코로나 이후 일하는 방식의 발전과 관리자들이 원격근무를 두려워하는 이유

Updated on 2021-08-02 by

코로나 팬데믹으로 원격근무를 중심으로 일하는 방식이 크게 바뀌었습니다. 그리고 사람들은 원격근무 장점(주로 재택근무)을 너무도 명확히 알게 되었고, 원격근무 효율성이 어느 정도 증명이 되었습니다.

그러는 가운데 가능하는 한 빨리 사무실로 복귀시키고 싶어하는 경영진이나 관리자들에 비해서 안전하지 않은데 사무실 복귀를 강제한다면 퇴사하겠다는 의견도 많은 등 갈등이 심합니다.

여기서는 오래전부터 원격근무로 운영되는 회사를 운영하는 EdZitron은 The Atantic에 기고한 글을 통해서 스트리밍을 거부했던 스필버그가 결국 스트리밍 대세를 인정하고 넷플릭스와 계약했듯이 이미 코로나 팬데믹 이후 좋든 싫든 일하는 방식은 이미 발전했다며, 변화에 순응하라고 조언합니다.

스트리밍을 거부했던 스필버그의 변화

2019년 스티븐 스필버그는 스트리밍 영화의 오스카 수상 자격 박탈을 주장하면서, 영화가 영화다우려면 관객들에게 “극장적 경험”을 주어야 하기 때문에 “영화관은 영원히 우리 곁에 있어야 한다”고 주장했습니다.

스필버그의 분노는 스트리밍이 영화 관람 경험을 위협할 뿐만 아니라 스트리밍 대기업 넷플릭스의 영화 수익과 예산을 겨냥한 것이었지 (스트리밍) 영화가 좋은지 그렇지 않은지 평가하는 것은 아니었습니다.

넷플릭스는 “모두, 어디서나 [동시에] 개봉 영화를 즐기고 있다”며 “영화제작자들에게 예술을 공유할 수 있는 더 많은 방법을 제공한다”고 단호하게 주장했습니다.

참고로 넷플릭스 오스카상 수상은 많지는 않지만 해마다 많은 작품들이 오스카상 흐보로 지명될 정도로 넷플릭스 오리지널 콘텐츠의 양과 질은 유명합니다.

연도별 넷플리스 오스카상 후보 지명수 추이( ! 2021년), Yearly Netflix's Oscar nominations, Graph by Happist
연도별 넷플리스 오스카상 후보 지명수 추이( ! 2021년), Yearly Netflix’s Oscar nominations, Graph by Happist

결국, 스필버그는 주저했지만, 지난달 넷플릭스와 계약을 맺었습니다. 그것은 오늘 날 관객들은 집에서 영화 보는 것을 즐겨한다는 것을 알고, 언제 어디서나 영화를 볼 수 있게 만들겠다는 넷플릭스 모토가 유효하다는 것을 인정했기 때문일 것입니다.

여전히 진행중인 원격근무 논쟁

스트리밍 업체와 기존 영화업계의 이러한 싸움은 기술 및 금융과 같은 산업에서 벌어지고 있는 원격근무 논쟁과 유사합니다.

코로나 팬데믹이 시작된 이후, 원격근무에 대한 논쟁은 종종 고참 경비원의 방식과 보다 일을 잘 처리할 수 있는 방법을 찾아 낸 신참 경비원들 간의 싸움으로 여겨졌습니다.

하지만 서사는 그렇게 깔끔하지는 않습니다.

넷플릭스 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스는 우리 시대의 위대한 ‘파괴자’ 중 한명이지만 그는 지난 가을 원격근무를 “완전히 부정적인 일”로 간주했습니다.

헤이스팅스(60)는 회사의 실존적 위기 상황에서 사람들이 사무실로 돌아갈 것을 요구하고 있습니다. 원격 근무에 대한 그의 비판은 “직접 모일 수 없다”는 것이 나쁘다는 견해입니다.

넷플릭스 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings), Photo by AUSTIN HARGRAVE, Netflix
넷플릭스 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings), Photo by AUSTIN HARGRAVE, Netflix

모든 비즈니스 리더는 직원들에게 사무실로 복귀할 것을 요구하기 전에 스스로에게 몇 가지 질문을 해야 합니다.

  1. 2020년 3월 이전에는 일주일에 몇일 동안 직접 사무실에 있었습니까?
  2. 얼마나 많은 팀과 직접 접촉했습니까?
    어떤 팀과 가장 많은 시간을 보냈나요?
  3. 사무실 있어야 하나요요? 안 그러면 왜 안 돼요?
  4. 사무실 문화란 무엇입니까?
    귀사의 특정 사무실 문화는 무엇입니까?
  5. 원격근무로 인해 비즈니스가 실제로 어려움을 겪었습니까?
    그렇다면, 어떻게요? 구체적으로 말해요.

사무실 복귀를 주장하는 사람들 중 일부는 실제로 정기적으로 사무실로 돌아올 사람들과는 다릅니다.

고참 경비원(여기서는 경영진이나 고참 관리지 들을 지칭)들은 자신들이 임대한 부동산 면적과 고용 인원수 등 자신들이 건설한 화이트칼라 제국에 대한 불안을 느낍니다.

올해 초 구글 모기업, 아파벳(Alphabet)은 13만명 이상의 직원을 대상으로 균등하지 않은 사무실 복귀 계획을 발표했습니다. 대부분 직원들은 일주일에 3일 정도 사무실에 복귀해야 하며, 다른 근로자들은 계속 재택근무가 허용되었습니다. 한 고위 임원은 뉴질랜드에서 원격근무 할 수 있게 되었습니다.

원격근무는 경영진과 고용한 사람들을 제대로 보필하지 못하기 때문에, 경영진이 다루고 싶어하지 않는 많은 무지막지한 비효율성과 문제를 드러납니다.

원격 근무는 생산성이 있는 직원들에게는 엄청난 권한을 부여하고, 말만 번지르할 뿐 실행력은 없고, 남의 성과를 가로채거나 자신의 실패를 다른 사람에게 넘기거나 정치를 통해 승진한 사람들에게서는 권한을 박탈합니다.

이는 (책상에 낮아 스트레스를 받는 척하거나 항상 통화하는 것처럼 보여) 생산적으로 보일 수 있는 능력을 제거하며, 얼마나 많은 상사와 관리자가 회사 수익에 기여하지 못하고 있는지가 드러낼 수도 있습니다.

저는 2013년부터 기술, 미디어, 홍보를 아우리는 일을 하는 원격근무 회사를 운영하고 있습니다.

저는 사무실을 1년 정도 유지했는데, 사무실 용도가 정말 술 마시러 가기 전에 만날 수 있는 곳 정도라서 없앴습니다. 팬데믹 이전 7년 동안, 몇몇 동료들은 제 사업이 “직접 대면하는 팀 없이는 성공하지 못할 것”이라는 우려했었습니다.

어떤 사람들은 정말 직접 만나야 할 필요가 있습니다. 저는 라스베이거스에 살고 있습니다. 여기에는 60만명이 넘는 사람들이 살고 있고, 20만명이 넘는 접객업 종사자들이 있습니다.

따라서 어떤 작업을 완료하려면 물리적으로 누가 있어야 하는 직업이 무엇인지를 잘 알고 있습니다. 화상회의 도구인 줌으로 설거지를 할 수 없습니다. 침대 시트 교체를 슬랙으로 할 수는 없습니다.

블루칼라 노동자들은 이 도시의 중추이며, 기술 엘리트들이 코드 기반 제품을 홍보하기 위해서 활용하는 것인  CES(Consumer Electronics Show)입니다.

라스베가스 지역 접객업 종사자들은 라스베가스 관광이 끊기면서 고통받았습니다. 왜냐하면 그들의 직업은 번창하는 물리적 공간에 달려 있기 때문입니다.

하지만 하루의 대부분을 컴퓨터에 앉아서 보내는 우리 수천만 명에게 코로나 팬데믹은 원격근무가 단지 일하는 방식의 하나라는 것을 증명해 주었습니다.

특정 장소에서 물리적으로 무언가를 할 필요가 없는 모든 회사는 클라우드 기반 프로덕션 툴의 효율성을 높일 수밖에 없었고, 사무실은 인터넷 접속이 가능한 또 다른 방처럼 느껴지기 시작했습니다.

많은 경영진들과 관리자들은 “원격근무는 장기적으로 우리에게 도움이 되지 않을 것”이라고 말하면서 팬데믹 초기 수개월을 보냈지만, 이제는 “우리는 사무실 문화와 협업이 그리울 것”과 같은 허위 진술을 하면서 여전히 남아있는 비즈니스의 가시적인 증거와 논쟁을 벌일 수밖에 없습니다.

이제, 코로나 바이러스의 델타 변종이 많은 기업의 사무실 복귀 계획을 지연시킬 위기에 처하면서, 직접 일하는 것의 가치는 더욱 큰 시험에 직면하게 되었습니다.

예방접종을 받지 않은 자녀나 면역력이 저하된 사람과 살고 있다면, 사무실 근무를 통해서 가족의 안전을 위협하는 것이 동료들과 “우연한 대화”를 경험할 가치가 있을까요?

사무실로 복귀해야 할까요?

작년 가을 머서(Mercer) 연구에서 설문 조사에 응한 직원의 94%는 원격 근무가 평소와 다름없거나 사무실에서 일하는 것보다 낫다고 보고했는데, 이는 원격근무가 산만함(lacks the distractions), 짜증(annoyances)이 덜하고, 직장 동료와 중간 관리자와 함께 사무실 근무 시의 부드러운 학대(soft abuses) 등이 없기 때문일 가능성이 높습니다.

직원들은 출퇴근할 필요가 없고, HR 핸드북 기반의 “사무 문화” 알바트로스 평가보다는 실제 업무 위주로 평가를 받을 수 있기 때문에 더 행복해 합니다.

많은 매니저와 임원들에게 재택근무가 악몽처럼 느껴지는 이유는 수많은 현대 비즈니스 상당 부분이 대면 업무를 기반으로 구축되었기 때문입니다.

사회로서 우리는 경영(Management)을 능력보다는 직책, 사람을 승진시킬 수 있는 어떤 것, 그리고 작업 결과물에서 자신을 추상화할 수 있는 방법으로 여기는 경향이 있습니다.

사무실에서 사람들에게 고함을 치거나, 회의를 통해서 특정인을 지정할 수 있는 물리적인 공간을 없애 버리면 관리 유형으로 사람들을 겁주기가 훨씬 어려워집니다.

사실, 만약 당신이 하는 일이 사람들에게 위임하고 잔소리를 하는 것이라면, 회사에서의 당신의 지위는 더욱 정당화되기 어려워집니다.

우리 모두가 같은 물리적 공간에 있을 때, 우리는 종종 역할 수행이 아니라 외교(진정한 사람이 되기보다는 상사나 의사 결정권자에 아부를 통해)로 평가를 받습니다.

저는 우리 업계에서(또는 다른 업계에서) 무엇인가를 생산하는 것 보다 “잘 하는 척”해서 경력을 쌓은 사람들을 알고 있습니다.

저는 함께 일한 회사 내에서 생산성보다는 사람들의 호감을 샀기 때문에 회사에 계속 남아 있는 사람들을 여럿 알고 있습니다. 많은 사람들이 원격근무 주제의 뉴스레터 답변에서 이러한 예들이 쇄도하기도 했습니다.

또한 저는 다른 사람의 업무를 가로채 자신의 것으로 만든다음 고위직까지 올라간 형편없는 관리자들도 알고 있습니다. 연구에 따르면 아러한 것들이 직원들의 신뢰를 무너뜨리는 가장 확실한 방법이라고 합니다.

이러한 관리자들의 블합리한 행위들은 직원들이 원격근무하는 경우는 지속되기 어렵습니다.

비공개 회의나 통화에서 동료에게 여러번 수동적이면서도 공격적인 발언을 해도 신고를 피할 수 잇을지라도, 캡처해 인사팀이나 언론에 제보할 수 있는 슬랙,, 이메일, 문자 등을 무시할 수는 없습니다.

또한, 다른 사람의 결과물을 포장해 CEO에게 보내는 경우, 완전한 디지털 환경에서 자신의 것으로 증명하기가 상당히 어려워집니다. 실제 결과물을 낸 당사자가 직접 보내기만 하면 됩니다.원격근무는 누가 실제로 일을 하고 하지 않는지를 더 명확하게 보여줍니다.

모두가 기여하고 모두가 잘 지내는 이론적이고 유토피아적인 사무실에 대해 논의한다고 해도, 매일 멀리 떨어져 있는 것 때문에 비즈니스가 실패하는 일은 드물다는 것이 증명되었습니다.

원격 근무가 불가능하다고 주장하는 권력자들은 대부분 “나는 내가 고용하는 사람들을 한 곳에서 모아 보는 것이 좋다”는 논리를 내세워 피할 수 없는 먼 미래를 지연시키고 있습니다.

저는 원격근무중인 회사가 반드시 사무실로 복귀해야 한다는 것을 설득력있게 설명한 주장을 한번도 본적이 없습니다. 왜냐하면 사무실 복귀의 주된 이유가 통제와 관리자 자존심을 지키는 데에 있기 때문입니다.

그럼에도 불구하고 평가 권한을 가진 창업자, CEO, 파괴자들은 직원들을 쉽게 대체할 수 있는 존재로 취급합니다. 대부분 민간 기업이 수익을 공유하지 않기 때문에, 우리는 종종 인원과 부동산을 성공과 결부시킵니다.

물리적 사무실을 제거하는 것은 현대 기업들로 하여금 “손익”과 “고객에게 지불”과 같은 성가신 일들을 통해 스스로를 정당화하도록 강요합니다.

사람을 고용하는 것은 돈을 받는 대신 일을 하도록 고용하는 것입니다.

그러나 원격근무 반대자들은 9시에 출근해 5시에 퇴근하는 직원 의무의 대부분은 일이 아니라 업무의 외양, 광학, 예식에 있다고 믿는 것 같습니다.

이 과정에서 과중한 업무 문화(Abusive work)도 생겨납니다. 금전적인 보상 외에, 무료 음식, 탁구 테이블, 맥주통 또는 세탁 서비스 등와 같은 여러 서비스를 제공할 수 없다면 사람들이 늦게까지 일하도록 만드는 것이 훨씬 더 어렵습니다.

정규직(full-time employee)이라면 , 당신은 회사의 주인이라고 생각할 수 있고, 매일 당신을 사무실에서 환대해준 회사의 리더들에게 감사해야 합니다.

다시 할리우드로 돌아가죠

46년 전 여름, 스필버그의 첫 걸작 죠스(Jaws)를 보고겁먹는 것만으로는 충분치 않았습니다. 중요한 것은 다른 사람들과 함께 영화관이라는 공유 공간에서 경험하고 무형의 무엇인가를 느끼는 것이었습니다.

하지만 우리 세상은 바뀌었습니다. 스필버그의 회사인 앰블린 파트너스는 오스카상에서 스트리밍 영화를 제외해야 한다고 주장한지 2년이 지난 지난 달 넷플릭스와 계약을 체결해 영화 ‘라이언 일병 구하기’, ‘쥬라기 공원’, ‘백 투 더 퓨처’와 같은 대형 스크린용 블록버스터들을 넷플릭스로 집에서 감상할 수 있게 했습니다.

더 많은 사람들이 집에서 더 많은 영화를 볼 수 있게 될 것입니다.

다양한 장르와 수십 년에 걸쳐, 스필버그는 그의 관객들을 알아왔습니다. 이 74세의 영화 전문가는 사람들이 영화를 어떻게 보는지, 어디서 보는지는 사람들이 볼 수 있는 영화를 만드는 것만큼 중요하지 않다는 것을 이해해야 했습니다. 소비자들은 그것을 크게 따지지 않습니다.

아마도 그는 세상이 자신보다 더 빠르게 발전하고 있다는 것을 깨달았을 것입니다. 아니면 스트리밍에 대한 그의 판단이 시대에 뒤떨어지고, 어느 정도 반창조적이라는 것을요.

그리고 아마도 우리는 비즈니스 세계가 그 뒤를 따를 것을 보게 될 것입니다.

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