왜 스타벅스는 여전히 잘나가고 있을까? - 근본에 충실한 혁신의 달콤한 열매

스타벅스 관련 기사를 읽다가 갑자기 마음이 동해서 찾아본 스타벅스관련 자료들..

한국에서든 글로벌에서든 스타벅스는 왜 여전히 잘 나갈까?

근래에 들어선 스타벅스의 지속된 성장에 대해 논할 때, 2007년 스타벅스의 위기와 2008년 하워드 슐츠 회장의 CEO 복귀 그리고 그 혁신에 대해 이야기 하지 않을 수 없습니다. 왜냐하면 이 시기 스타벅스의 영속적 성장을 기치로 스타벅스가 다시 제대로 성장 할 수 있도록 혁신을 통해 재성장의 토대를 마련했기 때문에 그후 폭발적으로 성장할 수 있었다고 볼 수 있기 때문입니다.

여기에서는 2008년 스타벅스 위기 시 CEO로 복귀해 스타벅스를 혁신하는 내용을 중심으로 살펴보도록 하겠습니다.

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1 2007년부터 본격화된 스타벅스의 위기

주가가 모든것을 대변하지는 않습니다. 그러나 기업의 현재와 미래에 대해서만큼 동물적인 감각을 가지고 평가하는 곳이 주식 시장이므로 시장의 변화에 다라 회사가 어떻게 움직였는지를 살펴보기에는 또하나의 적절한 지표가 될 수 도 있겠습니다.

아래는 스타벅스의 상장시부터 현재(2016년 5월 17일)까지 주가 차트입니다.
이 차트를 보면 2006년 10월을 전고점 18.88$을 기록한 이래 지속적으로 하락합니다. 이렇게 하락한 주가는 2008년 말까지 지속 하락하다 2009년 1월부터 다시 상승하기 시작합니다.

이런 주식의 급락의 경제적인 배경은 2006년 하반기부터 본격화된 미국의 서브프라임 모기지론 사태에 의한 경제 침체가 있습니다만(주가가 지속적으로 하락한 시기와 서브프라임 모기지론 사태의 시기와 얼추 맞아 떨어지긴 합니다) 보다 근본적으로는 이런 소비 침체를 견디어 낼 수 없는 허약한 상태에 처해 있다는 점입니다. 제품 경쟁력이나 브랜드의 건강함이나 경영 전략의 효율성이나..

아래는 연도별로 스타벅스 매장수 추이를 그래프로 그려본 것입니다. 분기별로 자료가 있는데 매년 4분기를 기준으로 그려보았습니다. 스타벅스는 2000년대에 들어와 폭발적으로 매장수를 증가시켰습니다. 너무나 많은 매장 수는 사람들의 우려를 살 정도였고 <가디언>지의 표현에 의하면 뉴욕 중심가에는 100m마다 하나씩 스타벅스가 문을 열었다고 합니다. 그러다보니 각 스타벅스 점포는 같은 고객을 놓고 경쟁할 지경에 빠졌고 스타벅스 고객수 증가는 최상 최악으로 낮아져 미래 전망이 불투명해졌습니다.

그 당시 매출(revenue)은 빠른 매포수 확장에 따라 전년비 21% 증가하고 있었습니다. 그러나 점포당 소비자는 1% 증가에 그치고 있었으며(전년은 5%) 동일 점포의 매출은 5% 성장에 그쳐 근 5년이래 최악을 기록하고 있었습니다.

또한 스타벅스의 경쟁력 측면에서 살펴보면 세계 각지에서 스타벅스의 지위는 계속 위협을 받고 있었습니다.

2000년대 후반 영국에서 스타벅스는 코스타(Costa)에 밀렸고, 캐나다에서는 시장점유율 60%로 압도적 강자인 팀호튼(Tim Hortons)에게 크게 밀렸고 한국에서도 엔젤리너스, 카페베네, 탐앤탐스 등의 거센 두전을 받고 있고 어떤 측면에서는 리더쉽을 잃고 있었습니다.

2008년 맥도날드의 커피전문점 사업 진입

설상가상으로 레스토랑 체인의 최강자인 맥도날드도 커피전문점 사업에 뛰어 들었습니다.

이는 모기지 프라임 사태 이전에 커피 사업은 수직에 가까운 성장을 거듭하는 매력적인 사업으로 인식되고 있었기에 맥도날드도 이런 기회를 놓칠 수는 없었습니다.

맥도날드는 자체 조사를 통해 커피 사업에 진출 시 10억달러 이상의 추가 수익을 올릴 수 있다는 결론을 얻었다고 합니다.

미국인의 5명 중 한명은 프리미엄 커피를 마시며, 연 4%의 성장을 보이고 있다.
맥도날드가 그간 쌓아온 신속성과 편의성이 커피 사업에서도 통할 것이다.
커피 사업 진출시 매장당 12만 5천달러의 추가 매출이 이루어 질 것이다.

이러한 결론에 따라 2008년 가을부터 미국 1만4천여 맥도날드 옆에 맥카페(McCafe)라 불리는 커피 전문점을 열고 커피 전문가해 배치하고 본격적으로 경쟁에 뛰어들었습니다.

four bucks is dumb – McDonalds 광고

당시 서브프라임 모기지 사태로 구매력이 덜어진 소비자들에게 저렴한 던킨도너츠나 맥더널드의 커피는 좋은 대안이 되었습니다.

맥도날드는 이런 소비자의 심리를 교묘하게 파고들어 스타벅스를 공격했습니다.

아래는 당시 4$이상이었던 스타벅스를 비판하면 four bucks(4$짜리 스타벅스 커피)를 마시면 바보다는 광고를 대대적으로 집행했습니다.

▽ '4달러짜리 스타벅스를 마시는 것은 바보다'라는 맥도날드 광고,
이 광고는 http://scottstripling.com/mcdonalds에서 인용했다.

미 컨슈머리포트지는 맥카페의 커피가 더 낫다고 평가하다.

더욱 더 충격적인 사실은 2007년에 컨슈머 리포트의 시음 테스트에서 맥도날드 커피가 스타벅스 커피보다 낫다는 평가였습니다.

소비자로서는 스타벅스 커피를 마실 이유가 없었던 것입니다.

논란의 여지가 있었지만 맥도날드는 컨슈머리포지의 권위를 토대로 대대적인 PR을 진행했습니다. 당시 인터넷에서 엄청나게 회자되었습니다.

▽ 미 컨슈머리포트지의 커피맛 평가 결과에 따라 커피맛 평가에 대한 격렬한 논쟁이 시작 되다.
단연히 스타벅스는 컨슈머리포트지의 평가를 지극히 개인적이고 주관적인 평가로 몰아부쳤다.

2007년 컨슈머리포트지 평가 보도 - 맥도널드 커피가 스타벅스를 이기다.jpg

그러다보니 스타벅스의 주가는 끝없이 하락하게 되어 2007년동안 42%나 하락하였습니다.

스타벅스에게는 비젼이 없다는 인식이 퍼진 것입니다.

2 200년, 하워드 슐츠 회장의 CE 복귀 그리고 혁신

이렇게 위기가 증폭되고 주가가 폭락하면서 2000년부터 경영 일선에서 물러나 이사회 회장직만 맡고있던 하워드 슐츠는 CEO로 복귀하여 위기에 처한 스타벅스를 변화시키고자 합니다.

아래는 2008년 1월 복귀 후 첫 연설 내용 중 일부.

"저는 그 동안 회사가 어떤 길을 걸어왔는지, 그리고 그것이 여러분들의 스타벅스에 대한 투자에 어떤 영향을 미쳐왔는지에 대한 여러분들의 관심과 실망을 알고 있고 또한 공감합니다. 그리고 저는 여러분께 지금처럼 머물러 있지 않을 것이라고 약속 드립니다.
여기 청중 중에는 우리가 처음으로 전국적인 커피 브랜드를 만들 수 있다는, 그리고 우리가 역시 처음으로 한 명 한 명의 직원에게 스톡옵션과 건강보험의 형태로 평등을 제공하는 사회적 양심을 가진 회사도 만들 수 있다는 젊은 기업가의 꿈을 믿었던 분들이 계십니다. 그리고 중요한 것은 믿음이 있다는 것입니다.
왜냐하면 지금은 여러분과 이 자리에 참석하지 못한 많은 분들께 스타벅스를 다시믿어보라고 확신시켜드릴 시간이기 때문입니다. 그리고 그것은 실제로 우리가 오늘 하고자 하는 일입니다.”

“우리는 이 회사와 직원들, 그리고 우리가 거의 30 년 동안 해왔던 일에 애정을 가지고 있습니다. 그리고 우리가 할 수 있었던 일들의 대부분은 성공이나 돈, 그외 성공할 때 일어나는 일 등으로 정의되곤 합니다. 그러나 그것이 한 번도 돈이었던 적은 없습니다. 그것은 우리가 강하게 믿는 것을 하려고 노력하는 것, 차이를 만들려고 노력하는 것, 우리의 부모 세대가 아마 한 번도 일 할 기회를 갖지 못했을 그런 종류의 회사, 다시 말해 양심을 가진 회사를 만드는 것에 관한 일이었습니다. 그리고 이제 우리는 정말 처음으로 시험대에 올라있습니다. 경제 때문은 아닙니다. 우리는 그런 핑계를 대고 싶지 않습니다. 설령 그것이 우리에게 정말 큰 역풍일지라도 말입니다. 경쟁 때문도 아닙니다. 대중매체의 과대선전을 믿지 마세요. 커피 전쟁은 없습니다. 이것은 바로 우리, 스타벅스에 관한 문제입니다.”

하워드 슐츠는 2008년 1월 복귀하면서 스타벅스 개혁의 세 가지 전략을 발표합니다.

미국 내 스타벅스 사업 운영 상태 개선
고객과의 정서적 유대감 강화
경영의 기초의 장기적 변화

위 3가지 전략은 가장 인정받고 존경받고 고객에게 영혼을 고취하는 영속적이고 위대한 기업이 되겠다는 스타벅스의 비젼을 달성하기 위한 7대 혁신을 주창합니다.

Be the undisputed coffee authority(논의의 여지가 없는 커피 권위자 되기)
Engage and inspire our partners(파트너들(스타벅스 직원들)을 고무시키고 참여시키기)
Ignite the emotional attachment with our customers(고객과 정서적 교감에 불을 지피기)
Expand our global presence—while making each store the heart of a local neighborhood(글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기)
Be a leader in ethical sourcing and environmental impact(윤리적 방식의 원두 구매를 지속하는 환경친화적 리더 되기)
Creative innovation growth platforms worthy of our coffee(커피에 기반한 혁신적인 성장 기반 구축하기)
Deliver a sustainable economic model(지속가능한 경제 모델 제시하기)

1. Be the undisputed coffee authority(논의의 여지가 없는 커피 권위자 되기)

하워드 슐츠는 무엇보다도 제대로 된 커피를 제공해야한다는 철학에 따라 그동안 제대로 이루어지지 않았던 바리스타교육을 위해서
2008년 2월 26일 오후 5시 30분부터 9시까지 3시간 30분동안 미국 전연의 7100개의 스타벅스 매장 문을 모두 닫고 13만 5천 명의 바리스타에게 에스프레소 엑셀런스 트레이닝을 시킵니다.
이는 맥더널드 커피에게조차 우롱당했던 스타벅스의 커피맛을 바리스타 교육을 통해서 업그레이드 시키고자 한것입니다. 영상물 및 인쇄물을 통해서 바리스타들에게 에스프레소를 완벽하게 뽑는 법과 우유를 올바르게 데우는 법등을 교육시켰습니다.

이 교육은 주주난 다른 경영진의 강력한 반발이 있었음에도 불구하고 강행되었습니다. 이 시간동안 영업을 하지 않음으로써 스타벅스는 6백만불의 소실을 봐야했으나 제대로 된 커피를 제공하기위해 문을 닫은 점은 고객들에게 강한 인상을 주었고 이후 스타벅스 커피맛에 대한 고객의 평가는 굉장히 좋아지게 됩니다.

▽ 에스프레소 교육을 위해 묻을 닫는다는 스타벅스 매장 안내문,
그 아래는 이를 보도한 뉴욕타임즈 기사

스타벅스의 3시간동안 묻닫고 교육하기에 대한 뉴옥타임즈 기사 ㄱㄷ냨ㄷ.jpg

2. Engage and inspire our partners(파트너들(스타벅스 직원들)을 고무시키고 참여시키기)

스타벅스는 종업원들이야말로 가장 소중한 자산이라고 생각합니다. 그래서 종업원들은 직원이라 부르지 않고 파트너(partner)라고 부릅니다. 영미권에서 파트너는 동업자, 동반자 등을 칭하며 로펌이나 회계법인등에서는 파트너라고 하면 간부급을 의미하는 등 상당한 존중의 의미를 가지고 있습니다. 이렇듯 스타벅스는 기본적으로 종업원들을 존중하는 정책을 강화하고 있습니다.

하워드 슐츠가 복귀한 후 몇년간 개최하지 못했던 파트너들이 참여하는 리더쉽 컨퍼런스를 부활, 개최합니다. 당시 허리케인 카트리나로 인한 홍수 피해를 겪고 있던 뉴올리언스를 행사 개최지로 선택했고, 스타벅스 파트너들은 뉴올리언스 복구 자원봉사를 함께 하고, 슐츠를 비롯한 여러 리더들의 연설을 들으면서 스타벅스의 가치와 실질적 정보를 공유합니다.
이때 스타벅스는 서브 프라임 모기지 사태로 미국 경젝 휘청이는 상태라 손익이 전년비 97% 급락하는 상황속에서도 혁신을 위해 비용 3000만달러를 들여 직원 1만명을 뉴올리언스로 집결시켜 컨퍼런스를 강행한 것 입니다.
이를 통해서 스타벅스의 근본적 가치에 대해서 공유하게되고 침체에 빠진 스타벅스에 활력이 돌기 시작합니다.

▽ 2008년 뉴올리언스 리더쉽 컨퍼런스 모습,
많은 전문가들은 이 대회를 스타벅스의 턴어라운드의 계기로 꼽기를 주저하지 않는다고!!

2009년 스타벅스는 직원들에게 의료보장을 지속해서 제공키로 결정합니다. 이는 거의 2.5억불에 달하는 비용이 드는 일이었습니다. 이로써 스타벅스는 시간제 직원들에게 의료보험과 스톡옵션을 제공하는 첫번째 미국 기업이 되었습니다.
2015년까지 시간제 직원들이 행사한 스톡옵션 가치는 무려 10억달러 이상에 이른다고 합니다.

또한 스타벅스는 시간제 직원들에게 대학 등록금을 전액 지원하는 제도를 시행하고 있습니다. 스타벅스에 따르면 미국 내 직원 중 70%가 대학을 졸업하지 못했으며, 스타벅스는 대학 진학이 ‘파트너에게 중요하고 의미있는 일이 될 수 있으므로 지원하고 있다고 합니다.

관련 경쟁업체의 이직률이 연간 평균 150~400%에 달하지만, 스타벅스는 60~70% 내외 수준이라고 합니다. 경쟁사 비해서 상대적으로 안정되었다는것은 여러가지면에서 경쟁력 포이트가 됩니다. 이를두고 종업원을 동료로 대하는 스타벅스의 기업 문화가 만든 직원들의 강력한 충성도라고 평가하기도 합니다.

한국 스타벅스는 모든 직원을 정직원으로만 구성한다고 한다고 합니다. 예전 오뚜기가 모든 직원을 정직원으로 채용하고 있다고 화제가 되고 오뚜기란 회사를 다시한번 바라보는 계기가 되었는데 한국 스타벅스도 그러합니다.

3. Ignite the emotional attachment with our customers(고객과 정서적 교감에 불을 지피기)

스타벅스에게는 그동안 특별한 보상 프로그램이 없었습니다.
그러다가 2008년부터 리워드 카드 프로그램을 시작해 2009년말부터는 '마이스타벅스리워드' 프로그램으로 발전시킵니다.
마이스타벅스리워드에 가입한 고객들은 스타벅스 이용 시 ‘별’을 모아 등급을 올릴 수 있도록 한 제도로 커피를 한 번 주문하면 별이 한 개 쌓인고 이 별을 5개 모으면, ‘그린레벨’이 됩니다. 그린 레벨 회원은 커피 ‘샷’을 무료로 추가하거나 특정 음료를 싸게 살 수 있습니다. 별을 30개 모으면, ‘골드레벨’로 올라가며 골드라벨이 되면 그린레벨의 혜택에 각종 쿠폰을 더 받을 수 있는 혜택이 주어지고 황금색으로 디자인된 전용 스타벅스 카드를 받을 수 있습니다.

마치 게임하듯한 스타벅스를 이용할수록 많은 혜택을 주는 보상 프로그램으로 재미있게 스타벅스를 이용할 수 있게 해줍니다.

4. Expand our global presence—while making each store the heart of a local neighborhood(글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기)

스타벅스는 2009년부터 글로벌 시장을 적극 공략하고자 합니다.
미국 매출이 4분의 3이상을 차지하고 있었지만 해외 적극 공략을 통해서 반이상의 매출을 해외에서 일으킨다는 목표를 가지고 조직을 정비합니다. 즉 미국 국내 사업과 해외 사업을 각기 관장하는 두 개 사업부 체제에서 아시아, 아메리카, 기타 지역(유럽, 중동, 아프리카 포함)을 각각 총괄하는 세 개의 사업부 체제로 세분화했습니다.

이어 중국을 미국에 이어 제2의 주력 시장으로 정하고, 중국 매장을 1000개 이상으로 확대하고 중국 현지화를 위해서 2010년에는 중국 정부와 대학과 협력하여 윈난성에 커피 농장을 설립하는 등 중국 시장 개척에 박차를 가합니다.
사실 스타벅스는 1999년 처음으로 중국에 진출하지만 중국의 차문화등등의 이유로 크게 성공하지는 못했습니다. 그러난 적극적인 현지화를 통해서 점차 가시적인 성과를 내는 것으로 보입니다. 2016뇬 1분기 현재 중국에는 2064개의 스타벅스 매장이 있으며 빠른 속도로 증가하고 있습니다.

아래 그래프는 스타벅스 중국 매장 수 추이입니다. 스타벅스의 중국 성광에 대해서 비판적인 이야기가 있는 것은 사실이지만 중국내 스타벅스 매장수는 아주 빠른 속도로 증가하고 있습니다.

5. Be a leader in ethical sourcing and environmental impact(윤리적 방식의 원두 구매를 지속하는 환경친화적 리더 되기)

스타벅스는 회사의 수익과 회사의 사회, 환경에 대한 책임 사이의 균형을 찾으려는 많은 노력을 하고 있습니다. 1998 년 이래로 스타벅스는, 여러 생물과 그 서식지를 보호를 통해 세계의 생물학적 다양성을 보존시키고자 하는 Conservation International 이라는 비영리 단체와 제휴해왔습니다, 먼저 그들은 농가에서 커피나무와 그늘이 되어줄 나무를 번갈아 심게 했고, 그것은 커피 재배에 적당한 환경을 제공했을 뿐 아니라, 위기에 처한 동물들, 새들에게 피난처가 되어주었다. 또한 그들은 농부들에게 충분한 임금과 좋은 작업 환경을 제공해주었습니다.

더 나아가 스타벅스는 2008년 사회공헌 활동을 위한 스타벅스 셰어드 플래닛(Starbucks Shared Planet)을 발표합니다. 여기에서 윤리구매, 환경보호, 지역사회 참여의 3대 핵심 분야를 기반으로 2015년까지 달성해야 할 실행 목표를 설정합니다. 커피 원두를 100% 친환경 기법으로 재배하고 윤리적 거래를 하는 것, 커피농가 지원금을 연간 2천 만 달러 증액하는 것, 음료 컵을 100% 재사용 및 재활용 하는 것 그리고 물 절약 및 재생 가능 에너지원 사용, 친환경 매장 인증인 LEED 획득, 지역사회 봉사 연간 100만 시간 달성이 있습니다.

실제 스타벅스는 2009년에 1만 8144톤에 달하는 공정무역 커피를 구매함으로써 세계 최대 공정무역 커피 구매자가 되었고 2015년에는 100%를 공정무역을 통해서 구매하기에 이릅니다.

▽ 스타벅스가 공정무역을 통해서 구입하는 커피의 비중 추이,
회계년도 2015년 기준으로 100% 달성!!

6. Creative innovation growth platforms worthy of our coffee(커피에 기반한 혁신적인 성장 기반 구축하기)

하워드 슐츠는 성장을 위하여 기존의 히트상품이던 프라푸치노같은 혁신적 신제품의 필요성을 절감하고, 비아(VIA)라는 브랜드로 프리미엄 인스턴트 커피를 전격 출시하고 큰 성공을 거둡니다.
VIA는2010년 5월 프리미엄 인스탄트 커피로 출시되어 인스탄트 커피 시자에서 5번째로 잘 팔리는 커피 브랜드가 되었고 18억달러의 매출을 올리고, 10.4%의 시장 점유율을 차지했습니다.(유로모니터 인터네셔널 조사 결과)

7. Deliver a sustainable economic model(지속가능한 경제 모델 제시하기)

2006년 하반기부터 몰아닥친 프라임 모기지 사태는 당시 미국 4위 은행인 리먼브라더스의 파산으로 절정에 달했고 미국 사회에 깊은 생채기를 남깁니다. 당시 미국 상장사의 70% 이상이 정리해고, 구조조정, 실적악화, 순익 악화 등을 겪게 되면서 엄청난 소비 침체에 빠집니다.
이는 스타벅스에게도 직격탄을 날렸고 슐츠는 회사 운영 효율성을 점검하고 여러가지 비효율성을 제거합니다.

그중 하나가 스타벅스 매장 선정 원칙인 철저한 입지 조사 없이 선정되어 경쟁력이 없는 미국내 매장 600여개를 폐쇠하고, 550명을 정리 해고 하기로 결정합니다.
기록에 의하면 그해 7월 29일 시에틀 본사의 9층 지원센터에는 권고사직, 해고통지를 상급자로부터 1:1 면담으로 통지 받는 사람들로 매워졌다고 합니다. 이 결정으로 스타벅스는 약 2억3천만 달러의 손해를 입습니다. 그러나 이러한 폐쇄조치는 하워드 슐츠와 스타벅스에 ‘자신의 지역의 스타벅스를 폐쇠하지 말아달라, 재 평가해달라’ 라는 많은 고객들의 이메일과 선신 요청을 받았고 스타벅스에 대한 미국인들의 지지를 확인할 수 있었던 계기라고 하워드 슐츠는 그의 저서 <온원드>에서 이야기하고 있습니다.

또 하나는 구매와 물류 시스템의 개혁입니다.

2008년 당시에 스타벅스 물류시스템은 아직도 90년대 초반에 쓰이던 DOS 기반의 모뎀으로 전송하고 있었고, 시스템의 비효율성을 비롯한 전반적인 물류의 비효율성으로 연간 2억달러의 손실을 보는 것을 알게 됩니다.
또 판매는 감소하는데 관련된 물류비용은 더욱 늘어나는 역설에 처하게 됩니다. 좀 더 구체적으로 살펴보면 2007년 10월과 2008년 10월을 비교해보면 미국에서의 커피 공급 비용은 750M$에서 825M$로 10% 증가했음에도 미국에서의 판매는 똑같은 기간 동안 10% 감소하고 있었습니다. 이는 스타벅스의 물류 공급 시스템이 확장에 맞추어서 설계되다보니 비효율이 점점 커진 것입니다.
커피 공급 관련 저품질 커피 공급의 과잉은 커피 재배 농가를 파산으로 이끌었다 이에 따라 스타벅스는 안정적으로 고품질의 커피를 공급받는게 어려워졌습니다.

이러한 공급의 불안정성을 개선하기 앞서 5번 항 Be a leader in ethical sourcing and environmental impact(윤리적 방식의 원두 구매를 지속하는 환경친화적 리더 되기)에 이야기한것과 같이

스타벅스 셰어드 플래닛(Starbucks Shared Planet)을 통해 커피를 보다 안정적으로 공급받을 수 있는 토대를 마련하고,
구매 및 물류에서의 비효율을 제거하고 효율성을 높이기 위해 복잡하고 어려운 물류 체계를 단순화하고 단 하나의 글로벌을 포괄하는 물류시스템을 포괄하는 SCM 체계를 구축합니다.

이는 커피회사로서 절대적으로 필요한 신선한 원두를 안정적으로 공급하고, 소비자의 니즈를 빠르게 충족시키고, (커피 공정무역을 거래하는) 커피 제배 농가와의 제휴를 통한 상생을 실현 할 수 있었습니다.