월마트가 2016년 30억불을 지불하고 야심차게 인수했던 jet.com 운영 중단한다고 밝혔네요. 간단히 의미와 월마트 이커머스 전략을 살펴보죠.
사실 월마트에 인수된 후 jet.com은 Walmart.com과 관계 설정에 실패하고 애매한 위치로 남아 있었기에 Jet.com 퇴출이 그다지 놀랍지도 않은 뉴스이기도 합니다.
그러면 월마트의 jet.com 인수는 실패한 투자일까요? 한때는 절대적으로 실패한 투자라는 생각을 했지만 그 생각을 달리 먹었습니다. 아무래서 절반의 성공은 한 것이라고..
월마트가 Jet.com을 인수 후 1년인가 지나서 월마트의 Jet.com 인수는 잘못된 투자라는 취지로 이야기를 한적이 있는데요. 미국에 사는 분이 뜻밖의 이야기를 하더군요.
“이전에는 월마트 사이트를 들어가면 도대체 물건을 살 마음이 없어질 정도로 형편이 없었는데 요즘에는 Walmart.com이 굉장히 세련되지고 사용자 경험도 아마존 못지않게 좋아지고 있어서 쇼핑할만하다.”
“월마트가 생각외로 저렴한 상품이 많아서 온라인 쇼핑 시 아마존보다는 월마트를 자주가게 된다.”
Executive Summary
2016년 8월 월마트는 30억 달러(후에 3억 달러 추가)에 이커머스 스타트업 기업인 jet.com을 인수
jet.com 창업자인 Marc Lore가 월마트 미국 이커머스 부문 사장을 맡아 월마트 이커머스 사업을 진두 지휘 함
월마트 이커머스는 기존 월마트 고객들을 온라인으로 끌어들이면서 나름 성과를 내기 시작함. 미국 이커머스 시장점유율이 지속 높아져 이베이를 바짝 추격하는 3위로 뛰어 오름
그러나 월마트 이커머스 는 많은 투자에 따른 적자가 불가피해지면서 회사 내외에서 많은 비판을 받았고, jet.com 창업자인 Marc Lore은 월마트 CEO, Doug McMillon와 갈등 끝에 그만 둠 월스트리트저널은 2019년 월마트 이커머스 손실을 20억 달러로 추정 보도
그러면서 월마트는 아마존과 같은 풀필먼드 웨어하우스 스타일 이커머스를 포기하고 월마트 오프라인 매장과 온라인 쇼핑을 연계하는 옴니채널 구축에 집중하는 것으로 선회 이를 위해 슈퍼센터 중심으로 클랙 앤 컬렉트(Click & Collect) 컨셉을 구현할 수 있는 픽업센터 건립에 집중
아무튼 월마트가 jet.com 인수 목표는 1) 후진 Walmart.com을 jet.com의 앞선 이커머스 기술을 적용해 업그레이드하며 2) 월마트 취약점이라 할 수 있는 프리미엄 고객 공략에 jet.com을 이용하겠다는 것임
Walmart.com은 빠르게 업그레이드되면 월마트를 미국 이커머스 2위 또는 3위로 올려 놓았지만 jet.com은 빨르게 몰락하고, 프리미엄 밀레니얼 타겟으로 리포지셔닝했지만 결국 실패 함
결국 월마트의 jet.com 인수는 절반의 성공에 그침 Walmart.com과 jet.com 시너지는 없었고 프리미엄 고객으로 확장하지 못함
첫째 jet.com이 가지고 있는 이커머스 기술을 Walmart.com에 적용해 Walmart.com을 비약적으로 성장시켰다는 점은 긍정적인 요인 jet.com은 Walmart.com을 위한 훌륭한 마중물이 되었다는 평가가 가능.
둘째, 월마트가 내심 기대했던 프리미엄 고객 공략은 실패로 돌아갔습니다. 프리미엄 고객 공략을 위한 서비스가 충분하지 않았을 수도 있고, 아마존과 차별화가 분명하지도 않았다는 점도 있겠죠.
그러나 프리미엄 고객 공략이나 이커머스 보다 장기적인 투자가 있어야 어느 정도 성과를 낼 수 있는데 월마트는 벌써부터 수익성에 과도하게 집착하는 기존 기업 모습에서 탈피하지 못하는 모습을 보여주고 있음
이러한 단기 성과주의는 월마트가 유통업체로서 살아 남을 수도 있겠지만 장기적으로 아마존을 이길 수는 없겠다는 확신을 주고 있음
조금 더 설명하면 Walmart.com과 jet.com 포지셔닝 문제 설정에 실패한 것이라고 할 수 있습니다.
월마트가 jet.com을 인수한 이유 중 하나는 Jet.com이 가진 이커머스에 대한 지식과 사용자 경험을 배워 Walmrt.com에 적용하는 것이고 또 하나는 월마트 브랜드 이미지가 저가 이미지로 고착되어 있기 때문에 프리미엄 고객으로 타겟을 늘리기 위한 것이었습니다.
성공적인 Walmart.com 업그레이드
그 중 jet.com이 가진 이커머스 지식을 Walmart에 이식하는 것은 Jet.com 창업자인 Marc Lore가 월마트 미국 이커머스 사장을 맡아 월마트 이커머스 전략을 진두 지휘하면서 어느 정도 가시적인 성과를 냈습니다.
이는 Walmart.com이 주력인 월마트 이커머스 성장율로 어느 정도 증명이 됩니다.
월마트 분기별 이커머스 매출 증가율(~2020년 1분기) Walmart US Quarterly eCommerce YoY Growth rate(%), Graph by Happist
프리미엄 고객 공략 실패
그러나 두번째 목표인 프리미업 시장 공략은 실패합니다. 월마트는 일반 대중에게 친숙한 브랜드이지만 프리미엄 고객에게는 다가기 힘든 브랜드이기도 했습니다.
그래서 jet.com과 같은 우회로를 통해서 프리미엄 고객을 공략하고자 했습니다.
“월마트는 이미 미국 중하층에게 충분히 어필하고 있습니다. 월마트의 도전은 항상 부유한 고객들에게 그렇게 친절하지 않다는 평판을 얻지 못한다는 점입니다.” – Forrester Research社 분석가인 Susarita Kodali
“우리는 보다 부유하고 고소득 밀레니얼을 위한 Jet.com으로 포지셔닝하고 있습니다. ” – Jet.com설립자 마크 로렌
원래 Jet.com은 밀레니얼과뉴욕 등 대도시의 프리미엄 고급 고객들에 강점이 있었습니다.
그렇기에 프리미엄 고객을 공략할 수 있는 Jet Black과 같은 서비스들을 출시했죠. 그들의 전략은 아래와 같이 세가지 전략에 기반했습니다.
개인화 타겟 고객의 특성을 반영한 철저한 개인화를 통해서 고객에게 맞는 최적의 제품을 제안해주고 쇼핑 경험을 한단계 업그레이드 하겠다는 것
배송 옵션의 확대 아마존 프라임 나우의 당일 배송 서비스에 대항해 jet.com은 익일배송, 당일 배송, 3시간배송으로 배송 옵션을 늘여 보다 경쟁력있는 서비스를 제공
프리미엄 브랜드와 지역 특화 브앤드와 제휴 부유한 밀레니얼을 타겟으로 했기 때문에 그들에 관심을 받을 수 있는 프리미엄 브랜드와 제휴를 강화
그러나 이러한 서비스들은 규모의 경제를 확보하지 못하고 프리미엄 고객들에게 충분히 어필하지 못하면서 실패합니다. 대포적인 것인 jet Black이죠
코로나 팬데믹 위기는 세계를 변화시키는 사건(world-changing event)입니다. 다음은 경영자가 코로나 팬데믹 이후 고려해야 할 7가지 변화 요소입니다.
코로나 팬데믹 위기와 그 여파가 우리 시대가 고려해야 할 필수요건이 되고 있습니다. 사실, 우리는 그것이 “세계 경제 질서의 즉각적인 구조조정”을 촉발한다고 주장해왔습니다. 맥킨지 파트너였던 Ian Davis는 2009년 글로벌 금융위기 시 다음과 같이 주장했습니다.
“일부 사람들은 단지 단기 생존만을 고민합니다. 또 다른 사람들은 일단 위기가 지나가고 정상화되면 어떻게 포지셔닝할지를 불확실성 속에서 고민하고 있습니다. 문제는 ‘정상화되면 어떤 모습일까?’입니다. 위기가 얼마나 지속될지는 아무도 말할 수 없지만, 우리가 알아 낸 것은 앞으로 몇년간은 정상처럼 보이지 않을 것이라는 것입니다.”
코로나 팬데믹 이후 무슨 일이 일어날지 아는 것은 불가능합니다. 그러나 앚 오래전의 교훈과 최근의 교훈을 바탕으로 미래에 대해 건설적으로 생각하는 것은 가능합니다.
맥킨지는 코로나 이후 뉴노멀 형성 시 다음 7가지 요소가 중요할 것으로 생각합니다. 경영자들이 이 7가지 요소를 고민해야 한다고 생각합니다.
Executive Summary, 코로나 이후 경영 환경
Distance is back 90년대 이후 인터넷 보급으로 ‘(물리적) 거리의 죽음, death of distance’이 통념화 되었고, 글로벌 SCM에서 JIT (just in time) 보편화되었고, 글로벌 교역이 확대되었고, 중산층 여행 보편화 되었으나 코로나 팬데믹으로 새로운 국경 제한, 로컬 공급 중요성 증대 또는 요구 확대, 그리고 글로벌화에 대한 반감이 나타남
Resilience and efficiency 코롸 팬데믹과 같은 충격을 흡수하고 빠르게 복원할 수 있는 resilience의 중요성 부각. 글로벌 SCM에서 JIT의 효용성이 재고되고, 경영진의 비상 시 대체할 수 있는 광범위한 계획의 필성이 증대(succession planning)
Rise of contact-free economy 코로나 팬데믹은 이커머스, 원격의료, 자동화 분야에서 결정적 전환점이 될 것. 예를들어 중국 중소도시에서 30대 후반의 이커머스 이용이 급증했음 또한 과거 세차례 경제 위기시마다 자동화 적용이 가속화되었음
More government intervention in the economy 경제 등에서 정부 개입 정도가 점차 강해질 것임. 여기서는 4월 10일 기준 세계 각국의 경기 부양 정책 비용은 마샬 플랜의 8배에 달하는 10.6조 달라로 추정
More scrutiny of business 경기 부양을 위한 정책 자금이 기업 지원에 사용되면서 정부의 구제 금융 수혜 기업등을 중심으로 감시.감독 강화될 것
Changing industry structures, consumer behavior, market positions, and sector attractiveness 글로벌 SCM의 JIT에 대한 재평가 요구가 높아지며, 건강 및 개인 정보에 대한 소비자 태도 변화, 밀레니얼 및 Z세대가 이 팬데믹 위기를 수용하고 태도 변화 가능성이 크고, 관광과 여행 업계는 근본적으로 변화 가능성이 있음 또 다른 “블랙스완(black swan)” 등장 가능성에 대한 우려로 소비자의 비용 절감 및 저축 성향이 강화될 수 있음
Silver linings silver lining은 구름의 흰 가장자리를 뜻하는 말로 “밝은 희망, 전망”을 의미 팬데믹에 대응해 사람들이 빠르게 새로운 연결 방안을 배우는 등 변화에 적응 그동안 사회적 저항이 컸던 새로운 혁신들이 쉽게 수용될 가능성이 높아지는 등 팬데믹이 가저온 긍정적인 요인도 많음
1. Distance is back
1990년대 중반, “(물리적)거리의 죽음(death of distance)”이라는 사고가 널리 통용되었습니다.
새로운 웹 기반 및 통신 기술으로 물리적 근접성 가치가 현저하게 감소하고, 새로운 방식으로 통신하고 작동할 수 있게 되었다는 생각때문입니다.
정보의 흐름이 저렴해지고 원활해짐에 따라, 굉장히 복잡했던 글로벌 공급망들은 일상적으로 적시에 제품을 공급할 수 있게 되었습니다.
국경을 넘어 글로벌 무역이 급속히 확대되었습니다. 그리고 세계 각지의 급증한 중산층들은 여행과 관광을 일상적인 것으로 받아들였습니다.
코로나19가 강타하기 이전부터, 보호주의와 더불어 이민 및 비자 제한 정책 요구로 증가하는 등 여러 불안 징후들이 있었습니다.
물론 그러한 태도는 보편적으로 인정되지는 않았습니다. 하지만 코로나 전염병에 대처하기 위해, 전 세계 정부는 수십년 동안 처음으로 사람들과 상품에 심각한 수준의 제한을 가하기 시작했습니다.
한 연구에 따르면, 현재 30억명이상이 봉쇄된 지역 및 국가에 살고 있습니다. 93퍼센트 사람들은 코로나 팬데믹으로 입국을 제한한 국가에 살고 있습니다.
결국 관광객이 다시 찾아오고 국경이 다시 열리게 되겠지만 이전과 같은 현상이 돌아오지 않을 가능성도 분명히 있습니다.
실제로, 기업은 입국 제한 국가의 증가, 글로벌 제품 및 서비스보다 로컬 제품 및 서비스에 대한 선호도 증가, 공급망 전반에 걸친 탄력성 요구, 최종 소비지 근처에서 공급 증가 그리고 아마도 세계화에 대한 새로운 저항 등이 모두 이전과 달리질 수 밖에 없는 가능성을 보여줍니다.
2. 복원력과 효율성, Resilience AND efficiency
코로나 팬데믹으로 인한 봉쇄가 완화되드라도 기업은 새로운 방식의 운영 방법을 찾아야 합니다.
간단히 말해, 이번 코로나 팬데믹과 같은 충격을 쉽게 극복할 수 있는 탄력성과 능력은 생존과 장기 번영의 중요한 열쇠가 될 것입니다.
다시 말하지만, 과거 위기는 전초전이 될 수 있습니다. 2008년 금융위기에 대한 매킨지(McKinsey) 연구에 따르면 각 분야의 소규모 기업들이 월등히 복원력이 높은 것으로 나타났습니다.
이들 매출 감소는 업계 평균 수준이었지만 훨씬 빠르게 회복했습니다. 2009년 회복력을 가진 기업들의 매출은 10퍼센트 증가한 반면, 그렇지못한 기업들의 매출은 거의 15% 감소했습니다.
복원력이 있는 기업들의 특징은 위기 전 준비(일반적으로 양호한 대차대조표)와 위기 상황동안 효과적인 조치(특히 운영 비용 절감 능력)에 있었습니다.
이러한 2008년 금융 위기에 대한 교훈은 여전히 쓸만하지만 충분하지 않습니다. 코로나19는 결국 경제적 피해가 커지면서 재정위기를 키울 것입니다.
이 경우, 많은 기업은 비즈니스 모델 수정만으로는 충분하지 않을 것입니다. 대신, 비즈니스 모델을 전면적으로 재고해야 합니다.
이에 대한 한 가지 암시는 공급망 운영 방식과 관련이 있습니다. 즉, 코로나 팬데믹 기간동안 기업은 필요 부품 확보가 어려워졌기 위기에 취약해졌다는 것을 깨달았습닏.
적시 재고 공급(just-in-time) 기반으로 구축된 공급망과 분산된 부품 소싱은 기존의 많은 공급망을 혁신하는 방식으로 인해 재설계해야 할 수도 있습니다. 기업들은 공급에 대한 백업 및 안전 계획을 수립하기를 원할 것입니다.
물론 비즈니스 구조의 다른 핵심 요소도 다시 검토될 것입니다.
예를 들어, 월스트리트저널은 이번 코로나 팬데믹 위기로 지도자들이 감염되고, 이를 대체할 대리인을 빨리 찾아야 문제점을 노출했다고 보도했습니다.
기업들의 승계 계획은 C-suite보다 훨씬 더 깊이 고민해야 하고, 훨씬 더 광범위해야 한다는 어려운 과제에 직면했으며, 단기적인 중단에도 대응해야 합니다.
투자자들도 이러한 상황에 주목해 기업 가치 평가에 복원력을 체계적으로 반영할 수 있는 방법을 모색할 가능성이 높습니다.
실제로, 최근 자연 재해의 여파로, 기후 변화의 영향은 경영자들과 투자자들에게 점점 더 중요하게 인식되고 있었습니다. 그 결과 이러한 영향은 경영자들의 의사 결정과 투자자들의 가치 평가에 영향을 미쳤습니다.
비즈니스 가치 평가에 환경, 사회 및 거버넌스 요소를 포함하도록 하는 이러한 압력은 코로나 팬데믹과 같은 외부 충격에 대한 복원력을 포함하도록 확장될 가능성이 높습니다.
언택트 경제의 상승, The rise of the contact-free economy
특히 이커머스, 원격의료, 자동화 3개 분야는 코로나 팬데믹으로 결정적인 전환점을 맞았습니다.
이커머스 증가
이커머스는 이미 확고하게 오프라인 매출을 잠식하고 있었습니다.
코로나19가 한 일은 고정된 기존 쇼핑 습관 변화를 가속화하는 것입니다. 예를들어, 중국 초기 징후는 36세 이상과 중소도시 등 새로운 소비자와 새로운 시장에서 온라인 쇼핑이 더 활성화 되고 있다는 점입니다.
유럽에서는 4월 초 소비자 13%가 처음으로 온라인 쇼핑을 시작할 것이라는 조사되었습니다. 이탈리아에서만 2월 말 이후 이커머스 매출이 81% 증가했습니다.
원격의료 증가
원격의료와 가상 보건에 대한 증가는 놀라울 지경입니다. 미국 최대 원격의료 서비스인 텔라독 헬스(Teladoc Health)는 W12에 서비스가 50% 증가했다고 보고했습니다. 이에 따라 이 회사는 의사 수천명을 자사 서비스 네트워크에 추가하고 있습니다.
미국 연방통신위원회는 환자와 가상 보건 서비스 제공자 간의 연결성을 개선하기 위해 2억 달러를 지출하고 있습니다. 또 미국 보건 및 휴먼 서비스 부서는 원격 의료에 대한 비용을 증가시키고 국가간 가상 진료 제공을 가능하게 했습니다.
유럽의 최대 원격의료 서비스 업체인 스웨덴 KRY International은 등록이 200퍼센트 이상 증가했다고 보고했습니다.
프랑스와 한국은 원격진료에 대한 접근을 용이하게 하기 위해 규정을 바꿨습니다.
코로나19 백신이나 치료제 개발이 요원한 상황에서 환자와 의료 서비스 제공업체 모두 원격의료 서비스를 확장할 이유가 있습니다.
브루킹스 연구소에 따르면, 지난 30년동안 발생한 세번의 불황 시마다 자동화의 속도가 가속화 되었다고 합니다.
사실상, 공장에서부터 개별 소비자까지 인간의 접촉이 최소화되는 비즈니스 세계가 점점 가능해 지고 있습니다. 하지만 인간의 접촉이 완전히 제거되지는 않습니다.
많은 사람들에게 정상적인 일상으로 돌아가는 것은 다시 매장에서 쇼핑하는 것도 포함될 것입니다. 그리고 개발 도상국들에서 흔히보는 길가의 키오스크는 현금 없는 하이퍼 스토어로 대체되지 않을 것입니다.
복잡한 상담과 진찰을 받고 싶은 환자들은 여전히 의사를 직접 만나고 싶어할 것이고, 많은 종류의 직업들은 자동화가 불가능합니다.
그러나 이러한 자동화 경향은 틀림없는 진행되고 있으며, 아마도 되돌릴 수 없을 것입니다.
4. 경제에 대한 정부의 개입 강화, More government intervention in the economy
제2차 세계대전과 같은 위기 시, 사람들은 정부의 경제 통제 강화를 기꺼이 받아들이고 심지어 포용했습니다.
각국가들의 경제 개입
코로나 팬데믹으로 이미 수십년 동안 볼 수 없었던 대규모 경제 개입이 있었습니다.
4월 10일 현재, 전 세계 정부는 8개 마샬 플랜에 해당하는 10조 6천억 달러에 달하는 경기 부양 계획들을 발표했습니다. 대부분 지출은 시민들의 기본적인 요구를 지원하고, 일자리를 보존하며, 기업이 하루 더 생존할 수 있도록 돕는 세 가지 영역에 집중되어 있습니다.
인도는 생활이 어려운 시민들에게 직접 현금을 송금
인도네시아는 사회 복지 혜택을 추가 1,000만 가구에 확대
영국과 프랑스는 코로나19로 피해 받은 노동자 임금 최대 80%를 지원
이탈리아는 대출 및 담보 대출 상환을 중단 조치 했으며
브라질은 기업에 대한 노동 규제를 완화
호주, 유럽, 남아프리카, 캐나다에 이르기까지 각국 중앙은행들은 금리를 인하고 있음
정부의 민간 부문 지원 방식은 아주 다양합니다. 어떤 나라는 완전히 국유화를 추진하고, 어떤 나라들은 지분을 가질 것이고, 어떤 나라들은 대출을 제공할 것이고, 다른 나라들은 규제를 선택할 것입니다.
만약 부실 대출이 2차 구제금융을 필요로 한다면, 은행 부문은 일부 시장에서 규제된 공익 사업이 될 수 있습니다.
국가의 의료시스템 개입 증가
향후 발생할 수 있는 팬데믹 및 관련 위협을 더 잘 탐색하기 위해 글로벌 공중 보건 생태계를 재정의하는 노력은 국가 간 공공 부문 개입에 대한 추가적인 추진력을 제공할 수 있습니다.
2009년 금융기관의 개혁이 탄력을 받게 된 것과 마찬가지로, 가까운 장래에 의료 시스템도 마찬가지일 수 있습니다.
맥킨지 일부 파트너는 기후 변화 맥락에서 아래와 같이 주장합니다.
“최후의 수단으로 지불인, 대출 기관 및 보험업자의 막대한 비용을 정부가 탄력성을 보장하는 데 훨씬 더 적극적인 역할을하도록 유도 할 수 있습니다.”
국가 역할에 대한 함의는 비즈니스 수행 방식에 중요한 영향을 미칠 것입니다. 더 많은 분야의 비즈니스 리더들은 더 큰 정부 개입이라는 코로나 이후 뉴노멀 상황에 적응해야 할 것입니다.
어느 순간, 정부는 비즈니스에서 손을 떼기로 결정할 수 있습니다. 그렇게 하는 방법은 복잡하고 차별화될 것입니다. 얼마나, 얼마나 빨리, 그리고 어떤 방식으로 정부의 경제적 역할을 줄이는지가 향후 10년동안 가장 중요한 질문 중 하나가 될 것입니다.
5. 기업 감사 강화, More scrutiny for business
옳든 그르든 간에, 많은 나라에서 금융위기 동안 금융 기관들은 그 위기에서 내상을 입었고, 납세자들의 세금으로 살아났으나 그후 이러한 지원을 깊지 않았다는 인식이 있습니다.
이제 전 세계 시민들은 지금까지 사용된 재정지원금 10조 6천억 달러 비용을 지불하기 위해 더 높은 세금 또는 서비스 축소에 직면할 수 있습니다.
대중들은 자신들의 돈이 사회 전반 이익을 위해 사용되기를 기대하게 될 것입니다. 이것은 복잡한 문제를 제기합니다.
기업이 직원과 고객에게 올바른 행동을 한다는 것은 무엇을 의미합니까? 금융기관이 구제금융을 받아들인다면 대출 요청에 대해 어떻게 생각해야 할까요? 만약 그렇다면, 다시 환매를 재개하고 더 높은 배당금을 지불하는 것은 언제가 적절한가요?
코로나 팬데믹 이전에도 주주가치가 유일한 기업가치가 되어서는 안된다는 인식이 팽배했습니다.
2019년 8월, 181명 이상 미국 CEO들이 주주가치 외에도 직원 투자, 지역사회 지원, 공급업체와의 윤리적인 거래 등 다른 우선순위에 전념하는 성명서에 서명했습니다.
이윤, 사람 및 지구라는 “3중 수익(triple bottom line)” 아이디어는 사회적 책임 투자 펀드와 마찬가지로 주류로 자리 잡았습니다.
많은 기업들이 공적 자금으로 어느 정도 비지니스를 영위하고 있는 가운데 , 향후 정부에 의한 정밀 감사가 강도 높게 진행될 것입니다. 정부와 기업의 관계, 기업과 사회의 관계에 실질적인 영향이 있을 것입니다.
이는 특히 국내 소싱 및 직원 안전과 관련하여 더 많은 규제 형태로 나타날 수 있습니다. 그리고 코로나19가 사회적 취약점을 들어냄으로써 사업은 이러한 부분에서 장기적인 해결책 모색이 그 일부가 될 것으로 기대됩니다.
코로나 팬데믹 위기는 2차 세계대전 이후 가장 큰 세계적 도전이 되고 있습니다. 제2차 세계대전 결과 나온 “전쟁 중에 무엇을 했습니까? What did you do during the war?”라는 질문은 코로나19 전쟁이 끝난 후 정부와 기업 모두에게 강제로 요구될 것입니다.
경영자들은 지금 지금 스스로에게 물어봐야 합니다.
6. 산업 구조, 소비자 행동, 시장 매력도 변화, Changing industry structures, consumer behavior, market positions, and sector attractiveness
경영자들이 직면하는 중요한 질문 중 하나는 그들의 산업이 코로나 팬데믹으로 경제적 충격으로부터 회복될 것인지 아니면 지속적인 피해를 입을 것인지 여부입니다.
이 질문에 대한 답은 여기에서 강조된 요소에 대해 산업계가 얼마나 취약한지 평가에 달려 있습니다.
복원력이 떨어진다는 것이 확인된 비지니스는 코로나19 이전의 지위를 회복하기가 어려울 수 있습니다.
예를 들어, 자동차 기업들은 글로벌 적시(Just-in-time) 공급망에 의존해 왔습니다. 따라서 공급 연속성을 시장 출시 비용과 속도만큼 평가되도록 변화해야 한다는 압박을 받을 것입니다.
또한 사회적 거리두기, 건강 및 개인 정보에 대한 소비자의 태도에 지속적인 변화가 있을 수 있습니다.
예를 들어, 건강 의식의 향상과 보다 건강하게 살고자 하는 열망은 사람들이 어디에서, 어떻게, 무엇을 먹는지에 지속적인 변화를 가져올 수 있습니다.
일부 소비자와 정부는 위기 동안 개인 데이터의 공유와 사용에 대한 태도를 바꿀 수 있습니다. 이러한 데이터가 생명을 보호하는 데 도움이 되었음을 증명할 수 있다면 말이죠.
1980년과 2012년 사이에 태어난 밀레니얼 세대 및 Z세대의 구성원들에게 이러한 코로나 팬데믹 위기는 그들이 직면한 가장 큰 혼란입니다. 그들의 태도는 예측하기 어려울 정도로 심오하게 바뀔 수 있습니다.
관광, 여행 등 부문은 장기 비즈니스 및 개별 여행 선호도에 변화가 있을 수 있습니다.
또 다른 “블랙스완(black swan)” 등장 가능성에 대한 우려로 소비자들은 더 비용을 절감하고 덜 소비하는 방향으로 변할 수 있습니다.
코로나 팬데믹 이후 소비자 행동 변화는 다양하고 불확실성이 높습니다.
이러한 압력 강도를 고려할 때, 산업 부문 전체가 직면하고 있는 변화에 대응하고 포지션을 바꾸려는 엄청난 노력 없이 기존 시장 포지션을 유지는 어려울 것입니다.
7. 밝은 희망 찾기, Finding the silver linings
silver lining은 구름의 흰 가장자리를 뜻하는 말로 구름 가장자리가 태양에 비춰 은빛 물결처럼 보이는 것을 표현한 것인데, “밝은 희망, 전망”을 뜻하는 단어로도 사용됩니다. – 역자 주
정말 종종 그러하듯이 ‘필요는 발명의 어머니’라는 격언처럼, 코로나 팬데믹이 가져오는 긍정적인 결과가 있을 수 있습니다.
이런 것들은 코로나 팬데믹이 초래한 인적, 경제적 희생들을 보상할 수는 없을 것입니다. 하지만, 코로나 이후 낙과적인 전망이 부족한 상황에서, 몇 가지 가능성을 고려하는 것은 고무적일 수 있습니다.
하나는 사람들의 커뮤니케이션과 관련이 있습니다. 이런 의미에서, 거리의 죽음은 매우 현실적이고, 매우 긍정적입니다. 개인, 커뮤니티, 기업, 정부 모두 새로운 연결 방법을 배우고 있습니다.
거의 모든 사람들이 마침내 줌, 스카이프 또는 페이스타임을 새로 배운 조부모의 이야기를 알고 있습니다.
기업들는 더욱 더 심합니다. 많은 사람들은 원격으로 커뮤니케이션하는 방법을 훨씬 더 빠른 속도로 배웠습니다.
이러한 경향이 지속되면서 더 나은 관리와 더 유연한 인력 운영이 가능해줄 수 있습니다. 어린 자녀를 둔 부모, 부분적으로 직장생활하는 여성, 장애인 같은 다양한 삶의 단계에 있는 직원들을 지원하기 위해서는 유연한 업무는 필수적입니다.
이제 경영자들은 기존 프로세스 밖에서 수행할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 좀 더 잘 알게되었습니다. 많은 사람들이 작업 방식을 변경하면 조직이 얼마나 빠르게 움직일 수 있는지를 인식하기 시작했습니다.
간단히 말해서, 코로나 팬데믹은 직장 혁신 속도와 규모 모두를 강요하고 있습니다. 실제로, 기업이 더 적은 리소스로 더 많은 작업을 수행해야 함에 따라, 많은 기업이 더 나은, 단순하고, 덜 비싸고, 더 빠른 운영 방법을 찾고 있습니다.
코로나19에 김급히 대처해야하는 생명공학, 백신 개발, 그리고 약물 개발을 위해서 작금의 규제 제도에 혁신을 가져와서 치료법이 더 빨리 승인되고 시도될 수 있도록 했습니다.
많은 나라에서, 의료시스템은 개혁하기 어려웠습니다. 그러나 이 코로나 팬데믹 위기는 예전에 정말 힘들었던 것드를 훨씬 쉽게 만들었습니다. 그 결과는 더 탄력적이고, 효과적인 의료시스템이 만들어질 것입니다.
월마트(WMT)가 시장의 기대를 뛰어넘는 회계년도 21년 1분기(2020년 2월 ~ 4월) 실적을 발표했습니다. 이후에서는 원활한 커뮤니케이션을 위해 20년 1분기 월마트 실적으로 표기하도록 하겠습니다.
매출은 전년 동기 비 8.6% 증가해 근 10년만에 최고 성장율을 기록했고, 특히 미국 내 매출은 10.5%성장해 코로나 수혜를 톡톡히 봤습니다.
월마트는 최근 다른 기업들처럼 향후 2분기 실적 전망을 밝히지 않았는데요. 애플을 비롯한 많은 회사들은 1분기에 워낙 상황이 급박하게 변했기 때문에 여러 차례 전망을 수정하는 체면을 구길 수 밖에 없었죠. 거기다가 2분기도 워낙 불확실성이 크기 때문에 아예 2분기 전망을 밝히지 않겠다고 선언한 회사들이 늘었습니다. 월마트도 이런 회사에 동참한 것이죠.
월마트 실적을 발표한 월마트 최고 재무 책임자(CFO), 브레트 빅스(Brett Biggs)는 아래와 같이 밝혔습니다. 번역은 손재권님의 뷰스레터를 인용하면서 일부 수정했습니다.
“우리가 2분기 실적 가이던스를 철회한 것은 코로나 팬데믹이 월마트 비즈니스와 글로벌 경제에 미칠 잠재적 영향이 얼마나 될지, 아직 불확실하기 때문이다.“
“월마트의 비즈니스 기반이 튼튼하고, 재무적인 상태도 매우 좋다. 고객들도 우리에 대한 신뢰가 두텁다. 나 역시 우리가 어떤 상황에서라도 우리 일을 잘 해내리라 자신한다. 단기적인 비즈니스 상황은 어렵겠지만, 우리는 점점 하나가 되고 있는 세계에서 장기적으로 성공하고 있다“
월마트는 시장의 기대를 뛰어넘는 회계년도 21년 1분기(2020년 2월 ~ 4월) 실적을 발표
매출 1,346억 달러로 전년 동기 비 8.6% 성장. 성장율로만 따지면 2009년 3분기 이후 최고 성장율을 기록
미국 매출 887억 달러로 10.5% 성장, 인터내셔널 부문 매출 298억 달러로 전년 비 3.4% 성장
미국 매출 성장은 이커머스에서 두드러짐. 이커머스 매출 자체를 발표하지는 않았지만 월마트 미국 내 이커머스 성장율은 전년 比 74% 성장했다고 또한 샘스클럽 내 이커머스도 전년 비 40% 성장
아마존과 달리 코로나 팬데믹임에도 불구하고 영업이익과 순이익을 안정적으로 확보 20년 1분기 영업이익 52억 달러, 영업이익율 3.9%(2019년 1분기 영업이익 49억 달러, 영업이악율 4.0%) 20년 1분기 순이익 39.9억 달러, 순이익율 3%(2019년 1분기 순이익 38억 달러, 순이익율 3.1%)
월마트의 안정적인 이익은 오프라인 매장을 최대한 활용하는 클릭 앤 컬렉트(Click & Collect)라는 옴니채널 전략이 빛을 본 것으로 보임. 월마트는 현재 3,300개 온라인 주문 후 매장에서 찾아가는 픽업 센터를 운영하고 있는데, 이것이 코로나 팬데믹동안 배송 문제를 어느 정도 해결할 수 있는 솔류션이 되었다고 판단 됨
참고로 월마트는 이번 팬데믹 기간에 235,000명을 추가 고용해 코로나 팬데믹 수요에 대응했다고 발표. 참고로 아마존도 팬데믹기간동안 17만명이상 고용한다고 발표했지만, 아마존 1분기 실적 자료에 따르면 전분기 비 직원이 4.5만명이 증가했다고 보고(이는 아마존은 매년 연말 쇼필 시즌에 대응해 10만명이상 임시 고용해왔기 때문에 중가 수치가 언론에 알려진만큼 크지는 않음) 또한 아마존이 주급을 2$ 올린 것처럼 월마트도 노동자에게 현금 보상금 5.5억 달러를 추가했다고 밝혔음
매출 1,346억 달러로 8.6% 성장
월마트 전체 매출은 1,346억 달러로 전년 동기 비 8.6% 성장했습니다. 성장율로만 따지면 2009년 3분기 이후 최고 성장율입니다. 마친 1980년에서 2000년대까지 이어진 할인점 전성기를 다시 보는듯한 성장율을 보인 것이죠.
또한 미국 매출은 887억 달러로 전년 비 10.5% 성장해 역시 최고치를 기록했습니다.
아시다시피 월마트는 아마존의 이커머스가 본격화되기 이전에는 매분기 10%이상 성장하던 가장 앞선 유통회사였습니다. 한때 월마트 글로벌 SCM 전략은 필수로 벤치마킹해야하는 사례로 뽑혔었죠.
비록 코로나로 인해서 10%대 성장을 기록하닌 월마트 내부에서는 상당히 감회가 깊었을 것으로 보입니다.
월마트 분기별 매출 및 전년 비 성장율( ~ 2020년 1분기), Walmart revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist
월마트 지역별 실적
위에서 소개한대로 원마트 매출의 상당 부분(20년 1분기 기준 65.9%)을 차지하는 미국 매출은 887억 달러로 전년 동기 비 10.5% 성장했으며, 인터내셔널 부문 매출은 298억 달러로 전년 비 3.4% 성장했습니다.
지역별 구체적 매출은 밝히지 않았지만 매장자체 문을 닫은 양국 매출 성장이 저조한 덕분에 인터내셔널 부문 매출 성장이 상대적으로 낮았습니다. 맥시코와 중국의 성장율이 10%이상 높은 성장을 보인 것과는 대조적입니다. 맥시코는 코로나 팬데믹이 본격화되기 전이라 2분기에는 상당한 수준으로 감소할 것으로 보입니다.
미국 매출 성장율 10.5%
맥시코(중남미 포함) 성장율 11.6%
중국 성장율 13.3%
캐나다 성장율 7.6%
영국 성장율 2.7%
월마트 분기별 미국과 인터내셔널 매출 증가율 비교( ~ 2020년 1분기), Walmart US & International revenue YoY growth rate(%), Graph by Happist.
월마트 이커머스 매출 성장
이번 코로나 팬데믹동안 월마트 매출 성장을 이끈 것 중의 하나는 이커머스 성장이었습니다.
월마트는 이커머스 매출 자체를 발표하지는 않았지만 월마트 미국 내 이커머스 성장율은 전년 比 74% 성장이라는 놀라운 수치를 공개했습니다. 또한 샘스클럽 내 이커머스도 전년 비 40% 성장했다고 밝혔습니다.
월마트 분기별 이커머스 매출 증가율(~2020년 1분기) Walmart US Quarterly eCommerce YoY Growth rate(%), Graph by Happist
이번 코로나 팬데믹 동안 월마트 이커머스 성장이 높을 것이라는 예상이 많았죠. 한 조사는 이번 팬데믹 동안 처음으로 온라인에서 식료품 구입을 시도한 사람들은 월마트를 첫 이커머스 업체로 가장 많이 선택했다는 조사 결과를 발표하기도 했습니다.
코로나19동안 온라인 식료품 구입 시 선호하는 업체 조사
또한 뉴욕타임즈는 코로나 팬데믹으로 ‘자택대기령(Stay At Home)’이 한창이건 지난 4월동안의 사용자 조사 결과를 인용해 이커머스 부분에서 가장 높은 성장세를 기록한 곳은 아마존이 아니아 타겟과 월마트라고 밝히기도 했습니다.
뉴욕타임즈 기사에 따르면 이커머스에서 아마존도 크게 성장(80%)했지만 4월 한달동안 타겟은 390%, 월마트는 230% 성장하면서 80% 성장에 그친 아마존을 크게 따돌렸습니다.
타겟 390%
월마트 230%
아마존 80%
월마트 순이익 39.9억 달러, 순이익율 3%
코로나 팬데믹은 엄청난 수요 폭증을 가져옴과 동시에 비처 생각하지 못했던 수많은 비용을 발생시켰습니다.
그럼에도 불구하고 월마트는 20년 1분기 영업이익 및 순이익을 안정적으로 확보하면서 전년 동기 비 유사한 수준을 유지했습니다. 이는 코로나 팬데믹 대응으로 순이익이 크게 줄어든 아마존이나 타겟과 크게 대비됩니다.
월마트 분기별 순이익 및 순이익율 추이(~ 2020년 1분기), Walmart net income & net income margin, Graph by Happist
마치며
월마트는 비록 아마존의 이커머스로 공략에 오랬동안 고전했지만 점차 월마트 오프라인 매장을 제대로 활용하는 옴니채널 전략이 성공하면서 오프라인 매출과 이커머스 매출 모두 성장하는 선순환을 이루고 있습니다.
이번 코로나 팬데믹 기간동안 아마존은 폭증하는 수요에 맞추어 제대로 배송할 수 없었기 때문에 구입 품목을 제한하고 신규 회원 가입을 제한하고 상품 추천을 중단하는 등 디마케팅을 강요당했습니다.
그러마 월마트는 이커머스와 더불어 이커머스와 오프라인 매장을 연결하는 클릭 앤 컬렉트(Click & Collect) 컨셉이 주효하면서 소비자 수요를 어느 정도 수월하게 맞출 수 있었습니다. 미국 전역에 깔린 4,700여개의 매장과 3,300에 달하는 칙업 센터로 온라인 주문 후 픽억하는 컨셉이 배송 수요를 분산시킨 덕분이라고 판단합니다.
온라인 주문 후 매장 픽업하는 클릭 앤 컬렉트(Click & Collect) 프로세스, by Radial
월마트는 이번 20년 1분기 실적 자료에서 미국 전역에 3,300군데의 온라인 식료품 주문 상품을 찾아갈 수 있는 픽업센터를 운영하고 있다고 밝혔습니다.
월마트 분기별 온라인 식료품 주문 후 픽업할 수 있는 픽업센터 증가 추이(~ 2020년 1분기), No. of Grocery Pickup Locations, Graph by Happist
아마존처럼 배송 인력을 폭발적으로 늘리지 않아도 월마트는 고객이 매장으로 주문 물품을 받으러 찾아오는 서비스가 이번 팬데믹 기간에 빛을 보았다고 할 수 있죠.
그렇기에 월마트는 아마존과 달리 손익을 유지하면서도 매출 증가를 가능케하면서 아마존 시대에 충분히 생존가능하고, 아마존과도 경쟁 가능하다는 것을 증명했다는 생각입니다.
드디어 서울에도 Vultr 호스팅이 생겼습니다. Vultr 서울 리젼이 드디어 정식으로 문을 열었습니다. 지금 가장 뛰어난 가성비를 자랑하는 Vultr 호스팅을 이용할 수 있는 100$ Vultr 쿠폰을 소개해 드립니다.
해외에서는 오래전부터 호스팅이나 가성 서버 업체간 경쟁이 치열하고, 새로운 비지니스를 만들어내는 업체들이 속속 등장하면서, 아주 저렴한 가상 서버에서부터 고급 기능을 제공하는 아마존 웹 서비스에 이르기까지 다양한 가격과 정말 다양한 옵션 서비스를 가진 상품들이 많이 등장했습니다.
예를들어 아마존 웹 서비스(AWS)나 구글 클라우드 또는 마이크로소프트 애저오 같은 거대 기술 기업의 클라우드 서비스와는 차별화한 리노드, Vultr, 디지탈오션같은 업체들이 각광을 받았죠.
그 덕분에 해외 사용자들은 사이트 운영시 선택의 폭이 아주 넓어, 자신이 중요하게 생각하는 기준에 따라 최적의 사이트를 구축할 수 있었습니다.
그러나 한국은 통신사들이 해외망을 독점하다시피 하고, 망 접속료가 비싸 상대적으로 비싸면서도 서비스는 상대적으로 부족한 호스팅 업체들이 득세했습니다.
그렇기에 양질의 서비스를 이용하면서도 가격 경쟁력을 갖는 호스팅이 거의 없었습니다. 이를 어느 정도 충족하려면 해외에 서버를 둔 해외 업체를 이용할 수 밖에 없었습니다.
그렇지않으면 국내 업체를 이용하면서 상대적으로 비싼 트래픽 비용을 내야 했습니다. 그 덕분에 인터넷망은 IT 강국이라는 화려하고 빛좋은 개살구일뿐이었습니다. 호스팅 측면에서…
Vultr 서울 리젼, 선택을 넓히는 기회
최근 몇년동안 글로벌 업체들의 꾸준히 한국에 리젼을 개소하면서 점점 더 새로운 옵션들이 늘어나고 있습니다.
아마존 웹 서비스(AWS), 구글 클라우드, 마이크로소프트 애저등이 이미 우리나라 곳곳에 리젼을 열었습니다.
다만 이들 업체는 상대적으로 비싸고, 난이도가 높은 서비스들 중심입니다. 아무래도 B2B가 강해죠.
그러다가 최근 Vultr가 서울에 리젼을 열었습니다. Vultr는 가성비가 좋기로 유명하기 때문에 아마존 웹 서비스(AWS), 구글 클라우드, 마이크로소프트 애저와 달리 개인들에게는 좋은 선택이 될 수 있습니다.
Vultr는 서울에도 리젼이 있어 매우 빠르고, 아마존 웹 서비스(AWS)보다 성능이 높으며 가장 가성비가 뛰어납니다.
거기다 사용자 UI도 좋고, 15개까지 스냅샷을 무료로 제공하기 때문에 관리하기 좋습니다.
100$ Vultr 쿠폰 소개
새로운 사이트 구축을 위한 신규 서버를 고민하신다면 , 서울 리젼이 생겨 더욱 빨라진 Vultr 서버를 Vultr 100$ 프로모션으로 이용해 구축할 수 있습니다.
아래 프로모션 코드 링크를 통해 Vultr에서 서버 구축 후 1달 이상 사용 및 $25이상 결제 時 추가 100$을 주는 프로모션을 진행 中입니다.
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그리고 지금 100$ 프로모션처럼 가격적인 메리트도 있습니다.
저는 2016년부터 Vultr 서버를 사용했는데요. 지금까지 잘 사용해 오고 있습니다.
[참고] Vultr 사용기 및 서버 구축 방법
그동안 Vultr을 사용하면서 정리했던 Vultr 사용기와 서버 구축 방법을 아래 링크 글에서 참조해 보세요.
2016년부터 가상서버 호스팅업체인 Vultr에서 가상서버를 사용해 왔습니다. 일본 도쿄에만 리젼이 있기 때문에 상당히 아쉬웠는, 이번에 Vultr 서울 리젼이 새롭게 생겨서 바로 설치 및 테스트 해봤습니다.
그동안 도쿄 리젼에 서버를 설치해 사용했었기 때문에 Vultr 도쿄 리젼과 Vultr 서울 리젼의 속도 등을 간단히 정리해 Vultr 사용기를 정리해 봤습니다.
뭐 이미 아마존 웹 서비스(AWS), 구글, 마이크로소프트 애저등이 글로벌 클라우드 업체들이 우리나라에 리젼을 두고 있지만 이들 서비스 비용은 상대적으로 비쌋기 때문에 아쉬웠는데, Vultr 서울 리젼이 생기면서 선택권이 크게 높아졌습니다.
Vultr 서울 리젼 테스트는 같은 회사의 도쿄리젼과 비교했습니다. 지금 당장 비교가 용이하기 때문에….
서울과 도쿄의 서버 사양
우선 이전 도쿄 리전에서는 가장 성능이 좋다는 월 24$짜리 RAM 4GB, 2CPU와 NVMe Storage(M.2 SSD 일종)가 적용된 120GB짜리 하이 프리퀀시(High Frequency)를 적용했었습니다. OS는 우분투 18.04, PHP 7.3을 적용했습니다.
반면 이번에 새롭게 설치한 Vultr 서울 리젼에는 하이 프리퀀시(High Frequency) 옵션이 없기 때문에 20$짜리 RAM 4GB, 2CPU, 일반 SSD 80GB짜리 클라우드 컴퓨터(Cloud Computer) 옵션을 선택했습니다.
그렇지만 서울 리젼 서버 세팅 SW는 최근에 업데이트된 OS 및 PHP 버젼들을 적용해, 우분투 20.04와 PHP 7.4를 적용했습니다. DB는 두군데 모두 MariDB 10.4안정화 버젼을 적용
아래 간단히 Vultr 서울과 도쿄에서 설치한 사양을 비교해 보았습니다.
구분
서울 리젼
도쿄 리젼
비고
적용 상품
클라우드 컴퓨터 (Cloud Computer)
하이 프리퀀시 (High Frequency)
서울은 하이 프리퀀시 옵션 없음
CPU
2 CPU (클럭은 모름)
2 CPU 3GHz+ 라고 주장
Storage
일반 SSD 80GB
NVMe Storage 128GB
RAM
RAM 4GB
RAM 4GB
OS
우분투 20.04
우분투 18.04
DB
MariaDB 10.4
MariaDB 10.4
PHP
PHP 7.4
PHP 7.3
Vultr 서울 리젼 신규 인스턴스 서버 종류 선택, Deploy New Instance Choose Server
Vultr 서울 리젼과 도쿄 리젼 성능 비교
속도에 영향을 미치는 요인이 여러가지가 있기 때문에 정확한 비교는 될 수 없습니다. 어느 정도 성능 차이가 나는 PHP 버젼이 다르기 때문에 더욱 그렇 수 있는데요.
하지만 PHP 버젼이 미치는 영향은 제한적이기 때문에 여기서 나온 성능, 속도 차이는 어느 정도 인정할 수 있을 것입니다.
핑테스트
가장 기본적으로 핑 테스트를 해보니 도쿄는 안정적으로 37ms가 나오네요.. 예전에는 35 ~45ms정도 나왔던 것 같은데 비슷한 수준입니다.
반면 서울리젼은 국내에 있다보니 3ms 정도로 빠릅니다. 이런 속도가 나오는 것은 거의 못보다시피해서, 핑속도 3ms를 보내 무지 반갑더군요.
아무리 생각해도 예전 국내 웹 호스팅 서비스를 이용하던 시기에도 이런 속도는 보지 못했던 것 같습니다. 그때는 국내에 있었는데 왜 그랬는지 조금 이아하긴 합니다.
서버 성능테스트
sysbench를 이용해 간단히 두 서버 성능을 테스트 해보았습니다. 사용 명령은 아래와 같습니다.
## CPU 성능 테스트 명령
sysbench cpu --events=10000 --cpu-max-prime=20000 --time=0 run
### 매모리 read & write 테스트 명령
sysbench --test=memory --memory-block-size=1K --memory-scope=global --memory-total-size=100G --memory-oper=read run
sysbench --test=memory --memory-block-size=1K --memory-scope=global --memory-total-size=100G --memory-oper=write run
### Disk 성능 테스트 명령
sysbench --test=fileio --file-total-size=8G prepare && sysbench --test=fileio --file-total-size=8G --file-test-mode=rndrw --max-time=300 --max-requests=0 run && rm -r test*Code language:PHP(php)
아래 두곳의 서버 성능 테스트 결과를 정리해 보았습니다. 아무래도 하이 프리퀀시(High Frequency) 옵션을 적용한 도쿄가 디스크에서는 40%정도, 메모리는 10%정도 그리고 CPU는 20% 정도 성능이 좋게 나옵니다.
Vultr 서울(Clou Compute)과 도쿄(High Frequency) 비교, Table by Happist
Webpage 테스트
웹페이지 테스트는 webpagetest.org에서 크롬 데스크탑 기준으로 테스트해봤습니다. 이 테스트 조합이 기존에 계속 해왔던 조합이므로 감을 잡기 좋았기 때문에 선택했습니다.
아래는 Vultr 서울 리젼에 신규 설치 후 저녁 시간에 테스트한 결과입니다. 한국에 서버가 있다보니 저녁에도 잘 나오는 것 같네요.
Vultr 서울 리젼의 저녁 시간 웹페이지 테스트 결과 2020년 5월 18일 오후 8시 37분 기준, Test by Happist
webpagetest.org에서 테스트한 위 테스트트 내용을 자세히 보려면 여기 링크를 클릭해 보세요.
TTFB(Time To First Byte)
먼저 사이트 속도에서 가장 중요한 지표라고 알려진 TTFB(Time To First Byte)를 보죠. TTFB는 이용자가 사이트에서 어떤 명령을 요청했을 때 서버가 반응하는 시간입니다.
도쿄리젼을 사용 시 아무래도 물리적 거리가 있기 때문에 0.4~0.5초 정도 걸렸습니다. 아슬아슬하게 커트라인에 걸리는 수준…평시에는 -.4초 초반대가 나오지만 저녁 시간에는 0.5초가 넘기도 합니다.
서울리젼은 조금 더 빨라져서 0.2초대가 나옵니다. 구글에서 제시하는 기준으로는 안정적인 속도를 보여줍니다.
Start Rending
렌더링 시작 시간은 사이트 콘텐츠 등을 인식해서 웹 브라우져에 페이지 내용을 뿌려주기 시작하는 시간입니다.
개인적으로 이 지표가 가장 중요하다고 생각하는데요. 이는 이용자에게 실제로 웹 페이지 콘텐츠가 보여지기 시작하는 시간이므로 이용자는 실제로 웹 페이지가 나의 요청에 반응하기 시작는구나라는 느낄 수 있는 순간이기 때문에, 이용자가 실제로 사이트 속도를 평가는 지표가 될 수 있습니다.
이 렌더링 시작시간은 도쿄리젼이나 서울리젼이나 비슷하게 0.9초정도 걸렸습니다.
비록 서울리젼이 서버 사양이 더 떨어지지만 지리적 거리의 우위를 기반으로 도쿄리젼과 비슷한 속도를 보여주기 때문에 굳이 비싼 옵션을 사용할 필요가 없습니다. 아니면 비싼 옵션, 하이 프리퀜시(High Frequency)가 서울에서도 적용 가능해지면 더욱 더 속도가 좋아질 것 같습니다.
Largest Contentful Paint
보통 사이트에서는 광고등과 같이 전체 로딩 속도를 느리게 만드는 요소들이 있기 마련입니다.
다행히도 이런 요소들은 다른 콘텐츠가 전부 보여진다면 마지막으로 보여지도록 세팅된 경우가 많은데요.
이런 부가적인 요소를 제외하고 텍스트, 이미지, 동영상 등 그 페이지에서 중요한 콘텐츠 요소들이 다 보여지는 시기간이 언제인지도 중요한 체크 포인트입니다.
그 페이지의 중요한 순수 콘텐츠들이 다 보여지는 시간이 얼마나 걸리느냐가 사용자들에게는 중요하죠. 광고가 아직 보이지 않는 것은 이용자 입장에서는 별로 개의치 않을 수 있죠.
웹 페이지 속도 테스트 측정 항목 중 Largest Contentful Paint
webpagetest.org에서는 이를 측정하는 항목이 Largest Contentful Paint인데요. Vultr 서울 리젼의 겨우 1.8초 정도로 나옵니다.
즉 위에서 설명한 렌더링 시작 시간인 0.9초부터 1.8초 사이에 대부분의 콘텐츠가 보인다는 것입니다.
도쿄 리젼의 경우는 렌더링 시간이 0.9초로 비슷했지만 이미지 다운등에서 시간이 걸리기 때문에 2.1초정도 걸립니다. 물론 이는 이미지 갯수나 사이즈 증에 비해서 달라집니다.
웹 페이지 테스트 결과, 서울에 설치한 사이트가 조금 더 빨리 콘텐츠를 보여 줍니다.
마치며
Vultr 서울 리젼을 오픈했다는 소식을 듣고 솔직히 상당한 기대를 했습니다. 도쿄와 비교해서 상당한 정도의 속도 개선이 있을 것 같다는 것이었죠.
그러나 실제 설치해보니 사이트 자체가 가진 한계인지는 몰라도 획기적인 속도 개선이라기 보다는 조금 더 빨라지고 훨씬 더 안정화 되었다고 평가할 수 있을 듯합니다.
Vultr 도쿄 리전을 사용하면 평소에는 쓸만한 속도가 나오지만 해외망 속도가 저하되는 저녁 무렵등은 상당한 속도 저하를 감수할 수 밖에 없었는데요. 서울리젼이 생기면서 이런 해외망의 영향을 받지 않아도 되었습니다. .
그렇기에 상대적으로 낮은 사양으로도 이전에 고성능 서버와 비교해서 속도면에서 동등해질 수 있었습니다.
[참고] Vultr 서울 리젼 서버 설치 화면
Vultr 서울 리젼을 이용하기 위해 서버 설치 과정을 간략히 정리해 봤습니다.
서버 종류 선택
Vultr 서버 종류에는 클라우드 컴퓨터(Cloud Computer), 하이 프리퀜시(High Frequency), 베어 메탈(Bear Metal), 델리케이티드 클라우드(Delucated Cloud)가 있는데요.
아쉽게도 서울 리젼에는 아직 클라우드 컴퓨터(Cloud Computer)만 이용 가능합니다. 클라우드 컴퓨터(Cloud Computer)는 기본 가상서버라고 할 수 있죠.
클라우드 컴퓨터(Cloud Computer)보다 고성능 CPU와 더 빠른 M.2계열 SSD를 사용해 속도를 더 높인 것이 하이 프리퀜시(High Frequency)입니다.
아마 대용량 서버에서는 확실히 속도 차이를 많이 느낄 수 있지만 일반 사이트 운영시는 큰 차이는 없었습니다. 개인적인 경험..
그렇기에 서울 리젼이 생겼으면 국내라는 이점이 있기 때문에 클라우드 컴퓨터(Cloud Computer)만으로도 충분히 빠른 속도가 가능할 것으로 보입니다.
Vultr 서울 리젼 신규 인스턴스 서버 종류 선택, Deploy New Instance Choose Server
서버 지역
서버 지역은 당근 서울을 선택해야죠. 리스트가 Tokyo 다음에 있어 조금 기분이 나쁘지만 서울에 리젼을 만들어 주었다는 점에서 용서하기로 하죠.
얼마나 속도가 빨라질지 기대가 됩니다.
Vultr 서울 리젼 신규 인스턴스 설치 서버 위치, Deploy New Instance Server Location
서버 타입 및 서버 사이즈
저는 계속 우분투를 사용했기 때문에 우분투 20.4를 선택했고, 서버 사이즈는 우선 2cpu 짜리를 선택했습니다.
Vultr 서울 리젼 신규 인스턴스 설치 서버 위치, Deploy New Instance Server Location
Wired 초대 편집장 케빈 켈리(Kevin Kelly)가 68세 생일을 맞아 젊은이들에게 전해주고 싶은 인생 충고 68가지를 블로그에 올렸습니다. 자기 생일로 드리는 사소한 충고라고.
Wired에 대해서
Wired는 테크날러지가 문화, 경제 그리고 정치에 어떻게 영향을 미치는지에 관심을 가지고 1993년 창간된 인쇄 및 온라인 잡지입니다.
어려운 테크날러지를 대중이 쉽게 이해할수 있도록 만들면서 경제, 문화등과의 맥락에 대한 인사이트를 제공해 주었기 특히 IT 분야에선 유명한 잡지입니다.
특히 크리스 앤더슨(Chris Anderson)은 Wired에 기고를 통해 2000년대 등장한 새로운 미디어 비지니스 모델을 시각화한 롱테일(the long tail) 이론을 대중화한 것으로 유명합니다.
케빈 켈리(Kevin Kelly)의 68가지 인생 충고
당신이 동의하지 않거나, 심지어 당신 기분을 상하게 하는 사람에게서도 배우는 방법을 익히세요. 그들이 믿는 것에서 진실이 있는지 찾아 보세요. Learn how to learn from those you disagree with, or even offend you. See if you can find the truth in what they believe.
열정적인 것은 IQ 25를 높여줄 정도의 가치가 있습니다. Being enthusiastic is worth 25 IQ points.
항상 데드라인을 요구하세요. 데드라인은 관련이 없거나 중요도가 떨어지는 것을 걸러냅니다. 데드라인은 완벽하게 만드는 것을 어렵게 하므로 다르게 접근해야 합니다. 다른 것이 더 좋습니다. Always demand a deadline. A deadline weeds out the extraneous and the ordinary. It prevents you from trying to make it perfect, so you have to make it different. Different is better.
바보같이 들랄 수 있는 질문하는 것을 두려워하지 마세요. 99% 사람들도 같은 질문을 생각하지만 너무 당황해서 질문하지 못할 뿐입니다. Don’t be afraid to ask a question that may sound stupid because 99% of the time everyone else is thinking of the same question and is too embarrassed to ask it.
경청할 수 있는 능력은 엄청난 것입니다. 사랑하는 사람의 말을 들을 때, 그 사람이 더 말할 게 없어질 때까지 계속해서 “더 없어나요?”라고 물어보세요. Being able to listen well is a superpower. While listening to someone you love keep asking them “Is there more?”, until there is no more.
한해의 가치있는 목표는 1년전에는 왜 그렇게 무지했지라는 생각이 절로 들도록 한 주제를 충분히 배우는 것입니다. A worthy goal for a year is to learn enough about a subject so that you can’t believe how ignorant you were a year earlier.
감사하는 것은 다른 모든 미덕의 시작이며, 당신을 더 나아지도록 만듭니다. Gratitude will unlock all other virtues and is something you can get better at.
식사 대접은 절대 실패하지 않고 게다가 매우 쉽기도 합니다. 이는 오랜 친구들은 더욱 긴밀하게 만들고, 새로운 친구를 사귀는 좋은 방법입니다. Treating a person to a meal never fails, and is so easy to do. It’s powerful with old friends and a great way to make new friends.
모든 것에 다 적용되는 해결책이 있다고 믿지 마세요. Don’t trust all-purpose glue.
아이들에게 주기적으로 책을 읽어주면 관계가 돈독해지고 아이들의 상상력을 길러줄 수 있습니다. Reading to your children regularly will bond you together and kickstart their imaginations.
신용카드는 절대 사용하지 마세요. 유일하게 허용할 수 있는 부채는 집처럼 반드시 오를 수 밖에 없는 것을 취득할 때 뿐입니다. 대부분 물건 가치는 구입하는 순간부터 감소하거나 사라집니다. 빚지지 마세요. Never use a credit card for credit. The only kind of credit, or debt, that is acceptable is debt to acquire something whose exchange value is extremely likely to increase, like in a home. The exchange value of most things diminishes or vanishes the moment you purchase them. Don’t be in debt to losers.
전문가는 실수를 우아하게 극복하는 방법을 아는 아마추어일 뿐입니다. Pros are just amateurs who know how to gracefully recover from their mistakes.
특별한 주장은 믿을만한 특별한 증거를 요구해야합니다. Extraordinary claims should require extraordinary evidence to be believed.
그 분야에서 가장 똑똑한 사람이 되지 마세요. 여러분보다 더 똑똑한 사람들과 어울리고 배우세요. 더 좋은 것은, 여러분의 의견에 동의하지 않는 똑똑한 사람들을 찾으세요. Don’t be the smartest person in the room. Hangout with, and learn from, people smarter than yourself. Even better, find smart people who will disagree with you.
대화에서 3번 질문의 법칙이 있습니다. 진짜 이유를 듣기 위해서는, 방금 말한 것보다 더 자세히 이야기해 달라고 요청하세요. 다시 한 번, 그리고 한 번 더요. 세 번째 답변은 진실에 가깝습니다. Rule of 3 in conversation. To get to the real reason, ask a person to go deeper than what they just said. Then again, and once more. The third time’s answer is close to the truth.
최고가 되지 마세요. 유일한 사람이 되세요. Don’t be the best. Be the only.
모든 사람들은 수동적입니다. 당신이 자기를 소개를 해주길 바라고 있고, 당신이 이메일을 보내주기를 기다리고 있고, 당신이 데이트 신청해주기를 기다리고 있습니다. 망서리지말고 행동하세요. Everyone is shy. Other people are waiting for you to introduce yourself to them, they are waiting for you to send them an email, they are waiting for you to ask them on a date. Go ahead.
누군가가 당신을 거절할 때 개인적으로 받아들이지 마세요. 그들도 당신과 같다고 생각하세요. 그들도 바쁘고, 무언가 열중하고 있고, 정신이 없습니다. 나중에 다시 시도해 보세요. 두 번째 시도에는 얼마나 잘 성공하는지 놀랄어예요. Don’t take it personally when someone turns you down. Assume they are like you: busy, occupied, distracted. Try again later. It’s amazing how often a second try works.
습관의 목적은 자기 합리화 행동을 없애는 것입니다. 더 이상 그것을 할 지 고민하지 마세요. 그냥 하세요. 좋은 습관은 진실을 말하는 것에서부터 치실(flossing)까지 다양합니다. The purpose of a habit is to remove that action from self-negotiation. You no longer expend energy deciding whether to do it. You just do it. Good habits can range from telling the truth, to flossing.
신속함은 존중의 표시입니다. Promptness is a sign of respect.
젊었을 때에는 가능하면 최소 6개월이나 1년 정도는 아주 작은 쪽방이나 텐트에서 살며서, 콩과 쌀을 먹으며 여러분에게 “가장 나쁜” 생활을 경험해 보세요. 그래야 미래에 뭔가 위험을 감수해야 할 때 최악의 경우를 두려워하지 않습니다. When you are young spend at least 6 months to one year living as poor as you can, owning as little as you possibly can, eating beans and rice in a tiny room or tent, to experience what your “worst” lifestyle might be. That way any time you have to risk something in the future you won’t be afraid of the worst case scenario.
저를 믿으세요: “그들”은 없습니다. Trust me: There is no “them”.
다른 사람에게 더 많은 관심을 가질수록, 다른 사람도 당신에게 더 많은 관심을 갖게 됩니다. 관심을 받으려면, 다른 사람들에게 관심을 가지세요. The more you are interested in others, the more interesting they find you. To be interesting, be interested.
최대한 관대해 지세요. 어느 누구도 임종을 맞아 너무 많이 나누어주었다고 후회하는 사람은 없습니다. Optimize your generosity. No one on their deathbed has ever regretted giving too much away.
좋게 만들려면, 그냥 하세요. 위대한 것을 만들려면, 다시 하고, 다시 하고, 또 다시 하세요. 좋은 것을 만드는 비결은 그것들을 다시 만들어 보는 것입니다. To make something good, just do it. To make something great, just re-do it, re-do it, re-do it. The secret to making fine things is in remaking them.
황금률(‘다른 사람이 해 주었으면 하는 행위를 하라’는 원칙)을 따르면 절대 실패하지 않습니다. 그것은 다른 모든 미덕의 기초입니다. The Golden Rule will never fail you. It is the foundation of all other virtues.
만약 집에서 무언가를 찾았다면, 그것을 찾은 자리에 두지 마세요. 당신이 처음 찾으려고 했던 곳에 두세요. If you are looking for something in your house, and you finally find it, when you’re done with it, don’t put it back where you found it. Put it back where you first looked for it.
저축과 투자는 둘 다 좋은 습관입니다. 수십년 동안 숙고없이 정기적으로 소액을 투자하는 것은 부자가 되는 방법 중 하나입니다. Saving money and investing money are both good habits. Small amounts of money invested regularly for many decades without deliberation is one path to wealth.
실수는 하기 마련입니다. 실수를 인정하는 것은 신성한 일입니다. 저지른 실수를 재빨리 인정하고 개인적인 책임을 지고, 그 실수를 공정하게 고치는 것만큼 사람을 높이 평가하는 것은 없습니다. 무언가를 망쳤다면, 털어 놓으세요. 실수를 인정한다는 것이 얼마나 강력한지 놀랄겁니다. To make mistakes is human. To own your mistakes is divine. Nothing elevates a person higher than quickly admitting and taking personal responsibility for the mistakes you make and then fixing them fairly. If you mess up, fess up. It’s astounding how powerful this ownership is.
분에 넘치는 일은 하지 마세요. [몽고메리 장군이 1962에 한말, Rule 1, on page 1 of the book of war, is: “Do not march on Moscow”. Various people have tried it, Napoleon and Hitler, and it is no good. That is the first rule. I do not know whether your Lordships will know Rule 2 of war. It is: “Do not go fighting with your land armies in China”. It is a vast country, with no clearly defined objectives. (in the House of Lords, May 30, 1962)]
Never get involved in a land war in Asia.
고객/시청자/고객 서비스에만 집착하거나 반대로 경쟁 우위를 점하는 데만 집착할 수 있습니다. 두 가지 모두 효과가 있지만, 두가지 중 고객 집중이 더 래 생존할 수 있습니다. You can obsess about serving your customers/audience/clients, or you can obsess about beating the competition. Both work, but of the two, obsessing about your customers will take you further.
보여주세요. 계속 보여주세요. 성공한 사람이 말하길 보여주는 것만으로조 99%는 성공합니다. Show up. Keep showing up. Somebody successful said: 99% of success is just showing up.
창작과 개선 프로세스를 분리하세요. 쓰면서 편집하거나, 조각하면서 광택을 내는 것처럼 만들고 분석하는 두가지를 동시에 할 수 없습니다. 이를 동시에 한다면 편집이 창작을 방해합니다. 발명하는 동안 선택하지 마세요. 스케치하는 동안, 검사하지 마세요. 초고를 쓰는 동안, 반영하지 마세요. 처음부터 창작자의 마음은 판단에서 벗어나야 합니다. Separate the processes of creation from improving. You can’t write and edit, or sculpt and polish, or make and analyze at the same time. If you do, the editor stops the creator. While you invent, don’t select. While you sketch, don’t inspect. While you write the first draft, don’t reflect. At the start, the creator mind must be unleashed from judgement.
때때로 실패하지 않는다면 그것은 당신이 대충 대충하고 있다는 것을 의미합니다. If you are not falling down occasionally, you are just coasting.
아마도 우주의 진리 중 가장 직관에 반하는 것은 남에게 베풀수록 더 많은 것을 얻게 된다는 것입니다. 이것을 이해하는 것이 지혜의 시작입니다. Perhaps the most counter-intuitive truth of the universe is that the more you give to others, the more you’ll get. Understanding this is the beginning of wisdom.
친구가 돈보다 낫습니다. 돈이 할 수 있는 거의 모든 것을, 친구들은 더 잘 할 수 있습니다. 여러가지 면에서 요트를 가진 친구가 요트를 소유하는 것보다 낫습니다. Friends are better than money. Almost anything money can do, friends can do better. In so many ways a friend with a boat is better than owning a boat.
정직한 사람을 속이기는 어렵다는 말은 분명한 진실입니다. This is true: It’s hard to cheat an honest man.
무언가를 잃어버렸을 때, 95%는 마지막 본곳에서 팔 닿는 곳에 있습니다. 해당 반경의 모든 위치를 찾아보면 찾을 수 있습니다. When an object is lost, 95% of the time it is hiding within arm’s reach of where it was last seen. Search in all possible locations in that radius and you’ll find it.
당신은 하는 일로서 표현됩니다. 당신이 말하는 것도, 당신이 믿는 것도, 무엇에 투표하지도 아닌 당신이 어디에 시간을 쏟는지가 당신을 말해줍니다. You are what you do. Not what you say, not what you believe, not how you vote, but what you spend your time on.
케이블, 어댑터 또는 충전기를 분실하거나 안가져왔다면 호텔에 문의하세요. 대부분 호텔에는 누군가 놓고 간 케이블, 어댑터, 충전기가 가득 찬 서랍이 있습니다. 아마도 여러분이 잃어버린 것도 거기에 있을지 모릅니다. If you lose or forget to bring a cable, adapter or charger, check with your hotel. Most hotels now have a drawer full of cables, adapters and chargers others have left behind, and probably have the one you are missing. You can often claim it after borrowing it.
증오는 미움받는 사람(the hated)에게 전혀 영향을 미치지 못하는 저주일 뿐입니다. 그것은 단지 미워하는 사람(the hater)을 독살할 뿐입니다. 원한이 있다면 마치 독약이라도 든 것처럼 풀어버리세요. Hatred is a curse that does not affect the hated. It only poisons the hater. Release a grudge as if it was a poison.
개선에는 제한이 없습니다. 재능은 불공평하게 분배되지만, 우리 시작 점에서 얼마나 더 개선할 수 있는가에는 제한이 없습니다. There is no limit on better. Talent is distributed unfairly, but there is no limit on how much we can improve what we start with.
준비하세요. 대규모 프로젝트(집, 영화, 이벤트, 앱)를 90% 완료했다고 해도, 나머지 무수한 세부 사항을 완료하는 데 두번째 90%가 걸립니다. Be prepared: When you are 90% done any large project (a house, a film, an event, an app) the rest of the myriad details will take a second 90% to complete.
당신이 죽을 때 명성 외에는 아무것도 남지 않습니다. When you die you take absolutely nothing with you except your reputation.
나이 들기 전에 가능한 많은 장례식에 참석하고, 경청합니다. 아무도 고인의 업적에 대해 말하지 않습니다. 사람들이 기억하는 유일한 것은 여러분이 업적을 달성하는 동안 어떤 사람이었는지에 대한 것입니다. Before you are old, attend as many funerals as you can bear, and listen. Nobody talks about the departed’s achievements. The only thing people will remember is what kind of person you were while you were achieving.
큰 비용을 들여 물건을 구입하면, 수리, 유지 보수 또는 폐기때까지 구입 비용 못지않은 비용을 들어갈 것을 감안하세요. For every dollar you spend purchasing something substantial, expect to pay a dollar in repairs, maintenance, or disposal by the end of its life.
어떤 현실이든 그럴듯한 허구에서 시작됩니다. 그러므로 상상력은 우주에서 가장 강력한 힘이며, 여러분을 더욱 더 향상시킬 수 있는 기술입니다. 그것은 다른 사람들이 모두 알고 있는 것을 무시함으로써 이득을 얻는 유일한 기술입니다. Anything real begins with the fiction of what could be. Imagination is therefore the most potent force in the universe, and a skill you can get better at. It’s the one skill in life that benefits from ignoring what everyone else knows.
위기와 재난이 닥쳤을 때, 그것들을 무시하지 마세요. 문제가 없다면 진척도 없습니다. When crisis and disaster strike, don’t waste them. No problems, no progress.
휴가 시 여행지 중 가장 먼 곳으로 먼저 가세요. 그곳에서 낮선 것에 대한 충격적인 경험을 극대화한 뒤, 돌아오는 길에 익숙한 도시의 편안함을 즐길 수 있습니다. On vacation go to the most remote place on your itinerary first, bypassing the cities. You’ll maximize the shock of otherness in the remote, and then later you’ll welcome the familiar comforts of a city on the way back.
미래에 어떤 일을 해달라는 부탁을 받았을 때, 스스로에게 물어보세요. 만약 내일 해야하는 것이라면 이 부탁을 수락하시겠습니까? 많은 약속들은 이 즉시 해야 한다면이라는 필터를 통과하지 못할 것입니다. When you get an invitation to do something in the future, ask yourself: would you accept this if it was scheduled for tomorrow? Not too many promises will pass that immediacy filter.
누군가에게 직접 말하기 껄끄러운 내용은 이메일에서도 언급하비 마세요. 왜냐하면 그 사람도 결국은 그 내용을 읽을 것이기 때문입니다. Don’t say anything about someone in email you would not be comfortable saying to them directly, because eventually they will read it.
당신이 절실하게 직업이 필요하다고 하지만, 당신 상사에게는 또 다른 문제일 뿐입니다. 만약 당신이 상사가 가진 문제를 해결할 수 있다면 채용될 겁니다. 채용되고 싶다면 상사처럼 생각하세요. If you desperately need a job, you are just another problem for a boss; if you can solve many of the problems the boss has right now, you are hired. To be hired, think like your boss.
생략한다면 예술이 될 수 있습니다. Art is in what you leave out.
제품 구입은 깊은 만족감을 줄 수 없습니다. 하지만 경험을 얻는 것은 깊은 만족을 줄 수 있습니다. Acquiring things will rarely bring you deep satisfaction. But acquiring experiences will.
조사 시 규칙 7. 7단계까지 마칠 수 있다면 무엇이든 찾을 수 있습니다. 만약 첫번째 물어 본 사람이 모르면, 그 사람에게 누구에게 물어봐야 하는지, 그리고 그 다음으로는 누구한테 확인해야 합니다. 7번째까지 갈 수 있다면 거의 대부분 답을 얻을 수 있을 것입니다. Rule of 7 in research. You can find out anything if you are willing to go seven levels. If the first source you ask doesn’t know, ask them who you should ask next, and so on down the line. If you are willing to go to the 7th source, you’ll almost always get your answer.
사과하는 방법은 다음과 같습니다. 빠르고, 구체적으로, 진심으로요. How to apologize: Quickly, specifically, sincerely.
전화상 청탁이나 제안에 절대 응하지 마세요. 긴박함은 위장입니다. Don’t ever respond to a solicitation or a proposal on the phone. The urgency is a disguise.
누군가 당신에게 심술궂거나 무례하거나 증오하거나 못살게 굴 때, 그들이 병에 걸렸다고 생각하세요. 그러면 그들에게 공감하기가 더 쉬워져 갈등을 누그러 뜨릴 수 있습니다. When someone is nasty, rude, hateful, or mean with you, pretend they have a disease. That makes it easier to have empathy toward them which can soften the conflict.
잡동사니를 제거하면 진정한 보물을 보관할 수 있습니다. Eliminating clutter makes room for your true treasures.
유명한 사람 전기를 읽어보면, 유명해지고 싶지 않을 것입니다. You really don’t want to be famous. Read the biography of any famous person.
경험은 과장되기 마련입니다. 채용할 때는 적성을 보고 채용해 기술을 가르치세요. 대부분 정말 놀랍거나 위대한 것들은 처음하는 사람들에 의해 이루어집니다. Experience is overrated. When hiring, hire for aptitude, train for skills. Most really amazing or great things are done by people doing them for the first time.
휴가 + 재난 = 모험 A vacation + a disaster = an adventure.
도구 구매법 : 가장 싼 도구를 사서 시작하세요. 많이 쓰는 도구를 업그레이드하세요. 만약 여러분이 어떤 도구를 사용해 일을 한다면, 여러분이 살 수 있는 최고의 것을 사세요. Buying tools: Start by buying the absolute cheapest tools you can find. Upgrade the ones you use a lot. If you wind up using some tool for a job, buy the very best you can afford.
자연스럽게 낮잠 20분 자는 방법을 배웁니다. Learn how to take a 20-minute power nap without embarrassment.
자신이 무엇에 열정을 가진 지를 모른 채 행복만을 추구하다보면 어느덧 무기력해집니다. 대부분 젊은이들에게 가장 좋은 좌우명은 “무엇인가 마스터하자”입니다. 한 가지를 숙달함으로써, 더 많은 기쁨을 주는 다른 것을 숙달할 수 있으며, 결국 행복이 어디에 있는지 알게 될 것입니다. Following your bliss is a recipe for paralysis if you don’t know what you are passionate about. A better motto for most youth is “master something, anything”. Through mastery of one thing, you can drift towards extensions of that mastery that bring you more joy, and eventually discover where your bliss is.
100년 안에 오늘날 진실이라고 생각하는 것들 대부분이 잘못된 것으로 판명될 것이라고 확신합니다. 어쩌면 당황스러울 정도로 잘못되었을 수도 있습니다. 그래서 저는 오늘도 무엇이 틀렸는지 확인하기 위해 정말 열심히 노력합니다. I’m positive that in 100 years much of what I take to be true today will be proved to be wrong, maybe even embarrassingly wrong, and I try really hard to identify what it is that I am wrong about today.
장기적으로는 낙관론자들이 미래를 결정합니다. 낙관론자가 되기 위해서는 우리가 만들어 내는 많은 문제들을 무시할 필요가 없습니다. 단지 문제 해결 능력이 향상될 것이라는 것을 상상하기만 하면 됩니다. Over the long term, the future is decided by optimists. To be an optimist you don’t have to ignore all the many problems we create; you just have to imagine improving our capacity to solve problems.
온 우주가 여러분의 성공을 지원하고 있습니다. 이 낙관적인 믿음(pronoia)을 받아들이면 훨씬 더 쉬워 집니다. The universe is conspiring behind your back to make you a success. This will be much easier to do if you embrace this pronoia.
마케팅 거장 스캇 캘러웨이 교수는 코롼 팬데믹으로 거대기업들의 대학교육 진입 가능성을 높이고 있다고 예측했습니다.
그는 포스트 코로나 미래에는 세계 최대 기술 기업들과 엘리트 대학간 파트너쉽이 활발하게 일어날 것을 봤습니다.
MIT@Google
iStanford
HarvardxFacebook.
갤로웨이(Galloway)교수에 따르면, 이러한 파트너십은 대학들이 고등교육 지형을 혁신적으로 변화시킬 수 있는 저렴한 가격과 적절한 가치를 지닌 온라인/오프라인 학위를 제공함으로써 대학 정원을 획기적으로 늘릴 수 있도록 만들 것이라고 합니다.
또한 갤로웨이(Galloway)교수는 수많은 대학들이 폐교할 것이고, 남아있는 대학들은 상위 1% 자녀들이 다니는 학교로 전락할 것으로 예측했습니다.
동시에, 비록 대부분 인터넷을 통한 교육이지만, 그 어느 때보다도 더 많은 사람들이 탄탄한 교육을 받을 수 있을 것입니다.
그가 예상하는 기술기업들과 대학간의 파트너십은 수억명의 삶을 더 쉽게 만들어 줄 것이며 수세기 동안 발전해 온 대면적 학습 시스템을 약화시킬 것입니다.
물론, 그것은 소수 사람들을 매우, 매우 부유하게 만들 것입니다. 갤로웨이의 예측이 시험대에 오를 날이 머지않았을지도 모릅니다.
코로나 팬데믹과 대학의 고민
대학과 대학교 학생들이 다시 캠퍼스로 돌아올 수 없다면 내년에 무엇을 해야 할지 앞다퉈 고민하고 있습니다.
학교 절반은 5월 1일 마감이었던 신입생 모집 마감시한을 미뤘습니다. 앞으로 한 달 동안 어떤 일이 일어날 것으로 예상하시나요?
교육의 가치, 가격, 제품이 근본적으로 변화했다는 인식들이 있습니다.
교육의 가치가 현저히 저하되었습니다. 대학 가치에는 교육 자격증도 있고, 대학에서의 경험 부분도 있습니다.
(코로나 팬데믹으로) 대학에서 경험 부문은 0으로 줄었고, 교육 부분도 획기적으로 줄었습니다.
여러분이 (교육을 받으러) 캠퍼스에 가지 않는다면 대학을 졸업한 것 같지 않다는 것을 깨닫고, 시간이 흐르면서 대학 교육 가치가 줄어들 것입니다. 이것은 학생들과 학부모들의 반응으로도 이미 알 수 있습니다.
대학에서는 끊임없이 회의하고 타개책을 모색했지만 결국 “이것은 전례가 없는 일이고, 우리는 함께 할 것이다”라는 서사를 채택할 수 밖에 없습니다. 이것은 “우리는 가격을 내리지 않겠습니다.”라는 말과 같습니다.
대학들은 여전히 “우리는 무엇이 어찌되든, (대학 교육이) 형편없는 상품이 되었드라도 이 가격을 유지할 것이다”라는 말에 동의할 것이라는 환상을 품고 있습니다.
사실, 코로나 팬데믹은 사람들에게 그들이 쓰고 있는 5만 1천 달러 등록금을 제대로 살펴보라고 강요하고 있습니다. 심지어 부유한 사람들조차도 4년동안 아이들을 기숙사에 보내는 것을 포함하지 않는다면 등록금을 용납할 수 없을 것입니다.
“잠깐, 우리 아이가 일년 내내 집에 있을 거라고요? 컴퓨터 화면을 응시하고 있으라구요?”
이러한 끔찍한 각성이 줌(Zoom)을 통해 전달되고 있습니다. 지금 온라인으로 진행되는 대학 교육이 모든 수준에서 얼마나 수준 미달이고 비싼 교육인지 말입니다.
수없이 많은 사람들이 저에게 “우리 아이가 휴학해야 할까요?(Should my kid consider taking a gap year?)”라고 질문하고 있습니다.
그들에게 뭐라고 말합니까?, What do you tell them?
저는 그들에게 올해는 휴학하기 좋은 해라고 말합니다. 저는 대부분 18세들이 대학에 갈 준비가 되어 있지 않다고 생각합니다. 부모에게 전적으로 의존한 성장과 소셜 미디어의 결합이 미국의 젊은이들의 발전을 방해해왔습니다.
대학 행정관들은 자신도 모르게 정신건강 상담사가 되었습니다. 저는 많은 젊은이들, 특히 남자아이들은 1년 더 직장이나 어떤 종류 서비스를 이용하면서 경험을 쌓아야 한다고 생각합니다.
많은 아이들은 경쟁과 대학 같은 치열한 환경에 마주할 준비가 되어 있지 않습니다.
언제쯤 계산이 나올까요? 올 가을에 수업이 시작되기 전에 와야 합니다.
앞으로 6주 동안, 가을 학기 등록이 10에서 30퍼센트 정도 감소할 것으로 예상합니다.
유명 대학들은 대기자 명단으로 자리를 채울 수 있기 때문에 단기적으로는 괜찮습니다. 보스턴 대학에 다닐 아이가 MIT에 들어갈 것입니다.
하지만 만약 그러한 공급망이 망가지면 대기자 명단이 없는 대학에 영향을 미치기 시작하면 탁격을 받기 시작할 것입니다.
올해와 내년 사이에 몇개 학교가 무너질까요?
아마 대학은 2018년이후 백화점처럼 될 것입니다. 누구나 폐업하는 것을 인식하겠지만, 사람들이 생각하는 것보다 시간이 더 걸릴 것입니다.
코로나 팬데믹을 맞아 백화점 뿐만이 아니라 많은 오프라인 매장들이 문들 닫을면서 일종의 소매점 붕괴가 현실화 되고 있습니다.
코로나 팬데믹을 반영한 연도별 미국 유통 오픈 매장수와 폐쇄 매장수 추이, Graph by Happist.
좀비 대학이 많이 생길 거예요. 동문들이 나서서 돕겠죠. 생존하기 위해서 비용을 줄이겠지만, 사실상 죽어가게 될거예요.
저는 대학 사회에 대규모 셧다운은 없을 것으로 봅니다. 그렇지만 2류 대학들에게는 큰 부담이 될 것으로 보입니다.
상위 50개 대학들은 일시적으로 하락을 겪다가 V자 반등을 할 것입니다. 단기적으로 이러한 대학의 수익이 타격을 받고, 기술 기업과의 협업으로 그들 입학 정원을 확장하고, 그들은 더 강해진 모습으로 등장할 것입니다.
10년 후, MIT는 1,000명의 신입생을 받는 것이 아니라, 만명 신입생을 환영할 것이라고 예상하는 것이 더 타당합니다.
그것이 의미하는 바는 세계 상위 20위권 대학들이 더욱 강해질 것이라는 것입니다. 또 어떤 의미에서 20위권번부터 50위권까지는 괜찮습니다.
그러나 50위권 이하는 폐업하거나 폐업의 위험에 시달려야 합니다.
교육이 재창조될 것이라고는 말하고 싶지 않지만, 극적으로 다른 모습으로 등장할 것 같습니다.
어떻게요?
궁극적으로는 대학들은 기업들과 파트너쉽을 맺어 기업들이 고등교육으로 비지니스 확장을 도울 것입니다.
저는 그 파트너십이 MIT와 구글 파트너십처럼 보일 것이라고 생각합니다. 마이크로소프트와 버클리 파트너쉽처럼 말입니다.
거대 기술기업들이 교육이나 건강관리 큰 틀에 진출하려고 하는 것은 그들이 원해서가 아니라 해야하기 때문입니다.
애플을 보겠습니다. 애풀은 연간 2,500억 달러 매출을 올리고 있습니다. 애플은 5년안에 주가가 두배가 될 것이라고 주주들을 설득해야 합니다. 그렇지 않으면 주주들은 세일즈포스(Salesforce)나 줌(Zoom) 또는 다른 주식들을 사들일 것입니다.
애플 주가를 두 배로 올리려면 매출을 두배로 늘리지 않아도 되지만, 어쩌면 매출을 60~80% 늘려야 합니다.
즉, 향후 5년안에 애플은 1,500억 달러의 매출 기반을 늘려야 할 것입니다. 그러기 위해서는 새로운 비지니스를 시작해야 합니다.
다람쥐를 기르는 도시에는 먹을 게 없습니다. 이 거대 기술회사들은 새로운 먹잇감으로 눈을 돌려야 합니다. 이 먹잇감들 목록은 꽤 빨리 지워질 것입니다. 만약 여러분이 이들 기업들이 성장에 필요한 산업 규모를 안다면 금방 이해할 것입니다.
자동차 산업같은 규모의 비지니스가 필요합니다. 그렇지만 지금 그들 제품은 자동차 두뇌에 들어가겠지만, 자동차 제조업은 형편없고 이윤이 적은 사업이기 때문에 자동차 제조업에 종사하고 싶지 않습니다.
나머지 명단은 정부, 국방, 교육, 보건 분야입니다.
사람들은 거대 기술기업들은 교육과 의료산업에 진출하기를 원하는지 묻습니다. 저는 아니라고 말합니다. 그들은 교육과 의료산업에 들어갈 수밖에 없습니다. 그들에게 선택의 여지가 없어요.
세계에서 가장 강력한 브랜드는 애플이나 메르세데스-벤츠나 코카콜라가 아닙니다.
가장 강력한 브랜드는 MIT, 옥스포드, 스탠포드입니다. 상위권 대학의 학자들과 관리자들은 지난 30년 동안 우리는 더 이상 공무원(public servants)이 아니라 사치품(luxury goods)이라고 선언했습니다.
이런 대학 학장들이 학부 교수들 앞에서 “올해는 지원자 탈락률을 85%에서 87%로 높였다.”라고 말할 때마다 사람들은 엄청난 자부심을 느끼면서 우뢰와 같은 박수를 보냅니다.
그건 노숙자 쉼터장이 어젯밤 찾아온 열명 중 아홉명을 돌려보내겠다고 자랑하는 것과 마찬가지입니다.
학문하는 사람과 행정가로서 우리는 길을 잃어버렸습니다. 이러한 모습은 모든 사람에게 전부 사실은 아닙니다. 버클리대 총장은 신입생 정원 확대에 엄청난 공을 들이고 있습니다.
저는 캘리포니아 대학교와 텍사스 대학교 모두 인구가 증가함에 따라 그 대학 정원이 확대되는 것이 중요하다고 생각합니다.
하지만 대학이 명품을 유지하는 궁극적인 길은 대대적으로 그리고 인위적으로 공급을 제한하는 것입니다.
에르메스 버킨 백(Birkin bag)은 희소성에 대한 환상이 있기 때문에 12,000달러를 받습니다. 저는 가을 브랜드 전략 수업 시간에 170명의 수강생만 받을 예정입니다. 대학은 학생 한명 당 7천 달러를 청구할거예요.
강연을 12일동안 진행하면 120만 달러를 받을 수 있습니다. 하룻마다 10만 달러입니다. 그 상품의 총 마진은 92-96%에 달합니다. 세계에서 이렇게 높은 가격대에서 90%이상 마진을 지속 확보할 수 있는 상품은 없습니다.
이정도 마진은 페라리도 할 수 없어요. 에르메스도 할 수 없어요. 애플도 할 수 없습니다. 애플의 마진율은 38%입니다. 에르메스 등의 명품 마진은 50~60%입니다.
대학 교육만큼 높은 마진을 얻을 수 있는 명품은 없습니다.
대학교육의 높은 마진을 이끄는 것은 무엇입니까?
이렇게 높은 마진이 가능한 이유는 교육이 아닙니다. 그것은 졸업 자격증입니다.
대학에서 가장 부가가치가 높은 부분은 교수가 아니라 입학처입니다.
그들은 현대사에서 가장 철저하고 힘든 입시 면접 과정을 만들어냈습니다. 시험, 불안, 그 시점까지 당신의 삶에 대한 리뷰, 당신이 필요로 하는 참고자료들 사이에서 말이죠.
제가 뉴욕 매거진에 입사 지원하게 된다면, 추천인 명단을 드릴 테니 전화하세요. 당신은 참고인들에게 두 페이지짜리 편지를 쓰라고 요구하지 않습니다.
대학들은 이제 음주운전이나 범죄 혐의를 받은 적이 있는지 뒷조사를 합니다. 그들은 여러분이 과음하는지, 인종 차별주의자 또는 편협한 진술을 했는지 보기 위해 여러분의 소셜 미디어를 봅니다. 사람들을 미친 듯이 선별하고 있어요.
펜(Penn)을 보면, 여러분 친구들이 자격을 갖추고 좋은 감성지수(EQ)를 가진 건전한 시민이라는 것을 알 수 있습니다.
신규 기업들은 특정 기술이나 감성지수(EQ)를 갖추고 있는지 알아 낼 수 있는 테스트와 연구를 진행하고 있습니다.
그렇지만 지금까지 대학과 같은 수준으로 인증 능력을 실제로 고안해 낸 곳은 없습니다. 어느 정도까지는 구글과 애플, 아마존, 페이스북도 인증 기술을 개발하고 있습니다.
구글에 취직하면 인사과에서 당신이 매우 강한 능력을 가지고 있다는 것을 증명할 수 있을 만큼 충분히 검사했다는 확실한 믿음이 있습니다. 인증에는 대학이 아니라도 (비지니스) 기회가 있을 것입니다.
명문대학이 기술기업과 제휴하려는 이유
그렇다면 왜 MIT와 하버드는 그들의 엄청난 매출과 엄청난 기부금을 가지고도 거대 기술기업과 제휴해 그 자신들의 비지니스를 스스로 위협하려 했을까요?
그러한 지적은 타당합니다.
그들은 충분한 현금흐름을 가지고 있습니다. MIT, Amherst, Dartmouth 등 모두 충분한 돈을 가지고 있습니다. 동시에, 그들은 비효율적으로 사업을 운영하는 것을 바라지 않을 것입니다.
그들은 매년 그들 기부금을 투자해야 합니다. 추가 현금을 얻을 수 있는 크고 대담한 프로젝트에 투자를 해야 합니다.
MIT, 하버드, 스탠포드, 캘리포니아에 대해서 사람들은 더 많은 학생들을 입학시키기 위해 그들의 기준을 희생하고 있다고 말할 것입니다.
현실은 이 학교들이 브랜드 면에서는 어떤 것도 희생하지 않고 입학 정원을 두 배 또는 세 배로 늘릴 수 있다는 것입니다.
현재, 그들 대학의 입학사정관들은 매직 존슨과 르브론 제임스 중 하나를 선택하고 있습니다. 고등학교의 모든 슈퍼스타들은 이 대학들에 입학하고 싶어합니다.
우리는 이제 대학들이 쪼개고 나누어서 새로운 학과 관리하는 것을 보게 될것입니다.
그리고 그들은 새로운 무기를 갖게 될 것입니다. 바로 원격학습입니다. 최고의 대학들은 입학정원을 대폭 늘릴 수 있게 될 것이고, 이로 인해 2류, 3류 대학들은 혼란에 빠질 것입니다.
UCLA에 들어갈 수 있다면 아무도 페퍼딘(Pepperdine)에 등록하지 않을 거예요.
[아래 지도에서 붉은색 마크는 페퍼딘(Pepperdine)대학 위치이고, 파란색 마크는 UCLA 위치를 나타내고 있습니다.]
명문대라도 온라인 교육만으로 경쟁력이 있을까요?
만약 페퍼딘(Pepperdine)에서 캠퍼스를 개방할 수 없다면요. 왜냐하면 온라인 대학 경험은 본질적으로 열등하지 않을까요?
경험의 일부는 집에서 나와 보다 덜 안전한 환경을 겪는 것인데, 여러분은 그런 경험을 얻지 못할 것입니다. 여러분이 설명하고 있는 것은 실제로 대학이 무엇인지 재정의하는 것입니다.
우리는 서로 같은 얘기를 하고 있는 것 같습니다.
UCLA가 온라인 학습만 제공한면, 페퍼딘(Pepperdine)에 가서 말리부의 태평양을 내려다보고 파티에 갈 수 있다면 페퍼딘에 갈 것입니다.
제가 말하고 싶은 것은 UCLA와 페퍼딘(Pepperdine) 둘 다 혼합된, 일종의 하이브리드 학습을 할 것이고 UCLA는 신입생 정원을 확대할 것이라는 것입니다.
UCLA는 주차장 건물 중 하나에서 여러분을 만날 수도 있습니다. 그리고 여러분은 UCLA에 등록하게 됩니다. 왜냐하면 이 투자의 50%는 졸업 인증이기 때문입니다.
실력주의를 주장하지만 잔인한 진실은 당신의 학위가 당신의 평생 수입을 좌우한다는 것입니다.
아이들은 경영대학원을 나오면, “아마존으로부터 제안이 있었고 또 지역은행에서도 취업 제안이 있는데, 지역은행에 취업하는 것이 훨씬 낫겠다”고 말합니다.
저는 그저 그들에게 말합니다. “제 시간 낭비하지 마세요. 당신은 아마존에서 일하게 될 거예요.” 왜냐하면 여러분이 경영대학원을 졸업하고 아마존에 취업할 때, 여러분의 커리어는 훨씬 더 가능성을 가지고 시작되기 때문입니다.
UCLA와 Pepperdine을 비교하면 10~30%의 더 높은 급여를 받게 됩니다. 평생 동안, 이런 급여만 더해도 여러분은 다른 삶을 살 수 있습니다.
온라인 커리큘럼은 어떻지 알려주실래요?
저는 오바마 행정부 내각에서 일했던 크리스티나 로머를 위한 경영대학원(business school for Christina Romer)에서 미시경제학과 거시경제학을 가리치는 강사였습니다.
그리고 그녀(크리스티나 로머, Christina Romer)는 일주일에 한번씩 400명 학생들을 모아 강의를 했습니다. 그리고 GSI에서 가르치는 수업이 두 개 있었습니다. 그래서 우리는 20~30명으로 두성된 작은 클래스에서 강의를 들었습니다.
그녀는 빅 스타였고 두 개의 수업을 직접 진행했습니다. 제 생각에 그녀는 아마 캠퍼스로 등교하는 학생들을 가르친 다음 온라인 강좌에서 다시 만날 것으로 생각합니다.
버락 오마바가 2010년 경제 보고서에 싸인하는 것을 크리스티나 로머가 바라보고 있다, Christina Romer and Cecilia Rouse watch as Barack Obama signs the Economic Report 2010
Zoom을 이용해 모든 학습을 진행하는 것은 매우 어렵습니다. 사람들이 지금 이를 확인하고 있습니다. 저는 매년 한 두개의 세션을 온라인으로 진행하는 세턴(Stern)이 상당히 독특했다고 생각합니다.
이제, 모든 사람들이 어떤 도구, 기술, 트릭이 작용하는지 배우고 있습니다. 온라인 학습은 더욱 더 활기차야 합니다. 여러분은 학생들에게 카메라를 켜도록 강요해야 합니다; 여러분은 그들의 얼굴을 더 많이 볼 필요가 있습니다;여러분은 그들에게 책임을 물을 필요가 있습니다.
여러분은 학생들이 졸지않고 수업에 집중하도록 만들기 위해 MTV 진행자와 같은 기법을 사용해야 합니다. .
우리는 줌을 더 잘 이용할 것 같습니다. 온라인과 오프라인 학습을 조합하기 위한 줌, 슬랙 등 더 다양한 도구가 등장할 것입니다.
저는 애플이 디자인 및 창의력 프로그램을 제공하기 위해 학교와 제휴를 한다면 입학 지원자들이 얼마나 몰릴지 상상조차 하기 어렵습니다.
워싱턴대학교가 마이크로소프트와 파트너쉽을 맺어 기술이나 공학관련 프로그램을 제공한다면 마찬가지로 지원자들이 얼마나 몰릴지 상상할 수 없습니다.
엄청난 사람들이 등록 지원할 거예요. 기술회사는 교육 가능한 규모와 온라인 그룹 부분을 담당합니다. 대학은 입학 인가를 책임질 것입니다.
MIT와 구글이 온라인 커리큘럼을 만들 수 있을 거라고 생각하나요?
네, 왜냐하면 그들은 직접 작업할 수 있는 일종의 하이브리드 모델을 갖게 될 것이기 때문입니다.
MIT의 자격증, 그리고 교수진과 브랜드, 구글과 같은 곳의 기술을 사용하여 함께 묶을 수 있는 교육은 여전히 그 정도의 가치가 있을 것입니다.
현실은 MIT 학위가 여전히 등록금으로 25만 달러의 가치가 있다는 것입니다. 하지만 보스턴 칼리지의 가치는 25만 달러일까요? 저는 잘 모르겠습니다.
맙소사. 부모님께 그런 질문은 하지 마세요. 바로 그곳이 제가 갔던 곳이에요. 좋아요, 그때 말씀해 주세요.
단지 돈을 정당화하기는 어렵습니다. 보스톤 컬리지는 좋은 학교이지만 훌륭한 학교는 아닙니다.
맞아요. 보스톤 컬리지는 2류라고 할 수 있어요. 여러분은 주정부들이 해야하는데 대신 기술기업들이 뛰어들었다고 이야기할 것입니다. 또 다른 해법은 공공기관에 자금을 적절하게 지원하는 것 아니겠습니까? 그 부분이 아쉬운 부분이죠.
일반적으로 정부가 미국을 구제할 수 없을 때, 억만장자들이 개입합니다. 하지만 이러한 방법은 항상 대가를 치릅니다. 그런 사람들은 대부분 통제할 수 없게되고 물러나게 할 수 없습니다.
현재, 우리는 더 이상 NASA가 화성 탐사를 하지않고, CDC에서 코로나19 테스트를 하지않는 상황에 처해 있습니다.
NASA나 CDC를 대신해서 일론 머스크와 제프 베조스가 대신하고 있습니다. 기본적으로 억만장자들 덕분에 우리는 가장 낮은 세율을 내실 겁니다.
우리는 정부 재정을 고갈시키고, 이러한 백만장자들이 정부보다 더 부유하게 만들었습니다.
그들은 선출된 사람은 아니지만, 누가 코로나19 테스트를 받을지를 결정하게 됩니다. 그리고 그들은 화성에 사람을 보낼 수 있는 기술로 누가 이익을 얻을 수 있는지를 결정합니다.
제프 베조스가 프라임 멤버십의 일환으로 코로나19 테스트를 제안할 것 같습니다. 그런 방향으로 가고 있는 것 같습니다.
그러니까 당신 말이 맞아요. 캘리포니아대학교가 캘리포니아 납세자들의 관대함과 UC의 회원의 비전에 의존하고 있었다고 생각하는 것은 좀 두려운 일입니다. 그리고 그들은 사티아 나델라나 팀 쿡의 관대함에 의존하게 될지도 모릅니다.
캠퍼스는 어떻게 될까요?
저는 대학들이 생존할 수 있을까 걱정되지만, 그들 캠퍼스는 부유한 사람들로 가득 찰 것입니다. 4년제 리버럴 아트 캠퍼스 경험은 별 볼일없어지고 부유한 사람들 자녀들에게 어울리는 무언가가 될 것입니다.
분명히 하고 싶습니다. 여기에는 약간의 사회적 이익이 있습니다. 여러분은 컴퓨터 공학이나 예일대학의 행복에 관한 수업을 들을 수 없었던 수백만, 수천만 명의 사람들이 좋은 교육을 받게 될 것입니다.
제가 UCLA에 입학했을 때, 약 3명 중 1명, 즉 40%의 학생들이 입학했습니다. 이제 7명 중 1명꼴입니다. 더 많은 아이들이 훌륭한 학교에 들어갈 것입니다. 하지만 다른 기술 기업이 들어오면, 인류애는 줄어들 것입니다.
우리가 인스타그램을 사용하고 사회적으로 더 연결되어 있지만, 우리는 확실히 더 고립되고 더 외롭습니다.
저는 개인적으로 저 같은 하찮은 것들이 제가 UCLA에서 했던 일을 어떻게 경험할지 걱정합니다.
1학년 때 저는 저의 한계를 시험해 봤어요. 술을 엄청 마셨고, 자주 토할 정도까지 마셨습니다. 저는 배 승무원이 되어서 제가 상상했던 것 이상으로 육체적으로 더 제 자신을 물리적으로 몰아붙였습니다.
처음으로 사랑에 빠졌어요. 저는 사랑의 상처를 입고, 회복하는 방법을 배웠습니다. 서로 다른 경제적 배경을 가진 사람들을 만나면서 공감대를 형성했습니다.
그 모든 일들은 불행히도 제가 캠퍼스에 있지 않았다면, 그렇게 부드럽고 즐겁고 안전한 환경이었다면 일어나지 않았을 것입니다.
그런 모든 일들이 우리 젊은이들에게 여전히 일어날 것입니다.문제는 중산층 아이들에게 과연 이런 안전하고 즐거운 곳에서 이런 일이 일어날까 하는 것입니다.
더 창의적이고, 더 큰 위험을 감수하고, 더 두려움을 모르는 젊은이들을 세상과 우리의 문제에 노출시키고, 그들에게 더 나은 해결책을 제시할 수 있는 기회를 주는 캠퍼스 환경이 있을까요?
거대 기술기업의 교육 참여가 우리의 인간성을 떨어뜨릴까요? 아니면 이해당사자 가치의 순이익을 창출할까요?
다른 경험들이 휴먼니티 격차를 메울까요? 캠퍼스 경험을 대체하는 것은 무엇일까요?
아메리코프(AmeriCorps), 평화봉사단(Peace Corps), 몰몬교(Latter-Day Saints)들의 임무 같은 것에 참여할 기회가 있습니다. 이스라엘이나 스위스의 의무 징병에 대해 생각해 보세요.
코로나 팬데막과 싸우는 과정에서 다른 때라면 잡을 수 없는 아주 좋은 기회들의 순간이 온 것 같습니다. 코로나19를 추적하는 18살짜리 군단을 만들든지 사회 봉사를 위해 입대하든지 말이죠.
다른 사람들의 위대함을 위해 일할 기회를 주세요. 왜냐하면, 만약 우리가 레몬으로 레모네이드를 만들려고 한다면, 서로의 옆에 서 있는 사람들의 차이점에 집중하지 않는 세대를 성숙시킬 수 있어야 하기 때문입니다.
50년대와 60년대에 우리가 이룬 많은 발전은 우리 지도자들이 제복을 입고 봉사하면서 미국을 우선시하는 인식에서 나왔다고 생각합니다.
그들의 진보적인 가치나 보수적인 가치들은 미국에 옳다고 생각하는 것을 하기 위해 조금 뒤로 돌려 놓았었습니다. .
그것은 일종의 사회 봉사를 통해 미국인이 된다는 것이 어떤 의미인지에 대해 감사하는, 더 큰 협력, 인간의 친밀감을 발전시키는 세대를 창조할 수 있는 정말 멋진 기회라고 생각합니다.
We were uniquely positioned to respond quickly and allow folks to work from home given our emphasis on decentralization and supporting a distributed workforce capable of working from anywhere. The past few months have proven we can make that work. So if our employees are in a role and situation that enables them to work from home and they want to continue to do so forever, we will make that happen.
왜 트위터는 영구 재택근무 결정을 했을까요?
많은 회사들이 코로나 팬데믹으로 재택근무를 강제당하고 있는 가운데 트위터의 영구 재택근무 선언은 어떤 맥락에서 나온 것일까요?
코로나 팬데믹의 완전한 종식은 기대하기 힘듭니다.
코로나 팬데믹 위기는 예상외로 오래갈 수 있다는 전망이 힘을 얻고 있습니다. 미국의 경우도 3월 중순부터 본격적인 대응이 시작되었지만 3개우러째인 지금도 진정기미가 보이지 않고 있습니다.
제대로 진정되지 않은 상황에서 경제 재개가 이루어질것으로 보입니다. 그러면 코로나와 일상적인 동거가 시작되고 2차, 3차 대규모 확산 가능성도 배제할 수 없습니다.
이는 한국에서 강도높은 사회적 거리두기를 마치고 생활방역으로 전환 후 이태원 클럽발 코로나19 지역확산이 거듭되면서 2차, 3차 확산 가능성이 상존하고 있음을 잘 보여주었죠.
그렇기때문에 많은 기업들이 재택근무 시기를 연장하고 있습니다. 이미 페이스북과 구글은 연말까지 재택근무를 연장했습니다. 아마존도 10월까지 재택근무를 연장했습니다.
우리나라도 네이버와 카카오와 같은 IT 기업들은 5월 6일 사회적 거리두기가 완화되고 생활방역으로 전환함에 따라 사무실 복귀를 계획했다가 이태원 클럽발 코로나19 지역확산이 거듭되자 사무실 복귀 계획을 연장했습니다.
더우기 올 겨울 더 강력한 2차 폭풍이 닥칠 것이라는 전망도 많은 전문기관들이 경고하고 나선 상황입니다.
그렇기 때문에 트위터는 보다 안정적인 경영을 위해서는 재택근무 체계로 전환하는 것이 낫겠다고 판단한 것으로 보입니다.
트위터 세금우대법 혜택 종료
트위터는 샌프란시스코의 전폭적인 혜택을 받아 2012년 본사를 샌프란시스코 시빅센터로 옮겼습니다. 이 혜택의 내용은 급여세 면세(payroll tax)인데요.
아래 구글지도에서 트위터 본사 좌표를 찍어본 것인데요. 상당히 좋은 곳에 위치하고 있네요.
샌프란시스코에서 제공하는 이러한 혜택은 곧 계약이 종료된다고 합니다. 그동안 꾸준히 형평성 문제가 제기되어 왔기 때문에 샌프랑시스코측에서는 계약 연장을 생각하지 않고 있다고 합니다.
트위터로서는 이러한 혜택이 사라지는 만큼 이를 커버할 방안을 찾아야 할것으로 보입니다.
엄청나게 치솟은 임대료, 주택가격
실리콘밸리 주도로 혁신이 이루어지면서 수많은 기업이 실리콘밸리나 그 근처로 몰려들었습니다.
그 결과 그 주변의 임대로나 주택 가격은 상상을 초월할 정도로 뛰었습니다.
더우기 코로나 팬데믹이후 직원들의 안전을 보장하려면 언제든지 사회적 거리두기를 충분히 할 수 있는 공간 확보가 필요합니다. 이는 지금보다 몇배는 더 넓은 공간이 필요합니다.
그렇기 때문에 코로나 팬데믹에 대응하기 위해 6피트 오피스 개념도 등장했습니다. 여기서는 회사 내 모든 활동 시 6피트 거리 유지가 가능한 사무실을 제안하고 있습니다.
포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스, 책상에 앉은 직원과 방문 직원은 일정한 거리를 유지하도록 설계
이는 필연적으로 오피스 공간 확보 및 유지를 위한 비용 증가를 의미합니다. 혁신을 위해 투자할 돈이 부동산에 투입되어야 함을 의미하죠.
그렇기 때문에 미국 UBS는 오피스의 교외 이전 및 친환경을 고려한 오피스 수요가 늘것이라고 전망합니다.
