2019년 7월, 폭스바겐은 맥시코공장에서 폭스바겐 비틀 생산을 중단했습니다. 이때까지 생산된 폭스바겐 비틀은 2019년 말까지는 팔리겠죠. 그래서인지 2019년 말을 기점으로 이 오랜 역사를 가진 자동차의 퇴장을 아쉬워하는 폭스바겐 비틀 고별광고를 내 보냈습니다.
아무튼 이렇게 폭스바겐 비틀이 단종되면서 1937년 7월 첫 비틀 프로토 타입을 생산한 이래 장장 81년동안 이어왔던 폭스바겐 비틀의 역사가 끝나게 되었습니다.
딱정벌레 비틀, 폭스바겐 비틀 간략한 역사,이미지 출처 – 연합뉴스
폭스바겐 USA, 비틀 고별 광고
뉴비틀은 미국에서 수입되면서 다시 전성기를 맞을 수 있었습니다. 그렇기에 폭스바겐 USA로서는 감회가 조금 더 다를 수 있겠죠.
그래서인지 폭스바겐 비틀 고별광고를 에니메이션으로 만들어 기렸습니다.
‘라스트 마일(The Last Mile)’이라고 이름 지어진 이 광고는 한 어린 소년과 그의 주요 이정표를 따라 진행됩니다.
이 소년의 아버지가 처음으로 폭스바겐 비틀을 집으로 데려오는 것으로 시작합니다. 곶 소년은 운전을 배웠고, 데이트를 하고 결국에는 비틀을 소유하게 됩니다.
젊은 남자는 결국 사랑에 빠져 결혼하고 가정을 꾸려 나이가 듭니다. 그의 딸과 가족이 성장하는 것을 지켜보면서 나이든 노인이 됩니다. 그리고 폭스바겐 비틀이 하늘로 날아가는 것을 지켜보죠.
이 광고에서는 뮤지션 유스 코러스(Youth Chorus)가 연주하는 비틀즈의 “렛 잇 비(Let it Be)”가 흘러 나옵니다.
이 광고에 사용된 주요 이미지를 보시죠.
폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 01폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 02폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 03폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 04폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 05폭스바겐 뉴비틀 작별 광고, 더 라스트 마일, VW Beetle The Last Mile 06
폭스바겐 비틀 고별광고, 뉴질랜드
뉴질랜드에서 집행된 비틀 고별광고, 옥외광고로 비틀과 작별을 고했네요.
Client credit: Volkswagen New Zealand Marketing Manager: Sara Pastor Ruprichova Agency: DDB New Zealand Chief Creative Officer: Damon Stapleton Executive Creative Director: Gary Steele Creative Director: Rory McKechnie Art Director: Jay Kim, Lily Macintosh, Zac Lancaster Copywriter: Maisie D’Cruz, Sophia Cussell Group Business Director: James Blair Business Director: Anna Hall Business Manager: Carman Kwan, Paris Reardon Agency Producer: Julz Lane, Sheetal Pradhan
뉴질랜드 거리에 걸린 폭스바겐 비틀 고별광고, VolksWagen Beetle Farewell AD in Newzealand, Image from BrandingAsia
아래는 폭스바겐 뉴질랜드 홈페이지에 게제된 비틀 고별 광고 이미지네요.
폭스바겐 비틀 고별광고 페이지, VolksWagen Beetle Farewell AD in Newzealand, Image from BrandingAsia
터키 폭스바겐 비틀 고별광고, 2004년
자료를 찾다보니 2004년 터키에서 폭스바겐 비틀을 주제로 고별광고한게 있네요. 고별광고라는 유사성이 있어서 가져와 봤습니다.
코로나 팬데믹(세계적 대유행) 위기에 기업은 어떻게 이런 위기에 대응해야 할까요? 효과적인 팬데믹 위기 대응 조직이란 어떤 것일까요? 어떤 원칙을 가지고 만들어야 할까요?
코로나 팬데믹과 같은 기존에 전혀 경험해 보지 않았던 새로운 위기에는 세세하게 정리된 기존 세부 위기 매뉴얼이 아무 쓸모가 없습니다.
대표적으로 일본의 사례를 들 수 있죠. 일본은 일반적인 위기 대응 조직이 잘 갖추어져 있고, 위기 매뉴얼도 훌륭하다고 알려져 있습니다.
그러나 코로나 팬데믹은 기존 위기 매뉴얼로 대응할 수 없는 전혀 새로운 유형이고, 코로나19 자체가 계속 자가 발전, 변형하는 유형의 위기였기 때문에 기존 매뉴얼에 익숙해져있던 일본은 제대로 대응하지 못하고 우왕좌왕하면서 위기에 빠졌습니다.
그렇습니다. 코로나 팬데믹 위기와 같은 전혀 새로운 위기 하에서는 기존에 세세하게 정리된 재난 위기 매뉴얼에 따른 대응은 쓸모가 없으며, 대신대원칙이 정해진 상태에서 상황에 맞추어 탄력적이고 창의적으로 대응할 수 있는 위기 대응 조직이 필요하다고 합니다.
이러한 맥락에서 코로나 팬데믹과 같은 새로운 유형의 위기에 대응하는 대응 전략에 대해서 하버드 경영대 학장인 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수는 집중화된 리더쉽보다는 분산적/공유 리더쉽으로 상황에 맞추어 탄력적으로 대응할 수 있는 조직이 필요하다고 주장하고 있습니다.
하버드 비지니스 리뷰에 실린 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수의 글을 간단히 번역, 정리해 보았습니다.
언론과 소셜 미디어에서는 이러한 트럼프 행정부의 결정을 비판하고 함장을 복권시키라는 청원이 일고 있습니다. 민주당을 비롯해 많은 사람들이 크로지어 함장을 영웅이라고 부르고 있습니다. 복권 가능성도 거론되고 있죠.
어떤 일이 일어났는가
여기 무대가 되는 미국 항공모함은 20세기 첫 미국 대통령의 이름을 딴 시어도어 루즈벨트 호입니다. 대부분의 미 항공모함이 그러하듯이 루즈벨트호도 니미츠(Nimitz)급 항모입니다.
미 해군 핵추진 항공모함 시어도어 루즈벨트 호(USS Theodore Roosevelt), Photo by US Navy
처음 접하는 분을 위해서 간단히 그간 진행 사항을 요약해 드립니다.
3월 5일, 시어도어 루즈벨트호는 베트남 다낭에 정박 남지나해를 두고 중국과의 격돌하는 미국은 마국의 군사력을 보여주기 위해 베트남 전쟁 후 2번째로 핵 항모를 베트남에 입항 시킴.
3월 8일, 다낭의 호텔에서 영국인 2명이 코로나19에 확진되면서 호텔이 폐쇄되고 승무원들도 항모로 복귀 함
3월 24일, 시어도어 루즈벨트호 선원중에서 코로나19 확진자가 발생. 세명의 승무원이 호흡기 질환을 호소했고, 검사 결과 코로나19로 확진 된 것
며칠 사이 코로나 확진자는 12명으로 증가했고, 그 이후 기하급수적으로 증가하기 시작, 3월 31일, 확진자는 100명으로 증가 크로지어호의 의사들은 코로나19로 50명이상의 선원들이 사망할 것으로 추정
3월 26일(추정), 함장 브렛 크로지어(Brett Crozier)은 해군지휘부에 코로나19 확산 상황을 설명하고 하선과 치료를 요청 이러한 요청은 지속적으로 거절 됨
3월 30일, 함장 브렛 크로지어(Brett Crozier)는 선원들의 전원 하선과 치료를 요청하는 요청서를 작성 이 메일은 고위 장교들에게 회람시켰고, 장교들도 서명하겠다고 나섰으나 함장은 그들의 경력 손상을 우려해 함장만 서명함 이 메일은 해군지휘부 등 최소 20명에게 송부
4월 2일, 미 해군은 함장 크로지어를 직위 해제 항모 승무원들은 하선하는 함장 코로지어를 향해 “캡틴 크로지어!(Captain Crozier!)”를 외치며 환송, 이 영상은 빠르게 소셜 미디어를 통해서 공유됨
미 해군은 루즈벨트호 선원들의 하선을 허가
함장 크로지어를 비롯한 584명의 승무원이 코로나19 확진 판정을 받았고, 4,000여명에 달하는 승무원들이 하선해 이동 조치되었음
4월 13일, 루스벨트호 승무원 1명이 코로나19로 사망
현재 34만명이상이 함장 크로지어의 복권을 요구하는 청원에 서명
함장 크로지어 경질에 앞장섰던 토마스 B. 모 들리 해군장관은 비난이 거세지자 사임
함장 크로지어의 ‘코로나19 요청서’
위에서 정리한 간략한 히스토리에서 밝히듯 함장 크로지어는 상부에 루즈벨트호 승무원들의 하선과 치료를 요청하지만 연달아 거부당하자 ‘코로나19 지원 요청서’를 발송합니다.
REQUEST FOR ASSISTANCE IN RESPONSE TO COVID-19 PANDEMIC (코로나19 팬데믹에 대응하기 위한 지원 요청)으로 시작하는 이 요청서는 단순한 상황보고가 아닌 상황을 정확히 표현하고, 이 문제를 해결하기 위한 방안을 요청하는 문서입니다.
몇번의 요청이 거부당하자 각계에 요청을 호소하는 탄원서에 가깝지만 감정을 배제하고 최대한 객관적으로 기술하면서, 불필요한 형식을 배제란 군더더기 없이 설득력있게 작성되었다는 평가를 받고 있습니다.
Subj: REQUEST FOR ASSISTANCE IN RESPONSE TO COVID-19 PANDEMIC (코로나19 팬데믹에 대응하기 위한 지원 요청)
BLUF:
If required the USS THEODORE ROOSEVELT would embark all assigned Sailors, set sail, and be ready to ?ght and beat any adversary that dares challenge the US or our allies. The virus would certainly have an impact, but in combat we are willing to take certain risks that are not acceptable in peacetime. However, we are not at war, and therefore cannot allow a single Sailor to perish as a result of this pandemic unnecessarily. Decisive action is required now in order to comply with CDC and NAVADMIN 083/20 guidance and prevent tragic outcomes.
핵심요약(BLUF는 ‘Bottom Line Up Front의 준말로 Executive Summary와 같은 핵심요약이란 의미) :
미 항공모함 시어도어 루즈벨트호(USS Todore Roosevelt)는 필요할 경우 배정된 모든 선원을 태우고 출항할 것이며, 미국 및 동맹국들에 감히 도전하는 어떠한 적과도 싸워 제압할 준비가 되어 있습니다. 분명히 바이러스가 영향을 미치겠지만, 전투에서는 평시에는 용납될 수 없는 위험을 기꺼이 감수하겠습니다. 하지만, 우리는 현재 전쟁 상황에 있지 않습니다. 따라서 이번 팬데믹으로 한 사람의 승무원도 불필요하게 잃을 수 없습니다. 질병관리본부(CDC) 규정과 해군행정규정(NAVADMIN) 083/20을 준수해 비극적인 결과를 방지하기 위해서는 결단력 있는 조치가 필요합니다.
1. Problem Statement, 문제 정의
With the crew embarked, TR is unable to comply with CDC protocols or NAVADMIN 083/20 guidance. Based on CDC guidelines and TR observations, the only effective method to preserve an individual’s health is total isolation for 14+ days in accordance with the NAVADMIN Individual hotel/barracks rooms with separate heads). Due to a warship?s inherent limitations of space, we are not doing this. The spread of the disease is ongoing and accelerating.
승무원이 탑승한 상태에서 루즈벨트호(Todore Roosevelt)는 은 질병관리본부(CDC) 프로토콜 또는 해군행정규정(NAVADMIN) 083/20을 준수할 수 없습니다. 질병관리본부(CDC) 지침 및 루즈벨트호(Todore Roosevelt) 관찰에 따라 승무원의 건강을 유지하는 유일하고 효과적인 방법은 해군행정규정(NAVADMIN)대로 별도 공간에서 14일간 완전히 격리되어야 합니다. 항공모함의 본질적인 공간 한계 때문에 우리는 이 조치를 취할 수 없습니다. 이 질병의 확산은 계속 진행되며 가속화되고 있습니다.
(이 내용은 전염병이 확산되고 있지만, 함공모함 특성 상 질병관리본부(CD) 전염병 지침 준수가 불가능하다고 설명하고 있습니다.)
2. Inappropriate Focus on Testing. 진단 검사에 초점을 두는 것의 부적절함
Testing has no direct influence on the spread of the COVID-l9 virus. It merely confirms the presence of the virus. Due to the close quarters required on a warship and the current number of positive cases, every single Sailor, regardless of rank, on board the TR must be considered ‘close contact’ in accordance with the NAVADMIN. Testing will only be useful as the ship returns to work after isolation or quarantine to confirm the effectiveness of the quarantine period. Our focus now must be on quarantine and isolation in strict compliance with CDC and NAVADMIN guidance.
진단 테스트는 코로나19 확산에 직접적인 영향을 미치지 않습니다. 단지 코로나 바이러스의 존재를 확인할 뿐입니다.
항공모함 특성 상 밀집된 숙소와 현재 확진 건수때문에, 루즈벨트호에 탑승한 승무원은 계급에 상관없이 모두 ‘밀접 접촉자’로 간주되어야 합니다.
해군행정규정(NAVADMIN)에 따라, 진단 테스트는 격리 후 업무에 복귀하기 위해 분리(isolatio) 및 격리(quarantine) 효과를 학인하는 경우에만 유용합니다.
이제 질병관리본부(CDC) 규정과 해군행정규정(NAVADMIN) 083/20을 엄격하게 준수해 분리(isolatio) 및 격리(quarantine)에 주력해야 합니다.
코로나19 진단 테스트는 승무원들에게 코로나 바이러스가 없다는 것을 증명할 수 없고, 승무원들이 코로나 바이러스를 가지고 있다는 것만 증명할 수 있을 뿐입니다.
예를 들어, 코로나19 확진 판정을 받은 최초의 33명의 승무원 중 21%(33명 중 7명)는 테스트에서 음성 판정을 받은 후 1-3일 이내에 코로나19에 감염되었다고 판정되었습니다.
데이타에 따르면 루즈벨트호의 첫 번째 확진 이후, 코로나 검사에서 음성 판정을 받고 단체로 해안 격리 지역으로 이동중인 승무원 약 21%가 감염 상태로 향후 며칠 내 발병해 격리 그룹 나머지 승무원들을 감염시킬 것입니다.
3. Inappropriate Quarantine and Isolation. 격리의 부적절성
With the exceptions of a handful of senior officer staterooms, none of the berthing onboard a warship is appropriate for quarantine or isolation.
Thousands of “close contact” Sailors require quarantine in accordance with guidance. TR has begun to move personnel off ship into shore-based group restricted movement locations. Of the off ship locations currently available, only one complies with the NAVADMIN guidance.
Infected Sailors reside in these off ship locations. Two Sailors have already tested positive in an open bay gymnasium equipped with cots. Although marginally better than a warship, group quarantine sites are not a solution and are not in accordance with current guidance.
In order to stop the spread of the virus, the CDC and the Navy and Marine Corps Public Health Center both recommend individual quarantine. They both recommend against group quarantine.
They recommend limited or no contact with other exposed individuals and no use of the same facilities or items exposed individuals have touched. NAVADMIN 083/20 echoes this guidance.
The environment most conducive to spread of the disease is the environment the crew of the TR is in right now, both aboard ship and ashore:
a. Large amounts of Sailors in a confined space
b. Open, shared berthing
c. Shared restroom facilities
d. Confined, shared workspaces and computers
e. Shared messing for large numbers
f. Meals cooked food provided by exposed personnel
g. Mandatory watch/operational tasks demanding consistent close contact (food preparation, service cleaning, TFCC watches, unavoidable meetings to plan execute COVID response actions, etc.)
h. Movement about the ship requires consistent close contact with other exposed individuals (confined passageways, previously touched ladder railings/hatch levers/door knobs etc.)
소수의 고위 장교들의 전용룸을 제외하고, 항공모함의 어느 숙소도 분리(isolatio) 및 격리(quarantine)에 적합하지 않습니다.
수천명의 “밀접 접촉” 승무원들은 지침에 따라 격리가 필요합니다. 루즈벨트호는 함공모함 밖, 해변에 위치한 단체 격리 시설로 인력을 이동시키기 시작했습니다. 현재 해군행정규정(NAVADMIN) 지침을 준수 가능한 단체 격리 시설은 단 하나만 있습니다.
코로나에 감염된 승무원들은 이 배 밖의 격리 시설에 머물고 있습니다. 이미 코로나 확진 판정을 받능 두 명의 승무원이 간이 침대가 있는 해안간의 체육관에 머물고 있습니다. 항공모함에 있는 것보다 조금 낫지만, 이러한 집단 격리 시걸은 해결책이 아니며, 현재 지침에도 부합하지 않습니다.
코로나19 확산을 막기 위란 질병관리본부(CDC)와 해군·해병대 보건소 모두 개인별 격리를 권고하고 있습니다. 그들 둘 다 단체 격리를 반대하고 있습니다.
확진자와 다른 사람간의 접촉을 제한하거나 금지하고 확진자가 만진 시설이나 물품의 사용을 금지하도록 권장하고 있습니다. 해군행정규정(NAVADMIN) 083/20도 이 지침을 따르고 있습니다.
현재 루즈벨트호 승무원들 지내고 있는 함공모함 내부와 해안 단체 격리 시설은 코로나 확산 위험이 가장 높은 환경입니다.
a. 밀폐된 공간에 수많은 승무원이 지내고 있습니다.
b. 침실은 오픈된째 함께 사용합니다.
c. 화장실을 같이 사용합니다.
d. 작업장은 밀폐된 공간이고, 컴퓨터 등은 같이 사용합니다.
e. 수많은 공용 시설이 있습니다.
f. 코로나 바이러스에 노출된 사람이 조리한 음식을 제공합니다.
g. 지속적인으로 긴밀한 접촉이 필요한 의무적인 감시/운영 업무가 있습니다.
h. 항공모한 내 이동하려면 다른 확진자에게 노출된 시설(연결 통로, 이전에 만진 사다리 난간/해치 레버/도어 손잡이 등)과 지속적으로 밀접하게 접촉해야 합니다.
4. Ineffectiveness of Current Strategy, 효과적이지 못한 현재 전략
Based on current limitations (lack of appropriate quarantine and isolation facilities, inability to effectively achieve social distancing), TR has instituted limited measures to slow the spread of the disease.
We have moved a small percentage of the crew off ship, increased the frequency of thorough cleaning and attempted some social distancing.
The current strategy will only slow the Spread. The current plan in execution on TR will not achieve virus eradication on any timeline.
현재 제한 사항(적절한 분리(isolatio) 및 격리(quarantine) 시설의 부족, 사회적 거리두기를 효과적으로 달성 할 수 없는 항공모함 환경)을 바탕으로 루즈벨트호는 코로나19 확산을 늦추기 위한 제한적인 조치를 마련했습니다.
우리는 승무원 중 일부를 배 밖단체 격리 시설로 옮기고, 청소 빈도를 높였으며, 사회적 거리두기를 시도했습니다.
현재 전략은 코로나19 확산 속도를 늦출 뿐입니다. 루즈벨트호에서 실행 중인 현재 계획은 절대로 바이러스 퇴치가 불가능합니다.
5. Lessons Learned from the Diamond Princess, 다이아몬드 프린세스호에서 얻은 교훈
From an epidemiological research article on the infection onboard Diamond Princess (the only comparable situation encountered thus far) (Roklov et a1.) titled “COVID-19 outbreak on the Diamond Princess cruise ship: estimating the epidemic potential and effectiveness of public health counterneasures:”
“Cruise ships carry a large number of people in confined spaces with relative homogeneous mixing. On 3 February, 2020, an outbreak of COVID-19 on cruise ship Diamond Princess was reported following an index case on board around 21-25 January. By 4 February, public health measures such as removal and isolation of ill passengers and quarantine of non-ill passengers were implemented. By 20 February, 619 of 3,700 passengers and crew were tested positive. We estimated that without any interventions within the time period of 21 January to 19 February, 2920 out of the 3700 would have been infected. Isolation and quarantine therefore prevented 2307 cases. We showed that an early evacuation of all passengers on 3 February would have been associated with 76 infected persons.” (As opposed to 619)
The final sentence of the abstract:
“Conclusions: The cruise ship conditions clearly ampli?ed an already highly transmissible disease. The public health measures prevented more than 2000 additional cases compared to no interventions. However, evacuating all passengers and crew early on in the outbreak would have prevented many more passengers and crew from infection.”
The Diamond Princess was able to more effectively isolate people onboard than TR, due to a much higher percentage of individualized and compartmentalized accommodations onboard for paying customers. Their measures still allowed hundreds of people to become infected. best-case results, given the current environment, are likely to be much worse.
지금까지 직면했던 것중 유일하게 비교 가능 상황인 다이아몬드 프린세스호 감염에 대한 역학 연구인 “다이아몬드 프린세스 유람선에서의 COVID-19 발생: 공중 보건 대책의 전염 가능성과 효과 추정” 논문을 인용합니다.
“크루즈선들은 상대적으로 균질한 혼합물을 가진 밀폐된 공간에 많은 사람들을 실어 나릅니다.
2020년 2월 3일, 유람선 다이아몬드 프린세스호에서 코로나19가 발생했다고 보고되었습니다. 지난 2월 4일까지, 병든 승객의 이동과 분리, 비확진자들의 격리 등의 공중보건 조치가 시행됐습니다.
2월 20일까지, 3,700명의 승객과 승무원 중 619명이 코로나19 양성 판정을 받았습니다. 1월 21일부터 2월 19일 사이 아무런 개입이 없었다면 3,700명 중 2,920명이 감염됐을 것으로 추정됩니다. 따라서 분리 및 격리를 2,307건이 감염되는 것을 예방했습니다.
만약 2월 3일 모든 승객을 조기 대피시켰다면 감염자는 76명으로 줄었을 것입니다. (그렇지 않았기 때문에 619명이 감염되었습니다.)
그 논문의 마지막 문장은 아래와 같습니다.
결론 : 유람선 상태는 그렇지않아도 전염성이 높았던 질병을 더욱 더 전염성을 증폭시켰습니다. 공공의료 대책으로 무무런 조치를 취하지 않은 것에 비해서 2,000건 이상의 추가 감염을 막았습니다. 하지만, 발생 초기에 모든 승객과 승무원을 대피시켰다면 더 많은 승객과 승무원들이 감염되는 것을 막았을 것입니다.
유람선 다이아몬드 프린세스호는 항공모한 루즈벨트호보다도 탑승자를 더 효과적으로 격리할 수 있었습니다. 이는 프리미엄 고객을 위한 개인별 숙소의 비율이 훨씬 더 높았기 때문입니다.
(그런 환경에서) 그들의 조치에도 불구하고 수백 명이 감영되었습니다. 현재 (오픈된 숙소에서 공동으로 생활하는 루즈벨트호) 환경을 고려할 때 최상의 경우에도 (다이아몬드 프린세스호보다도) 훨씬 더 나빠질 가능성이 높습니다.
6. Proposed New Strategy, 새로운 전략 제안
There are two end states TR could achieve:
a. Maximize warfighting readiness and capacity as quickly as possible. No timeline necessary. We go to war with the force we have and ?ght sick. We never achieve a COVID-free TR. There will be losses to the virus.
b. Achieve a TR.b. Achieve a COVID-free TR. Requires strict adherence to CDC guidelines and a methodical approach to achieve a clean ship. This requires immediate and decisive action. It will take time and money.
As war is not imminent, we recommend pursuing the peace time end state. TR has two primary goals in order to achieve that end state:
a. Prevent unnecessary deaths, reduce the number of Sailors that contract COVID-19 and eliminate future virus spread.
b. Regain and maximize warfighting readiness and capacity as quickly as possible.
In order to achieve these goals, a clean ship is required. Every Sailor onboard must be guaranteed virus-free and the ship environment must be disinfected. One infected Sailor introduced to the ship will spread the virus. Off ship lodging in compliance with CDC and NAVADMIN guidance is required for over 4,000 Sailors to achieve a clean ship and crew.
루즈벨트호가 달성할 수 있는 두 가지 최종 상황은 다음과 같습니다.
a. 전투 준비 상태와 전투 능력을 최대한 빨리 극대화 합니다.
여기에는 타임라인이 굳이 필요하지 않습니다. 우리가 가진 힘만으로 병마와 싸움니다.
그러나 우리는 코로나19로부터 자유로운 루즈벨트호를 결코 기대할 수 없습니다. 바이러스로 인한 손실이 발생할 것입니다.
b. 코로나19로부터 자유로운 루즈벨트호를 만듭니다.
질병관리본부(CDC ) 지침을 엄격하게 준수하고, 코로나19로부터 안전한 항공모함을 만들기 위한 방법론적인 접근이 필요합니다. 이를 위해서는 즉각적이고 단호한 조치가 필요합니다. 그것은 시간과 돈이 들 것입니다.
전쟁이 임박한 상황이 아니므로, 우리는 평화 시기의 목표, 즉 코로나19 종식을 추구하는 것을 제안합니다. 루즈벨트호가 이러한 최종 상태를 달성하기 위해서 우리는 다음과 같은 두가지 중요한 목표를 가지고 있습니다.
a. 불필요한 죽음을 방지하고 코로나19에 감염된 승무원 수를 줄이고 향후 코로나 바이러스 확산을 방지합니다.
b. 가능한 한 빨리 전투 준비 상태와 전투 능력을 회복하고 극대화합니다.
이러한 목표를 달성하기 위해서는 안전한 항공모함이 필요합니다. 코로나19에 감염되지 않은 선원만 탑승해야하며, 항공모함의 모든 환경은 완벽하게 소독되어야 합니다.
코로나19에 감염된 단 한 명의 승무원이 항공모함 전체에 코로나19를 퍼뜨릴 것입니다.
안전한 항공모함과 승무원 확보를 위해서는 4,000명이상 선원을 수용 기능하고 질병관리본부(CDC) 규정과 해군행정규정(NAVADMIN) 지침을 준수하는 육지 시설이 필요합니다.
7. Conclusion
Decisive action is required.
Removing the majority of personnel from a deployed US. nuclear aircraft carrier and isolating them for two weeks may seem like an extraordinary measure. A portion of the crew (approximately 10%) would have to stay aboard to run the reactor plant, sanitize the ship, ensure security, and provide for contingency response to emergencies.
This is a necessary risk. It will enable the carrier and air wing to get back underway as quickly as possible while ensuring the health and safety of our Sailors. Keeping over 4,000 young men and women on board the TR is an unnecessary risk and breaks faith with those Sailors entrusted to our care…
There are challenges associated with securing individualized lodging for our crew.
This will require a political solution but it is the right thing to do. We are not at war. Sailors do not need to die. If we do not act now, we are failing to pr0perly take care of our most trusted asset our Sailors.
Request all available resources to find NAVADMIN and CDC compliant quarantine rooms for my entire crew as soon as possible.
단호한 조치가 필요합니다.
활동중인 미 핵 항공모함에서 승무원 대다수를 하선시키고, 2주동안 분리시키는 것은 비상한 조치로 보일 수 있습니다.
승무원 일부(약 10%)는 남아 원자로 시설을 가동하고, 선박을 살균하며 보안을 유지하며 비상사태에 대한 비상대응을 위해 탑승해야 합니다.
이것은 꼭 필요한 위험입니다. 이를 통해 항공모함 및 항공기들이 최대한 빨리 다시 작동하면서 승무원들의 건강과 안전을 보장할 수 있습니다.
4,000명 이상 젊은 남녀를 루즈벨트호에 계속 탑승시키는 것은 불필요한 위험이고 우리의 보살핌을 굳게 믿고 있는 승무원들의 신뢰를 배신하는 것입니다.
우리 승무원들을 개인별로 수용할 수 있는 거처를 마련하는 일은 쉽지 않습니다. 이 문제 해결을 위해서 정치적인 해결책이 필요하겠지만, 이일은 옳은 일입니다. (This will require a political solution but it is the right thing to do.) 우리는 지금 전쟁 중이 아닙니다. (따라서) 승무원들이 목숨을 잃을 필요가 없습니다. 지금 당장 조치를 취하지 않으면, 가장 신뢰할 수 있는 자산인 우리 승무원들을 제대로 돌보지 못할 것입니다.
가능한 한 빨리 전체 승무원을 위한 질병관리본부(CDC) 규정과 해군행정규정(NAVADMIN) 지침을 맞출 수 있는 격리 시설을 찾기 위해 사용 가능한 모든 자원 투입을 요청드립니다.
예전 리얼 뷰티 캠폐인으로 관심을 모았던 도브에서 코로나와 싸우는 의료 영웅들을 주제로 한 도브 광고, “용기는 아름답다, Courage Is Beautiful” 캠페인을 시작했습니다.
예전 AFP는 대구 지역에서 코로나로 싸우는 의료인들의 밴드 자국으로 가득한 얼굴들 나열하며 코로나와 싸우는 진정한 의료 영웅들이라는 기사를 냈었죠.
저를 비롯한 많은 사람들이 이 기사와 사진에 깊은 감명을 받았고, 이들 사진을 소셜 미디어를 통해서 퍼 나르며 그들의 고귀한 희생 정신에 탄복 했었습니다.
AFP가 보도한 대구 간호사 영웅들, 마스크를 끼고 밴드를 붙인 모습으로 많은 이들의 호응을 받았다, Image from AFP
그러면서 아마도 이를 응용한 광고가 나올 것 같은데.. 누가 처음으로 이를 시도할까 싶었는데 도브가 용감하게 의료 영웅들을 활용한 캠페인을 시작했습니다.
사실 코로나와 싸우는 의료인들을 광고에 이용한다는 것은 잘못하면 역풍을 맞을 가능성이 높은데요. 비상시에는 모두 민감해 하는 상황이기 때문에 돌다리 두둘겨 간다는 자세로 접근할 필요가 있습니다.
제가 보기엔 도브는 아래와 같은 세가지 요인으로 이러한 리스크를 최소화 했다는 생각입니다.
이전 리얼 뷰티 캠페인의 후광
첫째, 도브는 예전에 Real Beauty 캠페인처럼 인공적인 아름다움보다는 꾸미지 않은 자연스러운 아름다운을 존중하는 광고 캠페인으로 큰 호응을 얻은 적이 있습니다.
이번 도브의 “용기는 아름답다, Courage Is Beautiful” 캠페인인도 의료 영웅들의 숭고한 희생을 기리면서도 용기와 아름다움을 자연스럽게 연결했기 때문에 비판보다는 긍정적으로 받아드려지는 것이 아닐까 싶습니다.
꾸미지 않는 자연스런 의료 영웅의 모습으로 감정이입이 되도록 만듬
두번째로 아래 광고 영상이나 소셜 미디어에서 공유되는 이미지들을 보면 알시겠지만 전혀 꾸미지 않고 의료 현장에서 갓 뛰쳐나온듯한 의료 영웅들의 생생함이 그대로 묻어나는 날 것 그대로 영상으로 만들었습니다.
그래서인지 도브의 ” 용기는 아름답다, Courage Is Beautiful” 캠페인은 인위적으로 꾸미거나 상업적인 냄새가 거의 나지 않습니다. 아마 치밀한 계산을 했겠지만 날것 그대로의 이미지를 사용해서 불필요한 해석을 차단했다는 생각입니다.
코로나 방역에의 막대한 기부로 반발 최소화
세번째로는 코로나와 싸우는 의료인들이 장비 부족 등으로 고생하고 있기 때문에 이런 어려움을 돕기위한 막대한 기부를 통해서 반발을 최소화하고 긍정적 이미지를 선점했다는 점입니다.
언론 보도에 따르면 도브는 이 캠페인을 시작하기 전에 코로나19 방역에 사용하도록 2.2억달러를 기부했다고 합니다.
의료 종사자의 개인 보호 장비, 인공호흡기, 의약품 제공을 위해 Direct Resiliation에 200만 달러를 기부
Feeding America에 250만 달러치 제품 기부
유니레버 이름으로 1.8억 달러치 제품과 음식 기부
용기는 아름답다, Courage Is Beautiful
도브 광고, “용기는 아름답다, Courage Is Beautiful” 캠페인은 2020년 4월 5일 캐나다에서부터 시작되어 4월 8일에는 미국에서도 상영되기 시작했습니다.
도브는 각 국가별로 그 국가의 의료인들을 출연시킨 지역 광고를 만들어 상영할 예정이라고 하네요. 우리나라 버젼도 나올지 모르겠네요.
우선 트위터로 광고를 보시죠.. 가장 찾은 광고중에서 가장 긴 48초짜리입니다. 함 보시죠.
The women and men in this ad are on the frontline of the Covid-19 pandemic. They’re truly heroic, demonstrating self-sacrifice and putting their patients and community first for the greater good. Proud that @Dove is showing that courage and care are beautiful. pic.twitter.com/tHcKikNcGy
20여년동안 페덱스에서 근무하셨는데, 수십년간의 물류업의 진화에 대해 말씀해 주시겠습니까?
2020년 물류업은 2001년의 그것과 완전히 달라졌습니다. 이러한 발전의 주요 동력은 이커머스입니다.
2001년 당시 우리 사업에서 이커머스 비중은 무시해도 좋을 정도였습니다. 현재 미국에서, 특히 물류의 개인 배송 부문을 보면 이커머스의 택배 비중이 90%에 달할 정도로 성장했습니다.
그리고 비중 측면뿐만이 아니라 절대적인 금액 측면에서도 성장을 견인하고 있습니다. 우리는 2026년에는 하루 약 1억개의 택배가 배달될 것으로 예상합니다.
또한 페덱스(FedEx)는 B2B 중심 기업에서 B2C로도 확장 발전했습니다. 우리는 우리의 고객들과 고객사들의 고객들, 그리고 우리가 직접 배달하는 최종 수취인과의 직접적인 관계를 고려한 페텍스 전략을 고민합니다.
소매업자들간 빠른 배송 경쟁이 심화될 것으로 생각합니까?
소매업체들은 아마존과 경쟁하기 위해 노력하고 있기 때문에, 빠른 배송은 일종의 기본적인 요소(sort of table stakes)입니다. 지난 2001년으로 되돌아가 보면, 우리는 신뢰성에 대해 많은 이야기를 했습니다. 이제 신뢰성은 기본적인 요소(sort of table stakes)입니다.
그리고 빠른 배송은 절대적으로 중요합니다.당일 배송을 도입하는 유통업체들도 많아질 것이고, 대형 업체들도 하루아침에 당일 배송으로 올라타는 모습도 볼 수 있을 것입니다.
시장에서는 당일 배송에 대한 논의가 한창입니다. 당일 배송은 꼭 있어야 하는 필수품을 위해서 필요합니다. 가장 많은 사례로 언급되는 것이 의약품과 식료품입니다. 대부분의 미국 소비자들은 오늘 저녁 무엇을 먹을지 모릅니다. 이러한 시나리오에서는 당일 배송이 중요합니다.
하지만 일반 상품이나 의류와 같은 대부분의 카테고리는 익일 배송이 가장 최적 배송 형태로 당일 배송보다는 나은 선택입니다.
그게 왜 중요하죠?
왜냐하면 소비자들 대부분은 밤에 쇼핑을 하기 때문입니다. 소비자들은 퇴근 후 , 아이들을 침대에 재운 다음 쇼핑을 하기 때문에 당일 배송이 큰 의미가 없습니다. 저녁 8시에 주문하고 자정이나 새벽 3시에 배달되는 것을 반드시 원하지는 않을 것입니다.
경쟁이 치열해질 또 다른 분야, 아직 충분히 논의되지 못한 부문이 바로 바로 반송입니다. 소매업체는 구매 전환 및 결제를 촉진하는 좋은 방법으로 반품 정책과 반품 속도가 매우 중요하자는 것을 잘 알고 있습니다.
반품 제품에 지불했던 돈이 다시 신용카드로 반환될 때까지 다음 구매를 하지 않겠다는 소비자 비중이 어마어마하게 높습니다. 그래서 반품 속도는 상품 배송 속도만큼 중요합니다.
리테일러들이 Frictionless commerce를 구현하려면 어떻게 해야 할까요?
(Frictionless commerce를 정확히 설명할 수 없어 영어로 잘 설명해 놓은 설명을 가져 왔습니다. Frictionless commerce is a method of using data from devices, apps and websites to integrate buying opportunities as simply and seamlessly as possible into consumers’ everyday activities and natural environments.)
모든 마케터들은 신규 고객 확보보다 기존 고객 활용이 훨씬 더 비용 효율적이라는 것을 잘 알고 있습니다. 이커머스에서 가장 쉬운 방법은 결재 전환율을 높이는 것입니다.
그러기 위해서는 쇼핑 단계마다의 (고객이 생각하는 주요) 장애 요인들(frictions)을 없애야 합니다. 예를 들어 배송 속도를 높이고 반품 편리성을 개선해야 합니다.
한 걸음 더 나아가, 몇몇 똑똑한 리테일러들은 반품 시 쇼핑카트를 보여주고 교환을 유도하기도 합니다. 고객이 온라인에서 반품하려고 하면 “너무 작은가요?” “그냥 마음에 안 들었나요?”라는 기본적인 질문을 합니다.
이러한 질문들이 먹힌 경우 즉시 반품 프로세스를 상품 페이지로 연결해 고객에게 다른 사이즈의 제품을 보낼 수 있도록 유도합니다. 이러한 것들이 Frictionless commerce입니다.
물류 측면에서 고려할만한 한 가지는 소비자들이 라스트 마일을 통제할 필요가 있다는 것입니다.
휴가 중이라 택배를 배달 일정을 다시 예약할 것인지, 아니면 아이가 크리스마스 전에 보지 못하도록 소매업소로 보내 거기서 픽업하도록 만들 것인지 등등 말입니다.
그것은 Frictionless commerce의 또 다른 요소입니다. 바로 소비자의 손에 선택을 맡기는 것입니다.
페덱스와 아마존은 제휴관계가 악화되면서 경쟁 관계가 되었는데 이를 극복한 전략은 무엇일까요?
페덱스 입장은 정말 분명합니다.
우리 사업은 이커머스보다 더 큽니다. 우리는 의료 서비스를 제공하고 있습니다. 그리고 이 서비스는 지난 1월부터 본격화된 코로나 팬데믹을 통해서 큰 관심을 받고 있습니다.
페덱스(Fedex) 의료용품 배송 서비스
또한 우리는 항공 우주 및 자동차에 서비스를 제공하는 등 매우 크고 다양한 사업을 하고 있습니다. 우리는 항상 우리가 누구이고 시장에 내놓는 해결책의 일부가 될 거대한 B2B 사업 기반을 가지고 있습니다.
물류는 이커머스보다 더 크고 이커머스는 아마존보다도 더 큰 뮤모를 가지고 있습니다.
우리, 페덱스 목표는 나머지 (아마존을 제외한) 이커머스 업체들에게 솔루션을 제공하는 것입니다. 우리는 또한 중소기업들과 좋은 관계를 맺고 있습니다.
우리 페덱스는 명확한 목표가 있습니다. 우리는 결코 고객과 경쟁하지 않을 것입니다. 우리 고객이 성공하면, 우리도 성공합니다. 이것이 우리의 전략입니다. 모든 큐모와 범주의 리테일러를 지원하는 이커머스 리더가 되는 것입니다.
지난 코로나 팬데믹 동안 물류 및 배송에는 어떤 변화가 있었나요?
코로나 팬데믹 동안 우리가 목격한 가장 큰 변화는 오프라인 매장 폐쇄에 따른 이커머스 주문 폭발입니다.
이전에 이커머스가 더 빨리 성장할 것으로 보고 준비했다면 아마 코로나 팬데믹 동안 이커머스는 훨씬 더 빠르게 성장할 수 있었을 것입니다. (아마존도 급작스런 온라인 주문 폭주에 배송 우성 품목을 제한할 정도로 제대로 대응하지 못하고 있는 실정임 – 역자 주)
아직 입증할만한 자료는 없지만, 제 추측으로는 이커머스 성장은 의약품과 식료품 부문이 이커머스 성장을 주도할 것입니다.
또한 많은 리테일러들은 오프라인 매장을 주문 처리 장소(fullfilment locations)로 사용하고 있습니다. 이르 채택한 업체들은 매장 내 재고를 활용하기 위해 매우 빠르게 혁신을 지속하고 있습니다.
타겟(Target) 드라이브 업(Drive Up), Image from Target
우리 페덱스(FedEx)는 록소(Roxo)라고 알려진 당일 배송 목적의 로봇으로 놀라운 혁신을 추진하고 있습니다. 이 로봇은 매우 효율적으로 배송을 대신할 수 있고 지금과 같은 코로나 팬데믹 시기에 감염의 염려없이 배송 상품을 받아볼 수 있어 고객들에게 마음의 평화를 줄 수 있습니다.
위기에 대한 지도자의 대응은 연설 그 이상입니다. 그러나 지도자의 메시지는 대중의 신뢰와 협력을 얻는 데 중요한 역할을 합니다.
지도자의 메세지는 아래처럼 5가지 조건을 가지고 있습니다.
“무슨 일이 일어났는지에 대한 믿을만한 설명을 제공하고, 지침을 제공하고, 희망을 불러 일으키고, 공감을 보여주며, 지도자들이 통제하고 있음을 보여주어야 합니다. 그 중 하나라도 실패하면 국민의 신뢰를 잃기 시작합니다.”
위기동안 무엇이 좋은 지도자를 만드는가?
위기가 오면 제대로 된 지도자가 전면에 나설 것이라는 “때가 되면, 사람이 온다(cometh the hour, cometh the man)”라는 유명한 영어 속담이 있습니다. 오늘날 그것은 세계2차대전 동안 윈스턴 처칠과 그의 지도력과 불가분의 관계에 있습니다.
전 세계의 많은 지도자들에게는 이제 “때(the hour)”가 다시 찾아왔습니다. 코로나 팬데믹 발발은 신속하고 일치된 조치가 취해지지 않는다면 전 세계 수백만 명의 생명을 위협할 것입니다.
Our Report 9 on #COVID19 shouldn't be a surprise, but its not an easy read. This virus is just too severe. Flattening the curve not so different from containment. As per @WHO, very strong social distancing needed as soon as health care system in danger. https://t.co/BdN2UCIkz0
위기를 극복하는 쉬운 길은 없습니다. 올바른 길을 선택해야 하는 명백한 문제 외에도, 지도자들은 국민들을 안심시키고, 고용에 영향을 미치고 개인들의 손실을 유발할 수 밖에 없는 사회적 거리두기와 같은 정부 결정을 따르도록 설득해야하는 기념비적인 과제에 직면해 있습니다.
잘못된 조치는 신뢰를 손상시키고 기존 위험을 악화시키는 불안을 야기할 수 있습니다. 하지만 우리 지도자들이 적절한 대응으로 그 상황에 대처할지는 아직 미지수입니다.
네덜란드 레이든대학의 정치학자 아르젠 보인(Arjen Boin)은 과거 수많은 비상사태 중 가장 성공적인 대응과 가장 실패한 대응이 무엇인지를 연구했고, 현재 비상사태 때 지도자들의 메시지를 이해하는 데 도움이 될 수 있는 <위기관리의 정치>라는 책을 공동 저술했습니다.
재신다 아던(Jacinda Ardern) 뉴질랜드 총리, Image from Governor-General of New Zealand 크라이스트처치(Christchurch) 총격 사건에 대한 재신다 아던(Jacinda Ardern) 뉴질랜드 총리의 발빠른 대응은 아르젠 보인(Arjen Boin)이 설정한 소통 기준을 충족하는 지도자의 모습을 보여줍니다.
물론, 위기에 대한 지도자의 대응에는 연설보다 훨씬 더 많은 것이 있습니다.
미국의 9/11 테러와 허리케인 카트리나와 같은 위기에 대한 연구에서, 아르젠 보인(Arjen Boin)은 효과적인 대응을 위해 필요한 여러 단계들을 알아냈습니다.
예를 들어, 리더는 위험을 신속하게 알려야 하며, 이상적으로는 위기가 닥쳤을 때 데이터를 신속하게 수집하기 위한 인프라와 절차를 미리 미련해 놓아야 합니다. (일명 “감지 활동, sense making”).
조치를 취할 때, 지도자는 설득을 통해 개별 협력을 어느 정도 이끌어 낼 수 있는지, 그리고 언제 보다 엄격한 ‘명령와 통제로 넘어가야 하는 지를 정확히 판단해야 합니다. 이 모든 것이 비상사태 피해를 어떻게 최소화할 수 있는지를 결정할 것입니다.
그러나 궁극적으로 대중의 신뢰를 결정하는 것은 종종 지도자의 메시지입니다.
“효과적인 위기 리더십은 현장에서 옳은 일을 수행한다고 이루어 지지 않습니다. 대신, 지도자들이 결정을 내리고 정책을 수립하는 데 필수적인 “허용적 합의”를 얻기 위해서는 문제를 명확히 정의하고 사람들을 통합하는 데 도움이 될 수 있는 좋은 이야기를 만들어 내야 합니다.”
윤색하지 말고 사실대로 전달, Don’t sugar-coat
아르젠 보인(Arjen Boin)은 지도자들이 반대보다는 신뢰를 얻기위해서 피해야할 많은 함정을 지적합니다.
비상시에 국민들이 공황상태에 빠질 것으로 일반적으로 생각하지만, 실제로 이러한 생각을 뒷받침할 실증적 증거는 없습니다.
예를 들어, 한 가지 일반적인 실수는 일관성 없는 메시지를 만드는 것입니다. 이러한 불일치는 곧 미디어를 통해서 알려지게 됩니다.
상황을 윤색하는 경향도 나타납니다. 비상시에 국민들이 공황상태에 빠질 것으로 일반적으로 생각하지만, 실제로 이러한 생각을 뒷받침할 실증적 증거는 없습니다.
“정부가 이야기하는 것 때문에 사람들이 공황 상태에 빠질 가능성은 매우 낮습니다.” (대부분의 시민들이 폐쇄(Lockdown) 가능성에 합리적으로 대응했기 때문에, 그는 ‘사재기’를 예로 들지 않습니다.)
이런 이유로 지도자들은 문제의 진척에 대해 열린 자세를 가져야 하며, 대중을 “나쁜 소식으로부터 보호받을 아이들처럼 대하는 부모주의적 접근 대신 장기적으로 노력 할 어른으로” 대해야 한다고 보인은 주장합니다.
그러한 개방성이 없으면 대중들은 속임수를 재빨리 감지하고 정부에 대한 믿음을 거두고 정책을 신뢰하지 않게 됩니다.
G20 정상 회담을 주재하고 있는 문재인대통령, 사진 출처, 청와대 한국의 문재인 대통령은 코로나19 정보를 일찍 그리고 일관되게 전달하여 국민들 사이에 “코로난 대응 목적 의식”을 고취시켰습니다.
예를 들어, 아르젠 보인(Arjen Boin)은 20년 전의 영국의 ‘광우병’위기를 지적했습니다. 광우병이 논라인 되자 영국 농림부 장관은 TV 카메라앞에서 햄버거 먹는 것을 보여주면서 안전하다고 주장했습니다.
하지만 광우병에 걸린 쇠고기를 먹으면 신경퇴행의 한 형태인 크로이츠펠트-야콥병에 걸릴 수 있다는 것이 명백해지자 후임 농림부 장관은 오염된 고기가 여전히 유통되고 있음에도 불구하고 “영국산 쇠고기는 안전하지 않다.” 선언해 버렸습니다.
결국 정부의 메세지는 먹히지 않았고, 정부 대응에 대한 불신이 커져 갔습니다.
아르젠 보인(Arjen Boin)은 전반적으로 아래 5가지 목표를 지니고 초기 메세지가 신속하게 전달되어야 한다고 주장합니다.
“무슨 일이 일어났는지에 대한 믿을만한 설명을 제공하고, 지침을 제공하고, 희망을 불러 일으키고, 공감을 보여주며, 지도자들이 통제하고 있음을 보여주어야 합니다. 그 중 하나라도 실패하면 국민의 신뢰를 잃기 시작합니다.”
목적 의미, Sense of purpose
최근 크라이스트처치(Christchurch) 총격 사건에 대한 재신다 아던(Jacinda Ardern) 뉴질랜드 총리의 발빠른 대응은 이러한 5가지 목적을 달성한 지도자 상을 보여줍니다.
아르젠 보인(Arjen Boin)이 설정한 소통 기준을 충족하는 지도자의 모습을 보여줍니다.
그녀의 메시지는 희생자들에 대한 동정심을 보여주었고, 개방적이고 관대한 국가로서의 뉴질랜드의 가치를 재확인하면서 총격 사건을 일으킨 증오에 찬 이데올로기를 명확히 설명하고, 미래의 위험을 과소평가하지 않고 더 이상의 비극을 막기 위한 추가적인 안보 조치들을 강조했습니다.
그녀는 계속해서 뉴질랜드의 총기법을 바꾸었고, 그녀의 노력에 대해서 전 세계에 널리 찬사를 받았습니다.
문재인대통령의 코로나 리더쉽
코로나19와 관련해 한국의 신속한 대응은 효과적인 위기관리 원칙을 모범적으로 보여주었습니다.
한국은 이 나라에 코로나 확진자가 폭증하기 전 훨씬 오래전부터 코로나바이러스 진단 키트를 개발, 비축해 확진자가 증가할 무렵 하루 1만명을 검사할 수 있게 만들었고, 모바일 앱으로 시민들에게 상황을 끊임없이 알렸습니다.
보인 관점에서 볼 때, 한국은 이미 상황을 “”감지 활동, sense making”할 수 있는 인프라를 구축했습니다. (이는 이전 메르스 사태의 교훈으로 향후 발생할 전염병에 대비한 인프라 일부를 미리 구축해 놓은 덕분이기도 합니다.)
한국의 성공의 일부는 문재인대통령의 명확하고 일관된 메시지 덕분입니다. 이는 아르젠 보인(Arjen Boin)이 제시한 5원칙 중 한 요소입니다.
한국은 처음부터 이번 코로나19 발병을 국가 비상사태로 보고, 시민들에게 위험을 상기시키는 정규 텔레비전 방송과 지하철 안내방송을 통해 준비했습니다.
If Quibi fails they’re going to blame the pandemic and not because the content isn’t that great and they don’t let you do mobile behaviors on a mobile only platform
소매업에서 치열하게 경쟁하던 경쟁자들은 이제 슈퍼마켓 재고를 확보하기 위해 위해 협력하고 있습니다.
상장 기업중에서 이번 코로나 팬데믹으로 인한 매출 피해 액수를 공개한 기업은 없습니다. 결과적으로 월스트리트 분석가들은 2020년에 약간의 이익 감소만 있을 것이라고 예상합니다.
코로나19로 인한 경제적 피해는 막대
이 모든 것에 속지 마십시오.
지난 경기 침체 시 미국 대기업 3분의 2는 판매 감소를 겪었습니다. 최악의 분기에 평균 감소율은 전년 대비 -15 %였습니다.
이번 코로나 팬데믹 침체기에는 매출 50% 이상 하락은 흔한 일이 될 것입니다. 따라 사람들로 붐비던 거리는 유령 도시가되고 공장은 문을 닫게 될 것입니다.
수많은 지표가 극심한 스트레스를 줄 것입니다. 세계 석유 수요는 최대 3 분의 1로 감소했습니다. 미국 철도로 운송되는 자동차 및 부품의 양은 70 % 감소했습니다.
[참고] 코로나 팬데믹이 한창이던 200년 3월 주요 국가별 자동차 판매 증가율 비료
코로나 팬데믹이 절정이던 2020년 3월 국가별 자동차 판매 증가율 비교
많은 기업들이 겨우 3-6 개월 동안 생존 할 수 있는 재고와 현금을 보유하고 있을 뿐입니다. 결과적으로 그들은 직원을 해고하거나 무급 휴직으로 돌리기 시작했습니다.
지난 2월 28일부터 3월 28일까지 천만명의 미국인들이 실업 수당을 신청했습니다.(4월 초에는 더 늘었습니다.) 유럽에서도 아마 1백만 개의 기업들이 임시 휴직중인 직원 급여에 대한 국가 보조금 청구 준비를 서두르고 있습니다. 기업의 배당금과 투자가 줄어들고 있습니다.
미국 실업 급여 신청 건수 추이, US jobless claims Trend, Graph by NYT
국내 결제 체인에서 지불 불이행이 급작스럽게 증가하면서 고통이 심화 될 것입니다.
소매업 체인 H&M은 임대료 지급 유예를 요구하면서 상업용 부동산 회사들을 곤란하게 만들고 있습니다.
많은 국가를 연결하는 일부 공급망은 공장 폐쇄 및 국경 통제로 인해 작동하지 않고 있습니다.
이탈리아의 봉쇄는 치즈에서부터 제트 터빈 부품에 이르기까지 모든 물류 흐름을 방해했습니다. 중국의 공장들은 다시 가동을 시작하고 있습니다.
애플의 공급 업체들은 올해 말에 새로운 5G 폰이 나올 것이라고 강력히 주장하지만, 극서들은 강력한 만큼이나 아주 심한 취약점을 가진 복잡한 공급 시스템의 일부입니다.
홍콩 정부는 다국적 기업들이 주문을 취소하고 법안을 무시하면서 자국 회사들이 휘청거리고 있다고 밝혔습니다. 금융 위기는 놀라운 사기 행각을 드러 낼 것입니다. 거대 중국 커피 체인인 루이싱커피(Luckin Coffee)는 방금 회계 조작을 인정했습니다.
과거 두 차례 경제 위기 당시, 신용 등급을 받은 전 세계 기업 10%가 채무 불이행으로 파산했습니다.
현재 살아 남는 것은 그들의 산업, 그들의 대차 대조표, 그리고 그들이 얼마나 쉽게 정부의 대출, 보증, 원조를 받을 수 있느냐에 달려 있습니다. 이것은 서구 경제 대국에서만 8조 달러에 달하는 금액입니다.
포스트 코로나 이후를 생각해보면 제과나 세제를 판매하는 기업의 전망은 좋습니다. 많은 기술 회사들은 수요가 급증하는 것을 목도하고 있습니다.
그러나 미국의 54%가 일시적으로 문을 닫거나 향후 10일 이내에 문을 닫을 것으로 예상되는 등 소규모 기업들이 가장 큰 어려움을 겪을 것입니다.
소규모 기업들은 자본시장에 대한 접근성이 부족합니다. 그리고 높은 곳에 친구가 없다면, 그들은 정부의 도움을 받기 위해 고군분투할 것입니다.
미국의 350억 달러 규모의 중소기업 지원책 중 지금까지 지출된 금액은 1.5%에 불과하고 영국도 그 집행이 더디게 진행되고 있습니다. 은행들은 모순된 규칙과 쇄도하는 대출 신청 사이에서 고심하고 있습니다. 억울함으로 오랬동안 분노를 삭여야 할지도 모릅니다.
일단 봉쇄 해제가 시작되고 항체 검사(antibody testing)가 시작되면 새로운 중간 단계가 시작됩니다. (미국 등에서는 항체를 가진 사람들은 우선 직장으로 돌아가는 방업을 검토하고 있습니다. 이러한 사람들을 선별하려면 항체 검사가 진행되어 합니다. – 역자 주)
기업 및 공장 가동은 아주 천천히 회복될 것입니다. (중국은 여전히 캐파의 80-90%만 가동되고 있습니다).
단순한 금융 시스템이 아닌 독창성이 경쟁력의 원천이 되고, 더 똑똑한 기업들이 최고 캐파로 운영될 수 있도록 만들 것입니다.
이는 물리적 거리, 원격 모니터링 그리고 극도의 를 고려해 공장 라인을 재조정하고, 전속력으로 더 가깝게 운영될 수 있도록 하는 장점의 원천이 될 것입니다. 즉, 물리적 거리, 원격 모니터링 및 새로운 혁신을 위해 공장 라인을 재구성하는 것입니다.
소비자를 대상 기업은 고객을 안심시켜야 합니다. N95 마스크를 캠페인과 함께 나누어 주고, 테스트 시스템을 광고하는 레스토랑을 상상해 보십시오.
세계 상위 2천여 기업의 4분의 1이 부채보다 현금을 더 많이 보유하고 있습니다. 이들 중 일부는 시장 점유율 확대나 공급망과 유통망을 확보하기 위해 경쟁사를 M&A 하는 곳도 있을 것입니다.
포스트 코로나, 세가지 트렌드 가속화
이사회 임무는 단순히 떠받드는 것이 아니라 장기 전망을 평가하는 것입니다. 위기는 세 가지 트렌드를 증폭시킬 것입니다.
첫째, 새로운 기술의 빠른 채택입니다.
전세계적으로 이커머스, 디지털 결제 및 원격 근무 분야에서 엄청난 기회가 생기고 있습니다.
유전자 편집 기술을 포함한 더 많은 의학 혁신들이 손짓하고 있습니다.
공급망 체인의 급변화
둘째, 글로벌 공급망이 재편되고, 무역전쟁이 시작디면서 변화가 빨라질 것입니다.
애플은 불과 열흘 치의 재고를 보유하고 있으며, 아시아에 있는 주요 공급업체인 폭스콘은 41일 재고를 보유하고 있습니다.
기업들은 고도로 자동화된 공장을 사용하여 더 큰 안전 버퍼를 확보하고 본사에서 가까운 곳에서 중요 제품의 생산을 추구할 것입니다.
올해 국경 간 사업 투자는 30~40% 감소할 수 있습니다. 글로벌 기업은 수익성은 떨어지지만 탄력성은 더 높아질 것입니다.
위기에서 정체로 가지 마세요. Don’t go from crisis to stasis
거대 정부와 밀접하게 연결된 기업간 과점구조(Oligopolies) 증가
마지막 장기적 변화는 확실하지 않고 더 반갑지 않습니다.
정부가 공급하는 현금이 넘쳐나면서 대기업이 훨씬 더 지배적으로 성장하면서 소수 기업 집중이 심해질 것입니다.
이미 1990년대 이후 미국 산업의 3분의 2가 더 집중되면서 경제 활력이 한풀 꺾였습니다.
이제 일부 강력한 사장들은 정치인과 대기업들, 특히 “전략적”으로 간주되는 기업의 계속적인 확장에 있는 기업들 간의 새로운 협력의 시대를 예고하고 있습니다.
포스트 코로나 시대에 유권자들, 소비자들, 그리고 투자자들은 이러한 국가와 기업간의 협력을 강화하는 아이디어와 결연히 싸워야 합니다. 왜냐하면 그러한 아이디어는 더 많은 결합, 더 적은 경쟁, 그리고 더딘 경제 성장을 의미하기 때문에 대기업의 배를 불려줄 뿐이기 때문입니다.
모든 위기들과 마찬가지로, 코로나19의 재앙은 지나갈 것이고, 때가 되면 새로운 비즈니스 에너지가 분출될 것입니다.
꼭 거대화된 정부와 잘 연계된 기업간의 새로운 과점(Oligopolies)으로만 이 문제가 해결되지 않을 수 있다면 훨씬 더 좋을 것입니다.
저는 여기서 제가 다른 사람을 돌보면, 그들이 또 저를 돌보는 보이지 않지만 아주 끈덕지고 질기기 짝이없는 그물을 느낍니다.
여기서는 누군가가 흔들리면 모두가 흔들립니다. 누군가 기쁘면 모두 기쁘고, 누군가 힘들면 모두 힘들어요. 저희는 그래서 집요하게 서로를 돌봐요.
예를 들면 끼니마다 다들 서로가 잘 먹는지 그렇게 꼼꼼하게 볼 수가 없어요. 타고나길 위가 크지 않아서 저는 밥을 머슴밥처럼 많이 먹는 편은 아니에요.
제가 밥 먹는 모양이 영 마음에 안 드셨는지 여기 선생님들은 저를 잘 먹이려고 애를 쓰셨어요. 과자를 하나 집어도 초코바른 과자가 이토록 많은데 선생님은 왜 그걸 드시려고 하세요? 하는 이의제기가 단박에 들어왔지요.
아주 달콤한 간섭이에요. 제 입으로 들어가는 과자들보다 선생님들의 다정한 간섭들이 좋았어요. 그래서 일부러 덜 먹은 건 아니구요. 마주치는 사람마다 제 밥을 챙겨서 덜 먹을수가 없었어요!
제가 여기서 느낀 건, 밥은 아주 중요하다는 겁니다. 밥을 잘 챙겨먹어야 기분이 좋아지고, 힘든 일도 버틸수 있어요. 누구를 돌볼 기운도 나를 돌볼 기운도 다 밥심에서 나오고, 밥은 세계를 구원합니다. 세계가 우울하거든 입에 밥을 넣으세요!
애들아 조금만 더 버티자, 이미지 출처, 페이스북 간호사 이야기
그래서 말인데요, 저는 이번에는 밥 얘기를 하고 싶어요. 먹고 사는 얘기요. 명예가 아니라 씹고 넘길수 있는 밥알과 그걸 사올 월급에 대해서요.
어떤 숭고한 의지를 가지고 오신 분들도 삶은 현실이고 밥은 먹어야해요. 많은 분들께서 간호사들이 수당을 넉넉히 받는다더라, 고 알고 계실거에요. 실제로는요, 제가 일했던 병원에 본래 일하고 계셨던 간호사 선생님들 중 그 돈 구경을 해 본 사람이 없습니다. 저도 아직 못했어요.
저는 예외적인 존재입니다. 저는 돌아갈 곳이 있고, 제 병원에서는 저를 공가로 해 줘서 월급도 나옵니다. 그렇지만 여기 계신 어떤 분들은 사정이 달라요.
이 병원은 거점병원으로 지정되면서 간호사들에게 절대 강제로 동원하지 않겠다/ 만약 자원한다면 월급을 두 배로 지급하겠다, 라고 했어요. 지금 상황은? 동원은 하고 있는데, 월급 두 배 얘기는 쏙 들어갔어요.
이분들의 월급은 기존 월급이랑 비슷하게 지급됐지만 수당은 없어요. 야간근무수당같은거요.
대구시 상황실에서는 병원에 이미 수당을 지급했다고 해요. 병원은 금시초문이라고 하고요.
돈을 아주 많이 달라, 이 말을 하는 것이 아니에요. 차라리 이럴 것이었으면 그런 말을 하지 말던가, 변경사항이 있다면 공지를 하고 양해를 구해달라는 말입니다.
차라리 처음부터 너희가 희생해야 할 것 같아. 비상상황이라 어쩔수 없다. 돈은 많이 주기가 힘들어. 미안하다. 이 말을 처음부터 솔직히 해달라 이거에요.
미안하다.
이 말을 해달라는거에요. 솔직히 말하면 혹시나 들고일어날까봐, 그만둘까봐, 이것들을 방패로 써먹기가 힘들까봐, 안절부절 숨기지 마시고요.
대구시 지원금 미지급 MBC 보도
문제가 터지면요, 간호사들은 그냥 다 뛰어들어가요. 우리의 위치가 방패고 발걸레인걸 알아도 일단은 다들 합니다. 버텨요. 누군가는 해야 하는 일이고, 그게 우리인거죠. 우리의 일이 빛나지 않아도, 눈에 띄지 않아도 그래요. 괜찮습니다.
그렇지만 우리는 소중한 발걸레란 말이에요. 우리는 대단히 필수적인 발걸레라구요. 우리가 없으면 모두가 위험하기 때문에 발걸레든 방패든 뭐든 일단 버티는 사람들에게 그냥 솔직하게 말해주는 것이 그렇게 과한 요구인가요?
이 글을 읽고 계시는 분들 중에는 의료인들이 사명감을 가지고 일을 해야지 돈을 바라다니 탐욕스럽다, 라고 하실지도 모르겠습니다. 이미 현장에서도 돈 관련된 얘기를 하다니 추잡스럽다, 고 하신 분도 계셨어요.
하지만 사명감은 위험합니다.
고고한 신념, 숭고한 명예로만 일을 하면 사람은 바라게 돼요. 내가 이토록 중요한 희생을 하니 그만한 경외를 바라게 된다고요. 그런 경외를 받지 못하면, 사명은 쉽게 빛이 바래게 됩니다.
그러면 그만두게 되고요. 아닌 사람도 물론 있지만 그런 성인같은 자세를 모든 간호사에게 바란다면 여러분들은 본인 삶을 먼저 돌아보셔야해요. 간호사는 사람이고요, 이게 사람의 지난한 본성이에요.
자원한 타병원 사람들은 2주에서 한달이 지나면 자기들 병원으로 돌아가요. 저도 그렇습니다. 그런 사람들은 사명감으로 일할 수 있어요. 잠깐이니까요. 인생의 한달이야 뭐 이렇든 저렇든 죽지만 않으면 된거 아닙니까. 돌아갈 곳이 있잖아요?
하지만 이 병원에 남아 이 모든 사태가 끝날때까지 견디고 지켜야 하는 사람들은 본래 이 곳의 주인이었던 이 병원의 직원분들이십니다.
그 분들의 삶을, 그분들의 모든 일이 끝나기까지 찬사와 꽃길로 지켜주실 자신이 있으세요? 코로나는 언제까지 지속될지 모르고, 확진자가 늘지 않아도 이 분들은 위험한 환자들을 위해 쉬지도 못하고 보호복을 입어야 하는데요.
이미 꽃도 피고 날도 따스하고 견디기 힘드니 다 나와서 놀고 돌아다니시잖아요.
이 분들은 꽃이 펴도 마음이 시려 핀 줄도 모르고 땀이 온 몸을 적실만큼 더워 탈수가 오는데요. 견디기 힘들어도 견뎌야 하는데요. 그래요 그럴 수 있죠. 사람은 그럴 수 있어요. 그렇지만 그러면서 이 분들을 전력으로 응원하신다고요? 아닐걸요.
강동현작가님이 그린 오늘날 풍경, 화사한 봄 나들이가 가능한 것은 의사와 간호ㅅ사 등 이료진을 피땀어린 노력 덕분
이미 제가 여기 왔던 3월 초에 비해 지원이 눈에 띄게 줄고 있어요. 이제 그분들이 견뎌낼 지구력을 주는 것은 하루하루 먹는 밥과 내가 챙기고 나를 챙기는 동료들과 때 되면 나오는 월급이에요.
아무 잘못 없이 오롯이 뒤집어써야 하는 위험입니다. 본인이 월급 주실거 아니면, 그 분들이 부당한 대우에 저항하는 일이 견디기 위해 하는 일임을 이해해주세요.
그분들의 입에 따뜻한 밥을 한술, 한그릇, 한솥 퍼 넣어주고 싶습니다.
우리는 모두 연결되어 있어요. 환자분들이 괴로우면 우리가 괴롭듯이, 그들의 죽음이 우리 마음에 지울수 없는 상처를 남기듯이, 내 옆에 선 간호사들, 대구에 버티고 선 간호사들의 위치가 흔들리면 우리 모두가 흔들립니다.
마구 찍어도 되는 꽃이 아니라, 호오를 가진 사람으로요. 물론 저희는 사진에 찍힙니다. 저희의 말들도 나갈 때가 있어요. 질문들은 단순하죠. 힘드세요? 환자를 보면 어떤 느낌이 드세요? 그러나 저희가 인터뷰하는 내용 중에 저희의 호소와 저희의 생각은 기사로 나오지 않아요.
여러분들은 땀에 젖고 지친 간호사들을 매스컴에서 많이 보셨겠지만, 저희의 고생은 특정한 형태로 전시될 뿐입니다. 각도 잡아 찍은 꽃들처럼요.
저희가 처음 이 곳에 도착해 근무를 시작한 날 아침, 휴게실에서 아침을 우걱우걱 먹고있는데 갑자기 휴게실 문이 열리고 남자 둘이 들어와 우리한테 호통을 쳤습니다.
‘선생님들 몇시몇분까지 상황실로 오라는 말 못들었어요? ‘
‘예 갔는데요. 아무도 없던데요? ‘
‘우리가 선생님들 찍으려고 했는데 기다렸어야지! 찾아다녔잖아요! ‘
우리는 막 혼이 나는데 왜 혼이 나는지 몰라서 넋이 나갔습니다. 그분은 모 다큐 PD였어요. 그분들이 만든 프로그램이 많은 분들에게 힘이 됐겠죠. 그렇지만 우리한테는 주눅을 줬습니다.
왜 우리가 혼났는지 저는 아직도 모르겠어요. 우리한테 상황실로 오라는 공지를 준 사람들은 왜 우리가 인터뷰를 하게 될 거라는 걸, 취재대상이 될 거라는 걸 말하지 않았을까요.
우리는 자원했어요. 도움을 주고 싶어서 멀리 왔습니다. 하지만 기자여러분의 기삿감이 되겠다고 자원을 하지는 않았습니다.
몇몇 기자분들은 저희 얼굴, 저희의 행동과 식사장면, 이동과정을 전부 카메라를 대동하고 따라붙으면서 공공재마냥 마음대로 찍으세요.
누구도 저희에게 동의를 구하지 않았습니다. 그래요. 사람들의 알 권리를 위한 프로정신을 존중합니다. 그렇지만 저희도 사람들의 건강을 위해 최선을 다하고 있는데, 왜 물건처럼 대우하시는지 모르겠어요.
저희를 찍지 마시라고 드리는 말씀이 아닙니다. 많은 사람들이 이 전염병으로 불안해하고 있다는 걸 알고 있어요. 치료받는 환자들도 기사로 우리 모습을 봅니다. 시민들과 환자들에게 희망을 준다는 것, 감사하게 여깁니다.
다만 저희에게 동의를 구해주세요. 여러분들이 저희를 보면, 저희도 여러분을 봅니다.
대구시 중구 계명대 동산병원 코로나19 비상대책본부에 의료진을 향한 응원 메시지, 이미지 출처, 뉴스1
간호사들에게 모멸감을 준 기자 이야기
한 가지 더 말하고 싶은 것이 있습니다. 옹졸하게 보일 수 있겠지만 이건 하소연이에요. 저는 여기서 일하면서 큰 모멸감을 한 번 느꼈습니다.
저희 병원에서부터 저희를 따라온 기자님이 한 분 계세요. 그분의 기사가 많이 유명해졌으니 뭐 여러분께서 한번 읽으셨을수도 있을 것 같아요.
그 분은 의사 면허가 있어서 의료봉사자로 대구동산병원에 저희랑 같이 있었어요. 저는 함께 일한 적이 없어서 그 분께서 이 곳에서 무슨 일을 했는지 잘 모릅니다. 그렇지만 그 분과 같은 분들의 헌신으로 이 곳이 숨을 쉬었다는 것을 알아요. 진심으로 감사드립니다.
그렇지만, 저희한테는 왜 그러셨는지 묻고 싶어요.
그분이 여기 도착해서 저희 대표셨던 고연차 간호사 선생님께 ‘명령’ 한것은 숙소를 알아봐달라는 거였어요. 병원측에서 그 기자님을 봉사자로 대구시에 전달하지 않았대요. 그게 간호사들이 기자님 비서 노릇을 해야 할 이유가 되나요?
그 분은 병동과 중환자실에 들어와서 병동에 비치된 의료진의 의사소통을 위한 핸드폰으로 동영상과 사진을 찍어서 본인 핸드폰으로 전송했습니다. 바쁜 간호사들에게 핸드폰 카메라를 들이대 인터뷰를 따고, 저한테는 친구 어머니가 입원했다며 환자상태 설명을 요구했습니다.
저는 걱정속에서 기다리고 계실 아드님을 생각해 보호자에게 설명한다고 생각하고 최선을 다해 설명했어요. 그 분께서는 저에게 특별히 잘 봐주세요 하고 가시더군요. 주치의인줄 알았어요. 환자가 좀 더 회복되면 영상통화 연결을 시키라는둥 명령도 하고요.
저희는 모든 환자를 공평하고 동등하게 돌봐야 할 의무가 있습니다. 기자님과 친분도 없었던 저희가 그런 명령을 들어야 했는지 모르겠어요.
본인 기삿거리를 수집한것은, 그래요 그렇다고 치겠습니다. 일하고 있는 간호사들이 사용해야 하는 휴대폰을 본인 인터뷰 촬영 용도로 사용하신 것도 그래요 그렇다고 칠게요. 그런데 동의를 구하셨는지 모르겠어요.
일을 해야 하는 간호사들에게요. 왜 저희에게 이렇게 마구 대하세요?
저희를 존중해 주세요
기자님이 말씀하셨어요. 한번 들어가서 두시간 있는것도 힘든데, 안철수씨는 오전에 두시간 오후에 두시간 두번을 하더라. 존경스럽다. 제가 말했어요. 간호사들은 매일 네시간씩 두시간 간격으로 일해요. 중환자실은 여섯시간도 일해요.
기자님이 대답하셨죠. 선생님들은 젊잖아.
젊음이 한 일은 조금 더 가벼운 일인가요. 그렇지만 저희는 누구보다 무겁게 일했습니다. 저희 간호사들의 25% 정도는 40대가 넘은 선생님들이셨어요. 나이와 상관없이 저희는 최선을 다해서 일했습니다. 제일 긴 시간, 가장 격렬하게 노출되고 가장 큰 위험을 감수했습니다만, 한 번도 불만을 말한 적은 없습니다.
다만 저희의 일이 젊음을 이유로 무시당할 것은 아니죠. 선생님. 같이 환자들을 보는데 누구의 일은 고상하고 고생스러운 일이고 누구의 일은 당연한가요?
저희가 “선생님들은 환자 30분 슥 보고 가지 않느냐, 환자의 몸을 허리 부서지도록 들지도, 손가락이 삐도록 클램프를 돌려대지도, 인력이 없어 10키로짜리 투석액 박스를 두세박스씩 안고 옮기지도, 둔한 손으로 헛손질해가며 약을 준비하고 물품을 챙기지도, 없는 물건을 찾느라 아수라장인 병동을 숨이 차 머리가 아프도록 뛰어다니지도 않지 않냐. 토사물을 받아내고 닦아내고, 가래를 뒤집어쓰면서 석션을 하지도 않지 않냐. 쉬는날 좀 없으면 어때. 우리도 없어. 선생님들은 돈 많이 벌잖아.” 이렇게 말하지 않았잖아요.
저희의 존중을 원하시면 저희를 존중해 주시기를 바라요.
이후에도 저희에게 기삿거리가 될 만한 내용에 대해 자세히 적어 보내라, 동영상을 본인 핸드폰으로 보내라, 매번 명령하신 것은 정말로 실망스러웠습니다. 기자님은 명령하신적 없다고 하셨죠. 명령형인지 청유형인지 찬찬히 읽어보시고 다시 생각해보시라고 제가 말씀드렸구요.
이 내용은 개인적으로 항의도 했지만요, 한마디 사과도 듣지 못했습니다. 그저 본인이 쓴 기사가 사회적 변화를 일으켰고 많은 사람들에게 힘이 됐다고 하셨죠. 그게 저희한테 사과하지 않을 이유가 되나요?
기자님께서는 2주간 봉사하신 후 이곳에서 2주간 자가격리를 하셨어요. 간간히 저희에게 커피마시자 술한잔 하자는 연락을 하시고요, 저는 이게 제대로 자가격리가 아닌 것 같다고 말씀드렸어요. 보호구를 착용하고 환자와 접촉한 의료진은 자가격리가 필수적이지 않은 것은 알고 있지만요,
자가격리를 하시기로 결정하시고 저희를 왜 자꾸 부르셨는지요. 검체검사도 절대 안하겠다 하신 분께서요. 저희는 다음날도 그 다음날도 환자를 직접 보러 나가야 하는 의료진이고, 모든 위험을 피해야 해서 거절했습니다. 섭섭하셨을 것은 알지만요, 사실은 저희가 가장 섭섭했고 가장 실망했습니다.
모든 기자분들께서 그렇지 않다는 것을 압니다. 좋은 기자님들이 아주 많고, 정말 많은 좋은 기사들을 쓰신 것을 알아요.
그러나 사람에게서 얻는 상처는 오래 갑니다. 글도 사진도 아주 오래 남지요. 그래서 기자님들께 부탁드려요. 간호사들에게 예의를 지켜주세요. 저희는 의지와 감정을 가진 사람입니다.
반말 좀 하지 마시고요.
여러분들의 저희의 목소리를 담지 않는것은 이해하겠어요. 여러분들의 역할이 그것이 아닌 것은 알아요. 그건 저희가 알아서 하겠습니다. 다만 한 가지만 부탁합니다. 저희를 함부로 대하지 말아주세요.
AFP가 보도한 대구 간호사 영웅들, 마스크를 끼고 밴드를 붙인 모습으로 많은 이들의 호응을 받았다, Image from AFP
4/12 추가사항
글의 후반부에 기술된 기자님과 통화했고, 요구하신 부분이 있어 부가적인 내용을 덧붙입니다.
1. 기자님은 간호사들을 파견한 병원에서 기자님과 간호사들을 같은 팀으로 묶어 파견했다고 생각했고, 기자님의 취재와 요구를 들어주도록 간호사들에게 이미 하달한 것으로 생각해 동의를 구하지 않았다고 합니다.
간호사들은 이 내용에 대해 따로 협조요청을 받은 바 없습니다. 기자님 말씀을 고려하면, 병원측에서 간호사들에게 전달하지 않은 것으로 보입니다.
2. 파견지에서의 취재내용은 해당 병원측에 이미 동의를 구한 내용이라 간호사들에게 동의를 구하지 않았다고 합니다.
3. 간호사들에게 커피나 술을 마시자고 부른 것은 간호사들의 애로사항에 대해서 듣기 위한 목적이었다고 합니다. 간호사들에 대해서 부수적인 의도를 가졌던 것은 아니라고 알리기를 원하셨습니다.
(코로나환자와 밀접접촉하는 간호사들을 자가격리기간에 불러냈다는 데 문제의식을 가지고 썼기때문에 제 의도의 전달에는 차이가 없지만, 댓글에서 기자님의 의도에 대한 추측이 나오고 있기도 하고, 기자님께서도 원하셔서 기재합니다)
병원측의 동의 여부와 별개로 실제 취재 대상이 되거나 직접적인 도움을 제공, 혹은 피해를 감수해야 하는 간호사들에게 동의를 구하지 않은 것은 잘못이라고 말씀드렸고 기자님께서 수긍하시고 사과하셨습니다.
기타 간호사들에게 동의를 구하지 않고 진행한 일들에 대해서 사과받았습니다. 마음 상하셨던 모든 분들께 위로를 전합니다.
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