시장조사업체 이마케터(eMarketer.com)는 최근 중국 내의 이커머스를 통한 해외 상품 소비를 의미하는 크로스 보더 이커머스(Cross-Border Ecommerce) 전망치를 오히려 상향 조정했습니다.
중국 젊은이 street-photography-1780393
2019년 중국의 해외상품 구매는 18.5% 증가 예상
이마케터(eMarketer.com)에 따르면 2019년 중국의 인터넷을 통한 해외 상품 수입을 의미하는 크로스 보더 이커머스(Cross-Border Ecommerce) 규모는 1,441억 달로러 전년 比 18.5% 상승할 것이며, 비록 해를 거듭하면서 성장율은 하락하지만 꾸준히 성장해 2022년는 2,000억 달러 육박하는 1,993억 달러에 이를 것으로 보았습니다.
이마케터(eMarketer.com)는 2019년 중국 이커머스 규모를 10,989억 달러로 추정해 크로스 보더 이커머스(Cross-Border Ecommerce)는 중국 이커머스 시장의 13%정도의 비중을 차지할 것으로 보입니다.
이마케터는 미중 무역전쟁이 중국의 해외상품 소비에 큰 영향을 미치지 않을것으로 보았습니다.
“우리는 미중 무역전쟁이 국격을 초월한 이커머스 판매에 큰 영향을 미칠것으로 보지 않습니다. 중국의 중산층이 계속 늘어나고 있기 때문에 그들에게 보다 고급릐, 고품질 상품으로 인지되는 해외 상품에 대한 강한 수요가 유지될 것입니다. 이러한 해외 상품에 대한 수요는 중국 내 다양한 세그먼트로 확산되고 있으며, 이들이 수입하는 주요 국가는 미국, 유럽 그리고호주등에서 점차 다양한 나라로 확산될 것으로 보입니다.”
중국의 해외 상품 소비는 Tmall Global, JD Worldwide, NetEase Kaola, Little Red Book과 같은 B2C 프랫폼에서 이루어지고 있습니다.
해외 상품을 구입하려는 중국인이 늘고 있다.
또한 해외 상품에 대한 니즈가 크게 증가하면서 해외 상품을 크로스 보더 이커머스(Cross-Border Ecommerce)를 통해서 구입하려는 사람들이 계속 늘고 있습니다.
이마케터 예상에 따르면 2019년에는 1억 4천 7백만명으로 전년 1억 3천 4백만명에 비해 9.4% 증가할 으로 보입니다.
또한 이러한 해외상품 구매자는 점점 늘어 2020년에는 중국 이커머스 참여자들의 25%인 1억 5천 8백만명이 해외 상품구매에 나설것으로 보입니다.
모건 스탠리 애널리스트 브라인언 노워크(Brian Nowak)는 아마존이 단 5억 달러에 3,000개까지 아마존고(Amazon Go) 무인편의점을 확장할 수도 있지만 보수적으로 추정하면 30억 달러까지 지출이 늘어날 수 있다고 보고 있습니다.
“아마존이 매장 내 자동화 기술, 카메라, 센서 등에 투자할 필요가 있기 때문에 많은 비용이 드는 것은 놀라운 일은 아닙니다. 그러나 2018년 기준 아마존의 리테일 부부분 총운영비가 2,000억 달러인것에 비추어보면 이 정도는 큰 투자가 아닙니다.”
아마존고 3000개 매장의 연간 매출은 30억~60억 달러 예상
그러면 이렇게 확장된 아마존고(Amazon Go) 무인편의점에서 매출은 어느 정도 일어날 수 있을까요?
시장조사업체 베어드 에퀴티 리서치는 아마존고(Amazon Go) 무인편의점 3,000개 매장에서 연간 30억~60억 달러 매출을 올릴 수 있다고 전망합니다.
또 경제 매체 비지니스 인사이더는 아마존이 아마존고(Amazon Go) 무인편의점 3,000개에서 10억 ~ 25억 달러의 매출총이익을 얻을 수 있다고 전망합니다. 그렇지만 베어드 에퀴티 리서치는 매장 개업과 운영에 들어가는 지출을 고려하면 총이익이 군이익으로 전환되는 비율은 매우 낮을 것으로 전망합니다.
즉 아마존고 3,000개 매쟁에서 유의미한 매출을 낼 수 있지만 이익을 내기는 쉽지는 않다는 것입니다.
아마존고 오픈하는 날 풍경, 사람들은 10분을 기다려야 했다고 amazon go store opening day 10 minute waiting, Image – throwboy.com
당장 큰 이익을 낼 수없어도 장기ROI를 보고 과감한 투자 예상
그러나 당장 이익을 낼 수 없다고하드라도 장기적으로 이익을 낼 수 있다는 실리콘 밸리식 ROI를 신봉하는 아마존은 미래를 바라보고 과감하게 투자할 가능성이 매우우 높습니다.
지금도 아마존은 스마트홈을 장악하기 위해서 아마존 에코를 비롯한 스마트홈 디바이스들은 원가이하로 판매하면서 규모의 경제를 구현해가고 있습니다. 그렇지 않다면 스마트스피커가 그토록 단기간에 미국 가정의 상당수에 보급될 수 없었을지도 모릅니다.
스마트 스피커는 아직 뚜렸한 수익 모델을 만들지 못했음에도 불구하고 스마트 스피커를 기반으로 보이스 커머스에 대한 엄청난 미래 기대를 하게 만드는 것은 아마존만의 능력이기도 합니다.
아마존고(Amazon Go) 무인편의점은 실질적인 판매 매출뿐만이 아니라 향후 리테일 업체의 경쟁력이 될 소비자 행동 관련 수많은 데이타를 수집할 수 있는 창구로 작용할 가능성이 많습니다.
고객들은 아마존고(Amazon Go) 무인편의점에 들어가면서 아마존 스마트폰앱으로 스캔으로 누구인지를 분명히 알려주고, 매장에서 어떤 행동을 했는지 어떤 브랜드를 살펴보았는지 등등을 알 수 있습니다.
아마존 고(Amazon Go) 내부 모습 사진 뉴욕타임즈
성공율이 높은 큐레이션으로 이커머스 성장의 기반이 될 수 있다.
아마존고(Amazon Go) 무인편의점은 여기에 설치된 첨단 설비 덕분에 매장에 들어온 고객들의 행동을 자세하게 살펴볼수 있습니다.
고객이 어떤 동선으로 움직이는지, 어떤 코너에서 얼마동안 머무는지, 어떤 상품에 관심이 있는지, 어떤 브랜드를 얼마정도 살펴 보았는지를 밀리 세컨드(1000분의 1토)까지 체크할 수 있고, 어떤 브랜드를 골랐다가 포기헸는지, 어떤 단계에서 포기했는지 아니면 선택했는지 등등 고객 행동의 모든 을 알 수 있습니다.
왜 그렇게 행동했는지 즉석에서의 생각을 읽을 수는 없지만 그동안 소비자 행동 연구 결과를 토대로 가장 합리적으로 유추해 낼 수 있습니다.
이러한 고객 행동 정보는 고객이 아마존 사이트에 로그인하면 고객이 관심을 갖는 상품 또는 브랜드를 추천할 수 있는 강력한 기반 데이타가 됩니다. 고객의 오프라인 아마존고(Amazon Go)에서의 행동과 아마존 사이트에서 구매 이력 등등의 풍부한 정보를 결합해 상품 추천 큐레이션의 적중율을 높일 수 있습니다.
이렇게 큐레이션 적중율의 상승은 첫째로 고객 본인의 고객만족도 상승으로 이어질 수 있습니다. 나를 잘 알아 원하는 브랜드와 상품을 추천해 준다면 아마존 사이트에 대한 충성도가 높아질 수 있습니다. 이는 Discovery weekly라는 탁월한 음악 큐레이션으로 고객만족도를 높이고 스크리밍 뮤직 시장을 장악한 스포티파이의 사례에서 좋은 인사이트를 얻을 수 있을 것입니다.
또한 두번째로 그러한 큐레이션의 성공은 개개인의 상품 구입 확율이 높아지므로 궁극적으로 아마존 이커머스 매출 확대로 이어질 수 있습니다. 아마존 사이트에서 많은 고민이나 검색을 하지 않고도 바로 바로 상품구입으로 이어진다면 장기적으로 고객 1인당 매출이 늘어날 가능성이 큽니다.
아마존 모바일 쇼핑 Amazon Mobile shopping
아마존 광고 비지니스 효율성을 높여줄 데이타 확보 가능
또한 이러한 고객들의 데이타는 아마존이 최근 심혈을 기울이는 광고와 연동시킬 수 있습니다.
광고를 통해 그 브랜드의 판매로 이어질 수 있을 때 광고 효과가 극대화됩니다. 그리고 광고 효과를 극대화 할 수 있는 플랫폼이라면 당연히 높은 광고 단가를 받을 수 있어 광고 효율을 높일 수 있습니다.
그리고 광고 효과가 높다는 것은 고객만족도와도 연결이 됩니다. 대부분의 소비자들은 어디에서난 광고로 인해 쇼핑이나 인터넷 이용이 지장을 받는 것을 싫어합니다. 그러힉 때문에 광고를 강제로 뜨지 못하게 막는 애드블럭 프로그램의 설치가 급속히 늘고 있는 형편이죠.
그렇지만 소비자들은 자기에게 이익이 될 수 있는 광고에 대한 거부감은 상대저긍로 약합니다. 자기 니즈에 맞는, 자기 마음에 맞는 상품을 제안해 준다는 것은 추가로 서칭하고 고민해야할 필요성을 줄여준다는 점에서 오히려 고객만족으로 연결될 가능성이 있습니다.
그렇기 때문에 구글도 유통업체와 협업해 고객들의 행동 패턴을 파악하려는 시도를 강화하고 있습니다. 그러나 그런 시도들은 개인정보와 연계되면서 점점 쉽지않은 과제가 되고 있죠.
아마존은 아마존고(Amazon Go) 무인편의점에서의 소비자 행동 연구를 통해서 얻을 수 있는 방대한 소비자 데이타를 광고관련 솔류션에 응용해 효율을 높이고 광고 플랫폼 경쟁력을 높일 수 있기 때문에 적지않은 시너지를 낼 수 있을 것입니다.
디지탈 광고가 주를 이루는 기타 부문 분기별 매출 추이(2016년 1분기 ~ 2018년 3분기) Amazon digital ads, Graph by Happist
마치며
아마존의 오프라인 비지니스는 아직 충분한 성과를 내지 못하고 있습니다. 그것은 아마존의 강점인 파괴적 혁신 요소가 아직은 홀푸드를 비롯한 지금까지의 오프라인 비지니스에서는 충분히 적용되지 못했기 때문일 수 있습니다.
그러나 2018년부터 오픈한 아마존고(Amazon Go) 무인편의점은 아마존의 강점이자 트레이드 마크였던 파괴적 혁신을 오프라인 유통에 구현하는 첫번째 사례일지 모릅니다.
그렇기에 아마존은 이를 통해서 오프라인공략의 교두보를 만들고 기존 오프라인 유통을 뒤흔들 가능성이 높아보입니다.
그리고 이를 통해서 아마존고(Amazon Go) 무인편의점을 통해서 이커머스 경쟁력을 크게 올리고, 더 나아가 아마존의 새롭게 떠오르는 광고 비지니스을 지원하는 든든한 데이타 기반이 될 것으로 보입니다.
테슬라 미래는 연간 매출 1조 달러(1129조원)에 언제가는 시가총이 2조 달러(2,258조원)의 거대 전기자동차 회사가 될것이라는 전망이 나왔습니다.
전설적인 투자자인 론 배론(Ron Baron)의 일관된 주장인데요. 오늘은 이 이야기를 살펴 보죠.
최근 급속히 바뀐 테슬라 평가
2018년 3분기 테슬라가 급작스러울정도로 터어라운드를 이어내자 시장에서 테슬라에 대한 태도가 180도 바뀌었습니다.
예전엔 테슬라가 망한다는 주장과 전문가들의 분석이 넘쳤지만 이제는 테슬라 및 일론 머스크(Elon Musk)의 역량을 칭찬하는 기사들이 넘칩니다. 격세지감이라고나 할까요?
여기서는웨렌 버핏에는 미치지는 못하지만 유명한 투자자인 론 배론(Ron Baron)은 테슬라 일론 머스크를 아주 후하게 평가합니다.
그는 일론 머스크(Elon Musk)를 아마존 CEO 제프 베조스(Jeff Bezos)나 투자계의 전설 워런 버핏(Warren Buffett)과 같은 류의 독특한 사람이라고 평가하며, 테슬라는 2030년에는 매출 1조달러를 달성할 수 있고 언제가는 시가총액이 2조 달러에 달할 것으로 평가했습니다.
본론 前, 테슬라 위기 시리즈를 정리하는 이유
오래전부터 테슬라의 위기 그리고 테슬라 몰락에 대한 이야기가 회자되기 시작했죠.
특히 2017년 하반기 이후 테슬라는 모델 3 양산문제로 찬란한 미래 전망을 잃어버리고 고군 분투하명서 이러한 견해는 최고조에 달했습니다. 어쩌면 테슬라의 성공 또는 실패 판정에는 시간이 조금 걸리겠지만 그 과정에서 나오는 이슈들을 정리하면서 향후 테슬라 사례를 정리하는 기초로 삼고자 합니다.
여기에서는 테슬라 경영 전략관련 읽을 만한 글을 소개하고, 이슈에 대해 나름 정리하며 테슬라 전략에 대한 관점을 세우는 포스팅으로 이 테슬라 위기 시리즈를 채워 보려 합니다.
투자계의 전설이자 억만장자로 바론 캐피탈을 운영하고 있는 론 배론(Ron Baron)은 CNBC와 인터뷰에서 일론 머스크와 테슬라의 미래 전망에 대한 자신의 견해를 털어 놓았습니다.
우선 그는 일론 머스크가 일각에서 제기하는 것처럼 트위터를 금지시키는 것과 같은 “어른들의 감독(adult supervision)”이 필요하지 않는다고 이야기 합니다.
“농단이시죠? 일론 머스크가 감자기 이런 엄청난 성공을 거두었나요? 그가 1억 5천만달러를 벌었던 32살 때(2002년 결제시스템인 페이팔이 이베이에 매각되면서 당시 11% 지분을 가지고 있었던 일론 머스크는 대박을 맞았다고 할 수 있음 – 역자 주) 은퇴할 수도 있었습니다. 그런데도 그는 이 모든 돈을 스페이스 X와 테슬라에 몰빵을 했습니다.”
” 일론 머스크는 300억 달러 또는 400억 달러 가치가 있습니다.”
그는 일론 머스크는 아마존 CEO 제프 베조스나 월런 버핏 도는 샘 월튼과 같은 류 독특하고 역량이 있는 사람이기에 미성년자 다루듯한 감독은 필요없다고 이야기 합니다.
“(일론 머스크를 통제하기 위해) 어른들의 감독(adult supervision)이 필요하세요? 일론 머스크같은 사람이 있고, 제프 베조스와 같은 사람이 있고, 워런 버핏과 같은 사람이 있고, 샘 월튼 같은 사람이 있습니다.” “There’s one Elon Musk. There’s one Warren Buffett. There’s one Jeff Bezos. There’s one Sam Walton.”
테슬라는 매출 1조달러 회사로 성장할 것이다.
론 배론(Ron Baron)은 테슬라가 위험하다는 경고를 받고 있었고, 일론 머스크의 기행으로 테슬라 미래전망이 흔들리고 있던 지난 여름부터 테슬라와 일론 머스크의 잠재력을 인정하고 적극 옹호해 왔었습니다.
지난 여름 “Squawk Box” 인터뷰에서 론 배론(Ron Baron)은 테슬라가 2030년에는 매출 1조달러 회사가 될것이라고 주장했습니다. 최근 인터뷰에서 아러한 주장을 되플이하면서 매출이 그렇게 빠르게 증가하면 언제가는 테슬라 시가 총액이 2조 달러가 될지 모른다고 주장했습니다.
현재 세계에서 가장 큰 매출을 올리는 월마트의 연간 매출은 5천억 달러에 불과하니 테슬라 매출 1조달러는 어마어마한 매출 목표라고 하 수 있죠. 2017년 테슬라 매출은 118억 달러 수준으로 아주 미약합니다. 매출이 늘어난 2018년은 200억 달러를 돌파할 가능성이 있습니다만…
그렇지만 전지자동차 시장이 빠르게 커지고 있고, 이 시장에서 상당한 점유율을 차지한다면 테슬라의 매출이 5,00억달러 또는 1조 달러에 달할지도 모르겠습니다.
미래 전기자동차 전망과 테슬라 비젼
아래는 Internation Energy Agency에서 추정한 미래 전기자동차 수요 예측 그래프인데요. 20230년에는 1억 2천 7백만대의 수요가 발생할 것으로 보고 있습니다.
현재 글로벌 자동차 시장 규모는 2017년 기준 9천만대로 보고 있습니다. 2030년에는 모든 자동차 수요가 전기자동차로 대체되고 더 나아가 추가 수요까지 발생한다고 보는 것이죠.
이러한 엄청난 전기자동차 시장에서 테슬라가 양산 능력을 확보해 상당한 시장점유율을 확보하고, 자동차 산업이 자동차 하드웨어 판매에서 자율 주행을 기반으로 서비스 산업으로 전환하고 있는 트렌드에서 데 일정 기회를 찾을 수 있다면 론 배론(Ron Baron)이 주장하는 1조달러 매출을 가진 회사로 성장할지도 모르겠습니다.
전기자동차 시장 판매량 규모 예측, Data Source – Internation Energy Agency, Graph by Business Insider
그렇지만 조금 균형을 잏은 보고서이기는 하지만 PA 컨성팅은 향후 전지자동차 시장을 전망하면서 2019년까지 테슬라가 시장을 리드할 수 있지만 시장이 확장되는 2021년에는 마이너 업체로 전락할 가능성이 있다고 보도 했죠.
PA 컨설팅이 주장하는대로 테슬라에게는 많은 숙제가 있습니다. 이제 겨우 50만대 양산 능력을 갖추겠다고 발버둥치고 있는데 미래 자동차 수요를 대처하려면 천마대이상의 양산 능력을 갖추고 품질과 배송 그리고 서비스 능력을 갖추어야 하는 등 많은 노력이 필요합니다.
마치며
론 배론(Ron Baron)은 그럼에도 불구하고 일론 머스크의 문제 해결 능력을 보고 그러한 문제도 결국 시간이 걸리겠지만 성공할 것으로 보고 긍정적으로 전망한 것이죠.
2017년 3분기부터 시작된 테슬라 모델 3 생산문제를 해결하는 과정을 살펴보면 많은 전문가들이 우려하는대로 테슬라는 처음에는 엄청난 삽질로 고생하지만 전문가들이 생각하는 것보다 빠른 속도로 문제를 해결하면서 성장하는 것을 볼 수 있습니다.
이러한 테슬라의 빠른 학습 능력은 경쟁사 포드의 임원도 인정한적이 있죠. 그는 테슬라 모델 3를 벤치마킹삼아 오랬동안 이용하면서 테슬라의 빠른 대처에 놀라워했습니다.
주식 시장은 현재 모습보다는 미래 잠재력과 꿈을 보고 움직이고 있습니다. 테슬라가 3분기 실적을 발표 후 확실히 테슬라 미래에 대한 부정적인 기류가 많이 사라졌습니다. 일론 모스크가 주장한대로 실력으로 생산 문제를 해결하고 아무도 믿지 않았지만 흑자 전환을 이루어냈던 것입니다.
그 결과 테슬라를 비상장으로 전환하겠다는 트윗으로 SEC의 조사를 받고 타엽하는 과장에 폭락했던(그 과정에서 테슬라 주식은 380달러가까이 올랐다가 SEC 조사과정에서 250달러선까지 폭락했다.) 테슬라 주식은 근래의 기술주에 대한 폭락세에도 불구하고 견조하게 상승해 351달러까지 상승했습니다.
개인적으로 테슬라는 애플이나 아마존을 넘어서는 리딩 기업이 될것인가는 아직 획신은 없습니다. 그러나 지금까지 보여준 문제 해결 능력을 본다면 급속하게 전환되는 변혁기의 자동차 시장에서 어쩌면 애플 아이폰이 보여준것 이상의 무언가 혁신을 보여 줄 가능성이 있다는 생각입니다.
아마 앞으로 테슬라 성장의 관건은 이론 머스크가 주변의 역량을 어떻게 활용할 수 있을까에 달려 있다는 생각입니다. 지금까지는 일론 머스크의 천재적인 능력으로 북치고 장구치고 어쩌면 모든것을 다했다는 평가가 과장은 아닐것입니다.
그러나 더 큰 거대 회사로 성장하기 위해서는 일론 머스크가 지금까지 성과를 기반으로 여유를 가지고 주변의 능력을 충분히 활용할 수 있도록 만들어야 가능하다는 생각입니다.
아직까지도 그는 독불장군에 가깝기에 그와 일하던 많은 사람들이 그의 곁을 떠났습니다. 앞으로는 그의 곁에 더 많은 사람이 남을 수 있게 만드는 것이 정말로 필요해 보입니다. 그러려면 여유를 가지고 기다려줘야 한다는 생각이 듭니다.
둘째는 어떻게 인재를 뽑고 일을 효율적으로 할 수 있을까에 대한 – 어쩌면 오피스 운영에 대한 선구자적 접근 방식을 읽을 수 있다는 점이다.
오늘은 이 두가지 포인트에 대해서 간략 생각해보자..
1. 제2본사 유치는 엄청난 마케팅 성공 사례이다.
아마존이 1년전 제2본사 유치 계획을 발표하고 1년동안 검토를 계속하면서 지역 사회와 언론의 관심을 사로잡음으로써 아마존으로는 엄청난 공짜 홍보를 할 수 있었던 엄청난 마케팅 성공 사례가 되었다는 생각이다..
1.1. 아마존에 대한 엄청난 홍보 효과를 거두다.
아마존이 제2본사 유치를 발표하자 미국 뿐만이 아니라 캐나다와 맥시코의 238개 도시들이 아마존 본사 유치 경쟁에 뛰어들었다. 유치 신청 지역에서 당연히 커다란 이슈가 되었을 뿐만이 아니라 미국 전역으로도, 세계적으로 아마존 제2본사 선정과정이 커다란 뉴스꺼리가 되면서 엄청난 홍보 효과를 누렸다.
1.2. 유치 경쟁 격화는 최고의 조건으로 제2본사를 세울 수 있게 되었다.
더우기 아마존 본사 유치 경쟁이 치영해지면서 누가 더 나은 조건, 매력적인 조건을 제시하느냐는 경쟁이 붙었고 이 과정에서 아마존은 본사 선정을 통해서 엄청난 혜택을 얻을 수 있었다.
1.3. 쉽게 도시 정보를 얻어, 검토 비용을 최소화 할 수 있었다.
더우기 아마존 본사 유치를 희망하는 도시들은 도시들의 향후 발전 방향을 비롯한 구체적인 정보를 아마존에 제공하면서 아마존은 손쉽게 최적의 도시를 검토할 수 있었다.과 여러 지역에서 중요한 이슈로 떠오르면서 엄청난 홍보 효과와 어마어마한 혜택 제안 그리고 검토 지역에 대한 아주 세세한 정보를 수월하게 획득할 수 있 있었다.
2. 제2본사 운영 전략에서 엿보는 업무와 인재 운영에 대한 혜안
어쩌면 아마존이 제2본사를 시에틀이 아닌 다른 곳에 두겠다는 선언은 미래에는 업무 진행에 있어서는 물리적인 공간보다는 다른 것이 더 중요하다는 것을 보여주는 상징적인 사건이 아닐까 싶다.
더우기 최근 아마존은 제2본사를 한군데가 아닌 두군데를 선정하겠다고 방침을 흘리고 있다고 한다. 월스트리트저널은 아마존이 이미 제2본사를 2개 선정할 예정이며 이중 하나는 뉴욕라는 보도를 내기도 했다.
그러면 왜 아마존은 제2본사를 다른 지역에 만들 생각을 했으며, 더 나아가 제2본사를 두개로 쪼갤 생각을 했을까? 본사라는 의미를 그대로 이해한다면 아마존은 3개의 본사를 가는 셈이다.
얼핏보면 우리 한국사람들로서는 쉽게 이해할 수 없는 조치이다. 당장 삼성전자만해도 본사를 서울 태평로에서 강남으로 옮겼다 결국 모든 부서를 수원으로 집결시켜 한곳에 다 모으고 있다. 여기에는 한군데 다 모여서 일을 해야 시너지를 낼 수 있다는 생각이 깊은 것 아닐까?
2.1.아마존은 업무의 공간적 제약이 없다고 생각한다.
그러나 아마존 CEO 제프 베조스르 비롯해 아마존 사람들은 효율적인 업무를 위해서 한곳에 모여서 일을 해야한다고 생각하지 않는다.
“여러 팀이 함께 일해야 할 때, 여러분이 원하는 것은 이 두 그룹이 가끔 만나 미래의 로드맵을 세우는 것입니다. 만약 당신이 (조직을) 제대로 조직한다면, 사람들은 같은 건물이나, 같은 도시, 또는 심지어 같은 시간대에 있을 필요가 없습니다. 왜냐하면 당신은 로드맵에 기반해서 일할 수 있기 때문입니다.”
즉 제대로 조직은 구성하고 운영한다면 물리적 작업 공간이 다른 것은 전혀 문제가 안된다는 것이다. 클라우드 네트워크로 연결되어 있고, 커뮤니케이션 툴들이 발전되어 있기 때문에 이를 잘 이용한다면 물리적 공간의 차이는 쉽게 극복 가능하다는 것.
아마존 시에틀 본사와 제2본사 후보 도시간 거리, Image – The Seattle Times
2.2. 아마존의 유연함은 철저한 권한 이양에서 나온다.
그런데 아마존이 물리적 작업 공간, 지리가 무의미해진다고 확신하는 이유는 바로 권한 이양에 있다.
같은 공간에서 일을 해야하는 이유는 작이 작업하기 위해서이고, 진척 사항과 의사 결정 사항을 직접 보고하고 컨펌을 받기 위해서이기도 하다.
이러한 보고와 컨펌이 일상적으로 이루어진다면 같은 사무실에 또는 같은 지역에 의사 결정자가 있어야 한다. 그래야 바로바로 보고하고 의사결정을 받을 수 있겠기에. 삼성과같은 회사가 수원으로 모든 조직을 다 불러 모으는 것도 관리와 통제 그리고 일상적으로 이루어지는 보고의 용이성 때문이다.
그러나 아마존 CEO 제프 베조스는 대부분의 업무와 의사 결정들은 권한 이양해 베조스 스스로 의사 결정할 문제는 최소화 시켰다. 그는 의사 결정이 필요한 회의는 오전 10시에 시작해 오전내에 완료한다고 한다. 나머지는 미래 먹거리 등 구상에 집중한다는 것.
그래서 사업부 단위의 의사결정은 제프 베조스가 없이도 어느 곳이라도 이루어질 수 있고 잘 굴러갈 수 있는 상태이기 때문에 굳이 시에틀 본사에 있을 필요가 없다는 것이다.
아래는 인터뷰에서 제프 베조스가 한 이야기이다. 어지간한 것은 전부 위임했다고.. 베조스 자신은 미래 로드맵을 그리는데 몰두하고 있다고.
그리고 그러한 로드맵은 제가 매일 일하는 거의 전부에 해당합니다. 매일매일의 일상적인 운영은 전부 위임했습니다.
인터뷰중인 아마존 CEO 제프리 베조스(Jeffrey P. Bezos) photo by Joshua Roberts,Reuters
2.3. 보여주기보다는 철저한 실리를 따진 제2본사 선정
그런 의미에서, 철저한 권한 이양으로 물리적, 지리적 의미가 퇴색한 상태에서는 가장 효율적인 본사 형태, 가장 표율적인 규모, 가장 효율적인 위치를 선택하고자 했을 것이며 어쩌면 제2본사를 여러개 세우는 것은 자연스러운 의사결정일지도 모른다.
최고의 인재를선발하기에 가장 좋은 방안을 모색하다.
이렇게 제2본사를 분산시키는 것은 최고의 IT 인재를 가장 잘 채용할 수 있는 방법이라고 한다. 월스트리트 저널, 뉴욕타임즈등의 언론을 종합해 정리해 보자.
뛰어난 IT인재라면 자기가 살던 터전에서 일을 하거나 아니면 좀더 가까운 곳에서 일을 하고 싶어할 것이다.
그런 의미에서 다양한 선택지를 제시한다는 것은 연고지를 중심으로 더 많은 능력있는 전문가들을 끌어들일 수 있는 요인이 될 수 있다.
아마존은 소프트웨어 엔지니어, 컴퓨터 프로그래머, 인공지능 전문가들을 더 많이 고용하고 싶지만 이러한 인재를 뽑기 위해서는 구글, 마이크로소프트와 같은 기술 기업뿐만이 아니라 이제는 자동차, 은행, 소매업체들과도 경쟁해야 한다.
그런 의미에서 IT 업무에 지리적인 제약은 없지만 IT 종사자에게 지리적인 제약은 분명히 존재하기에 아마존의 여러개의 본사 전략은 훌륭한 인재 확보 경쟁에서 조금 더 유리해지루 수 있는 가능성을 높여줄 것이다.
다음으로는 임직원들이 쾌적한 환경에서 살 수 있는 여건을 만들어주는 것이 중요한데 많은 인력을 모을수록 여러 부작용을 낳을 수 있다. 아마존의 계획대로 5만명이 임직원이 근무하는 본사가 생긴다면 그 도시는 가족들을 포함해서 20만이상 인구가 증가하게 될것이다.
그러면 급작스럽게 증가하는 인구로 주택, 교통 등의 여러 지역적 문제가 발생할 것이고 이는 최종적으로 임직원들의 삶의 질을 떨어뜨릴 것이다.
실리콘밸리가 IT 혁명으로 관련 종사자들이 몰려들면서 이 지역의 교통과 임대료는 어지간한 수억대의 연봉자들을 가난뱅이로 만들어 버리고 있다. 실리콘밸리 종사자들은 겉은 화려하지만 실제 삶의 질은 생각외로 악화되고 있다는 점을 주의깊게 볼 필요가 있다.
IT 붐이후 주택가격 상승, 교체 증갇을로 삶이 극도로 악화된 샌프란시스코 돗 풍경, San Francisco, United States, Image – hardik pandya
아마존은 제2본사를 2개로 나누어 인력을 분산시킴으로써 수만명의 인력을 충원시 발생할 수 있는 주택, 교통 등의 지역적 문제를 완화시키고, 직원들의 삶의 질을 보장하려는 의도가 있다는 생각이다.
일전에 현대자동차의 실적 부진에 대한 포스팅을 한적이 있죠. 매출은 정체되고 영억 이익은 한 때 10%를 넘었으나 2018년 3분기는 겨우 2%로 주저 앉았다고.
이러한 현대자동차 위기에 대해서 로이터가 한국, 중국, 미국의 현대자동직원 10명을 인터뷰를 통해서 현대자동차 윅 원인을 분석한 기사를 냈습니다. 그 기사 제목도 의미심장한데요. (How Hyundai Motor, once a rising star, lost its shine)
미국 시장조사업체 오토다타샤는 2017년 업체별 SUV 비중을 살펴보았는데, GM 76%를 비롯해 업계 평균 63%였지만 현대자동차는 36%에 불과했습니다.
2004년에서 2008년까지 현대자동차 미국 법인장을 지낸 Ed Kim은 현대 본사는 세단에 지나치게 집중하고 있었다고 이야기 합니다.
“미국 법인의 상품기획 및 마케팅에서는 트럭 제품과 더 많은 SUV 라인업을 원했지만 대부분 현대 본사를 설득하기 어려웠습니다.”
현대차 미국 법인 최고운영책임자(COO)인 브라이언 스미스(Brian Smith)는 “현대자동차가 그동안 방심했다. 미국 자동차 시장이 빠르게 대형 자동차 쪽으로 옮겨가고 있다.”고 인정합니다.
그는 “2020년에는 크로스오버 픽업트럭을 비롯한 다수의 SUV 라인업으로 느리지만 꾸준하게 판매를 회복할 것으로 기대합니다. 또한 현대차는 차세대 모델에서는 디자인을 혁신하기 위해 여러 새로운 디자이너를 영입했습니다. 그렇지만 현대차 전성기인 2011년 수준으로 점유율을 회복하려면 몇년의 시간이 걸릴 것입니다.” 고 밝혔습니다.
현대 출시 준비중인 크로스오버 픽업 트럭 산타 크루즈 컨셉 렌더링 이미지 hyundai santa cruz crossover truck concept, Image – 현대자동차
디자인 후퇴
현대자동차는 4년전 스포티하고 유려한 곡선의 독특한 디자인을 가진 플레그쉽 소나타 세단 디자인을 포기하는 중대한 실수를 저질렀습니다.
미국 최대 딜러인 스콧 핑크는 2014년 미국 출시 전 새로운 소나타를 선보이기 위해 20여명의 딜러를 대동하고 서울 본사를 방문했던 순간을 생생하게 떠올립니다.
“절대 잊혀지지 않습니다. 제품이 공개된 순간 그 룸에 있었던 20여명 중 누구도 박수를 치지 않았습니다. 디자인이 너무 평범하고 보수적이었기 때문에 딜러와 소비자들 사이에서 인가가 없었습니다. 그러자바로 가격 전쟁에 돌입했습니다.”
2014년형 현대 소나타 2014 hyundai sonata, Image – 현대자동차
미국 시장조사업체 에드먼드닷컴(Edmund.com)에 따르면 2007년 현대 쏘나타는 도요타 캠리 세단보다 10% 저렴했지만 2014년에는 더 비싸졌다고 합니다.
2010년 미국 시장에서 현대자동차는 20만대에 가까운 쏘나타를 판매했지만 2017년엔 고작 13만대를 판매했습니다.
지역 니즈를 충족하지 못하는 제품
2018년 중국에 출시한 소형 SUV 코나 기반 신형 엔시노(Encino)는 실패작이라는 지적입니다.
글로벌 자동차 회사들은 중국 시장을 위헤 디자인을 최적화합니다. 중국 소비자들을 만족시키기 위해 더 크고 호화로운 뒤좌석과 같은 특장점을 강화합니다.
중국의 딜러들은 이구동성으로 현대차의 신형 엔시노(Encino) 경쟁력이 없다고 지적합니다.
“신형 엔시노(Encino)는 중국 시장에 맞지 않습니다. 중국인들은 더 크고, 더 싸고, 더 예쁜 자동차를 선호합니다. 신형 엔시노(Encino)는 그렇지않기 때문에 판매되지 않습니다.”
현대자동차는 신형 엔시노(Encino)를 연간 6만대 판매하겠다는 목표를 세웠지만 6개월이 지난 현재 6천대 판매에 그치고 있습니다.
중국 시장을 겨냥해 출시한 현대자동차 엔시노 Hyundai Encino SUV China, Image – 현대자동차
현대자동차는 중국 시장에 맞춘 자동차 개발 및 전략을 준비중이라고 하지만 중국 경기 둔화와 경쟁사와의 경쟁이 삼화되고 있기에 현대차의 목표 달성은 힘들어 보입니다.
아버지 정몽구회장 당시 핵신 정신은 지켜져야
“정몽구 회장은 품질을 대폭 개선하고 국내외 생산 능력을 빠르게 끌어올리면서 현대차를 메이저 업체로 만들었습니다. 현대차는 철판에서 엔진 및 변속기같은 핵심 부품에 이르기까지 모든 것을 자체 제작했습니다.”
정의선부회장은 이런 선대의 정책에서 벗어나 다소 다른 전략을 취하고 있는데 그 성과가 미약합니다.
우선 연구개발 투자가 활발하지 않습니다. 2017년 현대차는 매출의 2.6%를 R&D에 지출했습니다. 반면 폴크스바겐은 6.7%, 도요타는 3.8%, BYD는 3.6%를 투자하고 있죠.
그동안의 수직계열화를 중시햇다면 이제는 개발과 파트너 협력을 강화합니다.
스타트업에 투자하고, 외부 전문가 고용을 늘리고 자율주행 기술회사와 파트너십을 맺었습니다.
또한 2017년에는 자동차 공유, 로봇, 인공지능(AI) 부문 총괄 책임자로 삼성전자 최고 혁신 책임자를 영입했습니다.
또 브랜드에 투자를 강화하고 있지만 성과는 미약합니다. 충분하지 않은 브랜드 이미지로 겉멋만 중시한다는 평가입니다.
“현대차는 2011년 디트로이트 오토쇼에서 프리미엄 브랜드 제네시스를 발표했지만, 올해 제네시스 미국 판매량은 10월 현재 전년 동기 대비 45% 감소한 9,281대에 그쳤습니다.”
아래는 AdAge가 분석한 2016년 기준 중요자동차 브랜드별 대당 광고비를 추산한 것인데 현대 제네시스가 가장 많는 광고비를 투입하고 있다고 나옵니다. 그만큼 마케팅 투자를 많이 한다고 볼 수도 있지만 수비자 수용이 어렵다는 반증도 될 수 있습니다.
2016년 미국 자동차 브랜드별 자동차 1대 판매시 투입한 광고비 비교, A spending Per Vehicle Sold($), Source Adage
GM 코리아 전 대표인 닉 라일리사장은 현대차 브랜드 이미지는 확실히 올라갔지만 여전히 “프리미엄 브랜드”는 아니라고 이야기 합니다.
“그렇기때문에 현대차는 판매량을 유지하기 위해서 가격 경쟁력을 가져야하고 그러려면 예전의 정신 상태로 돌아가야 한다고 생각합니다,”라고 충고합니다.
아마존은 미국 최대 쇼핑 시즌인 할러데이(Holiday) 시즌 판매에 대응하게 위해서 매년 이즈음에 대규모 임시 인력을 고용하곤 합니다.
올 2018년 할러데이 쇼핑 시즌에 대응하기 위해 아마존은 임시 직원 약 10만명을 고용할 것으로 알려졌습니다.
반면 아마존은 2016년 및 2017년 할러데이 시즌을 위해서 12만명을 고용했습니다. 그런 의미에서 이번 2018년에는 할러데이 시즌( Holiday shopping season)을 겨냥한 추가 고용 수치 10만명은 예전에 비해서 크게 감소한 것으로, 새로운 해석을 가능케 한다는 분석이 나오고 있습니다.
이미 2016년 중반에 이미 이러한 로봇 사용이 아마존 업무 효율화에 얼마나 영향을 미치는지 분명명해졌습니다. 이 작은 오렌지 키바 로봇은 일반 남자들이 1시간이상 걸렸던 분류, 선택, 포장, 운송 작업을 단 15분만에 처리할 수 있었습니다.
2016년 도이치 은행은 아마존이 키바 로봇을 활용해 키바 로봇 적용 비용 8.8억 달러를 제하고도 25억 달러를 절감할 수 있었다고 밝혔습니다.
로봇 및 자동화는 아마존 임금 인상을 가능케 하다
또한 아마존의 로봇 및 자동화의 성공은 아마존이 지난 10월 2일 발표한 15달러로 기본 임금을 올리는 기반이 되었다는 평가가 있습니다.
아마존이 이 25만명의 정규직 직원들과 10만명의 계절적 임시 직원들을 고용하면서도 로봇 및 자동화를 활용해 더 많은 업무를 처리할 수 있다면 대폭적인 최저임금 상승이 경제적으로 그렇게 위험해 보이지 않을 수 있습니다.
2018년 10월 15일 모건 스탠리 분석가인 브라이언 노삭(Brian Nowak)은 아마존이 키바 로봇으로 이미 아마존의 작은 소규모 창고들이 다른 물류 센터와 비슷한 용량을 처리할 수 있을 정도로 능력이 높아졌기 때문에 최저임금 상승에 문제가 없다고 분석했습니다.
“아마존 물류 센터(Fullfilment centers) 비용이 전반적으로 감소했기 때문에, 이렇게 감소된 비용이 최저임금 인상을 상쇄할 것으로 전망합니다.”
미국 유통별 최저임금 비교,Graph by Happist
아마존의 설명
아마존은 이 주제와 관련해 CNBC에 성명서를 보내왔습니다. 그 내용은 아래와 같습니다. 참고로 읽어 보시기 바랍니다. 자화자찬은 어느 정도 있기 마련이지요.
“지난해 할러데이 쇼핑 시즌부터 우리 아마존은 물류 센터(Fullfilment centers)와 관련 시설(other facilities)에서 정규직 채용 증대에 주력해 왔습니다. 지난해 아마존은 지난 한해동안 13만개 이상의 새로운 일자리를 만든 것을 자랑스럽게 생각합니다.”
“지난 해 채용 계획 발표 시 12만 5천며의 정규직 센터 직원을 도와줄 12만명의 계절적 임시 직원을 고용했습니다. 올해는 25만명이 근무하고 있으며, 여기에 추가로 10만명의 계절적 임시 직원을 고용할 예정입니다. 이는 아마존 무류 센터의 정규직 채용에 중점을 두면서도 전반적으로 고용이 증가했음을 보여줍니다.”
“자동화가 작업을 대체하고 순 일자리 성장을 막는다는 것은 신화일 뿐입니다. 자동화는 생산성을 높이고 경우에 따라서는 소비자 수요를 높이며, 이로인해 더많은 일자리가 창출됩니다.”
“자동화는 물류 센터 작업을 더욱 효율적으로 만들고 관계자는 다른 작업에 집중할 수 있습니다.”
“2012년 아마존에서 로봇 공학을 도입한 후 전 세계적으로 30만개의 정규직 일자리가 만들어졌습니다. “
“저희 팀은 전 세계 26개 이상의 물류 센터(Fullfilment centers)에서 10만대이상의 로봇이 일하고 있으며, 전 세계 인력을 늘리는 동시에 , 저희 사이트에서 사용하는 기술을 계속 발전시킬 수 있습니다.
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