이번 추석 연휴 동안 빅 쇼트를 보았습니다. 2008년 세계를 뒤 흔들었더 서브 모디지론 파산으로인해 금융 위기 당시 이런 위험을 미리 예견하고 폭락에 투자한 네명의 천재 투자자들에 대한 이야기인데요.
우선 내용은 어려웠습니다. 명색이 경제학을 전공했지만 이쪽 분야에 전혀 관심이 없답니 용어조차 제대로 알아듣지 못했습니다.
▽ 미국 금융 위기를 다른 빅쇼트(Big Short) 포스터
이 영화에 대해서는 많은 분석과 의건을 담은 포스팅이 넘처 흐르므로 여기에 또하나를 더하기는 부담스럽습니다. 그래서 이 영화를 보면서 느낀 지극히 개인적인 감상 몇가지를 정리해 봅니다.
1. 현장에 답이 있다.
현장에 답이 있다는 생각을 하는 이유는 모두 절대 무너지지 않을 것이라고 생각하는 부동산 부분에서 문제를 발견한 마이클 버리(크리스찬 베일 연기)나 이를 확인하는 마크 바움(스티브 카렐이 연기)이나 현장 현장조사와 실제 데이타 확인 통해서 문제를 발견하고 검증하기 때문입니다.
마이클 버리(크리스찬 베일 연기)는 1930년대 대공황 당시 모기지론의 80%가 채무 불이행 상태에 빠졌는데 이전에 상품이 복잡해지고 사기가 횡횡해지는 징후를 보였다면서 현재 모기지롬 상품을 점검하기 시작합니다. 이 점검을 부하직원을 시키는게 아니라 마이클 버리 직접 몇천 페이지에 달하는 실 데이타를 조회하고 점검해 봅니다. 그리고 결론을 내리죠. 모기지론으로 구성된 채권은 불량 투성이로 언제든지 망할 수 있다고 말입니다. 즉 65%가 AAA등급이라던 모기지 채권이 사실은 전부 불량 대출로 이루어져 있다고..
마크 바움(스티브 카렐이 연기)은 도이치 뱅크 자레드 베넷(라이언 고슬링이 연기)의 모기지 채권 공매도 상품에 대한 PT를 보고나서 실무자들은 반대하지만 현장 조사를 지시합니다.
두 가지만 알아 보면 도. 주택시장에 거품이 있나? 만약 있다면 은행은 얼마나 노출되어 있나? 조사를 서두르자고 Is there a housing bubble? And if there is, how exposed are the banks? Let’s get on this quickly too.
▽ 마이애미 현장 조사 장면. 모기지론을 90일이상 연체한 분들을 조사하고 있는데요. 하비 험시라는 분 계시나요? 집주인 개를 찾아요? 집주인이 개 이름으로 대출을 받았어요?
▽ 마이애미 현장 조사 장면.
연체통지서를 받고 도망가 버려 텅빈 집안에서 발견한 연체통지서
▽ 스트리퍼와 인터뷰, 대출 조건 직업 수입등을 속인 불법 대출이 횡횡함하다. . 치료사라고 적고 대출을 받아 . 집이 다섯채예요. . 그런데 집값이 오르지 않으면 이자가 200%가 오를 수 있다고요?
마크 바움(스티브 카렐이 연기)은 현장 조사를 통해서 미국 주택 시장에 거품이 어마어마하다는 사실을 확인하고 도이치 뱅크 자레드 베넷(라이언 고슬링이 연기)의 모기지 채권 공매도 상품 5,000만달러를 구매합니다.
2. 기다리는 자에게 복이 있다.
기다림을 두번째로 적은 이유는 주택 모기지론에 엄청난 기회가 있다는 사실을 알았지만 그 열매를 얻기 위해서는 지난한 기다림이 필요하다는 것 때문입니다.
마이클 버리(크리스찬 베일 연기)는 주택 모기지론에 문제가 있음을 알고 투자자들에게 일임받은 투자금을 토대로 골드만 삭스사와 5백만달러 규모의 신용부도 스와이프 계약을 쳬결해 관련 투자를 시작합니다. 최종적으로는10억달러이상의 계약을 하게되죠.
▽ 골드만 삭스사와 협상, 주택 모기지론은 절대 망할리없는다는 판단하에 골드만삭스는 거래를 승낙합니다. Yeah. We’re prepared ti sell you $5 million in credit default swaps on these mortgage bonds. 5백만달러 규모의 신용부도스와이프를 팔겠습니다.
그런데 금방 망할 것 같았던 이 주택 모기지론 시장은 별다른 하락없이 계속 채권 가격이 오릅니다. 모기지론 부도율이 4%를 넘어 8%로 치솟아 사상 최고를 기록해도 말이죠. (하락에 베팅했기 때문에 채권가격이 오를수록 프리미엄을 더 많이 지불해야합니다.)
이는 신용평가사들이 CDO나 모기지 채권 등급을 전혀 내리지 않았기 때문인데요. 이를 항의하러 만난 신용평가사 S&P 담당자는 은행이 원하는대로 신용등급을 주지 않으면 경쟁사인 무디스로 가기때문에 어쩔 수 없이 은행이 원하는대로 신용등급을 준다고 합니다.
▽ 우리가 등급을 안주면 바로 무디스로 갑니다. They’ll go to Moody’s right down the blok. If we don’t work with them, they will go to our compr]etitors.?
결국 서브 프라임 모기지론이 연체율이 수십프로로 치솟아서 많은 투자회사들이 도산에 이르즈음에야 이 투자 수익율을 마이너스스를 벗어나게 됩니다. 이 과정에서 투자금 회수와 투자에 대한 부정적 의견등 엄청한 방ㅎ가 있지만 이런한 방해를 무릅쓰고 오랜 기다릴 줄 알았던 4개 그룹 투자자는 결국 엄청난 투자 이익을 얻을 수 있게 됩니다.
3. 인간을 위한 금융은 없는가?
이 영화는 서브 프라임 모기지론에서 촉발된 금융위기에서 먼저 위험을 감지한 마이클 버리와 우연한 기회에 정보를 입수하고 투자에 참여하게 된 마크 바움, 자레드 베넷, 찰리 겔러와 포터 콜린스의이야기를 달고 있지만 양념으로 이 비정한 금융 세계에서 조금은 인간의 냄새를 풍기는 이야기가 나옵니다.
아주 소극적이지만 ‘브레드 피트’가 연기한 ‘벤 리커트’라는 전직 펀드매니저인데요. 벤 리커트는 한때는 잘 나갔던 펀드매니저였지만 헤지 펀드계의 비정함에 실망해 은퇴하고 은둔 생활을 하다 우연히 인웃 사촌이 된 찰리 겔러와 포터 콜린스가 이 대형 거래를 할수 있도록 도와 줍니다.
라스베가스에서 서브 프라임 모기지론의 파산읗 확신하고 추가 계약에 성공하고 즐거워하는 찰리 겔러와 포터 콜린스를 보고 벤 리커드는 이렇게 이야기하죠.
방금 무슨 짓을 했는지 알아? 미국 경제가 무너진다에 돈을 걸었어. 우리가 옳다면 사람들은 집을 잏고 직장도 잃고 은퇴 자금도 잃어 연금도 잃는다고!! 난 은행권이 비인간적이라 싫어
실업율이 1% 증가하면 4만명이 죽는다는 거 알아? 그러니 지랄같은 춤은 추지마
마크 바움은 끊임없이 이 금융 시스템이 가진 부정적인면을 이야기하는데요. 그러면서도 이 세계를 떠나지 못합니다. 마크 바움과 반대 입장에서 일하는 하딩 어드바이저의 CDO 매니저와 미팅 후 마크 바움은 신용부도스와이프를 추가 구매하라고 지시한 후 자리를 뜨죠.
롤렛 테이블에서 도덕성을 찾아봐야겠어.
이제는 금융공학이라는 거창한 단어로 설명하는 현대 금융시스템에서 인간성을 찾아보기는 어렵습니다. 자본이 움직이는데 인간성이라는 나약한 단어가 들어갈 자리란 거의 없겠죠.
영화 전반에 흐르는 비인간적인, 그리고 도저히 참을 수 없는 비도적적인 상황에 양념적인(어쩌면 영화 제작자의 바램같은 것이 반영되었을 수도 있겠지만) 재미로 넣었을 것이지만 마크 마움이나 벤 리커트같은 나약해 보이는 인간미는 현실 금융 세계에서 기대하는 것은 어렵지않을까요? 그리고 그들이 실제로 하는것도 없습니다. 욕을 하면서도 그 시스템에 순응할 뿐..
1997년, 아마존닷컴은 많은 획기적인 성과를 달성했습니다. 연말기준, 고객수는 150만을 넘어 섰고, 매출은 838% 증가한 1억 4780만 달러를 달성했으며, 경쟁자들의 공격적인 시장 진입에도 불구하고 시장 지배력을 확대했습니다.
하지만 이것은 인터넷에 있어 첫날(Day 1)에 불과하고, 만약 우리가 잘하고 있다면, 아마존에게도 아직 첫날(Day 1)일 뿐입니다. 오늘날, 온라인 상거래는 고객들의 돈과 귀중한 시간을 절약해줍니다. 이후에는, 개인화를 통해 온라인 상거래가 (구매 제품의) 발견을 촉진할 것입니다.(Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery.) 아마존닷컴은 고객을 위한 진정한 가치를 창출하기 위해 인터넷을 사용합니다. 그리고 그렇게 함으로써 이미 확고히 자리를 잡은 큰 대형 시장에서 조차 오래도록 지속되는 판매망을 만들고싶습니다.
더 큰 회사들이 온라인에서 기회를 잡기 위해 자원을 집중하고, 온라인에서 구매한 고객들이 새로운 관계를 만들어 나감에 따라, 우리에게는 기회의 창이 열리고 있습니다. 경쟁구도는 빠르게 진화하고 있습니다. 많은 대형 업체들이 믿을 수 있는 상품으로 온라인으로 이동하고, 인지도, 트래픽, 그리고 매출을 올리기 위해 엄청난 에너지와 자원을 사용하고 있습니다. 우리의 목표는 현재 지위를 강화하고 확대하는 동시에 다른 영역의 온라인 상거래 기회를 발굴을 서두르는 것입니다. 우리는 목표 시장에서 엄청난 기회를 보고 있습니다. 이 전략에 리스크가 없는 것은 아닙니다. 기존 사업자들을 상대하기 위해서는 대규모 투자와 빠른 실행이 필요합니다.
It’s All About the Long Term, 장기적으로 봐야 합니다.
우리는 성공의 근본적인 척도가 우리가 장기적으로 만들어가는 주주가치라고 믿습니다. 이 가치는 우리가 현재의 시장 선도적 지위를 확장하고 강화할 수 있는 능력과 직결되어 있습니다. 시장 지배력이 더 강할수록 우리의 비즈니스 모델도 더욱 강력해집니다. 시장 지배력은 더 많은 매출, 더 높은 수익성, 더 빠른 자본 속도 및 이에 상응하는 더 높은 투자 대비 수익(ROI)을 말합니다.
우리의 결정은 일관되게 이 관점에 집중하고 있습니다. 우리는 우선 시장 지배력을 가장 잘 보여줄 수 있는 수 있는 척도인 고객과 매출 성장 글고 고객이 반복덕으로 구매하는 정도, 브랜드 힘등을 측정합니다. 우리는 오래도록 지속되는 사업을 만들기 위해 고객층, 브랜드 및 인프라를 확장하고 성장을 위해 투자해 왔고, 앞으로도 공격적으로 투자할 것입니다.
우리가 장기 전략에 중점을 두고 있기에 다른 회사들과는 다른 의사 결정을 내리고, 중요시하는 부분이 다랄 트레이드오프가 다를 수 있습니다. 따라서 우리는 기본적인 경영 방식과 의사결정 과정을 다음과 같이 공유드립니다. 주주 여러분께서 그것이 여러분의 투자 철학과 일치하는지 확인할 수 있도록 말입니다.
우리는 고객에게 끊임없이 집중할 것입니다. We will continue to focus relentlessly on our customers.
우리는 단기적인 수익성이나 단기 월가 반응보다는 장기적인 시장 리더십 고려에 비추어 투자 결정을 하것입니다. We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
우리는 우리의 프로그램과 투자의 효과를 분석 측정하고, 수용 가능한 수익을 제공하지 못하는 사업을 포기하고 성과가 좋은 사업에의 투자를 강화할 것입니다. 우리는 성공과 실패로부터 계속해서 배울 것입니다. We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.
우리는 충분한 시장 리더십의 이점을 확보할 사업에 대해서는 소심한 투자 결정이 아닌 과감한 결정을 내릴 것입니다. 어떤 투자 결정은 성과를 거둘 것이며 다른 투자는 성과를 거두지 못할 것입니다. 하지만 우리는 두 경우 모두 다른 중요한 교훈을 얻게 될 것입니다. We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.
GAAP 회계 장부를 최적화하는 것과 미래 현금 흐름의 현재 가치를 극대화하는 것중에서 하나를 선택한다면 우리는 현금 흐름을 취할 것입니다. When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.
경쟁이 치열한 어딘인가로 진출한다든지, 우리가 중요한 의사 결정을 할 때 우리의 전략적인 사고 과정을 여러분과 공유할 것입니다. 여러분들이 합리적 장기 리더십 투자를하고 있는지 여부를 스스로 평가할 수 있습니다. We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.
우리는 현명하게 지출하고 Lean한 문화를 유지하기 위해 열심히 노력할 것입니다. 우리는 저비용을 지향하는 문화를 지속적으로 강조할 것입니다. 특히 순손실이 발생할 수 있는 비지니에서는 더욱 그렇습니다. We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.
우리는 장기적인 수익성과 자본 관리에 중점을 둔 성장에 초점을 맞출 것입니다. 이 단계에서는 규모가 비즈니스 모델의 잠재력을 달성하는 데있어 핵심이라고 생각하기 때문에 성장에 우선 순위를 두고 있습니다. We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.
우리는 다재 다능하고 재능있는 직원을 고용하고 유지하는 데 주력하고 현금보다는 스톡 옵션에 대한 보상을 계속해서 적용 할 것입니다. 우리는 동기 부여된 직원들을 끌어오고 유지시키는 능력이 우리의 성공에 많은 영향을 끼칠 것이라는 것을 알고 있습니다. 직원들 각각은 주인의 관점에서 생각해야 하고, 그러기 위해서는 실제로 주인이 되어야만 합니다. We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.
우리는 위의 내용이 “올바른”투자 철학이라고 주장 할만큼 대담하지는 않지만, 우리의 철학입니다. 우리가 지금까지 지켜왔고 앞으로 지켜갈 이 접근법에 대해 우리는 명확하게 알고 있습니다
이러한 관점에서 우리가 집중하고 있는 사업에 대해 돌아보고 197년 사업 성과와 미래 전망에 대해서 이야기하고자 합니다.
Obsess Over Customers, 고객에 대한 집착
처음부터, 우리는 고객들에게 경쟁력있는 가치 제공에 집중해 왔습니다. 우리는 웹이 과거에도 지금도 World Wide Wait(느리다는 의미 – 역자 주)라는 것을 깨달았습니다. 그래서 우리는 고객들이 다방식으로는 얻을 수 없는 것을 제공하기 시작했고 , 도서를 파는 것으로 시작했습니다. 우리는 고객들에게 오프라인 매장에서 가능한 것보다 훨씬 많은 종류의 책들을 제공했습니다. 우리 매장은 아마 축구장 6개 정도의 크기일 것입니다). 그리고 책을 실용적이고, 찾기 쉽고, 브라우징하기 편한 형식으로 1년 365일 24시간 운영하고 있습니다. 우리는 쇼핑 경험 개선에 치열하게 집중했고, 1997년에 한해동안 유의미한 진전을 이루었습니다.
우리는 현재 고객들에게 상품권, 클릭 한 번으로 쇼핑할 수 있는 기능, 방대한 후기들, 컨텐츠, 브라우징 옵션과 추천 기능을 제공합니다. 우리는 가격을 대폭 낮추었고 고객 가치를 더욱 높였습니다. 입소문은 여전히 우리가 가진 가장 위력있는 고객 획득 도구로 남아 있으며 고객들이 보내준 신뢰에 감사드립니다. 반복 구매와 입소문이 합쳐져서 온라인 도서판매 선두기업인 아마존닷컴이 되었습니다.
여러 지표들을 봤을 때, 아마존닷컴은 1997년동안 큰 발전을 이루었습니다.
매출이 1996년 157만 달러에서 $1억 4780만 달러로 838% 증가했습니다.
누적 고객 계정이 18만개에서 151만개로 738% 증가했습니다.
재구매자의 주문 비율이 1996년 4분기의 46%에서 1997년 같은 기간에는 58%로 늘었습니다.
미디어 매트릭스에 따르면 우리 웹사이트는 90위에서 시작하여 20위권 이내로 진입했습니다.
America Online, 야후, Excite, 넷스케이프, GeoCities, 알타비스타, @Home, 그리고 Prodigy를 포함한 많은 전략적 파트너들과 장기적인 관계를 구축했습니다.
Infrastructure, 인프라 구축
1997년, 우리는 엄청나게 늘어난 트래픽, 매출, 서비스 수준을 받쳐주기 위해 열심히 사업 인프라를 확장하였습니다.
Amazon.com의 직원은 158 명에서 614 명으로 늘어 났으며, 경영진을 많이 보강했습니다.
물류 센터 캐파(Distribution center capacity)도 시애틀 물류 센터의 70 % 확장했고 11월 델라웨어의 두 번째 유통 센터 출시를 포함하여 5 만에서 285,000 평방 피트로 증가했습니다.
재고는 연말 기준 20만개 타이틀이 넘어 고객들에게 더 많은 서비스를 할 수 있게 되었습니다.
연말에 현금과 투자 잔액은 1,250만달러였는데 1997년 5월의 상장 및 7,500만달러의 대출 덕분에 상당한 전략적 유연성을 얻었습니다.
Our Employees, 직원들
작년의 성공은 재능있고, 똑똑하고, 열심히 일하는 그룹이 만들어낸 결과물이었고, 저는 이 팀의 일원이라는 것에 큰 자부심을 갖고 있습니다. 채용 방식을 바꾼 것은 아마존 닷컴의 성공에서 가장 중요한 요소 중 하나였으며, 앞으로도 계속 될 것입니다.
아마존에서 일하는 것은 쉽지 않습니다. (저는 인터뷰할 때 이렇게 이야기 합니다. “당신은 오래, 혹은 열심히, 혹은 영리하게 일하는 사람일지 모릅니다. 하지만 아마존에서는 셋 모두를 해야합니다”) 하지만, 우리는 중요한 무언가, 우리의 고객들에게 중요한 무언가, 그리고 우리의 손주들에게 자랑스럽게 이야기해줄 수 있는 무언가를 만들기 위해 일하고 있습니다. 그런 일들은 쉽지 않습니다. 이런 헌신적인 직원들을 가진 우리는 믿을 수 없을 정도로 운이 좋습니다. 그들의 열정과 희생이 아마존닷컴을 만들었습니다.
Goals for 1998, 1998년 목표
아직 우리는 온라인 커머스와 머천다이징을 통해 어떻게 고객에게 새로운 가치를 제공해줄 수 있을지를 배워가는 초기 단계에 있습니다. 우리의 목표는 계속해서 우리의 브랜드와 사용자 층을 견고히 하고, 확장하는 것입니다. 이를 위해서는 뛰어난 고객 편의, 선택 및 서비스를 지원하는 시스템 및 인프라에 대한 지속적인 투자가 필요합니다.
우리는 제품 제공군에 음악을 추가 할 계획이며, 시간이 지남에 따라 다른 제품에도 신중하게 투자할 수 있다고 생강합니다.
우리는 또한 배송 시간을 줄이고 고객 경험을 향상시켜 해외 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수 있는 중요한 기회가 있다고 봅니다. 단연코 우리에게 중요한 것은 사업 확장을 위한 새로운 방법을 찾지 않고 투자 우선 순위를 정하는 것입니다.
Amazon.com이 설립되었을 때보다 온라인 상거래에 대해 더 많은 것을 알았지만, 우리는 여전히 많은 것을 배워야합니다. 우리는 낙관적이지만 긴장감을 유지해야합니다.
Amazon.com의 장기 비전을 실현하기 위해 우리가 직면하게 될 도전과 장애물에는 여러가지가 있을 것입니다. 공격적이고 유능하며 자금을 갖춘 경쟁 상대; 점점 커지는 도전 과제와 실행 리스크; 제품 및 지역 확장에 대한 리스크; 사업기회의 확장을 위한 크고 지속적인 투자 등.
그러나 우리가 오랫동안 말했듯이, 온라인 서점과 온라인 상거래는 매우 큰 시장이 될 것이며, 많은 회사가 상당한 이익을 볼 것입니다. 우리는 우리가 한 일에 대해 기분이 좋고, 우리가하고 싶은 일에 대해 더욱 흥분됩니다.
1997년은 실로 엄청난 해였습니다. 아마존닷컴은 고객들의 사업과 신뢰, 열심히 일한 임직원들, 그리고 주주들의 지지와 격려에 감사하고 있습니다.
6위는 삼성입니다. 삼성은 도요차를 제치면서 아시아 브랜드 중 최고의 지위에 올랐습니다. 2016년 갤럭시노트 발화사건 그리고 한궁에서 부패스캔들에의 연류 등등으로 브랜드 가치 하락 요소도 많았는데요. 그럼에도 불구하고 지난해대비 9%정도 브랜드가치가 올랐습니다.
이외에 현대자동차는 5% 상승해 2년 연속 31위를 기록했으며 기아자동차는 69위를 차지했습니다.
2. 글로벌 Top 10 브랜드
글러벌 Top 10 브랜드를 다시 한번 List-up 해봤습니다.
인터브랜드에 따르면 글러벌 Top 10 브랜드들의 가치는 전체 글러벌 브랜드 가치의 42%를 차지한다고 합니다.
3. 가장 빠르게 성장하는 브핸드
글러벌 Top 100 브랜드 중에서 가장 빨리 성장하는 브랜드들을 살펴 보았습니다.
브랜드 Top 100에서 8위를 차지한 페이스북은 전년 비 48%로 높은 성장세를 보이고 있습니다. 인터브랜드 조사에서는 글로벌 8위에 그쳤지만 이전에 소개한 밀레니얼 브랜드 인식 조사 – 밀레니얼 브랜드 TOP 20 에서 페이스북은 2위로 밀레니얼 대상으로는 최정상 브랜드로서 포지셔닝되고 있습니다.
글로벌 브랜드 Top 100에서 5위에 올랐던 아마존은 작년 비 29% 성장해 페이스북에 이러 두번째로 빠르게 성장하는 브랜드로 이름을 올렸습니다.
최근 홀푸드 인수 등을 통해서 본격적인 오프라인 공략에 나서고 아마존 에코 패밀리 등 스마트홈 관련 라인업을 대폭 확대하면서 끊임없는 영통이 이러한 브랜드력 성장에 도움이 되지 않았나 합니다.
이외외도 어도비 19%, 아디다스 17%, 스타벅스와 골드만삭스도 각각 16%의 높은 성장세를 보였습니다. 그리고 최근 스마트폰에서 3위를 달리고 있는 중국 스마트폰 업체인 화웨이의 브랜드 가치도 잔년비 14% 성장하면서 70위에 올랐습니다.
여기에서는 AI가 사회의 주요한 화두로 대두되면서 사람들이 AI에 대해서 어떠 인식을 하고 있는지 조사한 자료가 있어서 이를 소개해 봅니다. 요즘 하루가 멀다하고 AI관련 보고서가 쏟아져 나오고 있는데요. 이 조사 보고는 미국, 영국, 동일, 스웨덴, 한국. 중국, 일본, 대만을 대사응로 조사해 한국인들의 인식도 포함되어 있어서 소개해 봅니다.
1. 조사 업체 및 조사 Sample
이 조사는 ARM의 의뢰를 받아 Northstar Research에서 진행했습니다. 글러벌 전체로 3,938명이 조사해 참여했으며 미국 1,069명 영국 526명, 스웨덴 201명, 독일 522명, 한국 203명, 중국 506명, 대만 406명, 일본 508명
2. 조사 결과
이 보고서에서 공개한 몇가지 조사 결과를 공유합니다, 자세한 내용은 첨부 PDF 보고서를 참조하시기 바랍니다.
AI가 사회를 더 좋은 방향으로 이끌것인가 아니면 나쁜 뽁으로 일끌 것인가?
Will society become better or worse 61% from increased automation and AI?
AI 또는 자동화가 사회를 더 나은 방향으로 이끌것으로 61%가 기대하고 있으며 22%는 나쁜 방향으로 이끌 것으로 보았습니다.
AI를 적용하기 좋은 분야 세가지는 무엇일까?
Top 3 most appealing applications of AI
응답자들은 AI가 적용학 좋은 분야로 첫번째로 의료 분야를 뽑았고 두번째로는 교통 통제를 세번째로는 개인간 교감이나 운전 자동화를 뽑았습니다.
AI가 생활에 가시화되는 시기는 언제일까?
How long do you think it will be before AI has a noticeable impact on your daily life?
AI가 당신의 생활에 지대한 영향을 미치는 시기를 언제라고 보는지라는 질문에 지금 당장이라고 답한 사람도 36%에 달했으며 5년후인 2022년에는 71%가 AI가 일상 생활에 중대한 영향을 미칠 것으로 보았습니다. 10년후인 2027년에는 91%의 사람들이 AI가 우리 생활에 중대한 영향을 줄 것이라고 보았습니다.
AI가 인가보다 더 잘할 수 있는 직업 세가지는?
Top three jobs AI machines can do better than humans
사람들은 AI가 사람보다 더 잘 할 수 있는 직업으로 건설 중장비 부분과 물류 배송 그리고 대중 교통 운송부분을 뽑았습니다.
자율운전차량이 인간이 운전보다 신뢰할 수 있을까요?
Would you trust an autonomous car to drive your family if accident rates were better than human drivers?
자율운전차량의 신뢰에 대해서 현재는 55%가 2027년정도엔 70%가 신뢰할 수 있다고 응답했습니다.
이는 생각보다 자율운전차량에 대해서 부정적으로 생각하는 사람이 많고 쉽게 설득되기 어렵다는 것을 나타내고 있습니다. – 역자 주
아래 회사들의 서비스들이 AI가 적용되어있는 것을 알고 있나요?
Were you aware that some/all of the following applications use AI-style technologies? (Choose all that you are aware of)
AI가 적용된 미래에 대해 느끼는 감정은?
How does the prospect of an AI future make you feel? (Select all that apply
AI가 적용된 미래에 대해서 사람들은 기대와 걱정이 섞인 복잡한 감정을 드러냈습니다. 전반적으로 흥분되거나 긍정적으로 본다는 보다 긍정적인 반응이 많았지만 걱정되거나 불안하다는 의견도 상당했습니다.
AI에 대해 두려운 것은?
Do the following scenarios concern you?
AI에 대해 무엇이 두려운가에 대한 질문에 AI에 의해서 개인 정보 해킹에는 85%가, AI가 인간보다 더 지능화된다는 것에 대해서는 57%가 그리고 AI머신이 전반적으로 믿을 수 없다는 것에 63%가 동의했습니다.
뭐 가장 표면적으로 밀레니얼들이 가장 높게 평가하는 브랜드들은 무엇일까요? 평가라는 표현을 쓴 이유는 인지도나 선호도등을 종합한 브랜드 가치 전체를 이야기하기 때문입니다.
역시 우리들이 알고 있는 많은 브랜드들이 그 이름을 올렸는데요.
유튜브 > 페이스북 > 구글 > 아마존 > 월마트 등이 순서대로 그 이름을 올럈고 우리나라 기업인 삼성은 11위에 랭크 되었네요. 아쉽게도 Top10에는 들지 못햇지만 애플이나 코카콜라와 같은 브랜드에 비해서는 선방했습니다. 그리고 코카콜라나 맥도날드 등 예전에 강력했던 소비재 브랜드들은 10위권 밖으로 밀려나 있습니다.
예상외로 유튜브가 가장 먼저 그 이름을 올렸습니다. 역시 동영상이 대세인 트렌드를 분명히 반영하는 것인가요? 그동안 브랜드 파워를 조사하면 구글이 가장 먼저 나왔고 유튜브는 한참 뒤에 나왔던 것은데 밀레니얼들에게 그리고 동영상이 기본이 되는 트레드는 유튜브를 가장 선호하는 브랜드로 만들었습니다.
다음으로는 페이스북인데요. 페이스북이 디지탈세대에선 외면을 받는다는 이야기가 꾸준히 나오고 있지만 아직도 이 밀레니얼 세대들에게도 대세인가 봅니다. 페이스북의 최근 성과는 정말 놀랍습니다. 구글등을 제치고 페이스북의 시대가 활짝 열린 듯
구글은 3위에 그 이름을 올렸네요. 한때는 모든 조사에서 수위에 올랐던 브랜드가 구글이었는데 유튜브나 페이스북이 치고 올라가면서 밀린 느낌입니다. 그러나 여전히 IT를 이끌고 있는 구글의 힘을 볼 수 있습니다.
그리고 Score를 보면 유뷰브 72점, 페이스북 72점 그리고 구글 70점으로 아직 1,2위와 갭이 크지 않습니다.
4위로는 요즘 미국 소매점업계에서 파란을 일으키고 있는 아마존이 차지했습니다. 최근 홀푸드 인수 등을 통해서 본격적인 오프라인 공략에 나서고 아마존 에코 패밀리 등 스마트홈 관련 라인업을 대폭 확대하면서 끊임없는 영통 확장의 야욕을 드러내고 있는데요.
5위로는 월마트가 그 자리를 올렸는데요. 전통 오프라인 기업으로서 아마존과 경쟁하면서 미래가 불투명하다는 이야기까지 듣는 월마트이지만 최근 온라인에 대한 투자를 늘리고 그동안 아마존 주도의 유통 혁신에 맞서 담대한 혁신을 제안하면서 새로운 유통 질서에 빠르게 적응하는 모습을 보여주고 있습니다. 거대한 월마트 공룡이 상당히 날렵하게 대응하는 것을 보면 아마존과의 경쟁이 흥미롭게 전개될거라는 기대를 갖게 합니다. 마트에서 냉장고까지 직배송을 제안하는 월마트의 새로운 실험 그리고 미래 쇼핑의 모습
6위로는 네플릭스가 이름을 올렸습니다. 매출이나 이익같은 전통적 기준에서 네플릭스가 상위 그룹은 아니지만 새롭게 떠오르는 동영상 스트리밍 기업으로 동영상이 대세인 현재 트렌드를 잘 반영하고 있는 결과입니다. 네플릭스가 미국에서도 지속 성장하고 있지만 글로발 성장 속도가 굉장히 빨라서 곧 강력한 글로벌 브랜드가 되지 않을까 예상해 봅니다.
7위는 요즘 핫한 쇼셜 네트워크인 인스타그램이 차지했습니다. 젊은이들 사이에서는 페이스북보다는 인스타그램이 더 뜨고 있다는 조사결과도 많은데요. 글 중심의 조금 낡은 포맷인 페이스북보다는 인스타그렘이 밀레니얼의 마음을 더 사로잡아 갈 것 같네요. 뭐 페이스북이나 인스타그램이나 같은 회사 브랜드이므로 회사로서는 행복한 고민을 할지도 모르겠습니다.
8위는 애플입니다. 주가 시총의 1위를 달리는 애플이고 브랜드 관련 조사에서 항상 구글과 수위를 다뚜었던 애플이지만 밀레니얼들에게는 그 핫함을 많이 잃어 버렸나 봅니다. 그래도 Top 10에는 들었으니 그걸로 위안을 삼아야 한다구요? 애플로서는 가슴아픈 결과가 아닐까 싶습니다. 일각에서 계속 이야기하는 앞으로 애플에게는 내리막만 있을 것이라는 부정적 전망이 조금씩 가시화되는 것일까요?
9위는 정말 생각외로 위키디피아가 뽑였습니다. 백화사전으로 인터넷 네이티브인 밀레니얼들이 위키디피아에서 정보를 주로 얻기 때문일까요? 별다른 마케팅을 하는 것도 아닌데.. 후에 이 위키디피아 사례는 더 자세하게 살펴 볼 필요가 있을 것 같습니다.
10위는 비자카드가 그 이름을 올렸습니다. 새로운 혁신의 바람은 금융권에도 휘몰아치고 있고 결제 시장도 다양한 페이가 등장하면서 변혁을 맞고 있는데요. 이러한 가운데 비자카드가 Top 10을 유지했다는 것은 많은 시사점을 주는 것 같습니다. 앞에서도 언급했던 오프라인 및 기존 비지니스 모델에 기반한 전통 브랜드들이 새로운 환경에 적응 방법을 찾아서 반격하고 있는 형국에서 그 결국들이 조금씩 드러나는 것이 아닐까요? 5위를 차지했던 월마트의 상승도 그런 의미가 아닐까하는 생각입니다.
11위는 삼성입니다. 삼성은 2016년 갤럭시노트 발화사건 그리고 한궁에서 부패스캔들에의 연류 등등으로 브랜드 가치 하락 요소가 많았는데요. 이러한 가운데 11위는 어느정도 선방했다는 생각입니다. 항상 비교되는 애플이 8위이니 그리 차이가 크지 않다고 위로할 수 있을 것 같습니다.
아래는 밀레니얼 세대들이 평가한 브랜드 가치가 높은 Top 20 List입니다.
2. 브랜드력이 개선된 브랜드들은?
브랜드 평가에서 시계열적인 평가를 빼놓을 수 없습니다. 브랜드가 좋은 방향으로 움직이는지 아니면 나빠지는지도 중요하게 봐야할 요소가 아닐까요?
밀레니얼사이에서 브랜드 평가가 가장 개선된 또는 상승한 브랜드는 우버입니다. 최근 우버에서 좋지 않은 일들이 많았는데 우버 브랜드력을 좋아졌다는 것을 어떻게 해석해야할지에 대해서 설왕설래가 있는 것 같습니다.
인스타그램도 점수가 6점 오르면서 상당히 개선되었는데요. 아무래도 동영상 중심 그리고 단순한 소통을 좋아하는 트렌드와 맞물리면서 상승하지 않았을까요?
우버와 경쟁하고 있는 Lyft도 높은 상승을 이루었습니다. 아직 우버에 비해서 절반 수준에 불과하지만 우버의 주 경쟁자로 포지셔닝을 굳건히 하는 것 같습니다.
그리고 트위터, 스냅챗, 왓스앱 등 SNS 앱도 성장세를 보였습니다. 성자이 정체되었다는 트위터도 밀레니얼 사이에서는 상승하는 모습을 보여주었습니다.
아마존에 대한 매우 다른 두가지 이야기, (Two Very Different Stories About Amazon)
무디스 투자자 서비스는 최근 매우 흥미로운 보고서를 배포했습니다. 이 보고서는 그동안 아마존 창립자이자 CEO인 제프 베조스에 대해서 칭찬 일변도인 월스트리트의 일반적인 보고서와는 확연히 차이가 납니다. 제프 베조프와 그의 아마존의 팬으로써 반대되는 의견을 담은 보고서는 읽어볼 가치가 충분합니다.
실제로 어느 정도 역발상을 담은 주식 보고서는 관심을 끌게 마련입니다. 불룸버그가 분석한 데이타에 따르면 아마존 주식을 담당하는 46명의 애널리스트중 아마존 주식에 대한 1명은 매도 의견을, 5명은 보유 의견을 냈고 나머지 모두는 매수 의견을 냈습니다. 그러므로 “온라인 거인은 여전히 소매업을 지배하기엔 멀었다“라는 무디스의 보고서는 반드시 읽어 봐야 합니다. 이것이 제프 베조스의 팬으로써 균형잡힌 시각을 유지하기 위해서 마땅히 해야할 일 입니다.
내가 평소한데로 유의 사항을 적업보니다. 나는 아마존 서비스와 제품 – 아마존 프라임, 알렉사, 킨들 드리고 아마존 비디오을 주로 사용합니다. 그리고 아마존 주식도 없으며 저의 고객들도 마찬가지 입니다.
무디스의 역발상 견해가 주목받을 가치가 있는 것은 아마존이 온라인에서 거인리지 모르지만 실제 미국 소매점 전체 시장에서는 최약체라는 흥미로운 주장을 하기 때문입니다. 실제 시애트레 그거를 둔 아마존이 온라인 판매의 절반을 차지하고라도 전체 소매 판매에서는 아주 작은 비중을 차지할 뿐이며 약 90퍼센트의 소매 판매는 오프라인에서 일어난다는 것입니다.
이 지점에서 아마존이 왜 온라인에서 지배적인인지, 그럴만한 자격이 충분한지 생각해 봐야 합니다. 여러가지 가능성이 있습니다. 한편으로 아마존은 신용카드가 소매점업계에 충격을 가한 이래 가장 강력한 충격을 주고 있습니다. 다른 한편으로 아마존은 일시적으로 반짝 성공한 케이스이며 새로운 경쟁에서 패해 사라질 미래의 시어스일 수 있습니다.
애플이 과거에 그랬던것처럼 아마존도 지칠줄 모르는 거대기업으로 새로운 시장에 침투하면서 그 길에 모든 것을 파괴해왔습니다. 주변에 거대한 해자로 둘러쌓여 아무도 침범할 수 없는 시장을 가졌다고도 볼 수 있습니다. 또는 다르게 이야기해서 다른 소매 기업들은 궁극적으로 아마존과 싸우는 법을 깨닫게 될것이므로 궁극적으로 아마존은 소매 시장에서 성공하겠지만 소매 시장을 지배하지는 못할 것입니다. 여기에는 아마존의 부상이 정부의 해체하는 게 낫겠다는 반독점 카드를 꺼낼지 여부에 따라 이러한 논쟁의 결말이 달라질 것입니다.
투자자들이 펀더먼털 데이타를 고려할 시 하는 한 시점의 스냅 샷만을 바라봅니다. 손익보고서, 판매 자료, 매출액과 같은 것들은 이미 과거의 자료입니다. 관건은 단일 한장의 사진이 아니라 일련이 사진이 연속햇 돌아가는 유동적인 영화를 만드는 일련의 이미지들을 보고 판단해야 합니다.
우리가 상식적인 사실에 동의할 수 있을 때 다음 단계는 우리가 아는 것을 미래에 상상할 수 있는 것으로 예상하는 것입니다. (Assuming we can agree on common facts, the next step involves projecting forward from what we know now to what we imagine might be in the future)
아마존에 대해서 생각해 봅시다. 그 움직이는 이미지는 작은 온라인 서점에서 시작됩니다. 제프 베조스가 1997년 작성해 주주들에게 발송된 선언문(이는 메년 갱신되어 주주들에게 송부됩니다.)은 일관된 비젼을 담고 있을 뿐만이 아니라 얼마나 많은 그 시대의 경쟁자들이 낙오되어 사라졌는지를 알려준다는 점에서 매우 주목할 만합니다.
검색 엔진 AltaVista, Hotbot 또는 Ask Jeeves를 기억하십니까? 야후, AOL, Excite, Lycos, Netscape 같은 대기업들도 시류를 따르지못해 사라져버렸거나 기 껏해야 역사책의 각주로 남아 잇을 뿐입니다. 이렇게 사라진 기업들이 아마존의 현재 성공을 더욱 두드러지게 만들고 있습니다.
앞으로 아마존이 전망은 얼마나 잘 운영되는지 그리고 원래의 비젼에 얼마나 부합하는지에 달려 있습니다. 분명 우리는 이 회사가 얼마나 잘 해낼지 알 수 없습니다. 단지 추정만 할 뿐.
투자란 알수없는 미래에 불확실한 정보를 토대로 확율적 결정을 내리는 것입니다. 미래를 어떻게 생각하느냐에 따라, 가정과 추정 및 전망이 결과와 크게 동떨어지지 않느냐에 따라 투자의 성공 또는 실패가 결정됩니다.
‘스웰 보틀’이라는 물병이 있습니다. 언제부터인가 이 물병이 유명해지면서 핫한 아이템이 되었습니다. 6년차에 이 회사는 물병하나로 1억불의 매출을 올리게 됩니다. 스웰 보틀이 놀라울정도로 빠륵 성장하는 원인은 무엇일까요?
오늘은 ‘스웰 보틀(S’well Bottle)’의 성장 요인에 대해서 간략히 살펴 보도록 하겠습니다.
1. 스웰(S’well)의 시작
스웰(S’well)은 사라 카우스(Sarah Kauss)가 2010년에 세운 다시 사용할 수 있는 스테인레스 물병을 판매하는 회사입니다.
스웰 보틀 창업자 사라 카우스(Sarah Kauss)
회계사 출신 경영 컨설턴트로 일하던 세라 카우스(Sarah Kauss)는 2009년 하바드 경영대학원 5주년 기념 동창회에 참석한 후 전혀 새로운 길을 걷기 시작합니다. 재상봉 행사에서 진행된 세계적 물 위기와 플라스틱 폐기물의 악영향에 대한 강연이 세라 카우스(Sarah Kauss)에게 강한 영향을 주었습니다.
세라 카우스(Sarah Kauss)는 기존의 무거운 이쁘지않은 메탈 물병대신 가볍게 가지고 다닐 수 있는 물병을 만들기로 했습니다.
이를 위한 회사를 설립하기 위해서 그동안 저축했던 3만달러를 투자했습니다. 초기 6개월동안 상품 컨세을 잡고, 프로토 타입을 제작하고 이를 만들 공장을 찾고 판매할 수 있는 웹사이트를 만들었습니다.
상품 컨셉은 세련된 디자인을 가진 친환경 물병으로 잡았습니다. 이를 위해 쉽게 가지고 다니면서 재사용 가능할 수 있도록 절연 스테인레스 스틸 병으로 설계해 차가운 음료를 24시간 차갑게 유지하고 온수는 12시간 동안 뜨겁게 유지할 수 있도록 했습니다.
그리고 상품의 크기는 고객이 원하는 9온스, 17온스 및 25온스의 세가지로 정하고 이를 각각 25달러, 35달러, 45달러에 판매했습니다.
2. 스웰(S’well) 전략 – 자선 파트너쉽에서 디자인 집중 소구로 변경
스웰(S’well)의 초기 전략은 친환경에 맞추어 자선 파트너쉽을 집중 소구하는 것이었으나 성과가 좋지 않아 보다 디자인 포커스된 전략으로 이동합니다. 이 초기 전략에 대해서는 아래 글을 인용하였습니다.
패션 브래드가 1년에 봄/여름 컬렉션과 가을/겨울 컬렉션 두변에 걸처 신제품을 출시하듯 스웰(S’well) 1년에 두 번 신제품을 출시합니다.
그리고 패션브랜드들의 트렌드를 면밀히 분석해 가장 앞서가는 디자인 트렌드를 제시할 수 있도록 트렌드 연구를 강화했으며 패션 아이템처럼 TPO(Time, Place, Ocation)에 따라 최적의 코디를 할 수 있도록 다양한 컬러와 재질의 신제품을 출시했습니다. 그 결과 스웰(S’well)에는 단색부터 나무, 가죽, 대리석 무늬 등 200가지가 넘는 디자인이 있습니다. 다양한 디자인은 고객들은 패션 제품들처럼 TPO(Time, Place, Ocation)에 따라 당야한 물병을 사용하기 시작했고 이는 매출 증대로 이어졌습니다. 비지니스 인사이더(Business Insider)에서는 스웰(S’well) 고객 1명 당 5.5개의 스웰 보틀을 소지하고 있다고 합니다.
Oprah Effect
이 디자인에의 집중 결과 Sarah Kauss은 오프라(Oprah)의 매거진 (Ora Magazine)의 관심을 끌었습니다. Ora 매거진 (Ora Magazine)에서는 2011년 머스트 해브 아이템(Must Have Item)중의 하나로 스웹 보틀을 소개했습니다.
이는 엄청난 Oprah Effect를 낳았습니다. 덕분에 수많은 소매 업체와 거래하게 되었습니다. Ora Magazine에서 소개는 바로 SFMOM’s museum store, NY’s Guggenheim Store와 같은 세계적인 뮤지엄 그리고 Crate & Barre 같은 유명 숍과 비니니스를 시작할 수 있었고 바로 J. Crew, Neiman Marcus 및 Nordstrom에서도 취급되게 되었습니다.
Partnership with Starbucks 스타벅스와 파트너쉽
Oprah Effect로 스웰은 판매처를 확장할 수 있었지만 보다 더 큰 전환기가 찾아 왔습니다. 바로 스타벅스와의 파트너쉽이었습니다.
스타벅스ㅘ 파트너쉽은 2012년 시험적으로 아틀란타(Atlanta)와 오스틴(Austin)에서 시작했지만 엄청 인기로 인해 2013년에는 S’well을 전 세계 Starbucks 매장에서 판매하게 됩니다.
▽ 스타벅스와 콜라보한 스웰 보틀, 이미지 – 스타벅스
3. 스웰(S’well) 성과
세라 카우스(Sarah Kauss)의 모교인 하버드 비즈니스 스쿨에서 그녀의 첫 고객이 되어주었습니다. 그 후 페이스북, 스타벅스등으로 확산되면서 빠르게 성장했습니다.
2014년에는 포춘의 40세 이하 기업인 40(40Under 40)에 선정되면서 경영 능력을 인정받기도 했습니다. 또한 최근 100% 이상 성장하면서 여성 기업중에서 가장 빠르게 성장하는 회사로 뽑히기도 했습니다.
추정된 실적이기는 하지만(상장회사가 아니라서 공식 발표된 실적은 없습니다. 언론에서 추정해서 언급된 실적을 기준입니다.) 2014년 천만불을 돌파했고 2015년 4천 7백만불 그리고 2016년에는 1억불 매출로 엄청나게 빠르게 성장하고 있습니다.
▽ 스웰 보틀 매출 추이, 그래프 – 언론 보도 기사를 기반으로 그래프 by Happist
4. 스웰(S’well)의 성공 요인
그러면 이러한 성공을 이끌어 낸 요인들을 간략히 정리해 보면 무엇이 있을까요?
이 성공 요인을 크게 친환경성과 패셔너블한 디자인을 갖춘 물병이라는 차별화된 상품 컨셉, 환경을 지원하는 자선 파트너쉽, 의식 있는 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘으로 이미지 포지셔닝, 스타벅스와 같이 확장에 결정적 기여한 파트너쉽 이라는 4가지 요인으로 정리해 보았습니다.
4.1. 차별화된 상품 컨셉 – 친환경성과 패셔너블한 디자인을 갖춘 물병
스웰 보틀이 출시 되기전에도 많은 물병이 있었고 거기에는 친환경을 표방하는 물병도 많았습니다. 스웰의 창업자인 세라 카우스(Sarah Kauss)도 메탈 소재의 물병을 가지고 다녔다고 합니다. 그러나 이러한 친환경 물병들은 무겁고(메탈 소재를 사용해서) 투박한 디자인으로 친환경이라는 기능성이 중점을 두고 있었습니다.
세라 카우스(Sarah Kauss)는 기존의 무거운 이쁘지않은 메탈 물병대신 가볍게 가지고 다닐 수 있는 물병을 만들기로 했습니다. 그래서 상품 컨셉은 세련된 디자인을 가진 고성능 친환경 물병으로 잡았습니다. 이를 위해 쉽게 가지고 다니면서 재사용 가능할 수 있도록 절연 스테인레스 스틸 병으로 설계해 차가운 음료를 24시간 차갑게 유지하고 온수는 12시간 동안 뜨겁게 유지할 수 있도록 했습니다.
내 목표는 성능이 좋으면서도 패셔너블한 물병을 제조하는 것이었다. – 세라 카우스(Sarah Kauss), 스웰 CEO
아웃도어 활동이 늘어나고 친환경에 대한 인식이 확산되면서 스웰이 제안한 이쁘면서도 친환경성 물병은 소비자들의 니즈를 충족시킬 수 있었습니다.
▽ 스웰 보틀 컨셉 및 이미지, Image by S’well
4.2. 환경을 지원하는 자선 파트너쉽
친환경 물병이라는 제품 아이덴티티를 살리기 위해서 환경 지원 단체들과의 파트너쉽을 강화했습니다.
스웰(S’well)이 비지니스를 시작하게 된 동기가 ‘일회용 플라스틱병 사용을 줄이는 것’이었기에 스웰은 초기 판매액의 10%를 환경 비영리 단체 워터에이드(Wateraid)에 기부하는정책을 세웠습니다.
2015년부터는 유니세프와 함께 아이들에게 깨끗한 물을 제공하기 위한 캠페인을 진행하고 있습니다. 지금까지 80만 달러를 들여 취약 지역에 깨끗한 식수를 공급했고, 2019년까지는 상수도 시설이 열악한 마다가스카르 전역에 수자원 개선을 지원할 방침이며 아메리칸 포레스트와 협력해 나무 무늬 물병(Teakwood)이 하나 팔릴 때마다 플로리다 숲에 나무를 한 그루를 심는 캠페인을 계속하고 있습니다. 현재까지 50만 그루 이상의 나무를 심었다고 합니다.
▽ 현재, 스웰이 지원하는 환경 단체들, 이미지 – 스웰 홈페이지
이러한 친환경이미지는 친환경 요소를 보다 중시하는 밀레니얼 세대 특성 그리고 이러한 의식을 구매와 일상 생활에서 적극적으로 표출하는 젊은 세대 특성과 맞물리면서 주요한 소구 포인트가 되었습니다.
참고로 2015년 조사 결과에 의하면 15살~20세 청소년들의 72%는 보다 환경 친화적인 제품을 구입하겠다고 응답했다고 합니다.
4.3. 의식 있는 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘으로 이미지 포지셔닝
가디언에 따르면 물병은 의식 있는 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘입니다. 수시로 물을 마시는 자체가 부단 한 자기 관리의 증거이고 환경을 지키려고 페트병의 간편함을 포기하는 물병은 ‘은근히 의식있는 사람’이라는 은근한 자기 과시이기도 하다는 것입니다.
즉 물병을 가지고 다닌다는 것은 ‘나는 2050년까지 플라스틱의 양이 물고기 수와 같아질 거라는 걸 아는 의식있는 사람이자, 하루 2ℓ의 물을 마시는 건강한 사람’이라는 걸 의미한다고
It says: “I know sadface that by 2050 the amount of plastic will equal the number of fish in the ocean but, hey, I still need to get my two litres of water a day to stay hydrated, k?”
▽ 스웰 보틀 라이프스타일 이미지, 이미지 – 스웰(S’well) 인스타그램
이러한 의식있는 물병의 선두에 스웰 보틀(S’well Bottle)이 있습니다. 뛰어난 디자인과 친환경성이 결합되면서 나름 깨어 있는 사람이라는 자부심이 있는 사람들이 스웰 보틀(S’well Bottle)을 적극적으로 추천하면서 인지도와 판매를 확산할 수 있었습니다.
이러한 경향은 트랜드를 선도하는 헐리우드와 현대 IT 업계을 이끌고있는 실리콘밸리에서 나타났습니다.
세라 카우스(Sarah Kauss)는 매일경제신문과의 인터뷰에서 톰 행크스, 가이 피어스 등 영화배우들이 스웰 제품의 ‘열혈팬’이 되어 스웰 보틀(S’well Bottle)에 대해 얘기를 해준 것은 매우 큰 행운이었다고 이야기하고 있습니다. 톰 행크스는 대량으로 스웰 제품을 주문해 본인이 설립한 영화·TV 제작사 직원에게 나눠주기도 했다고 합니다.
트렌드를 선도하는 실리콘 밸리에서도 이 제품의 상품성을 먼저 발견하고 확산시켜주었는데요. 페이스북은 스웰 보틀(S’well Bottle)응 구입해 전 직원들에게 나누어주었으며, 2015년 Google은 S’well과 파트너 관계를 맺고 S’well 병을 모든 인턴들에게 제공했습니다.
4.4. 이미지 선도 브랜드 및 아티스트와의 파트너쉽
파트너쉽은 스웰(S’well)이 성장하는 결정적인 요소가 되었습니다. 특히 2012년부터 시작된 스타벅스와 파트너쉽은 스웰(S’well)이 한단계 도약하는 결정적 계기가 되었습니다.
스웰(S’well)의 파트너쉽은 패션 아이템으로 소구하는 브랜드 컨셉에 맞게 당대 트렌드를 이끌고 있는 브랜드와 아티스트들과의 콜라보를 진행하고 있습니다. 스웰(S’well) 성장의 결정적 계기를 만들어준 스타벅를 비롯하여 애플, 스와로브스키와 같은 브랜드와 콜라보를 진행했으며 패션 디자이너 안나 수이, 사진작가 그레이 맬린(Grey Malin), 한국의 그래픽 아티스트 윤협 등 트렌드를 이끌어가는 아티스트들과 콜라보를 지속하면서 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘으로 이미지를 강화해 왔습니다.
아래에서는 스웰(S’well) 파트너쉽의 몇가지 예를 들어 보도록 하겠습니다.
이중 가장 주목할만한 것은 스웰(S’well) 판매 확대의 결정적 계기가 된 스타벅스 파트너쉽입니다.
스타벅스와의 파트너쉽은 2012년으로 거슬러 올라갑니다. 처음에는 테스트성격의 시험적인 파트너쉽으로부터 출발했습니다. 아틀란타(Atlanta)와 오스틴(Austin)의 140개 스타벅스 매장에서 스웰 보틀(S’well Bottle)을 전시하기로 한 것입니다. 결과 엄청난 인기를 끌어고 매진되어 스타벅스와 파트너쉽을 강화하는 계기가 되었습니다. 이듬해부터는 시애틀(Seattle) 및 하와이(Hawaii) 스타벅스 매장에서도 스웰 보틀(S’wel Bottle)을 전시하게 되었습니다.
2013년 Sarah Kauss는 시애틀에서 Starbucks CEO 인 Howard Schultz를 만났습니다. 두 사람은 S’well이 Starbucks에 큰 도움이 될 수 있다고 보았고 S’well을 전 세계 Starbucks 매장에서 판매하기로 결정했습니다.
▽ 2017년 스타벅스에서 출시한 릴리 퓰리처(Lilly Pulitzer)와 콜라보한 스웰 보틀, 이미지 – 스타벅스
이후 스웰(S’well)은 애플, 스와로브스키등과 콜라보를 확대했는데요. 특히 2015년 특히 애플과의 콜라보는 스웰(S’well)의 트렌디한 감각을 보여주는 사례로 많이 언급되고 있습니다.
애플이 근래 가장 히트한 제품이라는 아이폰 6s에 로즈 돌드 컬러를 추가해 센세이션을 일으키기 2개월전에 이미 스웰(S’well)은 로즈골드 물병을 출시했습니다. 결과 애플은 스웰(S’well)에게 쿠퍼티노 본사의 기념품 매장에 로즈 골드 보틀을 팔고 싶다고 제안했고 결과 스웰(S’well)은 애플스토어에서 전시 판매하게 되고 Apple 로고를 넣은 스웰 보틀(S’well Bottle)을 판매하기에 이르죠.
▽ 2015년 아이폰 신제품 아이폰 6s, 로즈 골드가 신규 컬로로 추가되었다
▽ 애플스토어에서 판매하는 스웰 보틀, 이미지 – 9to5mac.com
5. 마치며
이상에서 스웰(S’well) 성공 전략에 대해서 나름대로 차별화된 상품 컨셉, 환경 단체와의 자선 파트너쉽 그리고 이 두가지 요인 결합해서 의식 있는 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘으로 이미지 포지셔닝 그리고 브랜드 아이덴티티를 강화하는 파트너쉽으로 정리해 보았습니다.
물론 이외에도 이러한 성과를 내는데 기여한 요인들이 있습니다. 예를 들어 이반 대중적인 유통을 배제하고 백화점이나 브띠끄 매장같은 브랜드 이미지를 정제할 수 있는 유통으로 제한 것도 현재의 프리미엄 브래늗 이미지를 얻는데 일조했습니다. 이렇게 제한된 유통 정책이었지만 이는 반대로 스타벅스 매장이나 애플스토어와 같은 곳에서 구매할 수 있는 희소성을 낳았고 결국 브랜드 아이덴티티에 도움을 주었습니다.
어쩌면 스웰(S’well) 성공의 이면에는 밀레니얼 세대의 등장과 환경 보호라는 시대적 트렌드가 새로움을 추구하는 패션을 중시하는 트렌드 세터들의 니즈와 잘 맞아 떨어진 사례가 아닐까 합니다.
스웰 보틀에 대한 자료를 찾다가 경영 전략에 대한 괜찮은 포스팅이 있어서 소개해 봅니다. MWI CEO인 Josh Steimle는 포브스에서 Pivot Your Marketing Instead Of Your Product 라고 주장했는데요. IT나 스타트업계에서 유행하는 피봇팅의 한계를 이야기하고 대신 마케팅적인 접근을 변경해 보라고 조언하고 있습니다.
피봇팅은 기존 사업 아이템을 포기하고 사업 방향 전환에 나서는 것을 말하는데요. 통상 예상한 시장성이 보이지 않거나 성과가 나오지 않을 때 비상 수단으로 수행하는 전략입니다.
제품을 바꾸지 말고 마케팅을 바꾸어 보라. Pivot Your Marketing Instead Of Your Product
광기의 정의는 똑같은 방법으로 일을 하면서 다른 결과를 기대하거나, 그렇게 말하는 것입니다. 지난 몇 년동안 많은 기업가들이 “피벗(Pivot)”이라는 단어에 매혹되어 명예 훈장처럼 이 용어를 사용했습니다. “예, 우리는 투자 은행 업무를위 한 Fintech SaaS 서비스를 시작했지만, 이제는 건강 관리 앱으로 전환했습니다.” “피봇(pivot)”이라는 단어를 사용하면 하는 일이 제대로 않되고 있다는 것을 멋진 방법으로 인정하는 것처럼 보일 수 있습니다.
피봇(pivot)이라는 용어 사용이 본질적으로 잘못된 것은 아니지만 여기에는 좋은 피벗과 나쁜 피벗이 있습니다. 비즈니스 클래식에서 Think and Grow Rich 의 저자 인 나폴레옹 힐(Napoleon Hill)은 자기가 확신하고 있던 금맥을 찾기 위해 빛을 진 광부 이야기를 들려줍니다. 광부가 찾던 금맥은 있었지만 광부는 금맥을 만나기 3피트 전에 채굴을 포기하고 다른 일을 하러 떠납니다. 이는 나쁜 피벗의 예입니다.
때로는 모든 옵션을 고려하지 않고 피봇(pivot)은 제품 변경을 의미한다고 가정합니다. “고객은 우리가 팔고 있는 것을 좋아하지 않으므로 다른 것을 팔아야합니다.”라고 기업가는 생각할 수 있습니다. 하지만 그렇게 복잡하지 않다면 어떨까요? 판매 제품을 변경하지 않고 판매 방법을 변경하면 어떨까요?
다음은 제품을 바꾸지 않고 마케팅을 변경해 성공한 사례 3가지입니다.
S’well
Sarah Kauss는 12시간 물을 땨뜻하게 유지하고, 차가운 물을 24시간 시원하게 유지해주는 (그러면서 밖에는 결로가 생기지 않은) 이중 스테인레스 스틸 S’well Bottle을 출시하면서 수익금의 일부를 기부하는 자선 파트너쉽 프레임 워크를 구성했습니다. 이것이 S’well Bottle 마케팅의 가장 핵심이었습니다만 그녀가 좋아할만큼 판매가 활발하지 않았습니다.
“물론 사람들은 우리가 하고 있는 사업의 자비로운 면을 좋아했지만 구매 결정 요인은 아니었습니다. 사람들은 S’well Bottle 제품이 좋았기 때문에 구매했습니다.“라고 Sarah Kauss은 이야기 합니다.
이에 따라 Sarah Kauss는 병의 독특한 디자인과 품질에 집중하기로 결정했습니다. 이 결과 Sarah Kauss은 오프라(Oprah)의 O 매거진 (Ora Magazine)의 관심을 끌었고 그 잡지에서의 언급해준 덕분에 수많은 소매 업체와 거래하게 되었습니다. 여기에는 수천 개의 매장에서 S’well 제품을 취급해준 스타벅스(Starbucks)도 있습니다. 이는 S’well과 S’well이 지원하는 자선 단체 모두에게 좋은 일입니다.
Ravean
Ravean은 킥 스타터(Kickstarter) 캠페인 을 통해 자신들의 발열 후드와 재킷을 마케팅하는 의류 부분의 스타트업으로 처음에는 스키, 캠핑 및 아웃도어의 세가지 광범위한 제품을 판매했습니다.
“판매 성과는 끔찍했습니다. 우리는 업계에서 공통으로 하는 방식대로 마케팅을 전개했지만 반응은 미비했습니다. 많은 사람들이 온라인 광고를 보고 킥 스타터(Kickstarter) 캠페인 페이지를 방문했지만 그 프로젝트에 기금하는 사람은 거의 없었습니다.” “Kickstarter를 이미 알고 있는 사람들을 대상으로 마케팅을 해야한다는 것을 알았습니다. 이 작은 차이가 마케팅 투자의 2~3배의 ROI를 높여주었습니다. 그리고더 나아가 우리가 나이와 성별 그리고 지역을 구분해 target marketing을 진행하자 ROI는 5배까지 증가했습니다.“
Ravean은 킥 스타터(Kickstarter) 캠페인을 통해 10만달러 모금 목표를 세웠지만, Ravean은 이 기사를 나갈 즈음 23일간 585,000달러를 모급했습니다. .
SODO
SODO는 하이 엔드 운동복을 만듭니다. 운동복 회사의 표준 운영 절차는 브랜드의 신뢰도를 높이고 인지도 및 판매를 높이기 위해 유명 운동 선수와 파트너쉽을 진행하는 것입니다. “우리는 Nike, Adidas 및 Under Armor와 같은 브랜드와 마찬가지로 유명 선수 인도스먼트가 신속하게 판매를 확대할 수 있는 열쇠라고 믿었습니다.” SODO의 설립자이자 CEO 인 Mark Nelson의 이야기입니다.
“우리는 많은 프로 운동 선수들에게 우리 제품을 보내 사용해달라고 요청하고 좋은 피드백을 얻었습니다. 그리고 그들과 인도스먼트(보증) 계약을 협상하기 시작했습니다. 하지만 프로 운동 선수의 대리인 및 변호사와 이야기하면서 우리가 돈을 주지 않고 테스트해서 받았던 제품에 대한 확실성을 잃어 가고 있다고 느꼈습니다”(we were losing the sense of authenticity we had gotten from the athletes when they weren’t being paid.)
SODO팀은 인도스먼트(보증)하는 운동선수들이 돈을 받지 않고 그들의 운동복 착용했을 때보다 더 나은 이야기를 해줄 지 궁금해 하기 시작했습니다.
겱국 SODO는 전략을 변경하기로 결정했습니다. 유명 프로선수들과 인도스먼트(보증)이 아닌 실제 운동선수들이 사용해보고 여기서 개선점을 찿아 제품을 개선하기로 말입니다. 현재 40명 이상의 프로 운동 선수가 제품 개발 및 개선에 투입되고 있습니다. SODO는 인도스먼트(보증) 마케팅을 하지 않기로 함으로써 많은 돈을 절약할 수 있었습니다. 실질적인 ㅏㅇ요을 통해서얻은 피드백을 통해 얻은 인사이트로 만든 SODO 제품은 Nordstrom 및 REI 매장, elite gyms, SODO Drop Shop그리고 mobile e-tail unit에서 아주 절찬리에 판매되고 있습니다.
이 세 가지 사례의 교훈은 비즈니스가 성공하지 못할 때 대대적인 비지니스 변경보다는 작고 쉬운 것을 찾아야 한다는 것입니다.
이 글을 읽으면서 좀 더 일찍 이 글을 읽고 젊을 적에 대오 각성했으면 지금은 훨씬 나아졌을 거라는 생각을 해 봅니다.
30대 뿐만이 아니라 40대도 이 글의 울림이 크다고 보기에 저도 두도 두고 읽어보려고 합니다.
혹시 다른 분들에도 도움이 되었으면…
페북 내용을 삽입했는데 최근 페이스북 콘텐츠 공유 정책이 변경되어 페북 콘텐츠 자체가 공유되지 않습니다. 그래서 페북 콘테츠 임베딩은 삭제했습니다.
40대가 당부하는 30대
부끄러움을 무릅쓰고 하는 말, 그리고 삼십대에게 하는 당부는 재미가 없습니다. 조언이라는 것은 지극히 개인적인 의견이지, 왕도가 될 수 없죠. 각자의 소신껏 사는것이 가장 옳습니다. 제가 들려드리는 이야기는 들을만한 부분만 수용하시면 좋겠습니다. .
어떤 회사를 다닌다고 말하지 말고, 어떤 일을 하는 사람이라고 말할 수 있어야 한다. 그것이 당신의 이름표이다.
버는 돈의 금액으로 커리어를 쌓으려 말고, 존재감에 집중하라. 일하는 분야에 없어서는 안되는 사람을 목표로 해야 한다.
자기 주관과 가치관을 정립하라. 휩쓸려 판단하고, 맹목적으로 따라가면, 훗날 원하는 일을 할 수 없다.
사회와 경제 상황, 정치를 모든 결과의 이유로 탓하는 습관을 갖지 마라. 부조리를 비판하고 저항할 수는 있으나, 그것을 자기 어려움의 핑계로 삼지마라.
남의 말을 나쁘게 하지 말고, 나보다 낮은 위치나 어려운 상황에 놓인 주변인을 함부로 대하지 마라. 인생은 길다. 그들에게도 한결 같은 사람이 되라.
상사와 회사와 고객과 협력사를 원망하지 마라. 지금이 그들에게서 가장 많이 배울 수 있는 나이다.
또래처럼 나이 먹어가는것을 당연하게 여기지 마라. 먹고, 취하고, 관리 안하고, 그래서 둔해지고 비대해지는 자신에게 관대해 지지마라. 절제하고, 운동하고, 개발하라.
자신만의 좌우명들을 정리해가라.
어떤 상황에서도 밥벌이는 할 수 있게되었는가 자문하고 그것을 목표로하라. 삼십대에 그것을 이루면 사십대부터 업을 만들어 갈 수 있다.
예산을 정하고, 제한된 돈으로 살아라. 나이의 받침에 “ㄴ”이 들어가는 순간부터 시간은 무섭게 빨리 흘러간다. 재태크의 첫번째는 예산수립과 저축이다.
원룸이어도 좋으니 자기 부동산 소유를 목표로 하라.
자존심을 일에 쓰지 마라. 자존심은 꿈에 쓰는 것이다.
자기개발서적이나, 전문서적을 읽는 것도 좋으나, 선배들의 자서전이나 사례집을 더 많이 보라. 이론 보다 실제가 더 많은 깨달음을 줄것이다. 실제를 많이 보고, 듣고, 느끼고, 그 다음에 이론을 공부해보라. 성취가 더 빠를 것이다.
돈이나 명예, 권력 보다 사람의 마음을 사로잡는것에 더 많이 집중하라. 사람이 그 모든것을 가지고 있다.
일주일에 하루는 취미를 위한 일정을 만들어라. 스포츠 동호회를 가장 추천한다.
세상을 너무 빨리 판단하지 마라. 어른이 되었다고 착각하기 쉬운 나잇대이지만, 사십대가 되어도 모르는게 세상이다. 자만에 의한 오류는 거기서 나온다.
선배는 성취의 목표가 아니다. 성취의 목표는 일에 있다. 사내정치에 빠지지마라. 그곳이 너의 평생직장이 될 확률은 거의 없다.
회사에 일과를 하러 가지마라. 일하러 가라.
회사에 기대지 마라. 너의 인생을 너에게 맡겨라.
사원은 회사의 구성원이다. 주임은 주된 임무가 있는 사람이다. 대리는 회사를 대신해 고객을 상대할 수 있는 수준이다. 과장은 하나의 분야를 책임지는 자이고, 부장 부터는 사업을 만들고 이끌어 내야 하는 사람이다. 임원 부터는 패배가 용납되지 않는 사람이다. 직장 생활을 하면서도 뭐가 뭔지 알고 성장 목표를 잡아라.
빨리 하려면 초에 하고, 늦게 하려면 말에 해라. 중반이 가장 어중간하다. 남녀 구분 없이 결혼을 말하는 것이다.
책임지는 것을 두려워마라. 그럴 수 없다면, 성공에 대해 맹목적인 추종을 하지마라. 성공은 가장 많은 책임을 동반한다.
동년배의 성공에 기죽지마라. 성공은 퍼포먼스가 아니라 지속성이다. 언제 이루는지가 아니라, 어떤 모양으로 이루는지가 더 중요하다.
불안한가? 그럼 세상에 당신의 지지자가 적은 탓이다. 가진것을 내어주며 자기편을 만들어가라. 남은 미래의 초석이 될것이다.
즉흥적으로 결정하지 마라. 친구에게 돈빌려 주지마라. 보증서지 마라. 빚내서 투자 하지 말고, 사업하지 마라.
가끔씩 부모님 연세와 건강상태를 생각해라. 그리고 그분들에 대한 책임감을 생각해라. 더 이상 어려서는 안되는 이유를 깨닿게 될것이다. 부모는 더이상 당신이 기댈 수 있는 대상이 아니라, 책임져야할 대상이다.
돈은 버는게 아니라 벌리는 것이다. 가진 깜량만큼. 그러니 더 많이 달라고 애원하지 말고, 더 많이 줄만한 역량을 갖춰라. 그 역량은 스펙일수도 있지만, 남 보다 많은 경험인 경우가 더 많다. 그러니 또래보다 세배 더 밀도 있게 살아라. 일중독? 기본 역량을 키우는데 가장 좋은 체력을 가진 때가 삼십대이다.
많이 알고, 먼저 아는것이 뛰어난 것이라는 착각을 하지마라. 많이 알고, 먼저 아는것은 좋은 경쟁력이긴 하지만, 그것이 핵심역량은 아니다. 스스로 생각하고, 정리하는 습관을 키우는데 더 집중해라. 그것이 그렇게나 갖고 싶어 하는 통찰을 키우는 방법이다.
일하는 환경에서 꽃길을 찾지마라. 꽃길을 만드는 사람이 되는 길을 선택해라. 삼십대의 성취가 그 과정에서 나온다. 영웅은 가시밭길을 걷지, 꽃길을 걷지 않는다.
어떤 인생도 무시하지 말고 정성껏 들어라. 삼십대에 최대한 많은 인생을 경험해야 사십대의 무게를 감당할 수 있다.
약속장소에 늘 십오분 일찍 도착해라.
모든 행사의 맨앞과 맨뒤를 함께해라.
어떤 고난에서도 쓰러지지마라. 잠시 쉬면 괜찮아진다.
패장을 함부로 대하지 마라. 그도 전쟁을 해본자이다.
현실도피의 시간을 갖지마라. 내일도 맞이할 전쟁터를 적극적으로 상대해라. 고통을 지나 희열이 반드시 온다.
일을 핑계로 연애를 멀리하지 마라. 연애 잘하는 사람이 일도 잘한다. 그리고 연해할때, 서로 가진 능력이나 가능성이 아니라 실력을 봐라. 실력이란 잘하는 힘이 아니라, 의지하는 사람이 많은 힘을 가리킨다.
허세 떨지 마라. 그 나이는 실력 없으면 아무도 안봐주는 나이다. 그러다 어설픈 사기꾼이 된다.
말로 일하지 마라. 몸으로 해라. 그러면 말이 무기가 될것이다.
실패를 두려워해라. 젊어서 하는 실패는 보약이 아니라 독약이다. 실패 하지 않기 위해 최선의 최선을 다해라. 방심하지마라!
간절히 바라면 이루어지지 않는다. 간절한 만큼 더 많이, 더 오래 해라.
열심히는 기본, 늘 다르게 생각하고, 다르게 하려고 해라.
못한다고 말하는 대부분의 일은 안하는 것이다. 자신의 게으름에 관대해 지지마라.
시와 소설, 역사이야기를 가까이해라. 사십대 이후 강한 경쟁력이 될것이다.
추측인지 사실인지 반드시 구분하고 움직여라.
최소 2년 단위의 목표를 세워라.
그리고 누군가가 새벽에 부르면 달려가는 친구가 되어라. 그도 너에게 그런 사람이 될것이다. 정말 절벽 끝에 도달했을때, 그가 너를 살릴 것이다.
아직도 인생의 1막이다. 미리 겁먹지 말고 도전해라. 그리고 시작한것은 해내라.
너의 확신을 늘 의심하라. 세상을 통해 증거를 수집한후에 확신하고 움직여도 늦지 않다.
세상 가장 빠른 시계가 삼십대의 시계이다.
마지막으로 이 글을 읽는 당신이 삼십대의 초중반 어디에 서 있는 사람이건, 이 말씀을 꼭 드리고 싶다. 당신은 세상에서 무엇으로 독창적인가? 독립적인가? 독보적인가? 자존감이란 거기에 있다. 천재적이고 뛰어나지 못하다면, 정성, 근면, 성실, 열심과 같은 평범한 덕목으로라도 누군가에게 다른이들 보다 더 큰 감동과 인상을 주는 사람이 되려고 노력해라. 우리가 후회하는 대부분의 인생은 자기안의 빨간색을 꺼내지 못하고, 세상이라는 하얀색에 물든 인생이다. “그러니 당신이 없으면 안되는 사람들을 늘려가라. 그런 세상을 살려고 노력해라. 진심의 진심을 담아 드린다.”
▽ 뉴욕 아이폰 8 런칭일 풍경, 아래 아이폰 6 런칭일 풍경과 비교해 보면 격세지감을 느끼게 한다. photo – mail inline
▽ 뉴욕 아이폰 6 런칭일 풍경, photo – mail inline
갤리포니아 패서디나
ABC7 리포터 Chelsea Edwards는 아이폰 8/8+ 런칭일 캘리포니아 패서디나 애플스토어앞의 텅빈 모습을 트위터에 올리며 Where’s the line? Apple’s #iPhone8 & #iPhone8Plus are being released today…but where are all the @Apple fans? Thoughts?라고 되묻는 트윗을 올렸습니다.
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