엇이든 직업적 경험과 관련있습니다. 충분한 평판과 반복, 그리고 업무에 집중하기 시작하려는 문제의 본질에 대한 익숙함 그리고 어떻게 해야 하는지가 아니라 그 것을 대하는 자기 의식과 관련된 것입니다.”
그런 태도가 이란 핵무기 프로그램을 없애는 ‘이란 핵 협정’과 전 세계 정부가 공동으로 기후 변화에 대처하자는 ‘파리 기후 협약’같은 기념비적인 합의를 이끌어 낼 수 있었다고 말합니다. (각국이 자체적으로 배출량 감축을 공약한 ‘파리 기후협약’에 대해서 트럼프 대통령은 이 협약에서 탈퇴하겠다고 공언해 왔습니다.)
1.1. 실수를 더이상 두려워 하지 않게 되었다. – 실수하면 다시 만회하면 된다.
크고 복잡한 문제에 대처하는 법을 배움으로써, 오바마는 실수를 할까봐 조바심 내는 것을 그만 둘 수 있었다고 합니다. 대신 그는 깨달았습니다. “저기요, 제가 할 수 있어요. 그리고 비록 실수를 한다고 해도 어떻게 만회해야 할지 알게 될 것이고, 그것을 통해 배우게 될 것입니다.”
1.2. 지지율이나 평론가에 초점을 맞추지 않고, 비젼에 초점을 맞추었다.
그는 투표 수치나 전문가에 초점을 맞출 것이 아니라 “제가 가진 비전을 발전시키고 온 나라가 (이 비젼을) 공유해 더 나은 나라를 만들었으면 합니다.”라고 제안 합니다.
하지만 그것은 경험에서 우러나오는 자신감 그 이상이었습니다. 오바마는 자신에 대한 관심을 유지하기 위해 신중한 조치를 내놓습니다. 여기에는 “제 주장이 담긴 기사를 읽지 않는 사람들을 포함해서 말입니다. (not reading my own press, 반대자들도 포용하겠다는 의미인 듯 – 역자 주)”
오바마는 소셜 미디어의 댓글을 읽거나 케이블 뉴스 기사를 보지는 않습니다. 거기에는 그를 비난하는 사람들도 있지만 그를 칭찬하는 사람들도 포함되어 있습니다. “만약 사람들이 상호 보완적이라면, 사람들은 당신이 행한 것보다 더 많이 알고 있다고 가정합니다,”라고 농담하며, 그것은 지나친 자만심을 불어 넣기에 해롭다고 합니다.
그는 자신에 대한 모든 대중들의 그러한 논평들을 방해 요소로 보았습니다. “제 일을 하거나 문제를 해결하는데 유용하지는 않을 뿐더러, 일부러 걱정거리를 만들 뿐입니다.”
2. 오바마가 전하는 중압감을 이기고 성과를 내는 비법 세가지
이러한 기술들은 누구에게나 적용될 수 있습니다.
첫째, 학습하는 자세로 그 주제에 대해서 더 많이 아는 사람들로부터 정보를 얻어가며 배웁니다.
오바마는 질문들을 하면서, 스스로 이해할 수 있을 때까지 계속해서서 질문을 통해, 때때로 전문가들이 “일반인의 용어”로 이야기하거나 평이하고 쉽에 설명토록 만들기도 합니다.
둘째, 당면 과제에 집중합니다. 당신의 과제를 하세요. 최선을 다하고 실수나 문제가 발생할 경우 동일 프로세스로 이를 해결할 수 있고, 이를 통해서 배울 수 있다고 믿으십시오.
셋째, 좋든 나쁘든 사람들이 당신에 대해 뭐라고 하는지에 신경쓰지 마세요. 당신 자신에 대해서가 아니라 당신의 일을 하세요.
“제가 그것을 제 딸들에게 설명하는 한 가지 방법은 아이러니하게도, 여러분이 하는 일에서 자아를 빼냄으로서, 여러분을 자유롭게 만들고 궁극적으로 더 낫고 더 편하게 만들 수 있습니다.
120년에 걸친 펩시와 코카콜라간 콜라 전쟁은 코카코라의 승리로 끝났지만, 최종적으로는 펩시의 승리로 귀결되는 것 같습니다.
코카콜라와 펩시콜라이 청량음료 대결 결과 2010년 펩시 점유율이 30%이하로 떨어지면서 암묵적으로 코카콜라의 승리가 선언된 셈이었죠.
아래 연도별 코카콜라와 펩시콜라의 시장점유율 추이 데이타를 보면 펩시콜라의 점유율은 지속 하락해 곤 3위인 닥터페페와 경쟁해야 할 수준까지 떨어지고 있습니다. 점유율 자료는 2015년까지 오픈되어 있어 최근 점유율 데이타는 알수없지만 페십의 하락하는 트렌드가 계속되었을 것으로 추정합니다.
미국 콜라 시장 점유율 추이(1966년~2015년), Graph by Happist
펩시 매출, 코카콜라를 더블 스코어를 기록하다.
그러나 펩시는 펩시콜라에서는 졌지만 일찌기 인도출신 CEO 인드라 누이 지휘아래 다양한 식품과 음료 회사들을 사들이면서 영역을 넓혀왔습니다. 그러면서 매출 측면에서 코카콜라을 크게 앞지르면서 식품 시장을 리딩하기 시작했습니다.
이렇게 펩시의 매출 성장이 거듭되었고, 반면에 코카콜라는 2013년을 정점으로 점차 내리막을 걷기 시작해 두 회사간 매출 차이는 점점 벌어지기 시작했습니다.
그러다가 회계년도 2018년엔 코카콜라가 319억 달러로 전년비 매출이 감소하고, 펩시코는 647억 달러로 전년 비 증가세를 보이면서 코카콜라와 펩시코간 매출 차이는 두배로 벌어지고 말았습니다.
코카콜라와 펩시 연도별 매출 추이(단위 $B, 1993년 ~ 2018년), Revenue of Coca Cola and Pepsico, Graph by Happist
2. 코카콜라, 아직 손익율은 높지만 손익액에서도 밀리다.
사실 투자의 귀재라 불리우는 워렌 퍼핏은 코카콜라는 장기적으로 꾸준한 높고 안정적인 수익을 가져다 줄 것으로 보고 이 회사에 장기간 투자해 오고 있습니다.
코카콜라는 막강한 시장 지위를 가지고 있고 더우기 높은 이익율를 보장해 주는 주식이었습니다.
이익 관점에 보면 펩시코의 순이익율은 5 ~ 10% 수준에 불과합니다. 반면 코카콜라 순이익율은 15~20%로 상당히 높습니다. 어지간한 IT 기업 못지않은 높은 이익을 내는 기업이기도 했습니다. 장기 이익 관점에서 바로본 웨헨 버핏의 혜안이 놀라울 뿐이죠.
그러나 이렇게 높은 코카콜라의 이익은 2012년이래 20%이하로 떨어질 정도로 손익이 점차 나빠지고 있는 추세를 보이고 있습니다.
2017년과 2018년 순이익 데이타에는 여러 변수가 많아 적확히 해석할 수는 없지만, 전체적으로 코카콜라의 이익율이 하락하는 추세는 변함이 없습니다. 경쟁이 치열해면서 코카콜라만의 독특한 경쟁력을 점점 잃어버리고 있기 때문이기도 합니다.
이렇게 매출 하락 못지 않게 이익이 감소하고 있어 2017년엔 이익 금액으로도 펩시에게 뒤졌는데 2018년에는 그 차이가 극심하게 벌어졌습니다. 아래 연도별 펩시코와 코카콜라의 손익 트렌드를 보시기 바랍니다.
손익 비교는 손익율을 보는 게 더 맞지만 전체 이익 금액 측면에서 보는 것은 코카콜라와 펩시코간의 비교에 유용할 것으로 보이네요..이리보면 앞서 게속 이야기했던 펩시코의 역전 드라마가 손익에서도 나타났습니다. 회계년도 2017년 기준으로 그렇지요.
코카콜라와 펩시 연도별 순이익 추이(단위 $B, 1993년 ~ 2018년), Net Income Coca Cola and Pepsico, Graph by Happist
3. 코카콜라와 펩시간 주가 갭도 커지다.
이렇게 음료 및 식품 시당에서 코카콜라가 지속적으로 밀리면서 코카콜라의 주식의 성장세는 매우 둔화되었습니다. 반면 쳅시코는 비록 주가가 폭등하지는 않지만 꾸준히 등락을 거듭하면서 점차 우상향하는 모습을 보여주고 있습니다.
코카콜라와 펩시코의 주가 추이(2000년 ~ 2019년 3월 8일)
이런 펩시코와 코카콜라 주식의 성장율 살펴보면 코카콜라는 2010년 1월부터 84.26% 상승하는데 그쳤으나, 펩시코 주식은 2000년 1월 초 61.24달러에서 115.23달로 상승해 단순한 계산으로 145.17% 증가했습니다.
2000년 초 새로운 밀레니엄이 왔을 때 코카콜라와 펩시코에 동시에 투자했다면 펩시코 투자회수율이 훨씬 좋은 것으로 나타났습니다. 코카콜라는 여전히 어려운 상황속에 많은 숙제를 가지고 있는 셈이죠.
요즘 애슬레저(Athleisure)` 브랜드에 대한 관심이 높죠. 오늘은 애슬레저(Athleisure)의 원조라고도 할 수 있는 룰루레몬 사례를 살펴보려 합니다. 여기서는 룰루레몬의 성공 사례보다는 룰루레몬이 지향하는 커뮤니티를 중점으로 이와 비슷한 접근을 하고 있는 애플 전략과 비교해 보도록 하죠.
1. 요즘 핫한 애슬레저(Athleisure) 트렌드
애슬레저(Athleisure)란 애슬레틱(atheletic)과 레저(leisure)를 결합 용어로 운동하면서 입는 옷으로 간단한 일상 생활을 소화해 낼 수 있는 옷을 말합니다. 그러므로 일상 생활과 운동 그리고 멋진 스타일까지 충족해 줄 수 있는 트렌디한 브랜드들이 각광을 받고 있습니다.
애슬레저(Athleisure)의 부각은 새로운 소비 세대로 등장한 밀레니얼들의 기존에 유행하던 불편하고 남에게 아름답고 예쁘게 보여주기 위한 옷보다는 ‘자기 몸에 맞게 입는(body positivity)’는 스타일의 옷들을 찾기 시작하는 트렌드와 부합해 성장하고 있습니다.
이러한 트렌드를 극적으로 표현해주는 것이 집에서 1마일 내 생활권에서 펀하게 입을 수 있다는 의미에서 애슬레저(Athleisure)를 ‘1마일 웨어’라고 부르기도 합니다.
예전에 추리닝을 입고 슬리퍼를 끌고 슈퍼에 가던 (약간 경멸적인) 그 개념이 ‘1마일 웨어’에서는 스타일을 구기지 않는 최고의 스타일을 유지하면서도 최고로 편안한 일상 생활을 가능케 한다는 것이죠.
룰루레몬 애슬레저 look의상을 입고 거리를 걷는 Karlie Kloss, Image – Celebmafia
2. 애슬레저 트렌드 워조, 룰루레몬(lululemon)
이러한 애슬레저(Athleisure) 트렌드에서 독자적인 영역을 학보하면서 프리미엄 브랜드로 발돋음한 브랜드가 있으니 바로 ‘룰루레몬 애슬래티카(lululemon athletica)’죠.
2.1. 기존 요가복 한계를 극복한 기능성과 스타일을 제안
룰루레몬(lululemon)은 1998년 웨스트비치에서 스노보더들을 위한 고급 내의 브랜드를 운영하고 있었던 데니스 칩 윌슨(Dennis j. Chip Wilson, 1956년 생) 으로부터 시작합니다.
그는 우연한 기회에 요가를 접하게 되었는데, 요가복을 입으면서 여러가지 문제점을 발견합니다. 입었던 면 소재의 요가복은 땀이 많이 나고, 움직임이 많은 요동가 활동을 제대로 지원하기에는 제약이 많았습니다.
그래서 그가 팔고 있던 의류들이 가지고 있던 고탄력 의류 소재를 사용해 요가복을 디자인하기로 합니다. 고탄력 의류 소재를 사용해 땀을 잘 흡수하고, 요가 활동시 움직이기 쉬우며 더우기 고탄력이라 여성들의 뒷모습을 제대로 살려주는 요가복을 말이죠.
룰루레몬 요가복을 입고 요가하는 모습, lululemon yoga, Image – lululemon
2.2. 커뮤니티와 인플러언서를 통한 커뮤니케이션
초기 사업을 시작하면서 룰루레몬은 커뮤니티를 통한 입소문 형성에 많은 공을 들였습니다.
먼저 룰루레몬 매장 주위에서 활발하게 활동하는 영향력있는 요가 강사와 개인 트레이너 그리고 관련 피트니스 관계자들 20명을 선정해 이들을 집중 공략 대상으로 삼았습니다.
지역의 영향력있는 요가인 및 관련인들과 집중적인 교류를 시도하면서 룰루레몬을 소개하고, 제품을 무료로 제공하면서 영향력이 높은 그들이 룰루레몬 제품을 착용하도록 유도하조, 그리고 이들의 멋진 요가 장면을 사진으로 담아 매장에 전시했습니다.
그 지역의 인플러언서들과 작은 협업을 통해서 룰루레몬을 알리고 제품을 매력을 적그적으로 알린 것이죠.
이러한 인플러언서 전략은 캐나다를 넘어 미국으로 확장되면서 헐리우드 스타들로 연결되면서 인지도를 크게 끌어 올립니다. 핫한 많은 브랜드들이 그러하듯 헐리우드 스타들이 입고 파파라치 사진을 통해서 확산되면서 룰루레몬 브랜드 인지도는 엄청나게 올라가죠.
인플러언서가 인지도 확대에 효과적이라고 한다면, 이와 동시에 매장을 중심으로 커큐니티 활성화는 일반인을 대상으로 실제로 매출이 크게 일어나는데 기여했습니다.
룰루레몬은 매장이 열리는 지역마다 매장 주관으로 요가 관련 클래스를 열고, 자체 지역 커뮤니티 행사를 기획하고 열수 있도록 본사 차원에서 적극 지원하죠.
그러면서 커뮤니티 전략은 룰루레몬 브랜드를 만드는 가장 강력한 키워드로 자리잡게 됩니다.
3. 애플 타운 스퀘어 vs 룰루레몬 커뮤니티
이러한 룰루레몬의 커뮤니티 전략은 프리미엄 브랜드를 지하는 애플의 타운 스퀘어 전략과 닿아 있습니다. 어쩌면 프리미엄 브랜드를 지향하기 위해서는 또는 브랜드 팬덤을 만들기 위해서 커뮤니티 전략의 중요성을 두 회사는 매우 잘 알고 실행하고 있다는 생각입니다.
3.1. 애플의 타운 스퀘어 전략
애플은 애플 스토어를 단순히 애플 제품을 판매하고 설명하는 공간이 아니라 그 지역 커뮤니티티로 활성화화 하고자 합니다.
이러한 전략은 2017년 9월 13일, 애플 신제품 발표중에서 애플 수석부사장 안젤라 아렌츠는 애플의 가장 큰 제품(Apple retail as Apple’s largest products)이라며 기존 애플 스토어를 대체하는 “타운 스퀘어”라는 새로운 브랜드를 발표하면서 보다 구체적으로 들어났는데요.
이러한 애플의 타운 스퀘어 전략은 첫째, 애플의 DNA와 스토리를 이야기하는 ‘지니어스 바’ 둘째, 고객과의 커뮤니티를 지향하는 ‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’ 셋째, 애플 제품을 통해 고객의 새로운 재능을 발견해가는 ‘Today at Apple’ 프로그램으로 구성됩니다.
애플의 DNA와 스토리를 이야기하는 ‘지니어스 바’
애플에서 커뮤니티 툴로 작동하고 있는 것은 ‘지니어스 바’ 는 2001년 스티브 잡스는 혁신적인 애플 제품 교육을 베스트바이와 같은 리테일러게 맡길 수 없다며 당시 최고의 고객 서비스를 제공한다고 알려진 포시즌스호텔의 ‘바(Bar)’개념을 빌려와 고객에게 애플의 DNA를 전달하는 지니어스가 상주하는 “지니어스 바”를 만듭니다.
애플 타운 스퀘어 소개 Apple Store Apple Town SquareThe Future of Apple Stores – Keynote 2017.mp4_20180131_063526.835-008
매장을 판매 현장이 아니라 애플의 철학과 DNA와 애플 제품에 녹아있는 스토리를 전하면서 새로운 사용 경험을 주는 애플 스토어는 애플을 다른 기업과 확실하게 차별화하는 요소가 되었고 역으로 앞서가는 회사라면 반드시 본받으려는 컨셉이 되었습니다.
테슬라가 애플 리테일 담당자를 스카웃해서 애플 스토어처럼 테슬라 매장을 꾸린 사례는 유명하죠.
고객과의 커뮤니티를 지향하는 ‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’
두번째로 애플 타운 스퀘어 전략을 뒷받침하는 것은 ‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’인데요.
‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’ 한가지 이상의 예술에 전문성을 가진 인력들로 이들은 자신이 가진 예술관련 지식 및 재능을 애플 제품을 이용해 소비자들이 예술 작품을 만들 수 있도록 도와주는 역활을 합니다.
이는 주로 애플 제품을 통해서 사용법이나 자문을 하는 ‘지니어스’와 비슷하게 예술적 재능을 활용해 애플 제품의 단순한 사용이 아니라 애플 제품을 통해서 새로운 예술적 가치를 만들 수 있도록 도와줌으로써 애플 제품을 단순한 일반 전자 제품이 아니라 사용자의 예술적 영혼을 끌어내어 가치를 높여주는 동반자와 같은 것으로 한차원 높이고자 하는 시도입니다.
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애플 제품을 통해 고객의 새로운 재능을 발견해가는 ‘Today at Apple’ 프로그램
Today at Apple은 애플 제품을 방법에 대한 다양한 강좌에서부터 시작해 애플 제품을 이용한 예술 작품을 만드는 방법 그리고 유명 아티스트를 초빙한 공연 및 팬 미팅 프로그램 등을 통해 서로 소통하고 새로운 열정을 발견하며 가지고 있는 기술을 한차원 높일 수 있도록 도와주는 프로그램입니다.
애플에 따르면 사진에 관심이 있는 아이폰 사용자라면 사진 촬영, 정리, 편집 등을다루는 6개의 사진 관련 How to 섹션에 참여할 수 있습니다.
또한 보다 능숙한 포토그래퍼라면 애플 스토어 밖에서 진행하는 빛과 그림자 ,인물 사진 및 스토리텔링등위 기법을 익히는 체험현 Photo Walks에 참여할 수 있죠.
PhotLab은 숙련된 사진가들이 자연스러운 모습을 포착하고 쇼셜 미디어에 자신만의 브랜드를 구축하고 자신의 주장과 스토리를 이야기하는 방법등에 대해 알이볼 수 있습니다.
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이러한 애플의 타운 스퀘어 전략에 대해서는 예전에 포스팅했던 “커뮤니티가 흐르는 광장을 꿈꾸는 애플, 오프라인 커뮤니티를 꿈꾸는 페이스북”에서 좀더 자세히 살펴 볼 수 있습니다.
룰루레몬 커뮤니티도 접근 방법은 애플과 비슷합니다. 더 나아가 룰루에몬은 그들의 브래드 비젼에 커뮤니티를 가장 큰 목적 중의 하나로 성정해 놓았습니다.
룰루레몬 브랜드 비젼 – 커뮤니티 창출
we wanted to create a community hub where people could learn and discuss the physical aspects of healthy living, mindfulness and living a life of possibility.
판매원과 고객간의 관계 재정립
룰루레몬도 매장을 고객들과 소통하고 관계을 높여가는 커뮤니티 공간으로 적극 활용하고 있으며, 직원과 고객간의 관계도 욕 문화에 맞는 새롭게 설정했습니다.
애플이 ‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’라는 새로운 개념을 도입해 애플 고객의 창의성을 개발하는 데에 도움을 준다면, 룰루레몬은 판매원 전체가 요가 전문가 되어 고객과 만납니다.
즉 룰루레몬 매장에서 판매 직원은 피트니스 트레이너요 요가 강사로서의 능력을 갖추고 가르치는 사람, 즉 에듀케이터 또는 선생님이라고 칭합니다. 그리고 고객은 손님, 즉 클라ㅣ언트가 아닌 룰루레몬을 방문한 손님이라는 의미로 게스트(Guest)라고 부릅니다.
처음으로 체험형 매장으로 포지셔닝하다.
가장 좋은 POS(Poinr Of Sales) 순간은 어제일까요? 실제 제품을 사용하는 순간 무엇인가 필요를 느낄 때가 아닐까요? 요가복이라면 요가를 직접 해보는 순간 가장 필요한 것과 준비해야할 것이 강력하게 다가 오겠죠.
이러한 순간을 판매 시점과 가장 밀접하기 결부 시킬 수 있는 방안은 무엇일까요? 수요가 충분하다면 요가장 바로 옆에 만든 매장이 될 수 있을 것입니다. 현실은 그렇지 못하고 규모가 작은 요가장마다 매장을 만들 수는 없죠.
현실적인 것은 매장안에 요가장을 만드는 것입니다. 매장 한켠에 요가를 체험해 볼 수 있는 공간이 있다면 매장을 방문한 고객들이 잠깐 요가복으로 가라입고 요가를 할 수 있고, 이들가 자연스럽게 커뮤니티가 형성되고 브랜드 충성층으로 만들 수 있을 것입니다.
룰루레몬은 매장에 이렇게 요가를 체험할 수 있는 공간을 만들고 이로부터 커뮤니티를 만들 수 있는 가능성을 열었습니다.
룰루레몬 매장안에서 열린 요가 클래스, Yoga class at Lululemon at Westfield London, Image – Drapers
다양한 체험형 이벤트를 열다.
룰루레몬 매장에서는 요가 클래스뿐만이 아니라 명상·호흡, 건강 식단 짜는 법, 꽃곶이 등 다양한 체험 이벤트를 제공합니다.
아직 우리나라에서는 아니지만 미국이나 유럽에서 여성의 날이 갈수록 주목을 받고 있죠. 관련 뉴스들이 뉴스의 메인을 장식하고 또한 사람들의 관심을 끌어당기고 있습니다.
이에 따라 갈수록 강력해지는 여성들의 목소리에 기업들도 관심을 기울이기 시작했습니다. 여성의 날을 맞아 이를 지지하는 광고를 내는 기업들도 늘었고요..
1. 버드와이저가 여성의 날을 기념하는 방법
오늘 소개하는 버드와이저는 조금 더 독특하게 세계 여성의 날을 기념하고 있습니다. 소비재 기업답게 과거 광고를 통해서 말입니다.
버드와이저는 과거, 그거도 1950년도 광고에서 모티브를 얻어 버젼업된 새로운 광고를 만들었습니다. 그리고 과거 광고와 비교하면서, 광고에서 여성이 역활이 어떻게 보여지고 있는지를 보여주고 있죠.
This year, in honor of #InternationalWomensDay, we are reimagining our ads of the past to better portray balance and empowerment. Budweiser is proud to partner with @seeher2020, an organization devoted to the accurate portrayal of women in media and advertising. pic.twitter.com/0XCyW3GWp1
지난 주 미국을 중심으로 온라인 상에서는 한 럭셔리 시계 브랜드가 올린 광고로 떠들썩했습니다.
1. 성폭력적인 광고 메세지
3월 3일 미국 LA에 본사를 둔 럭셔리 브랜드 Mariner Watches 는 페이스북과 트위터에 세장의 광고를 올립니다. 그런데 이 광고의 메세지는 상당한 성차별적인 또는 여성을 대상화하고 있고, 광고 사진도 남성의 여성에 대한 폭력을 암시하고 있습니다.
위스키와 아름다운 여인처럼, 시계들도 탐미가 필요하다. 먼저 감상한다음 탐닉한다!! Like whiskey and beautiful woman, timepieces demand appreciation, you gaze first and then indulge!! – Mariner Watches
2. 소셜 미디어에 공개된 광고
아래 Mariner Watches의 소셜 미디어를 통해서 공개된 광고를 보시죠.
아래에 공개되는 광고 사진은은 체코 출신 사진작가 밀란 폰 브뤼니스(Milan von Brünnis)에 의해 촬영되었습니다. 그는 자연과 여인의 아름다움을 주제로 사진 할동을 하고 있다고 하네요.
2.1. Mariner Pour
아래는 Mariner Watches 의 광고 메세지와 함께 공개된 ‘Mariner Pour’라는 광고인데요. 여성의 입에 위스키를 거의 강제적으로 쏟아 붓는 모습을 사진으로 담았습니다.
2.2. Mariner watches & Throat
두번째 광고는 마리너 시계(Mariner watches)를 찬 남자가 강하게 여성의 목을 당기는 모습을 담았습니다. 아마 이 광고하려는 시계를 찬 강인한 남성이미지를 여성을 폭력적으로 다루는 것으로 표현하려는 것같다는 느낌을 줍니다
2.3. Mariner watches passed out woman
음 이 광고는 남성 중심으로 남성에게 매달리는 여성과 이를 무시하는 남성을 표현하면서 시계 브랜드가 표방하는 강력하고 능력있는 남성의 모습을 보여주려 한것 같습니다
3. 온라인에서 거센 비판이 일다.
비전문가가 보아도 Mariner watches의 광고는 여성의 입장에서 상단히 불편한 메세지를 읽을 수 있습니다. 그러니 요즘처럼 미투와 여성 의식이 고양된 시기에는 너무도 당연하게 엄청난 비판이 일었습니다.
언론 등에 소개된 Mariner watches 광고를 비판하는 트위터 메세지 몇개를 모아봤습니다. 미국을 중심으로 이 사건은 굉장히 많이 보도되어서 어렵게 않게 비판적 메세지를 찾을 수 있습니다.
I suspect @MarinerWatches are deeply regretting their latest ad campaign.
No doubt they will blame their marketing dept but surely the owners set the tone for the ad guys.
이 Mariner watches의 성차별적이고 성폭적을 암시하는 광고에서 우리가 배울 점은 무엇일까요?
5.1. 시대에 맞는 메세지 전환
먼저 그동안 남성을 주요 타겟의 브랜드들은 기존 타성에 젖은 메세지나 커뮤니케이션을 재고할 필요가 있습니다.
예전에 잘 통했던 마초적 남성상을 표현하는 방식에는 자연스럽게 전통적인 여성상이 따라옵니다. 굉장히 수동적으로 그려지기도하고 가끔은 지배당하는 모습으로도 그려집니다.
또한 그동안 무심코 사용했던 섹스 어필 광고등은 요즘 민감한 성차별적이고 성폭력적인 메세지와 동반하는 경우가 많습니다. 그러다보면 의도치 않은 논란에 휩싸이고 브랜드가 타격을 입을 가능성이 높아집니다.
어쩌면 Mariner watches는 의도적으로 논란을 일으키는 광고를 만들었는지도 모르겠습니다. 널리 알려지지 않는 럭셔리 브랜드이니 이번 기회에 확실히 알려질 수 있는 기획가 되기도 했으니 말입니다. 그리고 비록 여성관련 논란이 일지언정 마초적 남성상을 지향하는 수요는 분명히 있을 것이니 이들에게 어필할 수 있다면 남는 장사라고 생각할지도 모르겠습니다.
그러나 항상 명심해야 합니다. 이러한 접근은 단기적으로 성과가 있을지 모르지만, 작은 브랜드였을 때는 통할 수 있을지 모르지만 시간이 흐르면 ㅇ런한 접근은 독이되어 돌아올 것입니다.
5.2. 사과는 제대로 해야 한다.
앞서 소개했듯이 온라인에서 광고에 대한 비판이 비등하자 Mariner watches는 급히 사과를 합니다. 그런데 그 사과가 책임을 다른 사람에게 돌리는 비겁한 사과였습니다.
반쪽 사과가 아니라 진심을 담은 진정한 사과만이 위기를 돌파할 수 있습니다. 그런데 그렇게 하지 않았죠. 그래서 반발은 더욱 커졌습니다.
Mariner watches 본사는 “이 광고와 상관이 없으며 오직 일부 몰지각한 일부 판매자가 저지른 일이다. 마리너 워치는 성차별이나 성폭력을 조장하지 않으며 이런 광고가 집행된 것에 절대 일어나서는 안될 실수였다.”고 오리발을 내밀었습니다.
사과문이 올려진 페이스북에는 이 사과문에 137개에 달하는 많은 댓글이 달렸고, 이 댓글들은 이런 무성의한 사과에 오히려 더욱 더 분노하고 있습니다. 진실한 사과가 아니었기에 어설픈 반쪽 사과는 더욱 더 상황을 악화시킬 뿐이죠
당신들이 주장하는 일부 판매자들이 누구냐?
이란 광고를 본사 확정을 받지않고 집행할 수 없다는 지적, 광고 분야에서 평생 일했다는 경험으로 본사 없이 고아고 집행이 불가하기 때문에 이런 사과는 우스꽝스럽다는 지적
5.3. 커뮤니케이션 메세지를 거를 수 있는 통제 시스템 필요
정말 Mariner Watches의 주장대로 본사의 허락을 받지않고 판매자가 독자적으로 광고를 찍고 광고를 집행했다고 치죠. 판매자의 엄청난 능력과 열정에 경의를 표할 정도네요.
이런 상황이라면 브랜드를 제대로 관리하기 위해서는 사외로 나가는 메세지는 철저히 통제되어야 합니다. 브랜드가 지향하는 가치와 비젼에 맞는 브랜딩 또는 커뮤니케이션 메세지를 일관되게 보내야 합니다.
이를 예전에는 IMC(Intergrated Marketing Communication)이라고도 정의했는데요. 요즘 IMC는 커뮤니케이션을 통틀어 이야기하는 개념으로 많이 사용하는 듯 합니다.
아무튼 Mariner Watches 주장대로 판매자가 마음대로 광고를 집행해 엄청난 파장을 일으키고 브랜드에 악영향을 미치지 않토록 커뮤니케이션 가이드라인이 마려되어야하고 광고 등 커뮤니케이션이 집행되기 전에 메세지를 스크리닝할 수 있는 체계를 갖추어야 합니다.
그 당시 수면 측정 디바이스 업계에는 수면만을 전문적으로 측정하는 전문 디바이스와 조본(Jawbone)과 같이 피트니스 밴드 또는 스마트 워치를 통해서 간접적으로 수면을 측정하는 기기로 나누어져 있었습니다. 당시 수면이 매우 중요한 키워드였기 때문에 피트니스 밴드들도 수면 측정을 매우 중요한 기능중의 하나로 소구하고 있었습니다.
이 당시 관련 업계를 조사하면서 조본(Jawbone)이란 브랜드를 처음 알았습니다. 당시에는 상당한 가격 경쟁력과 다양한 모델 라인업으로 경쟁력이 있었던 것으로 기억합니다. 한국인데도 불구하고 주위에서 조본(Jawbone) 피트니스 밴드를 이용하는 사람을 종종 볼 수가 있었을 정도였습니다.
당시는 얼리아답터라면 피트니스 밴드 하나 정도는 사용해야 어느 정도 명함을 내밀 수 있었던 시기이기도 합니다.
암튼 사실이 조금 길어졌습니다. 요즘 과거 관심을 가졌던 사례들을 다시 살펴보면서 당시 상당히 촉망받던 피트니스 트래커 브랜드였던 조본(Jawbone)이 망했다는 것을 알고 왜 그랬을까라는 지적 호기심에 잠깐 정리해 보았습니다
1. 조본(Jawbone)의 흥망성쇠
간단히 조본(Jawbone)이 걸어온 길을 살펴 보죠. 역사를 살펴보면 조본(Jawbone)이 어떤 문제에 봉착했는지 어떻게 문제를 풀어 왔는지를 알 수 있고 어떤 교훈을 얻어야 하는지를 살펴 볼 수 있을 것입니다.
1.1. 군사용 오디오 업체로 시작
1998년 설립된 알리프콤(AliphCom)으로 시작한 조본( Jawbone)은 초기에는 군대에서도 사용 가능한 군사용 오디오를 생산에 집중했었습니다.
1.2. 노이즈 캔슬링 헤드셋(noise-canceling headset)
그러다가 다파(Darpa)로부터 투자금을 받아 조본(Jawbone)이라 불리는 노이즈 캔슬링 헤드셋(noise-canceling headset)을 만들기 시작했습니다. 조본(Jawbone)은 처음에는 제품 브랜드로 시작했지만 나중(199년)에는 회사 이름으로까지 격상된 케이스라고할 수 있습니다.
이러한 조본(Jawbone)의 초기 노이즈 캔슬링 헤드셋(noise-canceling headset) 모델은 판매가 부진하면서 상업적으로 실패했습니다.
그러나 미국 각주에서 핸즈프리 운전법(hands-free driving laws)이 시행되자 새로운 기회가 만들어졌습니다. .
조본(Jawbone)은 2007년 출시한 무선 블루투스 모델을 출시했는데요. 이 무선 블루투스 헤드셋 모델은 운전 중 휴대폰 사용을 금지하는 환경 변화 상황과 맞아 떨어지면서 시장에서 각광을 받았고 이를 기화로 본격적으로 성장하기 시작했습니다.
조본 이어 광고 이미지, Jawbone Era
이후 2년간 조본(Jawbone)은 수백만 달러어치의 헤드셋을 팔아 엄청난 수익을 올렸으며, 코슬라 벤처스(Khosla Ventures)와 세쿼이아 캐피털(Sequoia Capital)과 같은 투자자들로부터 약 3천 5백만 달러의 투자금을 조달했습니다.
그러나 시장이 성장해지자 수많은 자동차에서 사용할 수 있는 블루투스 제품들이 범람해지면서 조본(Jawbone)의 헤드셋 판매는 점점 타격을 받아 감소하기 시작했습니다.
1.3. 잼박스(Jambox) 블루투스 스피커
블루투스 헤드셋이 경쟁이 치열해지면서 어려워지자 조본(Jawbone)은 새로운 신제품으로 이 위기를 돌파합니다.
2010년 조본(Jawbone)은 잼박스(Jambox)라고 불리우는 매끈한 블루투스 스피커를 선보이면서 다시 판매가 반등했습니다.
조본(Jawbone) 잼박스(Jambox), jawbone jambox main hero image
이 잼박스 블루투스 스피커는 유명 산업 디자이너 이브 베하르(Yves Béhar)가 디자인했는데,레고 블럭과 같은 디자인에 다양한 컬러로 인테리어와 잘 어울리고 더우기 탁월한 음질까지 갖추어 단순에 벨스트 셀러가 되었습니다.
이 잼박스(Jambox)는 여러 투자자들을 끌어 모으는 마력을 발위해 조본(Jawbone)의 전망을 밝게 해준 역활을 하기도 했습니다.
예를들어 유통 매장에 전시되어 있는 매력적인 잼박스(Jambox)제품을 보고 가능성을 인지한 안드레이센 호로위츠(Andreessen Horowitz)는 2011년 3월 4천 9백만 달러를 투자하기도 했죠.
1.4. 웨어러블 디바이스로 피봇(Pivot)
잼박스(Jambox) 블루투스 스피커로 어느 정도 성공했지만 치열해지는 경쟁에서 제대로 버티지 못했습니다.
시장 가능성이 엿보이자 무선 헤드셋 제품이 범람했고, 결국 보세(Bose)의 무선 블루투스 스피커가 시장을 장악하고 조본(Jawbone)의 점유율은 급격히 하락했습니다.
이에 조본(Jawbone)은 이 시장에서 전열울 가다듬는 대신 새로운 가능성이 있는 떠오르는 웨어러블 시장으로 진출하는 것으로 비지니스 모델을 변경했습니다.
2011년 11월에 최초의 헬스 트래킹 손목 밴드인 조본 업(Jawbone Up)을 출시했죠. 이 제품은 시장에서 손목에 차는 웨어러블 붐을 일으킬 정도로 인기를 끌었습니다.
최초의 헬스 트래킹 손목 밴드인 조본 업(Jawbone Up)
그러나 이 제품은 시장의 많은 기대에도 불구하고 수많은 품질문제로 어려움을 격게 됩니다. 충전이 제대로 안되거나. 스마트폰과 연동이 제대로 안되는 자주 고장이 나면서 사용자들의 불만이 쌓여갔습니다.
결국 조본은 원하는 고객들에게 ‘묻지마 환불(no-questions-asked refund) 조치를 할 수밖에 없었습니다.
이후 지속적으로 제품으 개선하고 새로운 제품을 출시해 인식을 반전시키려고 노력했습니다
2013년 11월 UP24를 출시했고, 2014년 11월에는 업 무브(Up move)를, 2015년 4월 UP2를 출시했죠.
아래는 2013년 11월 출시한 UP24 이미지
또 아래는 2015년 4월 오랜 기다림 끝에 출시한 UP2 이미지
조본 UP2, Jawbone UP2 two bands
웨어러블 시장에 혜성같이 나타났지만 2014년 삼성 스마트 워치가 출시되고, 2015년 애플마저 스마트 워치 시장에 출사표를 던지면서 웨어러블 시장에서 조본의 입지는 점점 약해졌습니다.
조본은 위기를 타개하기 위해 신제품 UP3를 야심차게 준비했습니다. 여기에는 방수 기능을 포함해 가장 앞서가는 기술을 적용한다고 외부에 공표하면서 기대를 끌어 올렸습니다.
그러나 이러한 혁신적인 기능 중 방수 기능 등을 완성하지 못해 출시가 계속 연기되었습니다. 간신히 2015년 4월 UP3를 출시했습니다.
그러나 이 Up3를 출시할 때 거의 동시적으로 조본이 원래 계획했던 UP3 이후 제품인 UP4가 출시됩니다. 얼나나 조본의 라인업 및 시장 대응이 꼬였는지를 극명하게 보여주는 사례죠.
2015년 4월 출시한 조본(Jawbone) 피트니스 밴드 UP3 제품 이미지
이렇게 우여곡절 끝에 UP3와 UP4를 출시했지만, 2015년 조본 UP3와 비슷한 시기에 출시된 애플워치에 의해 조본의 웨어러블 판매는 순식간에 잠식당했습니다. 뭐 애플이 쓸어간 것은 조본 웨어러블 뿐만이 아니라 삼성이나 핏빗등도 엄청난 타격을 입었습니다. 애플은 이때부터 웨어러블 업계의 최강자로 군림하게 됩니다.
아래는 애플 워치 출시 당시 에르메스와 애플이 협업해 출시한 애플 워치 에르메스의 라이프 스타일 이미지입니다. 애플은 상대적으로 다른 회사들보다 늦게 시장에 진입했지만 일반 웨어러블 시장과 프리미엄 웨어러블 시장을 단숨에 장악했습니다
애플워치 에르메스 라이프스타일 이미지
1.5. 조본 웨어러블의 폐업과 핼쓰 사업으로 전환
2016년 조본의 한 제조 파트너가 제때에 돈을 받지 못하자 소송을 제기했습니다. 관련 뉴스들이 쏟아져 나오면서 조본의 재정 건전성이 나빠지고 있다는 것이 드러났습니다.
조본은 파산하지 않기 위해 블랙록(BlackRock)으로부터 3억 달러 대출을 받았습니다.
또 조본은 2016년 1월 쿠웨이트 투자청(Kuwait Investment Authority)으로부터 1억 6천 5백만 달러를 투자 유치했습니다. 당시 조본의 투자 가치는 절반 수준인 15억달러까지 떨어졌습니다.
2016년 가을까지, 조본은 사업 파트너들에게 돈을 지불하지 못했고, 사실상 재고도 남아 있지 않았습니다. 1년 후, 조본은 폐업했습니다.
2017년 7월, 조본은 자산을 정리하면서 청산을 시작했다고 언론등을 통해서 알려 졌습니다.
조본 창업자 호사인 라만(Hosain Rahman)은 새로운 투자자를 모색해 환자들의 초기 단계에서 건강상의 문제를 발견할 수 있는 무료 추적 장치를 제공하는 구독 기반 의료 서비스인 조본 핼쓰 허브(Jawbone Health Hub)를 새로 만들었습니다.
이 새로운 회사로 기존 조본 직원들이 이직했고 이전 조본 제품인 피트니스 밴드, 블루투스 오디오에 대한 고객 서비스를 이곳에서 지원하기로 하면서 마무리 되었습니다.
2. 조본 사례에서 읽는 시사점 몇가지
그러면 이러한 조본의 오디오에서 시작해 웨어러블까지 변천사를 통해서 읽을 수 있는 인사이트는 무엇일까요? 무엇 때문에 조본은 실패할 수 밖에 없었을까요?
2.1. 한우물을 파지 않았다. – 잦은 비지니스 모델 변경
스타트업에서는 당초 세웠던 비지니스 모델의 성공 가능성이 낮아지면 제품과 서비스를 접고 새로운 비니니스 모델로 변경하는 것이 자연스러운 전략의 하나입니다. 이를 업계에서는 피봇(pivot)이라고 부르는데요.
조본(Jawbone)도 그러한 피봇(Pivot)전략에 매우 충실했습니다. 새로운 제품을 출시해 재미를 보다가 경쟁이 치열해지고 점유율이 하락하면 새로운 분야로 재빨리 이동하는 패턴을 보여주었죠.
1998년 군사용 오디오로 출발
2006년 노이즈 캔슬링 헤드셋(noise-canceling headset), 2007년 무선 불루투스 헤드셋
2010년 블루투스 스피커
2011년 피트니스 트래커 조본 업(Jawbone Up)
2017년 조본 핼쓰 허브(Jawbone Health Hub)
군사용 오디오에서 시작해 일반 소비자용 오디오(헤드셋, 스피커)에 주력하다 피트니스 트래커 시장을 공략하다가 건강 분야로 사업을 변경한 것이죠. 이러한 변경의 배후에 경쟁력의 상실이 있습니다.
자주 비니니스 모델을 바꾸었다는 것은 다르게 이야기해서 한 분야에서는 충분한 경험과 기술을 축적하지 못했다는 것을 의미합니다. 충분한 경쟁력을 확보하지 못했다는 것이죠.
더 가능성이 높은 사업 모델을 찾아 끊임없이 모델을 변경하는 메뚜기 모델은 궁극적으로 오래 시장을 지배하기는 커녕 시장에서 버틸 수 있는 경쟁력 확보도 어렵다는 것을 이 조본 사례가 잘 알려주는 것 아닐까요?
2.2. 컨셉은 좋았지만 시장을 리드할 제품력, 기술력 부족
잦은 비지니스 모델의 변경은 위에서도 지적했지만 업계를 리딩할 충분한 제품력, 기술력을 확보가 쉽지 않습니다.
원래부터 독보적인 기술력을 가지고 시작했다면 문제가 없겠지만 신박한 아이디어에 기반해 시장 초기에 좋은 반응을 얻었다고해도 이런 반응을 이어갈 제품력과 후속 제품들이 뒷받침해주지 않는다면 결코 좋은 결과를 낼 수 없습니다.
조본(Jawbone)은 스마트폰과 연동되는 피트니스 트래커중에서 가장 앞선 기술을 가진 제품으로 시장에서 많은 기대와 호응을 받았습니다. 아마 조본(Jawbone)으로 인해 피트니스 트래커 시장이 제대로 주목을 받게된 계기가 되었다는 평을 받을 정도였죠.
그러나 조본(Jawbone) 제품은 출시하자마자 수많은 소비자들의 항의에 직면합니다. 제품이 갖추어야할 기본적인 품질이 제대로 갖추어지지 않았다는 것이죠.
충전이 제대로 안되거나. 스마트폰과 연동이 제대로 안되는 자주 고장이 나면서 사용자들의 불만이 쌓여갔습니다. 초기 제품을 사용해본 고객들은 조본 UP이 심각한 품질 문제가 있다고 혹평을 서슴치 않았습니다.
결국 조본은 원하는 고객들에게 ‘묻지마 환불(no-questions-asked refund) 조치를 할 수밖에 없었습니다.
조본(Jawbone)이 이 웨어러블 디바이스의 품질 문제를 해결하고 제품을 개선해 출시할 무렵 핏빗(Fitbit)과 나이키(Nike)는 월등한 피트니스 트래킹이 가능한 손목 밴드로 시장을 강타했습니다.
이러한 조본의 품질 문제는 이후 후속 제품에서도 계속되었습니다. 빨리 시장을 장악해야 한다는 조바심이 역으로 제대로 검증되지 못한 제품을 시장에 내놓을 형국이라할까요?
결국 조본(Jawbone) UP이 받았던 시장 초기의 높은 관심을 이어가고 계속해서 사용자를 늘리려면 탄탄한 품질력과 미래 비젼이 필요합니다. 그러나 오디오업체에서 피트니스 트래커로 급 변신한 조본(Jawbone)으로서는 컨셉을 제대로 구현해줄 제품력을 가지지 못했고 문제를 빠르게 해결할 수 있는 능력을 가지지 못했습니다. 사업을 위한 기본 핵심 역량이 없어다고나 할까요.
다행히 조본(Jawbone)의 잠재력을 인정한 많은 투자자들이 신규 투자에 참여해 조본(Jawbone)은 어느정도 막강한 투자금을 확보하게 되었습니다.
조본(Jawbone)이 피트니스 트래커 비지니스를 영위하는 동안 받은 투자금은 무려 9억 3천만 달러에 달했습니다. 그래서 엄청난 투자를 받고도 실패한 사례로도 조본(Jawbone)이 자주 언급되기도 하죠
그러나 야심찬 제품 디자인 계획과 모든 자금 지원에도 불구하고, 조본의 웨어러블은 제대로 잘 작동하지 않았습니다.
조본은 위기를 타개하기 위해 신제품 UP3를 야심차게 준비했습니다. 여기에는 방수 기능을 포함해 가장 앞서가는 기술을 적용한다고 외부에 공표하면서 기대를 끌어 올렸습니다.
그러나 이러한 혁신적인 기능 중 방수 기능 등을 완성하지 못해 출시가 계속 연기되었습니다. 간신히 2015년 4월 UP3를 출시했지만 비슷한 시기에 출시된 애플워치에 의해 순식간에 잠식당했습니다.
조본(Jawbone)이 초기 품질 문제로 시장의 기대를 잃은 후 이를 만회하는 시간이 너무 걸려서 그 긴 시간동안 핏빗(Fitbit), 나이키(Nike) , 삼성 그리고 애플 등 기라성같은 업체들이 웨어러블 시장에 진입하면서 조본의 자리는 없어졌습니다.
2.3. 비지니스 기본을 무시, 특히 소비자 대응에 문제
앞에서 조본 비지니스 이력을 잠깐 살펴보았지만 조본은 어떤 한 사업 부분에서 제대로 승부를 걸 생각이 없었습니다.
이는 시장 상황이 불리하면 바로 다른 사업 모델로 갈아탄 것에서도 볼 수 있지만 사업을 전개하는 과정에 소비자를 대하는 태도에서도 이를 엿볼 수 있습니다. 이들에게 고객은 다닞 사업을 영위하는 동안 단지 제품을 사주는 대상 그 이상은 아니었습니다.
기본기를 갖추지 못한 제품 출시로 고객 불만 大
우선 조본은 그들의 능력이 못 미침에도 불구하고 시장에 먼저 진입하고자 완성도가 턱없이 떨어지는 제품으로 시장에 내어 놓았습니다. 이러한 결과 엄청난 소비자의 불만을 야기합니다.
소비자들의 사용 후기를 모아 소비자들에게 제대로 된 구매 가이드를 주자는 목표로 사용자 후기 및 사용 평점을 공개하는 ‘트러스트파일럿(Trustpilot)이라는 사이트가 있습니다. 여기에 사용자들이 자발적으로 사용기를 올리고 제품에 대한 평점을 매기는 곳이죠.
이 트러스트파일럿(Trustpilot)에는 2019년 3월 현재까지 283개의 조본 제품 사용기가 등록되어 있습니다. 이들이 평가한 조본의 평점은 Bad로 평균 평점이 0.4에 불과합니다. 아주 나쁘다는 Bad를 준 비율이 무려 93%..
고객 후기전문 사이으 트러스트파일럿(Trustpilot) 조본 평가
사업이 어려워지자 소비자 소통 창구를 막아
평소에 조본의 소비자 대응이 좋았던 것은 아닙니다. 조본 피트니스 트래커가 한참 성가를 올리던 2014년에도 조본처럼 고객 서비스를 힘들게 받을 수 있는 곳을 찾기 어려울 정도로 문제가 많다는 소비자 지적입니다.
그러나 더욱 더 문제는 조본의 피트니스 트래커 사업이 어려움에 처하자 아무런 고지도 없이 트위터, 페이스북 등 모든 고객 창구를 페쇄해 버립니다. 고객들은 어디에서 고객 서비스를 받아야하는지 몰라 우왕좌왕하고 이 과정에서 조본 브랜드에 대한 이미지는 바닥을 알 수 없을 정도로 나뻐집니다.
앞서 소개한 일반 소비자들의 사용 평가를 소개하는 트러스트파일럿(Trustpilot)에 올라온 조본에 대한 평가는 조본이 고객 서비스 및 고객 소통 창구를 막은 이후 급격히 증가합니다. 당연히 Bad 평가가 주를 이루면서 조본 제품의 문제점과 더불어 소비자 대응의 문제점을 지적하는 고객들 뿐입니다.
3. 마치며 – 진정성과 장기 전략의 중요성
한때 피트니스 트래커 시장에 혜성처럼 등장했다 사라진 조본 케이스를 살펴보면 아무리 빠르게 전환해 성공 가능성을 높이는 스타트업의 전략이 단기적으로 영리한 접근일 수는 있지만 소비자를 고려하지 못하고 궁극적인 경쟁력을 갖추지 못하는 한 사상 누각에 불과하다는 것을 보녀줍니다.
유행을 찾아 이곳 저곳을 기웃 기웃해서는 결코 장기적인 생존을 담보해주지 못합니다. 세상의 사업은 전부 블루오션이나 떠오르는 신성장 산업에서만 기회가 있는 것은 아니죠.
처음부터 이곳에서 시작했으면 모르되 기 진입해 있는 시장이 있다면 그 시장에서 경쟁력을 어떻게 만들고 새로운 혁신을 어떻게 만들어 낼지 미래 비젼을 어떻게 가져갈지 긴 호흡을 가지고 사업과 브랜드를 차근 차근 키워가는 것이 중요하다는 생각을 해봤습니다.
그렇지만 오늘 날 소위 4차 산업혁명의 와중에서 비지니스에 대한 진지한 고민과 장기 비젼을 가지기 보다는 불나방처럼 성공 가능성을 찾아 이리 저리 휩쓸려다니는 경우가 많겠다는 생각에 조금 우울해지는 합니다.
22. 주식을 사기 위해 절대 돈을 빌리지 말라. Never use borrowed money to buy stocks
부실하게 짜여진 경영진 보상 계획보다 더 워런 버핏을 화나게 하는 관행이 있다면 주식을 사거나 과도하게 자금을 조달하기 위해 빚더미에 올라타는 것입니다.
AQR Capital Management와 코펜하겐 경영대학원( Copenhagen Business School)의 2013년 연구에서 드러났듯이 버크셔의 초기 성공은 비교적 저렴한 주식을 지렛대 삼아 지능적으로 활용한 결과였습니다. 하지만 버핏이 생각하는 주요 문제는 부채라는 개념에 있는 것이 아니라, 만약 그들이 주식을 사기 위해 활용하는 부채기 고금리의 변동 금리 채무라서 이를 투자자들이 떠맡아야 한다는 점이었습니다.
보통 사람들이 주식을 사기 위해 돈을 빌릴 때, 그들은 무작위적이고 폭력적인 시장의 손에 그들의 생계를 맡기게 됩니다. 심지어 버크셔의 주식과 같은 믿을 만한 주식을 사도 말입니다. 따라서 초기 투자보다 훨씬 더 많은 손실을 입을 위험이 있을 수 있습니다.
“지난 53년 동안 버크셔는 수익을 재투자하고 복리이자 마법을 통해서 가치를 쌓아 왔습니다. 해마다 우리는 전진해 왔습니다. 하지만 버크셔 주식도 4차례나 폭락을 경험했습니다.”
4차례에 걸쳐 버크셔의 주가는 불과 몇 주 사이에 37% 이상 하락했습니다.
“이 테이블은 제가 돈을 빌려 주식을 사는 것을 반대하는 가장 강력한 준거를 제시합니다. 단기간에 주가가 얼마나 떨어질 수 있는지 알 수 없습니다. 비록 여러분이 적은 돈을 빌려서 폭락장 때문에 여러분의 생계가 당장 위협받지 않더라도, 여러분의 마음은 무서운 신문의 헤드라인 기사와 숨 가쁜 논평에 의해 놀라 덜컥거릴 수도 있습니다. 그리고 마음이 불안하면 좋은 결정을 내리지 못할 것입니다.”
주가가 37% 이상 하락했을 때, 돈을 빌려 주식을 산 투자자는 마진 콜을 받을 확률이 높습니다. 이 경우 중개인이 전화를 걸어 손실을 메우기 위해 증권 포트폴리오를 청산하거나 더 많은 돈을 예금해 달라고 요구합니다.
“우리는 여러분이 그다지 필요로 하지 않는 것을 얻기 위해서 여러분이 가진 것과 필요한 것을 위험하게 만드는 것은 미친 짓입니다.”라고 버핏은 이야기 합니다. 그것이 바로 버핏이 시장이 하락할 때 소비자들을 파산시킬 수 있는 그런 종류의 부채가 아닌, 다른 종류의 빚(Debt)을 지지하는 이유입니다.
23. 싸면 돈을 빌려라. Borrow money when it’s cheap
오마하의 현인의 유명한 비용에 대한 관념은 버크셔 해서웨이가 결코 돈을 빌리지 않았거나 빚을 진 적이 없다는 것을 의미하지 않습니다. 반대로 버핏은 편지에서 밝혔듯이 한 가지 상황에서 적극적으로 돈을 빌린다는 것을 분명히 할 필요가 있습니다.
버핏은 “적절한 구조”와 “주주에게 상당한 이익을 줄”때 적당한 이자에 돈을 빌리는 것을 옹호합니다. 현실에서 돈을 빌린다는 것은 경제 상황이 빡빡하고 부채가 비싸다는 것을 의미합니다.
“우리가 돈을 빌리는 것은….돈을 빌리는 아주 짧은 기간 동안, 우리는 그 돈을 잘 쓸 수 있는 많은 기회를 가질 수 있을 것이라고 생각하기 때문입니다. 가장 매력적인 기회는 신용이 엄청나게 비싸거나 심지어 사용할 수 없는 때에 나타날 수도 있습니다. 그런 때일수록 재정적인 화력을 충분히 갖출 수 있기를 원합니다.”
돈이 비쌀 때, (빛의 형태로) 그것을 더 많이 갖는 것은 기회를 최대한 이용하기 위해 스스로 만반의 준비를 잦추는 것입니다. 이것이 버핏의 일반적인 투자 세계관과 부합하는데, 주식을 살 수 있는 가장 좋은 시기는 모두가 주식을 팔려고 할 때라는 것입니다.
“부채에 대한 높은 비용으로 이어지는 타이트한 자금 조건은 인수에 가장 좋은 기회를 만들어 줄 것이며, 값싼 돈으로 자산 매입을 하려면 하늘의 운에 맡겨야 합니다. 우리의 경결론 : 부채 측면의 조치는 자산 측면의 어떠한 조치와 무관하게 독립적으로 이루어져야 합니다.”
24. 빚을 늘리는 것은 러시안 룰렛처럼 위험하다. Raising debt is like playing Russian roulette
대기업 이사회에서 벤처 투자가 사무실까지, 경영자들은 기업 활동 전반에 걸쳐 부채를 활용합니다. Uber와 같은 회사가 둔화된 성장율을 재고하고 위해 15억 달러를 투자하든, ModCloth와 같은 신생 기업이 초기 성장 곡선을 찾기 위해 2천만 달러를 투자하든, 부채는 기업에게 자본을 확보할 수 있는 공간을 주거나 기존 주식을 희석시키지 않고 자본을 확보할 수 있는 방법을 제공합니다.
버핏의 2018년 주주 서한에 따르면, 부채는 또한 주주를 러시아 룰렛 게임에 참여하도록 강요한다고 합니다. “러시안 룰렛 게임(대개 승리하지만 때로는 사망합니다.)에서 일부는 상승 국면에서 이익 일부를 얻지만 하락 국면에서는 전혀 그렇지 못합니다. 버크셔에게 이러한 전략은 미친 짓에 불과합니다.
인센티브 구조와 관련해, 단 한 번의 투자 성공으로 수백 번의 실패 손실을 보상할 수 있는 벤처 캐피털 모델은 특히 부채 사용을 권장하는 경향이 있습니다.
워렌 버핏, Warren Buffett, Image – USA International Trade Association 2018년 주주 서한에서, 버핏은 현재 기업 가격이 너무 높아 버크셔는 또 다른 커다란 기회를 기다리면서 유가증권에 계속 투자할 것이라고 발표했습니다.
주식 투기꾼도 마찬가지로 부채 사용을 촉진해 수익률을 높일 가능성이 있습니다. 왜냐하면 그들은 하락을 걱정할 필요가 없는 포트폴리오를 구축할 수 있기 때문입니다. 버핏이 지적하듯이, 그들에게 그들이 방아쇠를 당겨도 총알을 맞지 않을 것이기 때문에 돈을 빌리는 것이 이치에 맞을 수 있습니다.
그러나 그렇게 많은 기업을 노골적으로 소유하고 있고 장기적으로는 계속 보유하려는 버핏에게 “보통 승리, 때로는 죽는다”는 결과는 말이 안 된다.
회사가 망하고 상당한 양의 빚이 다시 불어나는 위험은 너무 크며, 버핏과 버크셔 해서웨이는 그 위험을 주주들과 동등하게 공유합니다.
버크셔는 부채를 활용하지만 주로 철도 및 전력회사 자회사들을 활용합니다. 장비와 자본이 지속적으로 필요한 이런 극도로 자산 많은 기업들이 부채를 지는 것은 타당하고, 그들은 심지어 경기 침체 시기에도 버크셔 해서웨이를 위해 많은 양의 현금을 창출할 것입니다.
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