스팀청소기로 혜성처럼 나타나 생활가전시장에 새로운 활력을 불어 넣었던 한경희생활과학(현 미래사이언스)가 재무구조개선작업(워크아웃)에 들어갔다는 소식이 관련업계에서 작은 충격을 주었다.
평범한 공무원이자 워킹맘이었던 한경희씨가 유학 중 눈여겨보았던 카페트용 스팀청소기를 카펫이 없는 한국에 맞춘 새로운 스팀청소기를 들고나오자 상대적으로 조용하던 업계에 커다란 충격을 주었고 경쟁의 새로운 장을 열었다.
그리고 한경희사장도 한국뿐만이 아니라 해외언론에까지 주목할만한 여성 기업인으로 인정을 받았다.
그러나 (그간 징후가 보였지만) 회사가 거의 자본 잠식상태라는 게 밝혀지면서 돌연 재무구조개선작업(워크아웃)에 들어간 것이다.
이런 일련의 상황을 간략히 정리해보고 이런 결과를 초래한 원인들이 무엇일까 고민해 보자.
1. 한경희생활과학(현 미래사이언스)의 매출 및 이익 추이
지금가지 언론에 공개된 자료를 토대로 한경희생활과학(현 미래사이언스)의 매출 및 이익 추이를 그려보았다.
1999년 창업했지만 실질적인 실적이 알려진 시기는 2005년부터이다.
2003년 출시한 스팀청소기가 대박나면서 매출이 증가하기 시작해 2005년에는 716억의 매출을 올렸다.
2006년에는 스팀청소기 후속 히트 상품이라 할 수 있는 스팀다리미와 스팀진공청소기가 출시하면 2006년 매출은 21% 성장이라는 큰 폭의 성장이 이루어 진다.
그러나 2007년 및 2008년 급속하 매출 감소를 격는다. 마땅한 신제품이 없었다.
2009년은 스탠드형 스팀다리미가 100만대를 돌파하는 히트를 치고 워터살균기와 같은 신제품도 좋은 성과를 보인 결과에 힘입어 사상 최대인 975억의 매출을 올린다.
이후 후속 수입업체를 비롯한 경쟁이 가열되고 한경희생활과학(현 미래사이언스)만의 시장을 강타하는 신제품의 부재로 지속 매출이 하락해 2015년 391억으로 전성기인 2009년에 비해 거의 40% 수준으로 급감하기에 이른다.
이읻도 지속 감소해 2014년 -83억 적자 전환되었고 2015년에는 -342억에 달하는 대형 적자를 보기에 이른다.
2. 한경희생활과학(현 미래사이언스)이 몰락한 이유?
그러면 도대체 잘나가던 한경희생활과학(현 미래사이언스)이 재무구조개선작업(워크아웃)에 돌입할 정도로 망가진 이유가 무엇일까?
2.1. 연관성없는 다각화는 핵심 경쟁력의 상실로 이어지다.
아래는 연도별로 한경희생활과학(현 미래사이언스)이 출시한 신제품 또는 새로운 서비스를 정리한 것이다. 신제품의 특성을 살펴보기위해서 가능하면 비슷한 그룹끼리 묶어 보았다.
▽ 한경희생활과학(현 미래사이언스)의 연도별 신제품, 언론 보도 자료를 토대로 재구성하였다.
여기를 보면 한경희생활과학(현 미래사이언스)의 핵심 경쟁력이라고 할 수 있는 스팀관련 신제품 개발이 많지 않다는 것을 알 수 있다. 있어도 4~5년 후에나 등장하고 있다.
반면에 2009년부터 다양한 분야로 참으로 다양한 새로운 제품을 출시했다. 쓰레기처리기, 카매트 심지어는 자세교정 책걸상도 있다.
중장기적 제품 line-up 전략도 없고, 마치 생각나면 제품 출시하듯 한 것 같아 보인다. 예전에(지금도 그러한지는 몰라서..) 오너가 밤에 생각해 봤는데 이게 먹힐 것 같아.. 검토해 봐!! 라는 전형적인 주먹구구식 접근 방식에 의해서 탄생되는 제품들이 아닐까하는 생각이 들 정도다. 설마 그렇기까지는 아니겠지..
이러한 제품 연관성이 절대적으로 떨어지는 제품 Line-up에서의 방황은 그리고 다른 영역 제품에의 집중은 필연적으로 한경희생활과학(현 미래사이언스)의 핵심 경쟁력이었던 스팀청소기 경쟁력 약화를 가져왔다.
외국 및 국내 가전사들이 스팀청소기 시장에 뛰어들어 새로운 시도로 경쟁력을 강화할 때 한경희생활과학(현 미래사이언스)는 다른 생각을 하고 있으니 금새경쟁력을 잃어 버리는 것은 당연하다. 이 당시의 소비자들의(물론 돈으로 오염된 블러거도 있을 것이다.) 상요기나 비교기를 보면 차라리 한경희생활과학(현 미래사이언스)보다는 경쟁 제품을 추천하고 있다. 이미 경쟁력을 잃어 버리고 있었던 것이다.
스팀청소기의 선구자로서 '스팀'이라는 키워드를 더욱 강력하게 만들어 가야했던게 아닌가 싶다. 이는 다이슨이 사이클론 진공청소기 기술을 극한으로 발전시켜 성공한 사례가 한경희생활과학(현 미래사이언스)에게 좋은 반면굣가 될 것으로 보인다. 다이슨에 대해서는 다이슨 청소기의 미국 진출 사례 – 혁신 제품과 男心을 홀리는 디자인으로 시장을 흔들다. 라는 글을 참조해 보자.
▽ 2010년대 많이 비교되었던 한경희 스탠드형 스팀청소기와 Black&Decker 스탠드형 스팀청소기, 한경희보다는 차라리 Black&Decker 스탠드형 스팀청소기가 더 낫다는 평가가 많이 등장하고 있다. 스팀청소기의 선구자로서 한경희생활과학(현 미래사이언스)는 어디로 가벼렸다.
2.2. 냉철한 투자가 아닌 정실 자본주의(crony capitalism)적 경영
한경희생활과학(현 미래사이언스)는 부인할지는 모르겠지만 히스토리를 잘 살펴보면 정실 자본주의(crony capitalism)의 흔적이 짙게 드리우고 있다. 정실 자본주의(crony capitalism)가 족벌 경영을 의미하고 끼리끼리 부의 독점 등을 의미하기에 한경희생활과학(현 미래사이언스)에서 발생한 몇가지 사례는 정실 자본주의(crony capitalism)의 혐의가 짙다고 할 수 있다.
이것의 대표적인 예가 2010년 일어난 ‘엔에스코기술’의 인수합병투자라고 할 수 있다.
엔에스코기술은 2006년 한경희 대표의 남편이 설립한 회사로 가전생활용품 연구개발 및 부동산 임대업을 주력으로 하던 회사 였다.
이 엔에스코기술는 경영이 어려워져 2009년 기준으로 이미 273억원의 부채를 지고 있었다. 이러한 부채를 가진 상태에서 한경희생활과학(현 미래사이언스)가 엔에스코기술을 인수해 부채를 전부 떠안게 된 것이다.
이 인수를 단행하기전 한경희생활과학(현 미래사이언스)의 재정 상태를 살펴보면 2009년 부채는 361억이 있었고 재무건전성을 알려주는 지표인 부채비율이 무려 426%에 달하고 있는 상태였다.
2009년 한경희생활과학(현 미래사이언스) 비지니스가 피크를 치고 있었지만 내부적으로는 엄청 곪아가고 있었던 것이다. 일반적으로 부채비율이 200%정도면 안정적이라고 평가한다. 즉 기업이 보유한 자본의 2배정도는 안정적이라고 금융기관이나 정책지원기관에서 인정하는 수치이기 때문이다.
일반적으로 부채비율이 400%를 넘어가면 잠재적으로 부실 위험이 매우 높은 위험한 기업이라는 평가가 가능하다. 그런데 한경희생활과학(현 미래사이언스)는 426%로 위험한 기업 상태에 있었던 것이다. 더우기 부채도 2007년부터 급속히 증가하고 있었기에 추가 부채를 발생하는 경영 행위를 해서는 안되는 상태였다.
그런데 이런 상태에서도 273억원의 부채가 있는 부실 기업을 인수한 것이다. 대표 남편이 운영하는 기업이 어려우니 도와주자는 측면으로 이해하는 데 이것이 한경희생활과학(현 미래사이언스)의 발목을 잡은 것이라고 판단된다.
▽ 한경희생활과학(현 미래사이언스) 연도별 부채 추이, 인터넷 공개 자료를 토대로 그래프를 재구성하였다.
한경희생활과학(현 미래사이언스)가 정실 자본주의(crony capitalism)적 경영을 했다는 또 다른 논거는 출시하는 신제품에서 발견할 수 있다.
앞에서 살펴본 한경희생활과학(현 미래사이언스)의 연도별 신제품 현황에서 굉장히 뜻밖의 제품이 나오는데 바로 2013년에 나온 '자세교정책걸상'이 그것이다. 이는 한경희생활과학(현 미래사이언스)과 전혀 연관이 없어보인다. 가사를 도와주는 제품도 아니고 더 폭넓게 해석해서 생활가전제품도 아니고… 그런데 어찌해서 한경희생활과학(현 미래사이언스)에서 출시한 것일까?
회사에서 공식적으로 인정하지 않은데 이 제품은 2013년 7월에 진행된 제1회 프로슈머 대회에서 우승한 제품을 상품화 한 것이다. 그런데 문제는 아들 형제가 '자세교정책걸상'을 아이디어로 냈고 이를 우승작으로 삼았다는 것이다. 한경희생활과학의 몰락, 어디서부터 잘못된 걸까 라는 비즈한국 기사 참조
▽ 한경희 생활과학 자세교정책걸상 '백 솔류션'.
그리고 한경희생활과학(현 미래사이언스)가 기존 주력 제품들과 상관없는 신제품들을 연속해서 출시했는데 이게 엔에스코기술의 인수때문이라는 설명이 설득력있게 이야기 되고 있다.
이를 토대로 판단해보면 정실 자본주의(crony capitalism)적 경영으로 무리한 엔에스코기술의 인수는 회사 재정 상태에 치명타를 날렸으며 회사 제품 line-up 전략에도 아주 부정적인 영향을 기쳐 근본적인 경쟁력을 떨어뜨렸다고 할 수 있다.
2.3. 마케팅의 과잉과 관리의 부재
한경희생활과학(현 미래사이언스)은 위에서 언급된 사례외도 2014년 미국 탄산수 제조 기업인 스파클링 드링크 시스템이노베이션(SDS)에 약 130억 원을 투자했으나 회수에 실패한다.
투자 내용은 SDS는 탄산수제조기와 탄산음료 파우더(분말)를 공급하고 한경희생활과학(현 미래사이언스)은 미국을 비롯한 아시아, 중동, 오스트리아, 오세아니아의 판권을 갖는 것으로 이 판권에 1200만달러를 지불했다,
문제는 SDS측이 제대로 된 제품을 만들 수 없는 상태였다는 것이고 이에 따라 한경희생활과학(현 미래사이언스)이 투자한 1200만달러는 무용지물이 되고 만 것이다. 그 결과 1200만달러(약 143억)은 회사 자금 흐름을 악화시키는 요인으로 작용했다고 한다.
▽ 한경희생활과학(현 미래사이언스)을 위기로 몰아넣었던 미국 탄산수 제조업체 SDS 투자 계약 장면, Source : 한경희생활과학(현 미래사이언스)
그런데 정상적으로 제품이 공급되었다고해도 문제가 없을까? 이 탄산수 제조기나 탄산수 실린더는 이미 소다스트림등이 장악하고 있는 시장인데 여기에 진입하려면 또 엄청난 투자를 해야하고 판매망을 구축하는데도 많은 투자가 필요하다.
과연 미국 탄산수시장 진입을 위해서 제대로 분석하고 투자 타당성을 검토했을까 의문이 들 수 밖에 없다.
결국 한경희생활과학(현 미래사이언스) 내부에는 전반적인 관리 상황을 파악하고 리스크를 최소화 할 수 있도록 경영과 마케팅 부분을 모니터링할 역량이나 조직이 없다는 결론이다.
또는 실무의 반대를 무릅스고 대표의 독단으로 진행한 건일 수도 있겠다. 무엇이든 치명적이다.
이러한 상황에서 한경희대표가 회계 공부를 하고 있다고 언급한 것은 그만큼 관리의 중요성을 인식했다는 신호로 읽을 수 있지만 한편으로는 자기가 다 알아서 하겠다는 신호로도 읽혀서 최대로 된 대안이 나올지 결론을 유보할 수 밖에 없다.
이러한 태도는 식품, 생활용품, 화장품 등 다양한 부분 마케팅 경험을 가진 나종호부사장을 영입해 마케팅을 강화했던 접근과는 완전히 다른 것이다. 이런 맥락에서 마케팅의 과잉이라는 단어를 사용했고 제대로된 관리가 이루어지지 않는다는 점에서 관리의 부재라 정의하였다,
3. 마치며
한경희생활과학(현 미래사이언스) 몰락의 원인으로 연관성이 없는 다각화로 핵심 경쟁력 상실, 정실 자본주의적 경영 그리고 관리의 부재라는 세가지 요인을 정리했다.
곰곰히 생각해보면 이 세가지를 관통하는 것은 정실 자본주의적 경영의 하나인 대표의 독단적인 의사 결정이라고 볼 수 있다. 이게 인수하지 않아야하는 엔에스코기술라는 회사를 인수하면서 채무 상태가 급격히 나빠졌으며 불필요한 라인업을 도입으로 기존 핵심 경쟁력은 악화되었으며 이런 경영 형태는 제대로 회사를 관리하는 조직이나 사람을 좆아버리는 악화가 양화를 구축하는 효과를 가져왔다는 생각이다.
이번에는 스타벅스의 중국 커피 지장 진출 전략에 대해서 살펴보자. 중국 커피 시장은 세게에서 가장 빠르게 성장하고 있는 시장 중의 하나로 스타벅스는 1997년 (우리나라에 진출할 때와 동시에 진출했다) 중국 시장에 성공적으로 진출해 스타벅스 전체 성장과 이익을 견인하고 있는 핵심 전략 국가이다.
1. Executive Summary – 스타벅스 중국 진출 사례에서 얻는 시사점
회사에서 자료를 만들면 요약을 만들고 이를 Executive Summary라고 합니다. 이전 자료이 어런 단어를 사용했던니 조금 이상다는 분이 계셨는데 요약을 해주는 것은 나쁘지 않아 그양 사용하로 했습니다. 그냥 요약이라고 쓰기보다는 Executive Summary가 읽는 분들을 높여준다는 의미에서… 관료적인 생각일지도 모르겠다…
중국은 전통적으로 차 중심 시장이나 최근 커피 수요가 급속하게 커가고 있다. 커피 시장은 차 시장의 10%에 불과하나 세계에서 가장 빨리 성장하는 시장이다. 앞 부분에서 중국 커피 시장을 잠간 살펴 보았다.
그리고 스타벅스 중국 진출 사례를 살펴보면서 얻을 수 있는 가장 중요하다고 생각되는 시시점을 아래와 같이 정리해 보았다.
첫째, 중국 진출전 철저한 마케팅 조사로 risk를 최소화하고 효율적인 전략을 수립했다는 점이다. 즉 기본에 충실했다.
둘째, 중국 특성에 맞게 스타벅스를 집과 직장에 이은 이상적인 제3의 쉼터로 포지셔닝하고 스타벅스를 독특한 사용 경험을 제공하는 새로운 문공간으로 창출한 점. 我们卖的不是咖啡，我们卖的是体验
셋째, 차문화 중심의 중국 문화를 존중하고 이와의 갈등을 최소하면서 중중 현지화 한 점
넷째, 어느 지역이나 거론되지만 스타벅스 문화의 엠버서더 역활을 하는 파트너(=직원)들에 대한 교육과 존중 정책
다들 중요한 포인트이지만 무리하지않고 현지화를 성공적으로 수행한 게 스타벅스가 중국 체인점 커피시장에서 73%에 달하는 절대적인 점유율을 확보할 수 있고 오랬동안 마켓 리더가 될 수 있었던 원동력이 아닐가 싶다. 지극히 개인적인 생각이다.
2. 점차 커가는 중국 커피 시장
중국은 전통적으로 차의 나라이다. 중국 음식이 기름지기 때문에라는 설명도 있지만 중국 사람들은 항상 차병을 지니고 다니면서 수시로 차를 마실 정도로 차 수요가 많은 국가이다. 그런 중국에서도 최근 특히 도시 지역을 중심으로 커피 수요가 크게 증가하고 있어 커피 시장이 빠르게 성장하고 있다.
아쉽게도 중국 데이타는 많이 오픈되지 않은 상태로 조금은 예전자료 그리고 간접적인 데이타로 중국 커피 시장으로 조망해 보았다.
2.1. 차와 커피 시장 비중
ICO(International Coffee Organization)이 유로모니터(Euromonitor International) 자료를 인용해 밝힌 Coffee in China 라는 자료에 따르면 소매 판매에서 커피는 차 판매의 10% 정도에 불과하다고 한다.
그렇지만 범위를 한정해 푸드서비스 부분에서 커피 수요는 상대적으로 높아 2013년에는 44%에 달할정도로 증가하고 있다고 한다. 이 푸드서비스 부분 규모는 작지만 커피가 사회 활동이나 집밖 활동에서 차지한 비중이 점차 커지는 것을 상징적으로 나타낸다고 한다.
▽ 중국 차와 커피 판매 비중 Market shares of tea and coffee in the retail and foodservice sectors ICO(International Coffee Organization)이 유로모니터(Euromonitor International) 자료를 인용한 보고서를 재인용.
2.2. 아직 중국 1인당 커피 음용량은 매우 작다.
중국은 1인당 커피 음용량이 연간 5잔에 불과할 정도로 아직 절대적인 커피 수요는 크지는 않다.
한국 140잔이고 커피를 더 많이 마시는 일본은 360잔에 달한다. 여기서 핀란드가 세계에서 가장 커피를 많이 마신다고 조사되었다. 연간 무려 1459잔!
▽ 국가별 커피 응용량 비교, Average cups of coffee per capita per year 이 자료는 2014년 기준으로 추정된다.
2.3. 아직 중국 커피 시장의 대부분은 인스탄트 커피이나 Fresh roasted coffee(프레쉬커피)도 빠르게 성장하고 있다.
전통 차에 비해서 커피 비중이 낮은 가운데 중국 커피 시장은 인스탄트 커피에 의해서 지배되고 있다. 조사업체 mintel에서 추정하 자료에 따르면 2015년 인스탄트 커피는 70%, RTD 커피(최근 고급화되기는 했지만 바로 마실 수 있는 인스탄트 커피로 봐야 할 듯)는 19% 그리고 프레쉬 로스트 커피는 11%를 비중을 차지하고 있다.
Minte은 2019년까지 시장을 추정햇는데 이에 따르면 프레쉬 커피는 13.6%까지 증가하는 것으로 예상하고 있다,
중국 인스탄트 커피 시장은 네슬레가 장악하고 있으며 네슬레의 점유율은 75%에 달한다.
프레쉬 커피 중 체인점 내에서는 스타벅스가 절대 강자로 군림하고 있으며 유로모니터의 조사결과 스타버근 73%의 점유율을 가지고 있다고 한다.
▽ 중국 커피 시장 변화 추이 by Mintel Source : Mintel 자료를 토대로 재가공
2.4. 빠르게 증가하는 중국 커피 머신 판매량 추이
중국에서 고급 커피의 수요가 늘고 있다는 점을 확인하기위한 간접적인 지표로 중국에서 커피 머신 판매 추이를 살펴보자.
유로모니터 자료에 따르면 중국에서 커피 머신 판매는 연평균 판매 증가율은 13.9%에 달할 정도로 증가세가 가파르다. 아직 커피 시장이 성장하고 있어서 글로벌 연평균 판매율이 3.5%이고 미국 시장도 3.4%이고 상대적으로 성장이 빠르다는 한국도 4.5%에 불과한데에 비해서 엄청 빠른 성장율이라고 할 수 있다.
▽ 중국 커피 머신 판매량 추이 china coffee machine sales unit trend(2011~2016) 유로모니터(Euromonitor International) 자료 인용.
2.5. 빠르게 증가하는 중국 커피 수입량 추이
커피 수입량 추이를 통해서 중국 커피 시장의 성장을 간접적으로 살펴보도록 하겠습니다.
ICO(International Coffee Organization)가 밝힌 자료에 따르면 2010년부터 2015년까지 커피 수입은 연평균 19% 성장하고 있다. 반면 동기간에 한국 5.8% 성장
커피 수입량은 한국의 절반이하이지만 중국 커피 생산량이 무시 못할 정도로 성장하고 있어 1:1 비교는 무리이다.
▽ 한국과 중국 커피 수입량 추이(1990~2015) ICO(International Coffee Organization) 자료 인용.
3. 중국 시장에 대한 철저한 마케팅 조사로 사업 리스크를 줄이다.
스타벅스는 중국 커피 시장 및 공산주의 사회인 중국에서 자본주의적 상업 기능이 작동하는 방법을 이해하기 위해서 매우 심도 높은 마케팅 조사를 실시했다.
그러한 마케팅 조사 결과는 아래와 같이 몇가지 결론을 도출했고 이를 토대로 진출 전략 및 마케팅 전략을 수립하였다.
현시점에서 평가해 볼때 이러한 철저한 마케팅 조사를 통한 전략 수립은 스타벅스 성공의 밑거름이 되었고 리스크를 줄일 수 있어서 철저한 준비의 중요성을 이야기해 주는 중요한 사례로 판단된다.
2.1. 중국은 단일한 1개의 시장이 아니다.
첫째는 중국이 단일한 한개의 시장이 아니라 여러 지역 특성에 기반한 다양한 시장이 존재한다는 것이다.
우선 내륙지역과 해양 지역이 소득 수준등에 다라 구매력에서의 확실한 차이를 보여주고 있으며 남부지역과 북부지역은 문화적으로 확실히 다른 모습을 보여주고 있었다.
따라 이러한 다양한 시장을 어떻게 접근하는냐가 이에 따라 후술하겠지만 중국 시장을 세계의 지역으로 나누어 3개의 파트너와 중국 진출을 추진했다.
3.2. 정치적인 리스크나 정책에 기반해야 한다.
둘째는 정치적인 환경에 대한 충분한 이해가 필요하다는 것이다. 중국민들은 서구 문물을 받아드리는 것은 부르조아 계급의 문물을 받아드리는 것으로 빠르게 이해해가고 있었으며(부르조아에 대한 인식이 바뀐 것일까? 여러 글에서 긍정적으로 해석하고 있어서 그대로 인용하였다.) 더우기 명품(The Luxury Goods)을 구입하는 것은 한차원 높은 라이프스타일을 구매하는 것으로 이해하고 있었다.
이러한 상황속에서 중국 정부는 명품(The Luxury Goods) 판매를 매우 제한적으로 허용하고 있었는데 이러한 정부의 허가는 비지니스에 매우 중요한 영향을 미치고 있었다. 예를 들어 2급에 불과한 청두가 대표적인 곳이다. 중구 정부는 청두에 루이비통과 까르띠에 매장을 허용했는 여기에서 중국 판매의 80%가 일어난다고 한다. 그런 결과로 청두는 당시 중국 명품(The Luxury Goods) 판매에 있어 베이징과 상하이에 이어 3위를 차지하고 있다고 한다.
당연하겠지만 중국 정부의 정책 방향 그리고 가이드를 파악하고 이를 최적화할 경영 전략 수립이 필요하다.
3.3. 지적재산권에 깊은 고려가 필요하다.
셋째는 지적재산권에 대한 철저하고 깊은 이해가 수반되어야 한다는 것이다.
이러한 결론에 따라 스타벅스는 선제적으로 핵심 상표 및 유사 상표를 출원해 도입 초기 모두 등록되어 불필요한 유사상표 범람을 막을 수 있었다.
흔히 중국에서 비지니스할 시 유사상표에 의한 피해를 보거나 오히려 상표권을 빼았기는 경우가 있는데 스타벅스의 예를 보면 철저히 준비하는 기업에게는 중국의 지적재산권 문제 대응이 가능하다는 것을 보여 준다. 물론 이를 위해서는 막대한 지적재산권 관리 비용이 수반되어야 한다. 세상에 공짜란 없으니.
3.4. 중국 문화의 존중이 필요하다.
넷째는 중국 진출 시 중국 문화를 존중해야 한다는 것이다. 중국인들의 자존심이 쎄기 때문에 문화적인 충돌을 야기할 수 있는 가능성이 높다도 한다.
중국이 차 문화 중심이다보니 스타벅스가 지향하는 커피 문화 자체가 중국 차문화와의 충돌 가능성이 높은데 이러한 문화적 리스크를 어떻게 최소화하는가 매우 중요한 포인트이다.
스타벅스는 이러한 문화 충돌의 위험성을 알았기 때문에 이를 최소화할 진입 전략과 마케팅 전략을 고민했다.
3.5. 브랜드 본연의 가치 제공해야 한다.
다섯째는 경쟁자보다 우월한 무엇인가를 제공해야 우월적인 브랜드 가치를 창출할 수 있다는 것이다. 중국에서 서구 브랜드는 지속적인 구품질의 제품 및 서비스를 제공한다는 브랜드 평판에서의 우위를 가지고 시작할 수 있다. 그러나 시장점유율 확대를 위해서 가격을 내릴 시 소비자의 이미지에 타격을 주기때문에 쉽게 선택해서는 안되며 더우기 낮은 가격에서 로컬 브랜드와 효과적으로 경쟁하기는불가능하다.
3.6. 브랜드의 일관된 경험을 제공해야 한다.
여섯번째는 브랜드의 일관된 경험을 줄 수 있어야 한다는 것이다. 어쩌면 브랜드관리 일반에 해당되는 내용일 수 있는데 스타벅스가 제공하는 일관 된 경험을 줄 수 있는 시스템이 구비되어야 한다. 이는 스타벅스 직원에 대한 교육 더 나아가 스타벅스 바리스타에 대한 일관된 트레이닝에 대한 문제이다.
4. 스타벅스 중국 진출 전략
위에서 정리된 마케팅 조사 인사이트를 토대로 스타벅스가 중국 커피 시장에 진입한 전략에 대해서 살펴 보자.
4.1. 3개의 지역에 3개의 파트너와 협력하다.
마케팅 조사를 통해 중국이 단일한 하나의 시장이 아니라 다양한 소비자 특성을 보여주는 여러 개의 시장이라는 결론에 따라 북부 중국 지역, 동부 중국 지역 그리고 남부 중국 지역의 3개로 나누어 라이센스와 조인트 벤처 등 다양한 방식을 동원해 3개의 현지 파트너와 협력해 중국 커피 시장에 진입하였다.
▽ 스타벅스가 중국 진출한 3개 지역, 위키디피아 중국 지역별 인구밀도 지도를 토대로 재구성
▽ 스타벅스 중국 진입 시 파트너쉽 현황, 중국이 WTO 가입 이후 외국 자본에 대한 규제가 완화되자 2006년이후는 지분율 50%이상으로 확대해 직영체제를 갖추었다.
4.2. Segmemtation & Targeting
중국의 소득 및 인구를 고려해 몇가지 그룹으로 세그멘테이션하고 타겟층을 선정하였다.
주로 도시 인구 특성과 인구 통계학적 특성을 고려해 Yuppies, New Generation, Intellectuals, Salary class와 Working poor로 나누었고 이중 uppies, New Generation, Intellectuals을 주요 공략 대상으로 선정하였다.
▽ 스타벅스 중국 세그멘테이션 Starbucks china marketing segmentation.
▽ 스타벅스 주요 타겟중의 하나인 New Generation Young people. 이미지 무료 배급소 pixabay 제공
4.3. 주요 타겟 지역 선정 및 진입 순서
위에서 살펴본 Segmemtation & Targeting을 토대로 타겟 지역을 선정하였다.
그 결과 (어쩌면 당연한 귀결일지도 모르겠지만) 중국 해안 지역의 1-tier와 2-tier 도시들을 선정하여 순차적으로 진입하였다. 물론 이 이후에는 중국 전역으로 확대 했음은 물론이다.
1999 베이징 지역(Beijing, Tianjin 등)
2000 홍콩, 상하이 지역(Hong Kong, Shanghai, Nanjing, Hangzhou, Suzhou, Wuxi 등)
2002 중국 남부 지역 (Guangzhou, Shenzhen, Dongguan 등)
2005 중국 남부 지역 추가 (Chengdu)
2005 기타 지역 (Qingdao, Dalian)
2006 기타 지역 (Xi’an, Chongqing)
▽ 스타벅스 중국 진출 순서 map(북부 → 동부 → 남부 → 내륙) 인터넷에서 받은 중국 지역 스타벅스 매장 분포도를 토대로 재구성
▽ 중국 스타벅스 최초 매장이었던 중국 국제 무역센터내 스타벅스 매장, Starbucks china World Trade Center Beijing Store 임대료가 너무 올라서 이 곳은 2014년엔가 폐쇄했다고 한다. 최초 중국 스타벅스 매장은 미국의 일반 스타벅스 매장과 큰 차이가 없어 보인다. 이 이미지는 스타벅스에서 제공했다고 알려졌으나 원 소스 주소는 없어졌다.
4.4. Positioning
당시 중국 커피 시장에는 이미 많은 브랜드들이 참여하여 치열한 경쟁을 하고 있었다.
당시 커피 시장에 참입한 브랜드들은 약 3가지 정도로 나누어 볼 수 있다.
첫째는 스타벅스나 코스타와 같은 글로벌 커피 체인 브랜드들이 있었고, 둘째는 네스카페 같은 인스탄트 커피 브랜드들이고, 세번째는 중국 로컬의 체인점 브랜드가 그것이다.
Global Coffee chain Brand : Starbucks, Costa Coffee, Coffee Bean, NesCafé, Mac Café
스타벅스는 이러한 경쟁하에서 High price, High Quality and Premium brand image를 갖는 프리미엄 커피 브랜드가 되고자 하였다.
▽ 중국 커피 브랜드별 이미지 맵 China coffee Brand perceptual map, 인터넷 자료를 토대로 재구성 하였음
4.5. 스타벅스만의 지향점 : 집과 직장 사이 이상적인 제3의 쉽터에서 스타벅스만의 경험 제공
스타벅스가 단지 커피만 파는것이 아닌 문화를 판다는 이야기를 많이 한다. 중국에 진출한 스타벅스도 서구 앞선 문물을 동경하는 중국인들에게 새로운 (커피) 문화를 경험할 수 있는 장소를 제공하지만 기존 미국등지에서보다 더 나아갔다.
그것은 새로운 (커피)문화를 경험한다는 것에 나아가 가정과 직장사이에 새로운 이상적인 쉽터를 제공하는 것을 목표로 삼았다. 미국인들이 카페에 들어와 커피를 주문하고 대부분 테이크아웃해가지만 중국인( 다른 동양도 비슷하지만)들은 카페에서 수다떨고 책을 보면서 안식을 느끼는 트렌드에 착안해 가정과 직장 사이에 쉬며 충전할 수 있는 이상적인 아지트를 제공함으로써 브랜드 충성도를 높이고자 하였다.
我们卖的不是咖啡，我们卖的是体验 스타벅스는 커피를 팔지 않는다. 우리는 경험을 즐길 수 있도록 한다.
가정과 집사이에서 긴장을 풀고 편안을 느끼게 한다.(Relaxing, Comfortable and Convenient)
Relaxing : 커스터마이즈된 음악 선곡, 다양한 커피와 향
Comfortable : 편히 쉴 수 있는 소파, 멋지게 디자인 된 실내 인테리어
Convenient : 프리 와이파이, 어디서든 쉽게 접근할 수 있는 편이한 위치, 빠른 서비스로 기다림을 최소화
스타벅스는 중국 시장 진입 초기에 중국 문화를 존중하기 위해 공격적이지 않은 마케팅 방식으로 활용하였다,
초기 스타벅스 커피에 대한 공격적인 광고나 프로모션은 중국 전통적인 차를 마시는 문화에 대한 공격으로 인식될 수도 있고 불필요한 반발(특히 전통 차 업계에서)을 불러 일으킬 수 있어서 광고와 프로모션 같은 전통적인 방식을 지양하였다.
대신 (중국 사람들에게 잘 뜨일 수 있어 마케팅 효과가 높은) 사람들이 밀집하는 지역이나 쉽게 눈에 띄일 수 있는 곳에 매장을 설치함으로서 인지도나 주목도를 보완하였다.
앞에서 소개했던 중국 최초의 스타벅스 베이징점이 국제 무역센터내 입점한 것도 이러한 전략의 일환이라 보여진다.
4.5.2. 중국 문화에 맞추어 브랜드를 바꾸다.
스타벅스 브랜드의 정체성 중요한 요소중의 하나는 bright Teal color라고 할 수 있다.
이에 반해 중국 전통 컬러는 붉은색 계열이다. 이 둘의 차이는 대단히 크다고 할 수 있다. 참으로 조화하기 어렵다. 브랜드 매니저라면 이 어울리지 않음을 쉽게 참을 수 없을 것이다. 그러나 스타먹는 용인한다.
그런데 스타벅스의 전략 상 많은 사람들이 몰리는 중국 전통 문화재가 있는 지역으로 진출할 수 밖에 없다. 이러한 상황에서 스타벅스는 bright Teal color라는 정체성을 과감히 양보하고 중국 전통에 맞추어 재구성함으로서 중국 현지와 무리없이 융합할 수 있었다. (물론 여기에 중국 정부의 규제도 물론 한 몫을 했음을 부인할 수는 없다.) 그렇다고해서 스타벅스 브랜드 가치가 크게 손상되지는 않았다. 오히려 이러한 과감한 시도가 사람들과 언론에 회자되고 더 신선한 이미지를 줄 수 있었다.
▽중국 전통 가옥과 매칭된 스타벅스 중국 쓰촨성 청두 매장, 워낙 유명한 매장이라 인터넷에 많은 이미지들이 올라와 있다. Image Source : 【冷知识】关于星巴克你可能不知道的12件事
▽ 중국 전통 가옥과 매칭된 스타벅스 중국 복주 매장, Image Source : 坐落中國，別具特色的星巴克
▽ 중국 상하이 예원 스타벅스 매장, 이 또한 전혀 조화될 것 같지 않은데 암튼 존재하고 있다.
4.5.3. 중국에 맞춘 인테리어 디자인
중국 스타벅스의 인테리어에는 중국 고유의 특생을 잘 살릴 수 있도록 디자인하고 있다.
대도시에서 벗어나 2급 중소도시로 갈수록 중국 현지 문화와의 융합이 중요하기 때문에 이를 중시해 디자인 한다고 한다.
▽ 중국 소주 스타벅스 인테리어, 중국적인 이미지를 물씬 반영하였다. Image Source : 坐落中國，別具特色的星巴克
4.5.4. 효과적인 커피 문화에의 초대 – 차관련 메뉴 그리고 빵 메뉴 확대
중국에서 커피 마시는 문화가 생소하기 때문에(특히 지방으로 갈수록 더욱 그렇다.) 스타벅스는 자연스럽게 커피 문화로 유도할 수 있는 방안에 대한 고민을 계속해 왔다.
차 기반 음료를 통해 자연스럽게 커피 문화 소개하기
스타벅스 초창기는 중국민들이 익숙한 차를 통해서 커피 문화로 자연스럽게 유도하는 전략을 사용했다.
이를 위해서 스타벅스 매장에서 중국 전통 차에서 영감을 얻은 기반한 음료 메뉴를 개발하고 이러한 음료를 매개로 자연스럽게 커피마시는 문화를 소개하면서 커피 인구를 늘려 나갔다. 중국민들이 스타벅스에 입문 시 그 문화적 충격을 조금은 완화할 매개체로서 중국 차관련 메뉴를 활용했다고 할 수 있다.
예를 들어 녹차와 같이 중국 로컬에서 아주 인기가 있는 차 성분을 기반으로 Iced Green tea Latte, Red Bean Green Tea Frappuccino, Toffee nut latte와 같은 것들이 그것이다.
▽ Full-leaf Tea Lattes, Source : Starbucks china
▽ Red Bean Green Tea Frappuccino 2013년, Source : Starbucks china
그리고 어느 정도 중국 현지에 적응하고나서는 스타벅스는 본격적으로 차를 취급하면서 시장과 소비자를 확대하려는 전략을 취했다.
그것은 2013년 티바나(Teavana)라는 티 전문 브랜드를 6.2억달러에 인수해 중국을 비롯한 전세계에 매장을 확대하면서 시작되었다.
▽ 중국에 출시된 스타벅스 티바나 복숭아 그린티와 자몽 블랙티 광고 중국 스타벅스 Site 제공
중국 전통식품을 통한 자연스러운 커피 문화 소개하기
매년 중국의 대표적인 명절 등에 맞는 한정판 전통 음식을 소개해 현지화를 강화하고 자연스럽게 거부감없이 커피 브래드로서 스타벅스를 소개하고 커피 문화로 이끌어 내고 있다.
예를 들어 추석에는 월병(月饼)을, 단오절에는 쭝즈(粽子)를 새로운 맛과 다양한 모양으로 출시해 ‘스타벅스 월병 선물세트, 쭝즈 선물세트’ 등으로 상품화해 판매하기도 한다.
▽ 중국 스타벅스가 단오절에 만드는 쭝즈(粽子, Zongzi(Rice packets in bamboo leaves)) 선물세트, 중국 스타벅스 Site 제공
▽ 중국 스타벅스가 중추절에 만드는 월병(月饼) 영어로 문케익-mooncake이라 한다,
빵을 통한 자연스런 커피 문화 소개하기
커피 문화가 확산되거 스타벅스는 점차 2급도시, 3~4급 도시로 매장을 확대하면서 더욱 커피에 생소한 중국민들에게 자연스럽게 커피를 소개하기 위해 빵을 활용하였다.
허난(河南), 쓰촨(四川), 구이저우(贵州) 등과 같은 지역은 소득이 비교적 낮고 커피에 생소하기 때문에 커피 문화 학산이 쉽지는 않았다. 이를 타개하기위해 40여가지의 빵 제품을 추가, 커피에 빵을 곁들여 먹을 수 있도록 제안했다. 그 결과 이런 지역에서도 빠르게 스타벅스를 확산시킬 수 있었다. 중국 경제전문지 제일재경일보(第一财经日报)는 스타벅스가 ‘잠재력 있는 소비자들에게 세련된 패스트푸드를 제공해 이들이 점차 커피시장에 편입되도록 한 것’ 이라고 분석했다. 이 내용은 中 언론이 분석한 스타벅스의 성공 비결은? 에서 인용하였다.
▽ 중국 스타벅스 제공 빵 이미지 중국 스타벅스 Site 제공
4.6. 스타벅스 문화를 전파하는 엠버서더로서 훌륭한 파트너들
스타벅스가 직원을 매우 훌륭하게 대우하는 것은 널리 알려진 이야기이다. 한국에서 모든 직원을 정직원으로 채용하는 것은 약과이고 미국에서는 의료보험과 스톡옵션까지 제공하고 있다.
이는 스타벅스 문화를 소비자에게 전달하는 최전선에 있는 이들이 브랜드 성패를 좌지우지하는 중요한 자산이라고 여기기 때문이다.
4.6.1. 직원이 아닌 파트너
그래서 직원이라 부르지 않고 ‘파트너’라고 부른다. 영미권에서 파트너는 동업자, 동반자 등을 칭하며 로펌이나 회계법인등에서는 파트너라고 하면 간부급을 의미하는 등 상당한 존중의 의미를 가지고 있다. 이렇듯 스타벅스는 기본적으로 종업원들을 존중하는 정책을 강화하고 있다. 왜 스타벅스는 여전히 잘나가고 있을까? – 근본에 충실한 혁신의 달콤한 열매에서 인용
중국 스타벅스도 마찬가지이다. 직원을 파트너로 칭하며 서로를 위하고 존증하는 문화를 만들어 왔다. 여기에는 5Be는 5가지 행동지침이 있는데 이는 파트너끼리 칭찬하고 유대감을 높이는데 사용되고 있다. 이 5가지 행동 지침은 아래와 같다.
환영합니다(Be welcoming),
감동을 드립니다 (Be genuine),
서로 배려합니다(Be considerate),
지식을 갖춥니다(Be knowledgeable),
함께합니다(Be involved)
▽ 중국 스타벅스의 바리스타 6000명 기념 기사에 나온 바리스타들, 중국 스타벅스 홈페이지에서 인용
4.6.2. 파트너 교육 및 복리후생
중국 스타벅스도 직원을 위한 체계적인 직원교육 시스템 구축해 파트너로서 최상의 역활을 할 수 있도록 하고 있다.
제대로 소비자와 커뮤니케이션하려면 그리고 무엇보다 맛있는 커피를 제공하려면 교육이 중요하기 때문에 최소 6개월 이상 체계적인 커피 관련 지식 교육 등의 종합적인 평가를 거쳐서 커피마스터와 커피대사 자격증 발부하고 있다.
또한 복리 후생을 늘려 만족도를 향상시키고 있다. 예를 들어 직원들은 해외지점을 자유롭게 신청할 수 있으며, 자신의 고향 지점도 신청할 수 있다고 한다. 또한 파트너들은 1년 20일 휴가와 12일 병가 제공하고 있다. 커리어 관리를 위해 경력직을 우선시하고 신입사원의 20%는 내부에서 채용하고 있다.
또 자신의 연봉 비율에 맞춰 스타벅스 주식을 살 기회 제공, 직원들을 위한 스타재단을 만들어 정기적으로 자금 투자하고 있다. 위는 중국 커피체인 장악한 스타벅스, 성공비결은?에서 인용하였다.
플래그십 스토어란 브랜드가 운영하는 매장중에서 규모면에서나 브랜드 경험에서 가장 중요한 매장으로 그 브랜드가 고객에게 전달하고자 하는 최대의 가치를 플래그십 스토어를 통해서 표현해 내고 여기에서 고객과의 경험 개선을 통해 브랜드 가치를 극대화하고자는 목표를 가진 매장이다.
최상위 플래그쉽 스토어로 ‘Starbucks Reserve™ Roastery & Tasting Room’라 불리우는 로스팅 공장과 카페 일체형 플래그쉽스토어로 고객들은 최상금 커피를 마시면서 커피가 로스팅되는 것을 볼 수 있다.
현재는 스타벅스의 근원지인 시애틀에만 있지만 2017년 중으로 상하이에 세계 2번째 ‘Starbucks Reserve™ Roastery & Tasting Room’를 오픈할 예정이다. 이 상하이 ‘Starbucks Reserve™ Roastery & Tasting Room’은 스타벅스가 중극을 얼마나 중요시하는 지를 여실히 보여주는 증표라고 한다. 이게 중국에 들어오면 중국 커피 시장에서 스타벅스의 리더 이미지가 더욱 강해질 것으로 기대되고 있다.
또한 뉴욕 맨하탄에 세계에서 가장 큰 ‘Starbucks Reserve™ Roastery & Tasting Room’을 2018년에 오픈하는 것을 목표로 준비중이라고 한다.
아래는 스타벅스에서 제공한 ‘Starbucks Reserve™ Roastery & Tasting Room’에 대한 짧은 영상이다. 참고로 보면 좋겠다.
4.7.2. Flagship Store
이는 일반적인 의미에서의 플래그쉽 스토어라고 할 수 있다. 이는 스페셜티를 중점으로 판매하는 ‘스타벅스 리저브(Starbucks Reserve)’보다는 한 단계 높은 사용 경험을 줄 수 있는 스토어로 기획되었다. 여기에서는 커피를 제조하는 것에서 스타벅스 브랜드가 가진 모든 사용 경험을 할 수 있는 것으로 스타벅스에 대한 한차원 높은 사용 경험을 줄 수 있는 공간으로 위에서 소개한 ‘Starbucks Reserve™ Roastery & Tasting Room’와 마찬가지로 커피를 매개로 스타벅스와의 정서와 브랜ㄷ 스토리를 공유해 궁극적으로는 브랜드 충성도를 높이는 공간이라 할 수 있다.
중국에는 2013년 중국 진출 15주년을 맞아 Kerry Center flagship store와 Taikoo Li Sanlitun store가 동시에 오픈되었다.그 후 Chengdu’s Taikoo Li flagship store가 2014년 문을 열었으며 Disneytown in China가 2016년 문을 열어 현재 중국에는 4개의 플래그쉽 스토어가 운영되고 있다.
참고로 한국엔 2016년 12월 한국 진출 17주년을 기념해 1000점 을 서울 강남 청담 플래그쉽으로 오픈하였다.
▽ 중국 베이징 타이쿠 리 살리툰 플래그쉽 스토어 Flagship Store at Taikoo Li Sanlitun store in China Beijing , 2013년 오픈 Source : Starbucks China
▽ 중국 베이징 케리센터 플래그쉽 스토아 Flagship Store at Kerry Center in China Beijing, 2013년 오픈 Source : Starbucks China
▽ 중국 청두 플래그쉽 스토아, Chengdu’s Taikoo Li flagship store, 2014년 오픈 Source : Starbucks China
▽ 중국 상하이 디지니랜드 플래그쉽 스토아 Flagship Store at Disneytown in China, 2016년 오픈 Source : Starbucks China
5. 중국 스타벅스의 성과
스타벅스는 중국 시장에서 승승장구하고 있다고는 하나 그것을 증명해줄 데이타가 많지는 않다.
스타벅스는 지역별 자료는 아시아/퍼시픽으로 묶어서 발표하고 있어서 공식 자료를 이용할 수는 없다.
습니다. 최근 신문 기사에서는 스타벅스가 중국 커피전문점시장에서 점유율 75%를 차지하고 있다고 보도하고 있습니다. 시장을 어떻게 정의했는지 정확히 나와있지는 않지만 아무튼 스타벅스가 잘 나가고 있는 것은 사실로 보입니다.
5.1. 스타벅스 시장 점유율
중국 시장관련해 데이타들이 많이 오픈되지 않아서 정확한 점유율 추이 자료를 알기는 어렵다. 그렇지만 간간이 흘러나오는 정보를 종합해 보자.
워드프레스에서 메일을 보내기 위해서는 서버 자체에 PHP mail server를 설치하든지 아니면 플러그인을 활용하는 방안이 있습니다.
이메일 플러그인으로 WP Mail SMTP과 Postman SMTP Mailer/Email Log가 널리 알려 있는데 Gmail 서버를 사용 시 Postman을 사용하는 게 좋습니다.
Gmail 사용 이유는 그냥 일반 서버에서 메일을 보내면 네이버나 다음 메일에서 스팸으로 처리하는 경우가 많아 제대로 소비자에게 전달되지 않을 가능성이 높아집니다. 아를 방지하기 위해서 Gmail같은 어느정도 업계에서 잘 알려진 메일 서버를 사용합니다.
1. 이메일 플로그인으로서 WP Mail SMTP 문제점
워드프레스용 이메일 플러그인으로 가장 유명한 것은 WP Mail SMTP인데요. 지금 60만이상 설치되어 있다고 합니다. 그러나 이 플러그인은 OAuth 2.0을 지원하지 않으므로 gmail 서버를 이용하려는 경우는 사용하지 않는 것이 좋습니다. 왜냐면 여기에서 gmail을 적용하려면 보안 수준이 낮은 앱의 액세스를 허용해야하는데 이러면 계속 구글에서 경고를 줍니다.
사람을 불안하게 만들죠.
▽ 보안 수준이 낮은 앱 사용에 대한 구글의 경고, 어느 글을 보니 이리해도 된다고 나오는데 영 불안합니다.
2. Postman SMTP Mailer/Email Log 소개 및 설치
그래서 Gmail 서버를 이용하려고 한다면 다른 플러그인을 사용하는 게 좋겠다는 생각입니다. 많이 추천하는 게 Postman SMTP Mailer/Email Log이더군요. 저도 이 플러그인을 사용했습니다.
다만 현재 최신 버젼과 충분히 테스트되지 않았다고 나와서 조금 걱정했는데 큰 문제없이 작동합니다. (워드프레스 4.73버젼 기준)
▽ 드프레스 이메일 플러그인 포스트맨 Postman 소개 페이지
아래는 Postman SMTP Mailer/Email Log를 적용하는 과정을 비교적 자세히 정리해 보았습니다.
2.1. Postman SMTP Mailer/Email Log 설치
플러그인 추가 메뉴에서 SMTP로 검색해 Postman SMTP Mailer/Email Log 플러그인을 찾을 수 있습니다. 플러그인 설치 및 활성화는 일반적인 방식과 같습니다.
설정 메뉴에서 postman SMTP를 선택하면 아래와 같은 설정 화면으로 들어갈 수 있습니다.
Postman SMTP Setup에서 Start the Wizard 버튼을 클릭해서 단계별로 설정을 시작합니다.
첫번째 단계는 Import configuration입니다. 호기 이전에 다른 플러그인을 사용(예를 들어 WP Mail SMTP 등)해다면 이전에 세팅한 값을 가져오겠다는 것입니다. 우선 없다고 None을 선택합니다. 그리고 Next를 누릅니다.
이번에는 메일을 보내는 사람에 대해 규정합니다. Email address와 보내는 사람의 이름을 적습니다.
이번에는 어디에서 보낼 것이냐(즉 SMTP 서버)를 정합니다. 기본으로 gmail이 뜹니다.
다음에는 연결성 테스트를 합니다. 그리고 몇가지를 List를 보여주고 추천을 해줍니다.
Socket
Authentication으로는 OAuth 2.0을 추천하고 있습니다.
Authentication 단계입니다. 여기에서는 자바 스크립트 원본과 리다이렉트되는 URI 주소를 확인해 둡니다.
그리고 API 관리자화면에서 Google API로 들어갑니다. Google Apps API에서 Gmail API를 선택해 들어갑니다.
API 정보에 대해서 설명화면이 나오는 데요. 잠깐 읽어보시고 오른쪽 화살표 옆의 사용 설정을 눌러 설정을 들어갑니다.
사용자 인증정보를 누르면 사용자 인증정보 만들기 화면이 나옵니다. 여기에는 API키, OAuth 클라인언트 ID, 서비스 계정 키가 나오는데 이중에서 OAuth 클라인언트 ID를 선택합니다.
그러면 클라인언트 ID 만들기 화면이 나오는데요. 여기서 애플리케이션 유형은 웹 애플리케이션을 선택하고 승인된 자바스크립트 원본과 승인된 리디렉션 URI 번호를 입력합니다.
그리고 생성을 누릅니다.
그러면 OAuth 클라이언트 ID와 비밀번호가 뜨는데요 이 클라이언트 ID와 클라이언트 보안 비밀 번호를 복사 후 워드프레스에서 붙여 넣기 합니다.
2.3. Postman SMTP Mailer/Email Log 설치 완료하기
다시 2.1. Postman SMTP Mailer/Email Log 설치 화면으로 돌아왔습니다.
Next를 누르면 finish 화면이 나옵니다. 여기서 Finish를 눌러서 마칩니다.
다 끝난 줄 알았는데 이상한 메세지가 뜹니다.
You have configured OAuth 2.0 authentication, but have not received permission to use it. Grant permission with Google.
재빨리 Postman Setup 화면에 보이는 Grant permission with Google 링크를 클릭합니다.
구글 API 화면에서 권한요청에 동의합니다.
그러면 성공했다는 메세지가 나오고 설정이 성공했다는 문구가 보일겁니다.
추가로 제대로 작동하는지를 보기위해서 Actions 에서 Send a Test Email을 클릭합니다.
정상적으로 설치되었다면 워드프레스에서 Gmail SMTP 를 사용해 보낸 메일이 나의 Gmail 계정으로 들어옵니다.
지금부터는 Gmail SMTP 서버를 사용할 수 있어서 여러가지 이메일이 구글 gmail로 발송할 수 있게 됩니다.
3. 마치며
어렵지는 않지만 Gmail 서버 사용하려고 여러번 시도하면서 삽질을 한 끝에 성공해서 그 과정을 간략히 정리해 보았습니다.
Gmail 서버를 상요하지 않는다면 이메일 마케팅의 대표적인 서비스인 MailChimp에서 제공하는 MailChimp for WordPress 플러그인을 사용하는 것도 한 방법입니다. 여기에서는 가입자 2,000명 월 12,000통의 메일은 무료로 보낼 수 있습니다. 전문적인 업체 또는 유명 블로거가 아닌 이상 그 정도만 되어도 충분하지 않을까 합니다.
스타벅스가 커피전문점 최초로 매출 1조원을 넘었다고 합니다. 한국 커피전문점업계에서 비교 불허의 성적인데요. 다른 커피전문점의 매출이 1000억~2000억 수준이라고하니 이제는 넘사벽 수준이 되었습니다.
많은 매체에서 이런 한국 스타벅스 성공의 원인에 대해 이야기하고 있는데 이중 YTN에서 매출 1조 원, '스타벅스'가 국내에서 성공한 원인 10가지 라는 글로 전리를 했더군요. 전부 다 이해되는 것은 아니지만 전체적으로 감을 잡을 수 있는 분석이라고 생각합니다. 한번 읽어 보시기 바랍니다.
'늘, 어느 지점에 가도 내가 먹던 그 맛'
친절한 파트너들
나만의 메뉴
'사이렌 오더'
감각적인 MD
오랫동안 편하게 머물 수 있는 분위기
콘센트와 와이파이
골드 레벨 혜택 및 제휴 할인
다양한 신메뉴
빠른 고객 대응과 니즈 파악
1. 스타벅스사 맥도날드를 제치고 체인점 부분의 왕좌를 차지할 것
오늘은 스타벅스와 관련해 좀 다른 이야기를 해보고자 합니다. 한국 스타벅스의 승승장구에 대해서 왜 유독 한국에서만 잘나가느냐?는 글로벌에서는 별로인데 한국에서만 잘 나간다는 시선이 있는 것 같습니다. 예를 들면 호주서 쫓겨난 스타벅스…왜, 유독 한국서 인기일까와 같은 기사인데요.
반면에 스타벅스가 커피전문점 뿐만이 아니라 체인점 카테고리 전체에서 맥도날드를 제치고 1위를 차지할 것이라는 전망이 있습니다. Financial Times는 Starbucks tipped to take McDonald’s crown 기사에서 스타벅스가 2021년까지 점포수를 매년 8%이상 늘릴 수 있다면 곧 맥도날드를 제칠 수 있을 것으로 주장하는 노무라증권 칼리노우스키을 주장을 소개했습니다.
2. 스타벅스 vs 맥도날드
얼핏보면 스타벅스와 맥도날드는 아무런 관계가 없어 보입니다. 그러나 끊임없 영토를 확장해야하는 비즈니스 세계에서 관련이 없을 수는 없지요.
스타벅스는 끊임없이 간편식 제공하는 서비스은 제안해 맥도날드 영역을 침범해 왔으며 이에 대한 반발로 맥도날드도 맥카페를 만들고 바리스타를 고용해 커피 메뉴를 전문화시켜 대응해 왔습니다. 또 맥도날드에서는 아주 저렴한 가격에 커피를 제공해 저가 커피시장을 공략해 왔습니다.
2008년이래 맥도날드와 스타벅스는 패스트푸드와 커피라는 영역을 서로 드나들며 보이지 않게 영토 확대 전쟁을 벌여왔습니다.
2.1. 맥도날드의 고급 커피 시장 진입 – McCafe
모기지 프라임 사태 이전에 커피 사업은 수직에 가까운 성장을 거듭하는 매력적인 사업으로 인식되고 있었습니다.
맥도날드는 자체 조사를 통해 커피 사업에 진출 시 10억달러 이상의 추가 수익을 올릴 수 있다는 결론을 얻었다고 합니다.
미국인의 5명 중 한명은 프리미엄 커피를 마시며, 연 4%의 성장을 보이고 있다.
맥도날드가 그간 쌓아온 신속성과 편의성이 커피 사업에서도 통할 것이다.
커피 사업 진출시 매장당 12만 5천달러의 추가 매출이 이루어 질 것이다.
이러한 결론에 따라 2008년 가을부터 미국 1만4천여 맥도날드 옆에 맥카페(McCafe)라 불리는 커피 전문점을 열고 커피 전문가해 배치하고 본격적으로 경쟁에 뛰어들었습니다.
four bucks is dumb – McDonalds 광고
당시 서브프라임 모기지 사태로 구매력이 덜어진 소비자들에게 저렴한 던킨도너츠나 맥더널드의 커피는 좋은 대안이 되었습니다.
맥도날드는 이런 소비자의 심리를 교묘하게 파고들어 스타벅스를 공격했습니다.
아래는 당시 4$이상이었던 스타벅스를 비판하면 four bucks(4$짜리 스타벅스 커피)를 마시면 바보다는 광고를 대대적으로 집행했습니다.
맥도날드가 맥카페로 스타벅스를 공격해오자 2009년 이에 대응해 스타벅스는 아침 식사용 메뉴를 추가합니다.
스타벅스는 커피만 필지 않고 아이템을 꾸준히 확대해 왔는데요. 한때는 손님이 듬 시간을 정해서 알코올 음료를 팔기도 했습니다. 이런 스타벅스에서 수요가 많은 아침식사 메뉴를 추가하지 않은 것이 더 이상할 정도였습니다.
▽ 2$에 맛있는 아침 식사를 할 수 있다는 스타벅스 광고
3. 스타벅스와 맥도날드 경쟁의 현주소
지금까지 스타벅스와 맥도날드를 동급으로 비교하기에는 무리가 있었습니다.
그러나 스타벅스가 꾸준히 성장하고 맥도날드는 전세계적 웰빙 열풍에 뒷걸음을 치면서 이제는 둘을 비교하는 지경에 이르렀습니다.
관심은 언제 쯤 스타벅스가 맥도날드를 따라 잡을 것이냐에 집중된 느낌입니다.
아래 몇가지 지표를 살펴보면서 스타벅스가 맥도날드를 이길 날이 올지 살펴볼까요?
3.1. 스타벅스와 맥도날드 매장 수 증가 추이
우선 매출의 기본이라 할 수 있는 매장수의 변화를 살펴왔습니다. 물론 온라인 배출 등등 여러 변수도 있지만 체인점에서 매출 기본은 매장수라고 할 수 있습니다.
이를 보면 2016년말 기준으로 맥도날드는 약 3만 7천여개의 매장을 가지고 있으며, 스타벅스는 약 2만 6천여개의 매장을 가지고 있습니다.
스타벅스로서는 11,165개를 따라 잡아야 비슷한 수준이 될것이며 이는 스타벅스를 기준으로는 43%에 해당하는 엄청난 수치입니다. 이렇게보면 단기간에 따라잡기에는 쉽지 않아 보입니다. 2016년에 스타벅스는 글로벌로 2,163개의 매장을 증가시켰습니다. 단순 환산하니 5년이상이 걸리네요. 물론 이동안 맥도날드도 놀고 있지는 않겠죠.
다만 최근 2년간 성장율을 보면 맥도날드는 0.95로 정체되어 있는 반면 스타벅스는 8.5%로 상당히 빠르게 성장하고 있어서 시간이 걸릴지언정 스타벅스가 맥도날드를 추월할 것으로 보입니다.
▽ 글로벌 스타벅스와 맥도날드 매장 수 추이 비교, 스타벅스는 매년 4분기(FY기준으로 다음해 1분기) 자료를 기준
3.2. 스타벅스와 맥도날드 매출 추이
그러면 위에서 살펴본 매장에서 올리는 매출에 대해서 알아 보겟습니다.
3.2.1. 매출액 추이 비교
우선 스타벅스와 맥도날드의 전체 매출 추이를 살펴보면 흥미로운 결과를 알 수 있습니다. 그것은 맥도날드 매출은 2013년에 정점에 달했고 2014년부터는 확실한 내리막 길을 걷고 있습니다. 3개년 평균 성장율은 -4.3% 반면 스타벅스는 2009년 위기 후 지속 성장하고 있습니다. 최근 3개년간 평균 성장율은 12.7%에 달하네요. 그러다보니 스타벅스와 맥도날드 매출 추이 그래프는 곧 만날 것으로 보입니다. 스타벅스가 맥도날드 매출을 뚫고 상승하는 골든크로스가 일어날 가능성이 높아 보입니다.
3.2.2. 매장당 매출액 추이 비교
매장당 매출액을 단순 계산해보면 (단순히 매출액을 매장수로 나누었습니다.) 2016년 맥도날드는 매장당 67만달러 매출이 발생하지만 스타벅스는 84만달러의 매출이 발생합니다. 이로 미루어보면 스타벅스 매장이 최소 20%이상 효율이 있습니다.
아래 매장당 매출액 트렌드를 비교해 보면 2014년을 기점으로 스타벅스가 맥도날드를 앞선 것을 볼 수 있습니다.
이걸로만 판단하지는 않겠지만 가맹점 또는 지점을 낼 시 스타벅스가 더 메리트가 있을 수 있고 향후 매장 수 또는 매출 경쟁에서 유리하지 않을까 생각해 봅니다. 더우기 스타벅스의 매장 매출은 증가하는데 맥도날드는 하락하고 있으니 어쩌면 쉽게 판단할 수 도 있을 것 같습니다.
▽ 스타벅스와 맥도날드 매장당 매출액 비교, 전체 매출에서 매장수로 나누어 정교한 비교에는 무리가 있겠지만 흐름을 가름해보고자 비교해 보았다. 단위 : 천달러
3.3. 시가총액과 주가 비교
2017년 3월 17일 현재(미국 시간) 시가 총액(Market Capitalization)을 살펴보면 맥도날드는 $105.36B, 스타벅스의 시가총액은 $81.29B로 맥도날드가 스타벅스에 비해 30%이상 높은 시장 가치를 인정받고 있습니다.
단순 주가를 보아도 맥도날드는 128.64$로 55.78$에 그치는 스타벅스에 비해서 한참 앞서 있습니다.
3.3.1. 맥도날드 최근 5년간 주가 추이
▽ 맥도날드 주가 추이는 2015년하반기 상당히 올랐다가 2016년하반기 급락 후 이제는 조금 회복하고 있습니다. 2016년 하반기부터 중국 사업의 부진으로 사업권을 매각하고 가맹점체제로 전환한다는 소식에 주가가 약세를 보였으나 매각이 마무리되면서 다시 상승하지 않았나 판단해 봅니다. 어디를 가나 중국이 문제군요.
3.3.2. 스타벅스 최근 5년간 주가 추이
▽ 스타벅스의 주가 추이도 최근 그리 썩 훌륭하지는 않습니다. 스타벅스도 미래 전망에 대해서 반신반의하는 시장 분우기가 있는 것으로 보입니다.
4. 마치며
이상에서 맥도날드와 스타벅스를 비교해 보았는데요. 얼핏 연관이 없어보여도(아마 스타벅스가 커피전문점 이미지가 워낙 잘 형성되어 있어서 맥도날드와 같은 패스트푸드 냄새가 거의나지 않아서 일겁니다.) 사실 여러 분야에서 부딕치고 있습니다. 본업이라고 할 수 있는 커피 부문에서 충돌하고 있고 아침식 패스트푸드 부분에서도 충돌하고 있습니다.
이러한 경쟁을 매장수 추이, 매출액 추이. 매장당 매출액 추이 그리고 주가 추이 등을 살펴보면 아무래도 스타벅스가 유리하다는 생각입니다.
4.1. 근원적인 경쟁력을 찾아야하는 맥도날드
최근 맥도날드는 주력 메뉴인 햄버거가 정크푸드라는 비판을 받으며 기피 대상이 되어가고 있습니다. 과거 맥도날드의 중요한 고객이었던 젊은이들은 맞춤 주문과 신선한 재료를 내세운 Chipotle와 Five Gardens 그리고 Shake Shack Burge 같은 패스트캐주얼 체인으로 이동하고 있습니다.
맥도날드는 이러한 수요 이동을 다시 끌어올 근본적인 방안이 없다면, 또는 전혀 새로운 사업 영역을 개척할 수 없다면 앞으로 비지니스가 계속 어려워질 것 같습니다.
4.2. 최대 시장으로 부상하는 중국 시장 – 스타벅스는 훨훨 날고 맥도날드는 가맹점으로 전환하고
글로벌 기업으로 중국 시장에서 성과를 낼 수 없다면 글로벌 리더의 역활을 할 수 없는 시기입니다. 중국 시장이 새롭게 떠오르면서 중국에서의 성과에 따라 전체 글로벌 성과 차이가 나타나므로 중국 시장을 누가 어떻게 장악하느냐가 매우 중요한 포인트 중의 하나입니다.
그러나 맥도날드는 중국 시장에서 중국 현지 패스트푸드점에 밀려서 고전을 면치 못하고 있습니다. 이에 따라 2017년 1월 맥도날드 본사 직영 체제를 포기하고 가맹점 체계로 전환했습니다. 새로운 사업 파트너와 사업을 재조정하는 것이지만 중국 사업이 녹녹치 않기 때문에 가맹점 체계로 전환한다는 지적이 많습니다.
반면 스타벅스는 중국 시장에서 승승장구하고 있습니다. 최근 신문 기사에서는 스타벅스가 중국 커피전문점시장에서 점유율 75%를 차지하고 있다고 보도하고 있습니다. 시장을 어떻게 정의했는지 정확히 나와있지는 않지만 아무튼 스타벅스가 잘 나가고 있는 것은 사실로 보입니다.
▽ 한국 중국 일본 스타벅스 매장수 추이(2010FY~2017FY 1Q), 중국 매장수가 200개를 돌파해 맥도날드 매장수 수준으로 올라왔네요. 한국도 드디어 1000매장 돌파, 상대적으로 일본은 성장 속도가 느립니다. Source : 스타벅스 발표 자료를 토대로 재가공 하였다
비도덕적이기 때문에 전체를 부정하기보다는 얼핏 보기에는 도저히 재기 불가능할 것 같은데 바로 위기를 극복하고 오히려 더 성장하는 모습을 보여준다는 것은 뭔가 특별한 뭔가가 있기 때문이 아닐까하는 호기심에 이 폭스바겐의 중국 진출 사례를 시작하게 되었다.
1. Executive summary – 폭스바겐 중국 진출 사례에서 얻을 수 있는 시사점
폭스바겐은 수요가 정체된 구주와 미국에서 느리게 성장하고 있지만 중국에서는 폭발적으로 성장하고 있다. 어떻게해서 폭스바겐은 그 어렵다는 중국 시장 더우기 중국 자동차사장에서 이런 성장을 지속적으로 이끌 낼 수 있었을까?
이러한 고민하에 검토해본 폭스바겐의 중국 진출 사례에서 얻을 수 있는 인사이트를 아래처럼 크게 세가지로 정리해 보았다.
첫째, 다들 가능성이 없다고 해도 미래를 확신하고 과감한 전략적 투자를 통해서 시장을 선점할 수 있었던 결단
둘째, 기술 유출 우려에도 불구하고 적극적인 기술 이전으로 뛰어난 부품업체를 육성하고 중국 내수 중심으로 고품질 자동차를 생산할 수 있는 생태계를 만들 수 있었다는 점 이는 후발로 들어온 GM이 인력과 업체를 가로채면서 빛을 바래긴했지만 폭스바겐 경쟁력의 중요한 원천이 되었음에는 틀림이 없다.
셋째, 독일 자동차 브랜드라는 평판을 적극 활용하면서도(믿을 수 있는 브랜드) 큰 부담없이 구입할 수 있는 국민차로 포지셔닝하고 이를 가능토록 공급망과 Cost 경쟁력을 갖추었다는 점
이중에서 세번째 요인이 폭스바겐이 중국에서 단기간에 반짝하지않고 오랬동안 중국시장을 리드할 수 있었던 가장 중요한 요인이라고 생각된다. 프리미엄 중심 전략은 처음에는 어느 정도 성과를 낼 수 있지만 수요가 급증하고 경쟁자 참입이 급증하면 어느정도 가격 경쟁이 일어나기 마련이다. 여기에서 승리할 수 있는 역량을 갖추지 못한다면 지금 중국 비지니스를 축소하고 있거나 중단하는 많은 글로벌 기업들과 같은 전철을 밟을 수 밖에 없기 때문이다.
이 폭스바겐의 케이스는 '마켓 리더의 조건'에서 주창하는 대량 소비시장에 대한 비젼을 가지고 끊임없이 노력으로 대량 소비시장의 욕구를 충족할 혁신을 이루어냄으로써 시장을 지배하고 마켓 리더가 될 수 있다는 것을 보여주는 좋은 사례가 아닐까 한다.
2. 중국 자동차 시장 규모 추이 (판매량 기준, 백만대)
▽ 한국 중국 일본 자동차 시장 규모 추이(단위 : 백만대, Carsalesbase.com, 1990년~2016년),
중국 자동차 시장 규모를 보면 2016년에 2천 7백만대 수준으로 성장해 전셰계 수요 7천 7백만대의 35%에 달하는 수치이다. 실로 어마어마한 수요라고 할 수 있다. 또한 성장세가 멈추지 않고 계속 성장하고 있다.
이러한 중국 자동차 수요는 30년전만해도 별 볼일없는 수준이었다. 1990년 중국 자동차 판매는 백만대가 채 안되었다. 그러나 2003년부터 본격적으로 성장하기 시작해 2009년이후엔 가파르다는 표현이 잘 어울릴 정도로 빠르게 성장하고 있다. (최근 5년간 연평균 9.5퍼센트 성장)
아시아권에서 일본과 한극을 비교해 보자. 일본은 오히려 판매대수가 정체되고 있다고 봐야하며(지난 6년간 연평균성장율 -0.2%), 한국은 조금씩 증가하고 있다.(지난 5년간 연평균성장율은 3.2%),
그러나 한국, 일본 모두 중국에 비하면 새발의 피다.
3. 폭스바겐 중국 진출 계기
중국 정부의개방을 통한 산업화 의지와 기술 이전을 통해서라도 새로운 수요를 창출하고자하는 폭스바겐의 이해가 맞아들면서 폭스바겐의 중국 진출이 성사 된다.
3.1. 중국 정부의 개방을 통해 산업 발전 추구
널리 알려졌다시피 1978년 등소평(邓小平, 덩샤오핑)은 개혁 개방을 시작했다. 이는 대내적으로는 중국내의 개혁을, 대외적으로는 외국 자본 및 기술에 대한 개방을 추구했다.
이 개방 과정에서 중국 정부는 타 산업과 연관효과가 높은 자동차산업을 중추산업으로 정하고 낙후 된 중국의 자동차생산기술과 설비 투자를 위한 자금과 기술을 도입하고자 외국기업의 직접투자 장려하였다. 단 외국의 직접투자는 100% 지분을 가진 투자는 금지하고 중국 기업과의 합작투자만 허용하는 정책을 세웠다.
또한 외국 직접투자자를 선정하면서 중국 정부는 자동차산업을 육성하기 위해 ‘기술 이전과 부품의 현지 조달’이라는 조건을 내걸었다.
3.2. 폭스바겐, 핵심기술을 이전을 감수하고 중국 시장을 선점하다.
이러한 중국정부의 조건에 대부분의 자동차 업체는 중국 소득 수준이 너무 낮아 수요가 없으며 더우기 기술 이전을 해가며 투자할 이유가 없다며 거절했다.
그러나 폭스바겐은 그동안 판매의 발판으로 삼았던 미국과 구주등의 선진국 시장 수요가 정체되어 새로운 수요 발굴이 절실한 시점이었으며, 이미 GM이나 토요타는 아시아 시장에 진출해 입지를 다지고 있는 상태라서 다소 불리하드라도 중국 진출을 해야하는 상황이었다.
이 상황에서 당시 폭스바겐이 판단컨데 중국 국민 소득이 아직 낮지만 당시 서유럽에서 가장 자동차 소유가 적었던 포르투갈 정도만 성장해도 자동차 수요가 1억 3천만대라는 어마어마한 시장이 생길것으로 전망하고 과감한 투자를 결정했다. 즉 기술 이전에 따른 Risk보다 시장을 선점하는 이득을 더 크게 보았고 세가지 요구조건을 걸고 중국 시장에 진출했다. 그리고 멋지게 성공했다.
당시 폭스바겐이 내건 세가지 조건은 아래와 같다.
첫째, 중국 정부와 국영기업에서 사용하는 관용차로 폭스바겐으로 선정해 줄 것 왜냐하면 이 당시 중국 자동차 수요는 개인구매보다는 관용차 등의 수요가 더 많았기에 확실한 수요를 확보하고 했다.
둘째, 다른 외국 자동차 업체의 중국 내 투자를 제한해 달라는 것이었다. 이는 중국 투자의 진입 장벽을 어느정도 강화해 안정적인 비지니스를 위한 포석이었다.
셋째, 자동차 부품에 붙이는 관세를 낮추고 완성차를 수입할 때는 관세를 올려달라는 것이었다. 이는 폭스바겐이 중국 생산에 필요한 부품 공급을 원활히 하고 원가 경쟁력을 높힐 수 있는 방안을 확보한 것이고 완성차 관세를 높이는 것은 타 자동차 업체가 수입차로 시장 공략을 최대한 막겠다는 전략의 일환이었다.
3.3. 상하이자동차와 합작으로 상하이 따쭝(上海大衆)을 설립, 본격 진출하다.
1984년 폭스바겐은 상하이자동차와 합작으로 상하이 따쭝(上海大衆)을 설립하면서 본격적으로 중국 시장에 진출했고, 1991년에는 중국의 제일기차(一汽·이치)와 폴크스바겐의 합자회사인 이치 따중(一汽大衆)을 설립했고 아울러 제일 기차(一汽, 이치)와 아우디(奥迪, 아오디)의 합자회사를 설립했다.
합작회사로 진출한 것은 위해서 설명한대로 중국정부는 주요산업의 경우 100% 지분의 직접 투자는 허용하지 않았기때문에 상하이자동차, 제일기차(一汽·이치)와 합작회사를 설립했다.
▽ 폭스바겐 합자회사들의 지분 현황, 상하이 따쭝(上海大衆)은 폭스바겐 그룹 40%, 폭스바겐 투자주식회사(VCIC) 10%, 50%는 상해자동차나 중국은행등이 투자했다. 이치 따중(一汽大衆)은 폭스바겐 그룹 20%, 폭스바겐 투자주식회사(VCIC) 10%, Audi 10% 그리고 제일자동차가 60%를 투자했다.
이렇게 중국 개방 초기에 중국 자동차 시장에 진출한 폭스바겐은 상당 기간동안 선점 효과를 누렸고 한동안 자동차 부분에서 압도적인 시장점유율 1위를 유지할 수 있었다.
4. 폭스바겐 중국 운영 전략
여기서부터는 폭스바겐이 중국 시장을 공략하기 위한 전략들을 살펴보도록 하자.
4.1. 중국 남부와 북부로 나눈 2개 합자회사로 중국 시장을 공략하다.
앞에서 언급했다시피 1984년 상하이에 본거지를 둔 상하이 자동차와 합작으로 상하이 따쭝(上海大衆)을 설립하면서 본격적으로 중국 시장에 진출했다.
1984년 설립한 상하이 따쭝(上海大衆)은 상하이를 중심으로 중국 남부 지방을 집중 공략하는 역활을 맡았다.
또한 1991년에 중국 제일기차(一汽·이치)와 합자회사인 이치 따중(一汽大衆)을 설립해 중국 북부에 공장을 설립하고 이를 베이스 기지 삼아 중국 북부 지역 공략에 박차를 가한다.
이러한 이원화 전략은 어느 정도 지역 기반을 갖는 업체와 협업을 통해서 넓은 중국 지역 공략을 원활히 하고 더 나아가 2개 회사를 별도로 운용함으로써 중국측 파트너의 경쟁을 통해 컨트롤하겠다는 전략이 숨어 있었다.
▽ 중국 폭스바겐 딜러쉽 현황
그러나 이러한 이원화 운영 전략은 점차 문제점을 노출하기 시작했다. 그것은 초기 관용차 생산 중심으로 어느 정도 안정적인 비지니스가 가능해 별 문제가 없었으나 시장 환경이 변하면서 문제점이 노출되기 시작했다.
우선 자동차 수요가 점차 관에서 민간인으로 이동하고 있었다. 그 동안 중국 정부와의 협약에 따라 관용차 공급등으로 손쉽게 비지니스를 영위해온 폭스바겐 현지 합자회사들은 이런한 변화 대응 에 둔감했다. 또한 중국 자동차 시장이 확대되면서 경쟁자들이 계속 시장 진입하고 있었다. 특히 GM과 도요타가 중국 시장에 진입하면서 시장 경쟁을 한층 격화되고 있었다.
이에 따라 제품 라인업이나 마케팅에서 보다 빠르고 새로운 접근을 요구하고 있었으나 기존 합자회사들은 이러한 변화를 받아드리지 않고 또한 경쟁에 대응해 서로 협력하는 것조차 거부해 왔다. 상하이 따쭝(上海大衆)과 이치 따중(一汽大衆)은 각각 독자적인 마케팅, 세일즈, 유통 채널을 갖고 독자적으로 활동하고 있어 경쟁에 대응해 효과적인 마케팅 정책 수립에 어려움을 격었고 이는 시장에서 판매 경쟁력의 저하로 나타났다.
폭스바겐은 1998년 59%의 시장 점유율을 기록했고 2003년에도 37%의 점유율을 유지하고 있었으나 경쟁이 치열해진 2004년에는 30%이하로 하락하고 있었다. (J.D.파워사는 2004년 1월에서 4월까지 폭스바겐의 중국 승용차 시장 점유율은 26%라고 밝혔다.) 결국 2004년 폭스바겐은 GM에 중국 시장점유율 1위 자리를 내주고 만다.
이에 2004년 5월 폭스바겐 그룹 차이나를 설립해 중국 사업을 통합적으로 관리하기 시작했다.
폭스바겐 그룹 차이나는 민간 소비 증가에 대응해 소비자 니즈를 반영한 10여종의 새로운 일반 소비자용 모델을 선보였고, 그동안 상하이 따쭝(上海大衆)과 이치 따중(一汽大衆)로 나누어 따로놀던 마케팅을 통합하기 시작했다. 이러한 활동을 중국 올림픽을 계기로 대대적인 마케팅을 통해서 폭스바겐의 경쟁력을 점차 회복하게 된다.
그렇지만 폭스바겐이 GM을 따라잡고 중국 시장점유율 1위로 복귀한 것은 2013년으로 거이 9년의 시간이 걸렸다고 한다.
4.2. 철저한 현지화
폭스바겐이 중국 진출하면서 중점을 둔 전략중의 하나가 철저한 현지화이다.
그것은 중국 정부가 초기에 요구했던 사항이었고 폭스바겐으로서도 국민차로 포지셔닝한 상태에서 자동차 수요를 촉진하기 위해 서는 합리적인 가격을 제안해야하므로 현지화는 필수불가결한 것이었다.
또한 투자가 이루어진 후 이후에도 중국정부는 끊임없이 현지화율을 높이라는 압력을 가했다. 예를 들어 1986년 베이징지프사건이후 중국 정부는 강력한 자동차 부품 국산화 정책을 시행하던 당시 국가경제위원회 주임이던 주릉지는 1987년 상하이 따쭝(上海大衆)을 방문해 '부품 수입을 통한 승용차 생산은 중국의 발전 전략에 부합하지 않는다. 3년안에 부품 국산화이 40%에 미치지 못하면 공장을 폐쇄시키겠다'는 경고를 할 정도였다.
중국정부는 주요 부품 등에 대해서 첨단 기술을 이전해주는 조건으로 2년간 세금을 면제해 주었으며, 또한 약한 기술 이전이 이루어진다는 조건하에 추가 6년간 세금을 감면한다는 조건을 제시해 강력한 유인 정책과 더불어 위에서 언급한 경우와 같이 공장 폐쇄와 같은 극단적 정책으로 기업을 압박해 부품 현지화율을 높이고자 했다.
상하이 따쭝(上海大衆)과 이치 따중(一汽大衆) 모두 협수백개의 부품 생산업체를 거느리고 있었지만 초기 중국에 안정적이고 경쟁력에 도움이 될 쓸 만한 부품 업체가 거의 없었기에 폭스바겐은 부품업체에 기술을 전수해 부품업체를 육성하거나 유럽의 부품업체와 동반 진출하는 방법으로 부품업체들을 육성했다. 그결과 부품 업체 20%이상은 유럽 자동차 부품업체와 합작으로 설립되어 유럽의 선진 부품 기술을 토대로 우수한 품질의 부품을 제공할 정도로 증가했고 이를 토대로 완성차의 품질을 높일 수 있었다.
폭스바겐의 전체적인 현지화율은 1985년 26%에 불과했지만 1995년에 이르러서는 95%에 이를 정도로 빠르게 현지화가 진행되었다.
아러한 노력으로 중국 현지에서 생산함에도 불구하고 상당함 품질의 자동차를 생산할 수 있었고 폭스바겐이 오랬동안 중국 자동차 시장을 지배하는 중요한 원동력이 되었다.
4.3. 현지화 브랜딩 그리고 국민차로서 이미지 포지셔닝
당시 중국에서는 상표로서 영어를 사용할 수 없었기에(중국 당국은 영어 문자를 대부분의 국민들이 이해할 수 없다고 판단해 영어 이름을 허용하지 않았다.) 중국 현지에 맞는 네이밍을 새로 했다.
많은 기업들이 브랜드 의미를 중국어로 변환해 네이밍을 했는데 폭스바겐도 이렇게 폭스바겐의 의미를 중국어로 변환해 네이밍을 했다.
4.3.1. 현지화 브랜딩
폭스바겐(Volkswagen)은 독일어로 ‘국민’인 Volk를 중국어인 따중(大众)으로 바꾼 것이고, ‘수레, 자동차’를 의미하는 Wagen 은 기차(汽车)로 네이밍했다.
따중(大众)에서 중은 원래 중국어 번체자로는 ‘무리 중(衆)’이고 간체자로는 ‘중(众)’이라서 폭스바겐의 심볼마크(V와W)를 뒤집어 놓은 듯한 공통점이 있어서 간체자인 ‘중(众)’을 사용했고 이는 심볼마크(V와W)를 연상하는 효과를 낳았다고 한다.
이러한 브랜딩에 따라 상하이 따쭝(上海大衆)과 이치 따중(一汽大衆)이라는 합작회사명이 정해졌다.
▽ 1984년 런칭한 상하이 따쭝(上海大衆) 로고
중국 폭스바겐의 서브 브랜드들의 네이밍도 이러한 방식에 다라 지어졌다.
더비틀(The Beetle) : 갑각충(甲壳虫)
파사트 : 帕萨特(파사터
티구안 : 途观(투꽌
골프 : 高尔夫(까오얼푸)
4.3.2. 중국 국민차로서 포지셔닝
폭스바겐의 이름처럼 중국에서 폭스바겐은 중국 국민차로 포지셔닝했다. 따중기차(大众汽车)
따중기차(大众汽车)는 중국 현지 메이커 수준의 저렴한 가격에다 독일 브랜드라는 프라이드를 주면서도 서민들에게도 쉽게 다가갈 수 있는 친근한 브랜드로 이미지 포지셔닝을 했다.
이를 위해서 폭스바겐의 자동차 라인업도 실용적인 준준형 및 중형 차량에 집중 배치되어 있다. 파사트, 제타, 보라, 사기타, 라비다 등등 실용성을 극도로 강조한 실용성 위주의 중소형 세단이 중점 라인업으로 구성되어 있고 이들의 판매 비중이 40%이상을 상회하고 있다.
▽ 2008년 Auto china에서 발표한 폭스바겐 자동차 Lavida, 사진은 The Auto Channel에서 인용
4.3.3. 멀티모델전략
앞에서 한번 언급했지만 중국 경제 성장에 힘입어 중국 자동차 수요는 빠르게 커지고 있다. (최근 5년간 연평균 9.5% 성장) 새로운 소비자가 끊임없이 유입되면서 상당히 역동적인 모습을 보여주고 있다.
넓은 지역과 다양한 성향의 소비자로 인해 자동차에 대한 니즈가 상당히 다양하고 특정 브랜드에 집착하지 않는 특성을 지니고 있다고 한다. 폭스바겐 중국 사장이었던 하이즈만은 '중국 소비자들은 로열티 면에서 보면 변화를 선호하며 역동성이 강해 소비자 75% 정도가 다음 차를 선택할 때 다른 브랜드를 선택하길 원한다. 그만큼 중국은 까다롭고 감성적인 시장'이라고 설명하고 있다.
아를 위해서 폭스바겐은 다양한 소비자 니즈를 충족하기 위해서 멀티모델전략을 수행하고 있다.
초기 중국 자동차 수요가 관용차 등 관 중심으로 형성되어 다양한 니즈를 충족하겠다는 관념이 없었으나 점차 민간 소비중심으로 수요가 이동하고 경쟁이 치열해지면서 점차 다양한 모델을 확대하느 멀티 모델 전략으로 선회했다.
폭스바겐이 중국에서 생산, 판매하는 브랜드들
중국에서 폭스바겐은 크게 3가지 게열의 브랜드를 운영하고 있다.
첫째, 폭스바겐(Volkswagen) 계열로 상하이 따쭝(上海大衆)에서 Tiguan LWB, Touran, Passat New Lingyu, New Passat, Lavida (Sedan, Gran Lavida, Cross Lavida), Polo (Hatchback, Cross Polo, Polo GTI), New Santana, Santana Vista를 생산 판매하고 있으며, 이치 따중(一汽大衆)에서는 New Jetta(Based on Polo Saloon), New Bora, Golf, Sagitar(Jetta A6), Magotan(Passat B7 EU Spec with Long-wheel-base), Volkswagen CC를 생산, 판매하고 있다.
둘째, 아우디(Audi)계열로 A6L, A4L, Q5, Q3 등을 이치 따중(一汽大衆)에서 생산, 판매하고 있다.
셋째, 2007년 합작생산에 합의한 스코다(Skoda)로 상하이 따쭝(上海大衆)에서 Octavia, Fabia, Superb, Yeti, Rapid를 생산 판매하고 있다.
▽ 폭스바겐 차이나 합작회사별 운영 브랜드, 폭스바겐 차이나 발표자료 인용
폭스바겐이 중국에 수입, 판매하는 브랜드들
아래는 폭스바겐 차이가 수입해서 판매하는 브랜드들이다. 폭스바겐 자체가 글로벌로 멀티모델 전략을 수행하고 있으므로 중국에서 생산하는 브랜드외에도 많은 브랜드들을 들여와 판매하고 있다.
▽ 폭스바겐 차이나의 수입 브랜드 리스트, 폭스바겐 차이나 발표자료 인용
5. 폭스바겐 중국 진출 성과
중국 자동차산업 초기 전략적으로 중국 시장에 진입한 폭스바겐은 선점에 따른 혜택을 충분히 누리면서 혁혁한 성과를 내었다.
5.1. 시장점유율 추이
폭스바겐은 1998년 승합차시장에서 59%의 시장 점유율을 기록할정도로 막강한 시장 성과를 이루었다. 이후 중국 자동차시장이 급팽창하고 경쟁자들의 지속적인 진입에 따라 시장 점유율은 하락했지만 여전히 중국 시장에서 1위 자리를 지키고 있다,
시장점유율을 살펴보면 1998년 59%로 피크에 달했으며 2003년에도 37%의 점유율로 다소 하락했으며 경쟁이 치열해진 2004년에는 30%이하로 하락했다. (J.D.파워사는 2004년 1월에서 4월까지 폭스바겐의 중국 승용차 시장 점유율은 26%라고 밝혔다.)
폭스바겐에서 발표한 자료에 따르면 2015년 승합차시장에서 점유율 18%로 1위를 유지하고 있으면 2위는 11.2%로 밝히고 있다.
5.2. 연도별 판매량 추이
아래는 폭스바겐에서 밝힌 자료 및 관영 CCTV 보도를 토대로 정리한 폭스바겐의 연도별 판매추이를 정리해본 차트이다.
이는 중국 현지에서 생산해 판매하는 브랜드뿐만이 아니라 수입해 판매하는 모든 브랜드를 포함한 데이타로 이전에 공유한 자료와는 조금 다를 수 있다.
▽ 폭스바겐 차이나 연도별 판매 추이(1987년~2016년), '87년에서 '15년은 폭스바겐 발표 자료, 2016년은 CCTV 보도자료를 인용했다.
5.3. 폭스바겐 내 지역별 비교
지역별로 폭스바겐의 판매를 비교해 보면 중국에서 성과를 더욱 두드러지게 보인다.
3개 주요 진역에서 폭스바겐은 미구에서만 유일하게 판매가 감소하는 모습을 보여주고 있다. 구주는 어느정도 박스권을 형성하다 2015년과 2016년에 박스권을 뚫고 상승세를 타고 있다는 점이다.
중국 지역은 앞에서 계속 설명했듯 2009년이래 폭발적으로 성장하고 있으며 특히 2013년부터는 폭스바겐의 고향이라고 할 수 있는 구주 판매를 능가해 버리고 최대 판매국가가 되었다.
▽ 폭스바겐그룹 구주 미국 중국 판매량 추이(1987년~2016년), 단위 : 천대, 자료원은 폭스바겐 발표자료, CCTV 보도내용 그리고 Carsalesbase.com의 자료를 토대로 재구성했다.
5.4. 2016년, 폭스바겐이 글로벌 1위로 등극하다.
아래는 1997년부터 폭스바겐, 도요타, GM의 연도별 판매 추이를 그래프로 그려본 것이다.
도요타의 2000년대 중반의 급속한 판매 시장을 통해 2008년 첫 글로벌 1위를 달성한 후 바로 그 유명한 도요타 가속기 리콜로 2~3년을 헤맨 후 다시 정상 복귀하는 모습을 보여주고 있으며,
폭스바겐의 2010년대 중반의 가파른 성장의 모습 그리고 2015년 디젤게이트를 격으면서 잠시 주춤하다 바로 상승하는 모습을 보여주고 있다.
디젤게이트에도 불구하고 폭스바겐은 중국이라는 지역 전략을 제대로 성공시킴으로서 글로벌 1위에 오를 수 있었다.
▽ 폭스바겐 도요타 GM의 연도별 판매 추이(1997년 ~ 2016년), 단위 : 백만대, 자료원은 Statistis 토대로 재구성
6. 마치며 몇가지 감상을 덧 붙이다.
이상에서 간략히 살펴본 폭스바겐의 중국 진출 사례에 대해서 살펴 보았다.
다들 가능성이 없다고할 때 과감히 뛰어들어 선점했던 당시 경영진의 혜안이 지금 빛을 발하고 있으며, 국민차로 포지셔닝하고 이에 맞게 운영할 수 있도록 생태계를 만들고, 브랜드, 가격 등의 일관된 마케팅이 이런 결과를 가져오고 있다는 점이 눈여겨봐야할 지점이다.
중국 시장에 보란듯이 진출했다 철수하거나 위축되고 있는 글로벌 브랜드들의 현상황이고 보면 Mass 시장까지 확실히 경쟁우위를 갖도록 만든 폭스바겐이야말로 제러드 J.와 피터 N 골드가 주창했던 '마켓 리더의 조건'에 딱 막는 케이스가 아닐까 문득 생각해 보았다.
대량 소비시장에 대한 비젼을 가지고 끊임없이 노력으로 대량소비시장의 욕구를 충족할 혁신을 이루어냄으로써 시장을 지배하는 마켓 리더가 될 수 있다는 조금은 오랜된 책에서 이야기한 내용이 생각나는 것은 우연일까?
그런데 도덕적 경영리는 윤리의 문제가 자꾸 떠오른다. 폭스바겐 사례를 쳐다보는게 맞기는 한 것일까?
조그만한 브랜드라면 망했을 스캔들을 극복하고 폭스바겐이 세계 최고 자동차 메이커로 등극을 도운 것은 (디젤게이트) 위기 시 (적절한) PR 덕분일까 아니면 잘 포장된 마케팅 덕분일까?
이번 주 폭스바겐은 브랜드에 위협적이었던 디젤게이트에도 불구하고 도요타를 제치고 세계 최대 자동차 메이커가 되었다. 그리고 비록 폭스바겐이 세계 에서 가장 광고비를 많이 사용하는 회사중의 하나였지만 폭스바겐 브랜드를 되 살린것은 마케팅 파워보다는 효과적인 위기 시의 PR이었다.
폭스바겐이 배기가스 테스트 시 부정을 저질렀다는 폭로는 – 이에 해당되는 차량이 1100백만대에 달한다. – 경제이고 친환경적인 엔진을 만드는데는 어떻한 타협도 없다며 자동차를 판매헸기 때문에 폭스바겐에게 엄청난 후폭풍을 가져왔다.
즉각적인 여파로 이 독일 자동차 회사는 패닉에 빠졌으며 회사의 속임수에 대해서 자세히 밝히지 않고 단지 부정이 있었음을 인정한 전 CEO 윈터 코른(Martin Winterkorn)의 인터뷰를 포함한 일련의 가십성 폭로속에서 갈팡질팡했다. 전 CEO는 결국 폭스바겐이 전적으로 이에 관련이 있다고 인정했고 바로 사임했다.
그러나 전체 스캔들이 들어남에 따라 폭스바겐은 'Made in Germany' 이미지에서 부서진 신뢰를 되찾을 계획을 세웠다. 폭스바겐의 유명한 DAS AUTO라는 태그라인이 삭제되고 연전히 인터넷에 남아있던 'Diesel Old Wives Tales’와 ‘Like Really Clean Diesel’과 같은 '클린 디젤 엔진'을 이야기하는 내용들은 신속하게 없앴다.
그것은 크리스틴 호먼 – 덴 하르트 (Christine Hohmann-Dennhardt)가 이끄는 'integrity and legal affairs board’를 만들어 글로벌로 브랜드를 관리하는 아주 효과적인 홍보 전략이었다.
스캔들에도 불구하고 폭스바겐이 과도할 정도의 광고 지출은 줄지 않았다. Adage의 Thinking New: Inside Volkswagen's Plans to Become Relevant Again에 따르면 폭스바겐은 2015년에 3억 8천 8백만달러를 사용했으며 폭스바겐 마케팅 책임자인 Vinay Shahan은 인터뷰에서 "2016년에도 (광고 지출이) 전혀 줄지 않았으며 2017년에는 더 많은 비용을 사용할 것"이라고 밝혔다고 한다. 이러한 광고중에서 폭스바겐의 과거를 사람들에게 상기시켜서 심금을 울리는 범유럽 캠페인도 포함되어 있다.
그러나 YouGov가 The Drum에 제공한 브랜드 추적 데이터에 따르면 폭스바겐은 광고 인지도에서 상당한 상승을 보여주었다. 특히 2016년 1월(5점 상승) 자료를 보면 폭스바겐 디젤게이트를 언급하는 사람들이 줄어든다는 점에서 소비자 인식면에서 점진적으로 회복하고 있음을 보여주었다. 오늘날 폭스바겐은 2016년에 1,030만대를 판매해(Toyota보다 0.1 백만 대 많음) 세계 최대 자동차 제조업체로 등극했다,
'이는 폭스바겐의 Word of Mouth Exposure score(입소문 점수, 누군가와 브랜드에 대해 이야기 해 보셨나요?)가 떨어졌고, Impression score(인상 지수, 브랜드에 대한 좋은 인상을 가지교 있습니까?)가 증가했음을 보여주는 데이터입니다.' 조사를 총괄하는 YouGov BrandIndex의 Michael Stacey의 이야기이다.
'폭스바겐 브랜드에게 좋은 소식은 조사에서 몇가지 지수가 계속 상승한다는 것입니다. 비록 그 지수들인 디젤게이트 이전에 비해서 여전히 낮지만. 에를 들어 폭스바겐의 품질 평가 점수는 지난 12개월전보다 10포인트 높아졌습니다.'
폭스바겐이 오랫동안 명성을 쌓기 위해 이미 진행해왔던 활동들이 폭스바겐 브랜드의 회복을 돕고 세계 제1의 자동차 제조업체로 오를 수 있었다고 Reputations Agency의 부사장 겸 기업 홍보 책임자인 Niall Quinn은 이야기 하고 있다.
'우리의 연구에 따르면 브랜드 명성을 쌓는 데 투자하는 회사는 투자하지 않는 회사에 비해서 위기에서 피해가 적고 복구 속도가 빠릅니다.' '광고가 위기에 처한 브랜드를 지원하는 데 도움이 될 수 있지만 폭스바겐은 문제가 복잡하고 다양한 이해 관계자와 전 세계적으로 운영되는 브랜드와 운영국가를 고려할 시 상황을 바꾸기 위한 보다 절묘한 PR 주도 전략이 필요했습니다.'
폭스바겐은 중국 판매량이 급증하면서 (디젤게이트로)디젤 차량을 거의 판매하지 않고도 전년 대비 14.1 %의 매출 성장을 기록했다. 또한 'New Volkswagen'으로 변신을 가속화하면서 2017년에 판매가 더욱 커질 것으로 기대하고 있다. 서부 지역에서는 새로운 아틀라스 차량의 출시 광고 캠페인에 많은 투자를 계획하고 있다.
그러나 폭스바겐이 세계 제1위의 자동차 메이커라는 지위에도 불구하고 위기 관리 컨설팅회사인 Insignia의 전무 이사 인 조나단 헤 무스(Jonathan Hemus)는 폭스바겐 나빠진 브랜드 평판을 개선하는 전쟁에서 성공했다고 미리 자축하기에는 너무 이르다고 지적하고 있다.
'사실, 세계 1위 자동차 메이커가 되는 아이러니는 그동안 폭스바겐이 세계 1위 자동차 메이커가 되고자하는 목표를 달성하기 위해 무리한 데에서 위기 발생 원인이 있을 수 있습니다. 사람들이 점점 더높은 목표를 달성해야 할 때, 그러한 도전을 달성하기 위해 부정을 저지를 위험이 항상 있습니다.'
폭스바겐의 판매 성공에 대한 모든 언론의 보도가 배출 스캔들의 맥락에서 이야기 되고 있습니다. 폭스바겐의 판매치가 발표 되고 이틀 후, 폭스바겐의 'head of compliance and legal affairs'에게 1,000만 유로를 지불키로 했으며 미국 자동차 소유자와 추가 12억달러를 더 보상하는 계약에 합의했다는 더 많은 나쁜 소식들이 나타났습니다. 폭스바겐은 분명히 나쁜 소식을 떨쳐 버리기 위해 분투하고 있습니다.'
자동차의 미래에 대해서 살펴보다 중간으로 새서 폭스바겐 디젤게이트의 결과를 살펴보게 되었습니다.
흔히들 기업 경영에서의 도덕적 가치가 매우 중요하다고 배우는데 폭스바겐 디젤게이트 관련해 이런 도덕적 가치가 무너진 경우에 어느 정도 경영에 영향을 미쳤는지 궁금해서 결과를 정리해 보았습니다.
결론은 폭스바겐은 이 디젤게이트로 적지 않은 비용을 치뤘지만 경영에 미치는 영향이 제한(?)적이었습니다.
디젤게이트를 극복하기 위해서 21조에 달하는 비용이 들어갔고 브랜드 이미지에 손상을 입었지만, 중국을 비롯한 지역 전략을 성공적으로 수행함으로써 디젤게이트로 인한 글로벌 자동차 판매 하락을 바로 복구할 수 있었으며 오히려 2016년에는 처음으로 글로벌 1위를 달성하는 쾌거(?)를 이루게 됩니다.
너무너무 분통스럽지만 세상은 도덕 교과서대로 돌아가지 않는다는 걸 보여주는 사례이며 메가 트렌드를 관통하는 제대로 된 전략을 세우고 이를 잘 수행하는 것의 중요성을 보여주는 사례가 아닐까 싶네요.
폭스바겐은 중국의 선점이라는 지역 전략을 훌륭했지만 침환경이라는 메가트렌드 측면에서는 '클린 디젤'이라는 잘못된(?) 전략을 수행함으로써 중장기적인 위기를 맞았다고 평가할 수 있습니다.
1. 기업의 도덕적 가치
기업의 도덕적 가치에 대해 GE의 잭 웰치는 이렇게 말했습니다.
'제너럴 일렉트릭에서 내가 날마다 강조하는 것은 도덕성이다. 그것은 최우선 가치로 결코 타협할 수 없는 것이다. 탁월한 경쟁력은 도덕성과 양립할 수 없다. 나는 지금도 모든 경쟁력은 도덕성이 기초가 되어야 한다고 믿는다.'
우리는 기업 경영에 있어 도덕성이 얼마나 중요한지 귀에 못이 박히도록 들어온 내용입니다.
그런데 폭스바겐의 사례를 보면 도대체 이 명제가 맞는지 의구심이 듭니다.
2. 폭스바겐의 전략 – 클린 디젤의 집중 그리고 중국 시장 선점
2000년대 도요타가 미국 시장에서 렉서스라는 프리미엄 브랜드와 프리우스라는 하이브리드 전략을 토대로 혁혁한 성과를 올리고 있었습니다.
2000년대 초반 도요타와 폭스바겐의 판매량 차이는 백만대에 불과했지만 도요타의 급속한 성장은 2000년대 후반에 이르러서는 그 차이를 300만대이상으로 늘려가고 있었습니다.
이러한 경쟁 상황 속에서 폭스바겐은 그들의 강점이었던 디젤부분에서 혁신을 가속화하고 중국을 비롯한 이머징 시장에 집중하기로 합니다.
폭스바겐은 고유의 디젤 기술을 바탕으로 1990년대부터 유럽시장에서 디젤의 인기를 끌어 올리는데 성공했고 이를 토대로 디젤자동차로 글로벌 시장을 공략하기로합니다.
그리하여 2005년 1월 디트로이트 모터쇼에서 폭스바겐은 '클린 디젤(Clean Diesel)'이라는 슬로건으로 새로운 전략을 발표합니다.
이러한 '클린 디젤(Clean Diesel)'은 연비 등 제 성능으로 고유가 시대에 대안으로 세계 각지에서 좋은 평가를 받았습니다. 한국도 이러한 '클린 디젤' 캠페인을 통해서 2013년 수입차 2위까지 오르는 기염을 토했으며 2010년대 폭스바겐의 급속한 성장의 주요 토대가 되었습니다.
아래는 '클린 디젤'이라는 주제로 2014년 슈퍼볼 광고입니다. 폭스바켄을 만드는 사람들을 하얀 날개를 가진 천사료 표현한 낮간지러운 광고죠.
3. 폭스바겐 디젤게이트(Dieselgate)
'클린 디젤' 전략을 토대로 승승장구하던 중 2015년 9월 18일 폭스바겐이 디젤 엔진 배출 가스량을 조작해 판매하고 있다는 사실이 폭로되면서 폭스바겐은 안밖으로 위기에 처합니다.
이를 디젤게이트(Dieselgate)라고도 부르고 일부는 Volkswagen emissions scandal 또는 emissionsgate라고 부릅니다.
미국 환경보호청(EPA)에 따르면, 폭스바겐은 미국 자동차 배출가스 환경기준을 회피하기 위해 폭스바겐과 아우디의 디젤 승용차에 배출가스 저감장치를 조작하는 ‘차단장치(defeat device)’ 소프트웨어를 설치해 판매했습니다.
이 ‘차단장치(defeat device)’는 자동차의 두뇌에 해당하는 ECU에 탑재된 이 소프트웨어로 스티어링휠(핸들)의 위치나 차량의 속도, 엔진 가동 지속시간, 대기압(barometric pressure) 등의 정보를 분석해 자동차가 ‘테스트 중’인지 ‘일반 주행’ 상태인지 파악할 수 있습니다.
예를 들어 엔진이 가동되며 자동차가 계속 속도를 내고 있는데 핸들이 움직이지 않고 있다면 이 소프트웨어는 이 상황을 ‘테스트 중’으로 인식하고 배출가스 저감장치를 최대한 가동시켜 배출가스를 낮추어 안전하게 배기가스 규정을 통과하고 규격을 취득할 수 있도록 해 준다고 합니다.
만일 ‘일반 주행’ 상태로 인식하면 배출가스 저감장치 작동이 멈추게 되어 유해 물질을 배출하게 됩니다. EPA에 따르면 '일반 주행'상태가 되면 질소산화물(NOx)이 ‘테스트 중’일 때보다 10배~40배나 많았다고 합니다.
이는 '클린 디젤'을 광고해온 폭스바겐의 주장이 얼마나 허구였는지를 보여주는 계기가 되어 폭스바겐의 신뢰는 바닥에 떨어졌습니다.
그리고 업계 전반에 부정적인 인식을 강화시켰습니다. 자동차 업계에 대한 신뢰도가 -12% 하락했으며 독일 엔지니어링 품질에 대한 믿으이 -18% 하락했다고 합니다.
▽ Autolist가 미국 자동차 소유자 2,387명을 대상으로 조사한 내용
더우기 그들의 프리미엄 브랜드인 아우디조차 이러한 브랜드 이미지 하락을 피해갈 수 없었습니다.
한국의 경우지만 폭스바겐 디젤게이트 이후 2015년 10월 조사된 자동차 브랜드 이미지 선호도 조사( 車 브랜드 선호도 조사 | BMW와 메르세데스-벤츠 ‘투톱’ 3위 아우디에 4위 현대차 도전장 )를 보면 BMW 46.6% > 벤츠 41.4% > 아우디 36.5% > 현대 25.3% > 랜드로버 19.9% > 기아자동차 16.1% > 재규어 13.6% > 폭스바겐 11.5% 로 폭스바겐의 선호도가 수입차에서 차지하는 시장 비중에 비해서 월등히 밀리는 것을 볼 수 있습니다. 다만 아우디는 상대적으로 그런 영향을 덜 받고 있는 것으로 보입니다.
5. 폭스바겐 판매를 통해서 본 디젤게이트의 영향
그동안 언론 보도를 통해서 들은 바로는 폭스바겐의 재기는 거의 불가능하거나 매우 힘들다는 판단을 할 수 밖에 없었습니다.
절말 그러할까요?
5.1. 폭스바겐의 글로벌 자동차 판매 추이(단위 : 백만대)
그런데 폭스바겐 판매 추이를 살펴보면 상당히 의아스러운 점을 발견할 수 있습니다. 그것은 생각외로 디젤게이트가 발생한 2015년에 폭스바겐 판매가 줄지 않았았다는 것이며 오히려 2016년에는 오히려 늘었다는 점입니다.
▽ 폭스바겐 글로벌 판매량 추이(2010년~2016년) 2010년부터 살펴보아도 빠르게 판매량이 증가하고 있었고 디젤게이트가 발생한 2015년 판매가 잠시 감소했지만 바로 회복해 2016년에는 사상최고치 판매를 갱신했다. 뒤에서 살펴보겠지만 2016년은 폭스바겐으로서는 사상 처름으로 글로벌 1위를 달성한 해이기도 하다.
5.2. 폭스바겐 지역별 판매추이(단위 : 천대)
그러면 이러한 원인을 파악해보기 위해 지역별 판매를 살펴보았습니다.
미국 – 기존 하락 추세를 따르다
폭스바겐은 미국시장에서 2013년부터 경쟁력을 잃고 판매가 감소하고 있었으며 디젤게이트의 영향보다는 기존 하락 추세를 그대로 따르고 있습니다.
특별히 디젤게이트의 영향을 심하게 받았다고 해석할 부분이 없는것 처럼 보입니다. 다만 월별로 살펴보면 2015년 11월 판매는 2014년 판매에 비해서 24.7% 판매가 하락했다는 기록은 있습니다. 그렇지만 전체로는 큰 영향을 미친 것으로 보기는 어렵습니다.
구주 – 오히려 상승 추세를 유지하다.
당시 디젤게이트에도 불구하고 영국에선 판매가 오히려 늘었다고 보도가 있을 정도로 구주에서는 판매에 미치는 영향이 크지는 않았습니다.
물론 구주내에서 폭스바겐의 비도덕성에 대한 비판이 거셌고 독일에서는 검찰의 수사가 진행되면서 브랜드 이미지에 큰 타격을 입었습니다.
구주에서 판매량이 증가했지만 경쟁 지표를 나타내는 시장점유율 측면을 살펴보면 2015년 폭스바겐 시장점유율은 12퍼센트로 전년 12.4퍼센트 비 하락했으며 이는 2010년이래오 처음으로 시장점유율이 하락했다는 점에서 주목을 받았습니다.
중국 – 2015년 잠깐 하락했지만 2016년 큰폭의 상승을 이끌다.
앞에서 언급했다시피 폭스바겐의 주요 전략중의 하나가 중국을 비롯한 이머징 시장의 선점이었습니다.
이에 따라 폭스바겐은 일찍부터 중국 시장에의 투자를 가속해 왔고 그 결과 조기에 중국 시장을 선점할 수 있었습니다. 중국 자동차 수요가 폭발적으로 성장하기전에 중국 시장을 선점해 2000년대 중반 중국 시장점유율을 한땐 30%가까이 끌어 올릴 수 있었습니다.
그런 중국 시장을 살펴보면 폭스바겐의 중국 판매는 급속히 상승하고 있었습니다. 이러한 가운데 2015년에는 상승세를 멈추고 약간 하락했지만 2016년에는 다시 큰폭으로 상승하면서 폭스바겐 성장의 큰 기여를 해 왔습니다.
글로벌 1위 자리를 놓고 경쟁하는 도요타는 주로 미국 시장에 중점을 두고 비지니스를 영위해 소폭의 판매 성장을 이끌어 냈지만 폭스바겐은 중국 시장에 집중했고 여기서 좋은 성과를 냄으로써 2016년 폭스바겐이 글로벌 1위가 되는 견인차가 되었습니다.
▽ 폭스바겐 브랜드(아우디 등 타 브랜드 제외)의 주요 지역(미국, 구주, 중국)별 판매 추이(2000년~2016년.
5.3. 디젤게이트라는 성장통 후 폭스바겐이 글로벌 1위로 등장하다.
아래는 1997년부터 폭스바겐, 도요타, GM의 연도별 판매 추이를 그래프로 그려본 것입니다.
도요타의 2000년대 중반의 급속한 판매 시장을 통해 2008년 첫 글로벌 1위를 달성한 후 바로 그 유명한 도요타 가속기 리콜로 2~3년을 헤맨 후 다시 정상 복귀하는 모습을 보여주고 있으며,
폭스바겐의 2010년대 중반의 가파른 성장의 모습 그리고 2015년 디젤게이트를 격으면서 잠시 주춤하다 바로 상승하는 모습을 보여주고 있습니다.
도요타나 폭스바겐이나 급속한 성장 후 일종의 성장통처럼 문제가 발생하는 것을 볼 수 있습니다. 지나치게 빠르게 성장하면서 충분히 통제되지 못하고 지나친 성장주의가 가져온 페해로 고통스러운 댓가를 치루는 것은 이 디젤게이트가 주는 교훈입니다.
아무튼 디젤게이트에도 불구하고 폭스바겐은 중국이라는 지역 전략을 제대로 성공시킴으로서 글로벌 1위에 오를 수 있었습니다.
6. 마치며
간단하게 폭스바겐의 디젤게이트에 대해서 살펴보았습니다.
폭스바겐은 디젤게아트를 극복하기 위해서 21조에 달하는 비용이 들어갔고 브랜드 이미지에 손상을 입었지만, 중국을 비롯한 지역 전략을 성공적으로 수행함으로써 디젤게이트로 인한 글로벌 자동차 판매 하락을 바로 복구할 수 있었습니다.
2016년에는 처음으로 글로벌 1위를 달성하는 쾌거(?)를 이루게 됩니다.
비지니스는 도덕 교과서대로 돌아가지 않으며 문제가 발생 시 어떻게 빨리 대응하고 제대로 된 지역 전략 등 전략을 제대로 수행하는 것의 중요성을 이 폭스바겐 사례에서 이야기해주고 있습니다.
물론 근원적으로 친환경이라는 메가 트렌드에 디젤에 천착했던 것은 폭스바겐의 중용한 전략적 오류입니다.
폭스바겐 디젤게이트의 결과는 디젤의 몰락 그리고 전기차로의 이행 가속화라는 결과를 가져왔고 이는 전기차 부분에서는 후발주자인 폭스바겐으로선 새로운 위협 요소로 등장한 것입니다. 이에 대해서는 이후 다시 정리해 보도록 하겠습니다.
새삼스럽지만 가상서버호스팅(VPS)을 이용 시 워드프레스 설치법을 정리하는 이유는 가상서버호스팅(VPS)에 입문하면서 했던 삽질을 기록으로 나며보고 싶어서이고 혹 모를 누구에게 조금은 도움이 되거나 또는 내가 도움을 받을 수 있을 것이라는 믿음이 있기 대문이다.
거의 반년전에 가상서버호스팅(VPS)을 검토해 VULTR이 나름 경쟁력이 있다고 판단되어 VULTR에서 블로그를 운영하기로 했다.
일반 웹호스팅에서는 그 유명한 5분세팅이 가능할 정도로 단순하지만 가상서버호스팅(VPS)을 이용하면 조금 복잡한 과정을 거쳐야 한다.
처음에 서버에 접속해 서버 세팅을 하고 보면 너무도 많은 폴더에 질려서 감을 잡을 수가 없었다. 처음에 그 헤매었던 기억을 되살려 왕초보의 입장에서 정리해 혹 모를 누군가에게 도움이 되었으면 하는 마음뿐이다.
아래에서는 서버를 어느정도 세팅(?)한 후 (세팅이래야 필요한 기본 프로그램을 설치한 정도?) 원래 목표였던 워드프레스를 설치하는 과정을 간략히 정리해 보았다.
한번 해보면 그 다음부터는 넘 쉬운 일이지만 생소한 분야에서 생소한 것들을 잡고서 진행하려다보니 여간 어렵기만하고 도대체 진척이 되지 않았었다. 그럴때면 옆에서 차근차근 알려주는 사람이 있었으면 얼마나 좋을까라는 마음에 정리해보는데..
이런것을 뻘짓이라고 부르는데.. 난 이런 뻘짓에서 벗어나지 못하는지?
1. 워드프레스 설치를 위한 기본 작업
여기에서는 워드프레스를 설치하기위하 기반 공사에 해당하는 작업들이다.
워드프레스를 설치할 장소가 어디이고, 설치할 장소를 서버가 인식할 수 있도록 조치를 취하는 것, 원활히 작동할 수 있도록 권한 부여 등등의 작업이 진행될 것이다.
1.1. 루트를 어디로 정할것이냐?
제가 설치한 ubuntu 16.04의 경우 document root 디렉토리는 /usr/share/nginx/html/이죠.. (아마 ubuntu 14.02도 마찬가지)
이 루트 디렉토리는 nginx의 기본 파일들을 사용하므로 깨끗하게 루트를 유지하고 싶은 사람들은 별도 root를 지정해 사용한다.
어떤 사람은 /home/사용자계정에 폴더를 형성해 사용하기도하고(/home/사용자 계정/www)
어떤 사람은 ‘/usr/share/nginx/html/‘ 를 그대로 사용하기도 하고 또 var 아래에 만드는 경우도 있는 것 같다. ‘/var/www/html/ ‘ 결국 위치는 사용자 맘인듯…
운영 체제에서 정해준 위치를 사용하지 않는 이유는 Nginx 패키지 버전에 따라 루트 디렉토리가 변경되는 경우가 있으므로 이를 방지코자 함이라고 한다. 그 어떤 위치를 선정했다해도 Symbolic Link로 쉽게 연결해주면 사용가능하니 이를 이용해서 자기가 관리하기 쉬운 위치에 운영하는 것 같다.
처음에는 이런 내용을 잘 몰라서 도대체 어디에다 설치해야하는 거야라고 엄청 혼란스러워 했죠.
설치 위치로 VULTR의 가상호스트 document root를 /home/사용자 계정에 설치하기로 했다.
이는 별도 폴더를 만들 필요가 없다는 귀차니즘이 가장 큰 이유였고 자꾸 디렉토리를 만들고 싶지는 않아서.
1.2. Nginx 가상호스트 설정 파일을 생성, 작성
이번에는 Nginx 가상호스트 설정 파일에 이 새로 만든 document root 위치를 반영 시켜주는 것이다.
이 설정은 우분투 버젼에 따라서 /etc/nginx/sites-available라는 폴더 또는 /etc/nginx/conf.d라는 폴더에 있는 default 파일에서 수정 가능하다.
cd /home/happist # 설치할 디렉토리로 이동
https://ko.wordpress.org/wordpress-4.7.3-ko_KR.tar.gz # 워드프레스 최신 버전의 링크주소
tar -xzf https://ko.wordpress.org/wordpress-4.7.3-ko_KR.tar.gz # 압축을 푼다.
그 다음에는 폴더를 조정하든지 취향에 따라 조정하면 된다.
이 경우 자동으로 wordpress라는 폴더가 만들어지고 이 아래에폴더 및 파일들이 만들어지므로 root에 설치하고 싶은 경우는 조금 느리드라도 ftp로 바로 올리는 것도 한 방법이다. 아니면 명령을 통해 파일 및 폴더를 복사하는 것도 한 방법이다. 보사 명령은
cp -r 원본폴더/ 목적지폴더/
cp -r /home/happist/wordpress /home/happist # wordpress의 파일을 위 폴더로 복사
rm -rf /home/happist/wordpress # wordpress 폴더 삭제
2.3. 워드프레스 설치
워드프레스 설치파일을 /home/사용자계정/www에 올려놓았다면 인터넷상에서 사이트 주소를 치면 바로 워드프레스 설치화면으로 들어간다. 여기까지왔다면 거의 성공한 것이나 마찬가지이다.
여기서부터는 그 유명한 5분 설치가 가능하다. 기존에 준비했던 정보들을 입력하면서 진행하면 된다.
워드프레스에 오신 것을 환영합니다.
처음으로 나오는 화면
데이타베이스 연결 설정
위 장면에서 let’s go를 누르면 아래 화면이 나온다. 여기에서 데이타베이스 연결을 위한 세팅을 한다.
db name
db user
비밀번호
데이타베이스 호스트 대개 그냥 localhost를 사용한다.
데이타베이스 접두어, wp를 대부분 사용하는 듯
데이타베이스 설치과정 완료
데이타베이스 세팅이 완료되면 아래와 같이 설치과정을 마쳤다는 메세지가 나온다. 정말로 간단하게 설치가 끝난 것이다.
워드프레스 5분 설치과정에 오신 것을 환영합니다.
위에서 데이타베이스 설정이 끝나면 바로 본격적인 워드프레스 설치과정이 시작된다. 이 단계가 너무 쉽고 간단하기때문에 워드프레스에서는 5분 워드프레스 설치 과정이라고 홍보하고 있다.
여기에서는 관리자가 필요한 항목들을 입력하고 춰드프레스 설치하기를 누른다.
사이트제목
사용자명
비밀번호
이메일주소
워드프레스 설치 완료
그러면 몇분 걸리지 않아 워드프레스가 설치되고 데시보드 화면이 나타난다.
이제부터는 정상적으로 워드프레스로 사이트를 운영하면 된다.
3. 가끔 나오는 에러들
3.1. FTP 증명서를 입력하세요.
워드프레스 설치 후 플러그인을 지운다든지 뭐가 영향을 미치는 행동을 할 시 아래와 같은 메세지가 나오면서 진행이 안되는 경우가 있다.
요청한 작업을 수행하려면, 워드프레스는 웹 서버에 접속해야 합니다. 계속 진행하기 위해 FTP 증명서를 입력하세요. 증명서가 기억나지 않는다면 웹 호스트에게 연락하세요.
이는 서버가 이 폴더에 대한 권한이 없기 때문이므로 nginx가 이 폴더를 소유할 수 있도록 변경하면 된다.
앞에서도 설명한 내용인데 어떤 연유로 working이 안되는 상황이니 다시 설정한다.
여기서 사용하는 명령어는 chown이며 하위 폴더까지 전부 적용하라는 옵션으로 -R을 사용한다.
아래는 /home/사용자 계정/www 및 그 콘텐츠의 그룹 소유권을 www 그룹으로 변경한다는 명령이다.
아침에 PC를 업그레이드 해야하나 고민하면서 잠깐 pc 시장을 살펴보았습니다.. 문득 pc 가 느려졌다는 생각이 들고 집사람도 pc가 너무 느리다는 불평을 하기에…
pc업계도 스마트폰의 영향을 직접적으로 받고 있는 업종이라고 할 수 있습니다. 예전
에 데스크탑 도는 노트북에서 이루어졌던 많은 일들이 이제는 스마트폰이에서 이루어지고 있습니다. 그리고 스마트폰의 크기도 점점 커지고 있습니다. 일부 업체에서 6인치 제품을 내놓았고 삼성에서도 이번 갤럭시 S8에서 6인치 라인업을 검토한다는 소문이 무성합니다. 예전 7.2인치 태블렛에 근접하는 사이즈가 아닐 수 없습니다.
1. PC 시장은 2012년부터 5년간 하락에 하락을 거듭하고 있습니다.
자료를 뒤져 2000년부터 PC 출하량을 성장율과 함께 그래프로 그려보면 2002년부터 2011년까지 지속적인 성장을 하지만 2012년부터는 지속적인 하락 곡선을 그리고 있습니다.
최근 5년간 연평균성장율(CAGR)을 계산해보니 -5.9%에 달하네요.
▽ PC 연도별 출하량 추이, 가트너 발표자료를 토대로 차트를 재구성 단위 : 백만대, %
2011년 스마트폰의 전성기가 시작되는 시기
2011년은 모바일폰(스마트폰+피처폰) 시장에서 피처폰이 성장을 멈추고 급속히 스마트폰으로 대체를 시작하기 시작한 즈음입니다. 2012년을 본격적인 스마트폰의 전성 시기로 봐야겠네요.. 많은 디바이스들의 성장이 꺽이기 시작한 시기도 2010년에서 2012년사이에서 나타나고 있습니다.
디지탈카메라 시장규모
아래는 예전에도 공유했던 디지탈카메라 시장 추이입니다. 이 디지탈카메라 시장도 2011년부터 내리막을 걷기 시작합니다.
▽ 디지탈 카메라 판매량 추이, Statista 통계를 토대로 차트를 재구성 단위 : 백만대
참고, MP3를 포하뫈 Portable media player market size
아래는 MP3를 포하뫈 Portable media player market size입니다. IDC자료 및 Statistics 자료를 토대로 다시 그려본 추이 그래프로 2009년을 피크치로 2010년부터 학실한 하락세를 보여주고 있습니다.
▽ 포터블 미디어 플레이어 시장 규모, IDC 자료 및 Statista 통계를 토대로 차트를 재구성 단위 : 백만대
2. PC 메이커별 점유율 추이
아래 그래프는 가트너 발표 자료를 토대로 메이커별 출하량 기준 점유율 그래프를 그려 보았습니다.
PC 시장은 상대적으로 변화가 적을 줄알았는데 조용한 가운데 많은 변화가 있습니다.
가장 큰 특징이라면 레노버의 점유율이 계상 상승해 2013년부터는 1위로 올라섰다는 점입니다.
다음로는 델, 에이서와 같은 전통적 강자들의 점유율은 계속 하라고 있네요.
다만 HP는 매년 점유율이 상승하고 있어서 환경변화에 잘 적응하고 있는 것으로 보입니다.
2000년대 초반의 강자였던 IBM이나 후지쯔나 도시바와 같은 일본 기업은 2000년대 중반 이후로는 존재감이 사라져 버렸습니다. 매해 5위까지 발표해주는 List에서 사라져 있습니다.
맥킨토시를 판매하도 있는 애플은 5위안에는 들지 못하지만 약 7%로 적지않은 존재감을 과시하고 있습니다. 광장히 터프한 PC 시장에서 그렇게 오래 비지니스를 유지할 수 있는 원동력은 맥킨토시라는 아주 차별화된 제품에 기인하겠죠.
▽ PC 메이커별 점유율 , 가트너 발표 자료를 토대로 차트를 재구성 단위 : %
3. 마치며
PC 시장은 5년 연속 시장 규모가 감소하고 있지만 고성능과 대화면을 토대로 분명한 경쟁력이 있기 때문에 급격하게 시장이 죽을것 같지는 않습니다.
아직 스마트폰으로 작업하는 것보다 PC에서 작업하는게 백배는 쉬운 일들이 많이 있기 때문이죠.
앞으로 휴대성을 극한으로 끌어올린 프리미엄 노트북이나 성능을 극한으로 끌어올린 게이밀 PC같은 정말 PC의 특성을 제대로 살린 제품들이 앞으로 PC 시장을 견인하지 않을까 합니다.
컴퓨터 HDD를 정리하다 아주 오래전 자료를 발견했습니다. 2013년 출시했던 푸드쇼케이스라는 제품에 대해서 푸드 쇼케이스 스토리 3탄-상품기획으란 제목으로 진행된 인터부였습니다. 그냥 하드디스크에 쳐박아 놓기가 그래서 기록으로 남기기 위해서 여기에 올려봅니다. 예전에는 인터넷에서 검색이 되었던 듯 싶은데 이제는 찾을 수가 없네요.
본래 편집된 오리지널의 맛은 없지만 원본 워드파일을 토대로 재편집해서 올려봅니다. 우여곡절은 많았고 진짜 고생 많이 했던 았던 양옥모과장과 김경연대리의 모습을 사진으로나마 보니 넘 반갑
새로운 패러다임을 제시한 지펠 푸드 쇼케이스
식재료와 자주 먹는 음식을 어떻게 나눠 보관할까 고민하던 소비자를 위해 삼성전자가 새로운 패러다임의 냉장고를 제시하고 있는데요. 그 주인공은 바로 지펠 푸드 쇼케이스(FS9000) 입니다.
재료는 신선하게 인케이스(Incase)에, 푸드는 찾기 쉽게 쇼케이스(Showcase)에 보관할 수 있는 지펠 푸드 쇼케이스는 누구의 아이디어로 탄생했을까요?
혁신적인 아이디어를 실행에 옮겨 세상에 없던 냉장고 탄생을 가능하게 만든 사람들. 지펠 푸드 쇼케이스 상품기획자 최동순 차장, 양옥모 과장, 김경연 대리를 만나 상품기획 비하인드 스토리를 들어봅니다.
냉장고 동굴에서 헤매고 있는 당신에게 추천하는 냉장고
'냉장고에서 음식을 찾을 때면 마치 동굴같이 느껴질 때
가 있어요!'
▽ 푸드쇼케이스앞에서 최동순차장
냉장고가 동굴같이 느껴진다는 소비자의 VOC가 아이디어의 출발점이었습니다. 누구나 냉장고 문을 열고, 재료나 음식을 찾을 때 한번 쯤은 느껴봤을 법한 내용인데요. 지펠 푸드 쇼케이스 상품기획자들은 이로 인해 어떤 생각을 하게 되었을까요?
'2000년대 중반에 어느 고객분이 냉장고에서 음식을 찾을 때 동굴 안을 헤매는 것 같다고 말씀해주신 적이 있습니다. 그 이야기를 듣고 소비자가 불편을 느끼는 사항을 개선하기 위해 소비자의 life style과 life status에 따라 어떻게 공간을 분할하고 사용을 제안한 것인지를 꾸준히 고민하며 기존에 없던 새로운 냉장고를 만들어 보자는 시도를 지속해왔습니다. 작년에 소개된 T9000이 그러한 고민을 횡적으로 해결했다면 푸드쇼케이스는 종적으로의 해결의 산물이라 할 수 있습니다.
동굴처럼 깊은 냉장고를 여러 개의 Zone으로 나누어 전혀 새로운 가치로 만드는 노력의 산물로 푸드쇼케이스 냉장고가 제시되었습니다. 물론 이 과정에서 기존의 틀을 깨고, 새로운 개념을 생각하는 것 자체가 쉽지 않았습니다.'
냉장고를 어떻게 발전시켜 나갈 것인 지에 대한 고민은 '혁신'을 콘셉트로 한 새로운 냉장고를 탄생시키는 원동력이 되어주었습니다.
'우리의 한계가 궁금했습니다.'
▽ 푸드쇼케이스앞에서 양옥모과장
푸드쇼케이스 냉장고는 편리함을 바탕으로 한 새로운 사용 패턴을 제시하며 세계 시장의 트렌드를 선도하고 있는데요. 혁신적인 공간 활용 및 사용 스타일, 메탈쿨링 독립냉각 기술, 새로운 도어타입을 적용한 완성도 높은 디자인으로 소비자들로부터 사랑과 관심을 한몸에 받고 있습니다.
세상에 없던 냉장고가 그 모습을 드러내기까지 과정이 만만치 않았습니다. 공간을 나누자는 제안에서부터 관련 부서의 소비자 조사, 유관부서 협의, 내부 검토, 사용자 검증에 이르기까지 과정마다 시행착오가 있었지만, 끊임없이 고민했고 하나하나 발전된 아이디어를 적용해 나갔습니다.
'의사 결정 과정들이 쉽지 않았지만, 푸드 쇼케이스 냉장고를 만들었네요.(웃음) 상품기획, 개발, 영업, 디자인 등 모든 유관부서가 함께 워크숍을 떠났을 때가 기억에 많이 남는데요. 그 자리에서 우리의 한계가 어디인지 궁금하다는 생각이 들었습니다. 제품에 대한 아이디어, 구현할 수 있는 기술력, 완성도 높은 디자인을 어떻게 적용하느냐가 핵심 관건이었습니다. 함께 수고하신 개발, 디자인, 영업 등 모든 분께 감사의 인사를 전하고 싶습니다.'
되돌아보면 시장에서 제품 콘셉트를 소비자에게 어떻게 설명할 것인지, 포지셔닝을 어떻게 가져갈 것인지, 커뮤니케이션 전략은 어떤 방향으로 진행할 것인지도 과정 중 해결해야 했던 커다란 숙제였는데요. 이러한 숙제를 브랜드마케팅, 영업등과 함께 시장에 없고, 사람들의 머릿속에도 없는 혁신적인 냉장고를 만들기 위한 포지셔닝과 커뮤니케이션 전락을 위해 관련 부서가 머리를 맞대었습니다.
이러한 고민에 고민을 거듭한 과정이야말로 진정한 마켓크리에이터로 거듭날 수 있었던 해법이라고 전합니다.
뉴트렌드 냉장고로 세계 시장 공략!
▽ 푸드쇼케이스앞에서 김경연대리
신개념 냉장고를 만들어 낸 상품기획자들은 소비자들의 감성을 꾸준히 공략해 트렌드를 이끌고 마켓리더십 가져간다는 각오입니다.
'기존 제품의 틀에서 머물지 않고 혁신을 통한 새로운 폼펙터와 새로운 가치를 제안하는 뉴제너레이션의 선두주자로서 시장 트렌드를 리드하고 싶습니다. 마켓 크리에이터로서 세계 냉장고 시장에서 혁신을 제안하고 실현할 것입니다. 국내 소비자들뿐만 아니라 세계 소비자들에게도 사랑받는 냉장고를 만들겠습니다.'
도전은 혁신의 숨은 이름입니다. 세계 소비자들에게 편리한 사용성 이상의 가치를 제공하고, 새로운 트렌드를 제시하는 지펠 상품기획자들의 도전은 오늘도 계속됩니다.
추가하는 글
2013년 출시한 푸드쇼케이스 냉장고는 중간 가격대를 공략하는 제품으로 기존 냉장고 시장의 주류를 이루었던 양문형냉장고(Side by side)를 대체하는 제품이었습니다.
이 제품은 2013년 한국에서 먼저 출시되었고 이어서 미국, 구주, 중국 등 글로벌 판매 지역을 확대했으며 연간 약 5천억 매출을 올리는 주요 제품으로 성장했습니다.
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