2017년 자동차 메이커 중에서 가장 많은 자도차를 판매한 업체는 폭스바겐으로 나타났습니다. 폭스바겐은 107만대를 판매해 전년 비 4.1% 성장했습니다.
2위는 도요타로 2017년 104만대를 판매해 전년 비 1.7% 성장했습니다. 반면 3위를 차지한 GM은 96만대를 파내해 전년 비 0.3% 성장으로 메이저 3사 대비해서 가장 낮은 성장을 기록했습니다.
4위는 놀랍게도 현대-기아차가 차지했네요. 현대-기아차는 725만대를 판매했는데요 이는 전년, 즉 2016년 78.8만대에 비해서 무려 -8.0% 감소한 것입니다. 그리고 2년 연속 마이너스 성장을 기록했으며, 2년 연속으로 800만대 판매가 무너진 것이기도합니다.
4대 업체중에서는 가장 상황이 좋지 않은 모습을 보이는 것이 현대-기아차입니다. 많이 안타깝습니다.
현대-기아차에 이어 또 하나의 한국 업체인 쌍용자동차는 14만대를 판매한 것으로 집계되고 있네요. 아마 쌍용자동차 회사자체에서 발표하는 데이타와 조금 차이는 있을 듯 합니다. 상용자동차는 2015년엔 14.454만대, 2016년엔 15.6만대를 판매했으니 2017년엔 전년 비 1.6만대 가량 줄어든 수치입니다.
이번에 이슈가 되고 있는 테슬라는 10만대를 판매해 자동차 메이커 중에서는 거의 끝에 위치해 있습니다.
▽ 2017년 기업별 자동차 판매량 순위,
Data Source – Bloomberg, Grapg by Happist
4대 자동차 메이커 연도별 판매량 추이
가존에 알려졌던 자돋차 판매 데이타를 기반으로 4대 자동차 메이커, 폭스바겐, 도요타, GM 그리고 현대-기아차의 연도별 판매량 추이를 간략히 그려보았습니다.
지난 5월 엔론 머스크와 워렌 버핏간에 경제적 해자를 두고 논쟁을 벌였죠. 워낙 널리 알려진 이야기이긴 합니다만 간단히 다시 소개하죠.
논쟁의 출발은 2018년 1분기 테슬라 실적을 발표하면서 테슬라가 구축하고 있는 급속충전소(Super Charger) 네트워크를 다른 전기자동차에게도 유료로 오픈하겠다는 선언에서 시작 되었습니다.
이에 한 애널리스트는 왜 테슬라의 경쟁력 있는 해자를 포기하려고 하는냐는 질문을 던졌죠. 이에 머스크는 “해자는 설득력이 부족한 개념(I think moats are lame)이라며, 적이 쳐들어 오는데 벙어막이 해자 하나밖에 없다면 오래 살아남지 못할 것이므로, 중요한 것은 혁신의 속도로 이야말로 경쟁력의 근본 요인”이라고 응답합니다.
버핏은 나흘 뒤 버크셔 해서웨이 주총에서 엘론 머스크의 대답에 어떻게 생각하느냐는 주주의 질문을 받고 “아직 좋은 해자들이 남아 있다. 엔론 머스크가 일부 산업을 뒤흔 수는 있겠지만 사탕에서라면 우리를 따라잡기 어려울 것이다.”고 응수했죠. 워렌 버핏이 1972년 인수한 See’s Candies 사례를 들어 엔론 머스크의 발언을 일축한 것입니다.
See’s Candies는 추가 설비 투자없이 캔디 가격을 조금식 올리는 방식으로 이익을 늘렸는데 워낙 충성 고객이 많아서 브랜드 가치가 훼손되지 않고 유지 되었습니다.
이에 머스크는 자기도 사탕 회사를 하나 만들겠다며 , 해자를 만들어 사탕으로 가득 채우겠다 등등 비꼬는 트륏을 연달아 올렸습니다. 이러한 머스크의 공격에 대해서 워렌 버핏은 대응하지는 않았죠.
I’m starting a candy company & it’s going to be amazing
이런 워렌 버핏과 엔론 머스크의 논란은 기존 업계에서 새로운 경쟁자 진입을 막아야하는 입장과 테슬라처럼 파괴적 혁신을 통해서 기존 업계를 뒤흔들어야하는 스타트업의 이해가 상충한 것이라는 해석이 있습니다.
그러나 결국은 테슬라와 같은 스타트업도 자리를 잡으면 새로눈 경쟁사들이 더 들어올 수 없도록 방어막을 쳐야 생존할 수 있다는 점에서 경제적 해자라는 개념은 여전히 유효하다는 지적이 많습니다.
경제적 해자(Economic Moat)에 대해서
그러면 경제적 해자(Economic Moat)란 무엇일까요? 해자(moat)란 원래 적의 침입을 막기 위해 성곽 주위로 파놓은 연못을 가리킴니다. 여기에서 연유하는 경제적 해자(Econimic Moat)는 업황이 악화되거나 경쟁이 격화되는 등 경영 환경이 나빠져도 그 기업이 안정적으로 이익을 낼 수 있도록 보호해주는 구조적 진입장벽 또는 경쟁우위 포인트를 의미합니다.
이 개념은 Berkshire Hathaway의 회장인 워런 버핏과 부회장인 찰리 멍거(Chalie Munger)의 투자 철학으로 유명합니다. 이는 1983년 Berkshire Hathawayd의 주주 서한에서 처음 언급된 개념으로 이들의 핵심적인 투자 철학이 되었습니다.
“economic castles protected by unbreachable ‘moats.'”
이 경제적 해자 개념에 대해서 기존 여러가지로 설명한 자료가 많은데요. 여기에서는 팻 도시가 경제적 해자라는 책에서 설명하는 내용 중심으로 설명해 보고자 합니다.
팻 도시(Pat Dorsey)는 진정한 경제적 해자(Economic Moat)에는 아래처럼 4가지가 있다고 정리하고 있습니다.
무형 자산
물리적 실체는 없으나 브랜드 파워, 강력한 판매망, 특허나 사업권처럼 기업 경쟁력 핵심을 이루는 자산의 경우 경쟁사 진입을 막고, 소비자에게 어필하는데 많은 노력이 필요하므로 경제적 해자라고 할 수 있습니다.
고객 전환 비용
거래 은행 변경처럼 바꾸어도 큰 이득이 없고 오히려 불편한 점만 많은 경우가 있는데 이런 경우와 같이 변경에 따른 비용이 더 큰 경우는 쉽게 시장을 빼앗기지 않을 수 있으므로 이 경우 경제적 해자라고 볼 수 있습니다.
아파트 관리비 등등의 정기적으로 나가는 자동 이체를 변경하는 등등 귀찮은 일만 많죠. 예금 이자등은 은행간 차별이 거의 없어서 무용지물이고요. 그렇기때문에 은행은 가까이 있는 은행 지점에서 거래를 트고, 한번 이용하면 계속 이용하게 됩니다. 된다.
소프트웨어 변경도 전환 비용이 있습니다. 아래아한글을 쓰다가 마이크로소프트 워드로 변경 시 신규 소프트웨어 구입 가격 그리고 기존에 익숙한 단축키와 문서 포맷 등등을 다 버리고 새로 배워야 합니다. 그리고 이 단계에서 생산성이 떨어지는 것도 감수해야 합니다.
네트워크 효과
신용카드사는 가맹점 숫자가 중요합니다. 소비자들은 카드를 여러개를 가지고 다니고 싶지 않기 때문에 생활속에서 모든 곳에서 한가지 카드를 사용하고 싶어합니다. 그러려면 카드는 수많은 가맹점을 가지고 있어야 합니다. 이를 가맹점의 네트워크 효과라 부릅니다.
택배회사도 네트워트 효과를 가질 수 있습니다. 택배 이용이 편리하려면 택배를 받아주는 곳이 많아야 합니다. 택배 출장소 네트워크는 많을 수록 강력해 집니다.
메세지앱에서 메세지를 보내고 싶어도 상대방이 가입해 있어야 합니다. 카톡이 유리한 바로 이런 이유에서입니다. 관여도가 낮은 그러면서 무심히 사용하는 이런 서비스들은 가입자가 많을수록 유리하고 강력한 경쟁력이 생깁니다.
원가 우위
원가 우위 자체는 경제적 해자가 아니지만 저비용 프로세스, 유리한 입지 조건, 고유한 자산 그리고 규모의 경제에 의한 원가 우위는 경제적 해자가 될 수 있습니다.
경쟁사와 자본이 동일하다면 시장점유율을 높이기 위해 낮은 원가 경쟁력을 이용해 그만큼 낮은 가격에 판매해 시장을 장악할 수 있습니다. 만일 경쟁사가 그 가격을 따라온다해도 그만큼 더 적자를 보는 것이므로 오랬동안 버틸 수 없겠죠.
저비용 프로세스는 경쟁자들이 이 프로세스를 모방하거나 새로 만들어 낼 경우 원가 우위는 사라집니다.
유리한 입지 조건은 무거우나 값이 싸고, 생산지 근처에서 소비되는 제품에서 주로 발생(골재회사나 시멘트공장은 운반비용이 큰 비중을 차지)
독점적이고 매우 유리한 자원 자산을 가진 경우, 예를 들어 노천 철광석 광산은 다른 철광서에 비해 채굴비용이 적기 때문에 원가 우위를 갖음
규모의 경제는 유통, 제조, 틈새 시장에서 발생
테슬라의 경제적 해자는? 또는 강점은?
그러면 위에서 살펴본 경제적 해자 개념으로 살펴볼 시 테슬라는 경제적 해자가 있을까요?
테슬라의 경쟁력은 어디에 있을까요? 경제적 해자 관점이 아니라 일반적으로 관점에서 테슬라의 강점에 대해서 말입니다. 논란의 여지는 있지만 테슬라의 강점이라고 여겨지는 몇가지 포인트를 정리해 봤습니다.
앞서가는 제품력
테슬라 전기차는 스포츠카로 시작한 로드스타에서 모델 S 및 모델 X로 라인업이 전개되어 오면서 뛰어난 제품력을 인정받았습니다.
테슬라 모델 X, Image source-Tesla
자동차 성능의 척도인 속도에서 스포츠카와 맞먹는 제로백과 슈퍼카를 능가는 즐거운 드라이빙 경험 그리고 어느 상용 자동차 업체보다도 앞선 자율 주행 기능등에서 앞도적인 제품력을 선보였습니다.
그러한 제품을 기반으로 Comsumer Report지에서 그 어느 자동차 브랜드도 따라오지 못할 높은 평가를 받았죠.
적어도 현재까지 전기차로서 테슬라의 제품력은 경쟁사를 압도하는 수준입니다. 이런 경쟁력이 앞으로 계속될 수 있을까에 대해서는 논란의 여지가 있기는 합니다.
팬층을 갖는 브랜드
테슬라 브랜드는 미국에 한정해서 보자면 어느 정도도 굳건한 팬층을 갖는 일종의 컬트 브랜드에 가깝다는 생각을 합니다.
테슬라 전기자동차 충전소 슈퍼차저캐나다 모트리올에서 미국 로스엔젤리스가지 가는 도로에서 만나는 테슬라 충전소(Supercharger in the trip from Montreal to Los Angeles), Image source-electrek
이러한 테슬라의 충전 시스템은 지난 5월 테슬라 해자 논쟁을 불러 일으키는 직접적이 원인이 되기도 했죠.
일론 머스크는 테슬라 충전소를 타 업체 전기자동차에도 유료로 개방하겠다고 밝혔는데요. 이에 대해서 일부 애널리스트는 왜 테슬라의 경제적 해자중의 하나를 오픈하는지 모르겠다고 질문했죠.
머스크로서는 테슬라 충전 시스템을 단기적 경쟁력으로 활용하기보다는 지난 번 전기자동차 관련 특허를 오픈한 것처럼 충전 시스템을 오픈해서 전기자동차 시장 자체를 키우고, 테슬라 충전 시스템의 유료화에서 주유소와 같은 비지니스 모델을 꿈꾸고 있는지도 모르겠습니다.
충전소를경쟁사에 오픈하는 것은 단기적으로 손해처럼 보이지만 장기적으로 전기자동차 에코 시스템이 구축되고, 충전 시스템자체로도 자생할 수 있는 비지니스 모델이 될 수 있습니다.
테슬라의 경제적 해자는 아직 없는 듯, 그러나…
팻 도시(Pat Dorsey)는 그의 경제적 해자에서 거짓 경쟁력에 속지 말라며 흔히 이야기하는 실체가 없는 해자에 대해서 이야기 합니다.
뛰어난 제품은 단기적으로 성과를 낼 수 있지만, 경쟁사 추격에 수익을 빼앗기게 된다.
점유율은 얼마나 높은 점유율을 가지고 있느냐가 아니라 그렇게 높은 점유율을 낼 수 있는 이유를 보라고 충고, 즉 점유율 자체는 해자가 아니다.
운영 효율성은 경쟁사가 흉내 낼 수 없는 독점적 업무 프로세스에 의한 것이 아니라면 지속 가능한 경쟁력이 아니라고 주장
우수한 경영진도 회사 성과를 높이는데 도움이 될지 모르지만, 실제 성과에 경영진이 미치는 영향이 작으며 경영진은 언젠가 떠날 사람이다.
결국 회사의 경영 능력보다는 이미 내재화된 구조적인 경쟁력이 있느냐가 중요하다고 팻 도시(Pat Dorsey)s는 설파하고 있습니다.
이와 같은 관점에서 살펴보면 테슬라에게는 아직은 팻 도시(Pat Dorsey)가 이야기하는 본질적인 경쟁력을 갖는 경제적 해자는 없는 것으로 보입니다.
그러나 향후 경제적 해자로 진화할 수 있는 요인들은 많이 있다고봐야 타당할 것입니다.
예를 들어 브랜드 충성도는 현재도 추가 가격을 더 받을 수 있을 정도로 높습니다. 다만 이게 계속될 수 있고, 어느 정도 브랜드 충성층의 규모가 커진다면 충분히 경제적 해자 역활을 할 수 있다고 보여집니다.
또한 개인적으로 딜러시스템을 이용하지 않고 독자적인 판매 시스템을 구축한 것은 고객과 직접 커뮤니케이션, 브랜드 경험의 전달 그리고 효율적인 유통의 구축이라는 관점에서 제대로 작동하면 경쟁사보다 더 효율적으로 운영될 수 있는 경제적 해자 역활을 할 수 있지 않을까 추정해 봅니다.
다음으로는 테슬라의 마케팅 커뮤니케이션 능력을 들 수 있다는 생각입니다.
엘런 버핏이 경제적 해자 사례로 See’s Candies 사례를 들었는데요. See’s Candies가 마케팅 비용을 지출하지 않아도 소비자들은 See Canies를 구매하기 위해서 가게를 찾아다니므로 기업이 지불해야 할 마케팅 비용을 소비자가 대신 지불함으로써 절감되는 마케팅 비용만큼 초과 이익을 얻을 수 있거나 다른 곳에 투자해 경쟁력을 높일 수 있다는 주장이죠.
이런 See’s Candies와 마찬가지로 광고를 거의 하지않고 테슬라 전기자동차를 팔수 있다면 위에서 지적한대로 그만큼 경쟁력을 가질 수 있지 않을까요?문제는 그런 커뮤니케이션 능력을 끝까지 유지할 수 있느냐에 있겠죠.
전기자동차 선구 브랜드인 테슬라는 아직은 초기 전기차 시장에서 강력한 지위를 차지하고 있습니다. 그러나 이 전기차 시장에 기존 자동차 메이커들이 속속 참여해 복격적인 경쟁이 시작되면 어떻게 될까요?
테슬라는 이들 업체를 압도할 수 있는 경쟁력을가지고 있을까요? 본격적인 경쟁이 시작되는 시점에 테슬라의 경쟁력은 어디에 있는까요? 궁극적으로 테슬라는 장기적으로 생존할 수 있을까요?
이에대한 전체적인 대답이 되기는 어렵지만 최근 블름버그의 기사는 몇가지를 시사하고 있습니다. 유럽 전기차시장에 재규어, 아우디, 포르쉐, 벤츠 등 쟁쟁한 브랜드들이 전기차를 출시하면서 테슬라의 점유율이 하락하고 있다는 것인데요.
이 모든 것은 아직 테슬라가 기존 업체들을 압도할 경쟁력을 확보하고 있지는 않다는 사실을 알려줍니다. 아래에서 간략히 정리해 봤습니다.
테슬라가 경쟁에 직면했을 시 일어나는 일들
최근 포르쉐는 내년에 출시하는 전기자동차 Taycan을 발표하고 예약을 받고 있습니다. 지난 6년간 테슬라 모델 S를 사는 것을 언제나 가능했지만 몇가지 이유에서 독일의 대표적인 스포츠카 메이커의 최초의 배터리로 구동되는 전기자동차의 유혹을 떨치지는 못하고 있습니다.
2018년 발표된 포르쉐 전기자동차 Taycan 전면 이미지, image source-Porsche
“테슬라에 관심을 가졌지만 명확하지 않은 차량 인도 시기와 불안정한 서비스 네트워크 등 꺼려지는 여러가지 요인들이 있습니다. 포르쉐는 품질을 보증해줄 수 있는 선도적인 자동차 브랜드입니다. 그들은 내가 무엇을 원하고 무슨 지원을 해주기를 원하는지를 제대로 알고 있습니다. ” 최근 포르쉐 Taycan을 주문한 46세의 뮌헨 거주자는 이야기 합니다.
프로젝트 코드명, Mission E에 따라 개발되고 있는 포르쉐 Taycan은 재규어, 아우디, 메르세데스 벤츠 그리고 BMW를 포함하는 프리미엄 자동차 브랜드들의 전기자동차 시장에 진입해 테슬라를 위협하는 거대한 파도중의 하나입니다.
지금까지 테슬라는 전기자동차 시장을 지배했고, 6만달러 이상 시장에서 경쟁자들은 거의 없었습니다. 그렇지만 그러한 날들은 끝나가고 있습니다.
재규어(Jaguar)는 이미 I-Pace 전기 스포츠 유틸리티 차량을 고객에게 인도하고 있습니다. 이는 테슬라 모델 S와 모델 X SUV에 비슷한 엔트리 레벨 가격을 적용하고 있다. 이 새로운 재규어 자동차는 재규어 특유의 럭셔리함, 레이싱 및 탁월한 엔지니어링 혈통을 유지하고 있습니다. 일부 시장에서 재규어 I-Pace는 1년으 기다려야 할정도로 주문이 밀려 있습니다.
영국 오토카(Autocar U.K)는 테슬라 모델 S와 신규 재규어를 직접 비교해 봤습니다. 그 결과는 많은 사람들이 기대하는 그대로 였습니다.
“재규어 I-Pace는 시간을 보내기에 매력적인 내부 공간과 이동중 매력적인 드라이빙 경험을 제공합니다. 테슬라는 (자동차 사업을 시작한 연혁을 고혀하면) 인상적인 능력을 갖추었지만 품질은 가변적이고 샤시는 재규어가 설정한 표준에 미치지 못합니다.”
재규어 전기자동차 I-Pace 충전하고 있는 옆면 이미지, image source-jaguar
유럽 시장에서 테슬라의 약세
이러한 새로운 경쟁자들은 테슬라가 유럽에서 경험하고 있는 약세의 배경이 되고 있습니다.
IHS 마킷의 예상 매출 추정에 따르면 테슬라 전기차 구입에 많은 리베이트를 제공하지 않는 모든 주요 시장에서의 테슬라 매출은 2018년 상반기에 감소했습니다. IHS 자료에 따르면 독일과 영국에서 감소폭은 30%에 달합니다.
Tesla는 유럽 전체 판매를 발표하지 않지만 IHS 추정치는 테슬라가 각 국가 정부에 보고하는 배송 데이터와 일치합니다. 테슬라는 지난해 4분기 매출이 최고치를 기록한 노르웨이의 매출은 발표했습니다만 그곳도 예비 부품과 수리를 위해 몇 달을 기다려야하는 상황에 직면해서는 다은 상황을 보이고 있습니다.
“네덜란드와 노르웨이와 같은 시장에서 테슬라 판매 증가는 인센티브 정책에 기인한 바가 큽니다. 영국과 독일의 능력있는 얼리어댑터들은 이미 테슬라를 구입했고 이제는 더 멋진 것이 나타나길 기다리고 있습니다.” 라고 IHS 마킷의 분석가인 Tim Urquhart는 이야기 합니다.
테슬라는 IHS ㄷㅔ이타에 이의를 제기하며 유럽에서 총매출은 증가하고 있으며, 시장별 세부 데에이타는 제공하지 않는다고 밝혔습니다. “IHS와 각국 정부 데이타는 실제 판매 뎅타를 반영하지 않습니다. 신차 등록은 실제 판매량을 추적하는데 도움이 될 수 없다.”고 테슬라는 주장하고 있습니다.
2018년 상반기 테슬라 유럽 주요 국가별 판매 증가율(H1 2018 Tesla Sales Unit Growth Rate(Y2Y, %), IHS markit 자료 기반 그래프 by Happist
경쟁이 치열해지면서 수익성이 없는 테슬라를 생존 가능한 시장 리더로 바꾸려는 머스크의 노력은 복잡해집니다. 이 회사의 모델 3은 여전히 야심찬 생산 목표를 지속적으로 유지할 수 있을 지에 대한 의문이 계속되고 있고, 테슬라의 낮은 품질에 대한 비판이 계속 제기되고 있습니다.
“경쟁사들이 새롭게 도입되는 모델들에 대한 논쟁과 테슬라의 생산 및 공급에 대한 문제들은 앞으로 더욱 더 커질 것입니다.”고 PA 컨설팅의 카스텐 그로스 대변인은 말했습니다.
테슬라 판매가 둔화된 것은 유럽뿐만이 아닙니다. 테슬라는 올해 모델S와 X 판매 10만대를 예상하고 있는습니다. 이는 전년 比 33% 증가했던 2017년에도 약 10만대였습니다.
테슬라 모델 S + 모델 X 연도별 판매량(고객 인도분 기준), 테슬라 발표 자료 기준 그래프 by Happist
테슬라의 경쟁 전략은?
증가하는 경쟁과 테슬리 프리미엄 모델의 진부화에 대한 테슬라의 대응은 2018년 말이나 2019년 초에 소개될 예정인 전기 크로스오버 모델 Y입니다.
물론 현재 테슬라의 문제는 수요가 아니라 공급입니다. 테슬라는 이미 1년 이상 생산되고 있는 모델3에 고객 예치금을 받았습니다. 모델 3는 아직 미국 밖에서는 구입할 수 없습니다.
머스크는 테스리 2분기 실적을 발표하면서, 일련의 손실이 곧 끝날 것으로 전망한 후 “매출과 수요 동향은 매우 긍정적이다”라고 애널리스트들에게 말했습니다.
일론 머스크가 8월7일 820억 달러 거래를 통해서 주식을 비공개하겠다고 트윗한 후 테슬라의 미래에 대해서 더 이상 알려진게 없습니다. 월스트리트 저널에 따르면 SEC는 머스크의 자금 확보에 대한 조사를 진행 중이라고 합니다.
Am considering taking Tesla private at $420. Funding secured.
머스크가 말한대로 가래가 이루어지면, 실제로 테슬라의 금전적인 걱정을 덜고 테슬라가 성장하는데 도움이 될 것입니다.
“재력있는 (테슬라의) 파트너는 회사 실행력을 높이고 보다 빨리 움직일 수 있도록 만들 수 있습니다.이러한 변화는 빠르고 민첩한 테슬라와 경쟁을 위해서는 기존 자동차 업체들이 보다 강력한 구조조정 할 필요성을 증가시킵니다.”라고 Evercore ISI 분석가인 조지 갈리어는 주장합니다.
그러다가 워드프레스 4.9.8에 워드프레스 편집기로 구텐베르그를 설치해 사용해 볼 수 있다고 공지가 떴길래 며칠 후 설치를 하고 몇개의 글을 작성해 보았다.
워드프레스 사용자 경험에 대한 고민
그동안 워드프레스 사이트의 사용자 경험에 대한 고민을 많이 하고 있었다.
워드프레스를 통해서 관련 글들을 포스팅하고 있는데 이게 최선의 포맷인지? 아니면 다른 대안이 있을 것인지? 정말 워드프레스를 떠나서 다른 CMS로 정착하는 것은 정말 쉽지 않은 일이다.
뭔가를 새롭게 시작한다는 것은 생각외로 어마 어마한 에너지와 시간을 필요로 한다. 이제 어느 정도 안정이되고나니 움직이는게 쉽지는 않다. 그래서 가능하면 워드프레스내에서 가능성을 찾고 싶다.
보다 감각적인 콘텐츠를 원하는 아이들
갈수록 사람들은 텍스트을 읽지않고 보다 감각적인 이미지와 동영상에 경도되어 가고 있다. 요즘 애들을 글 자체를 읽지 않는다고 한다.
어떤 페친의 글을 보면 요즘 아이들은 영상 중심으로 맥락을 이해하기 때문에 글을 읽어도 독해가 쉽지 않다고 한다. 글에서 주장하는 맥락을 제대로 이해하지 못하고 캐치하지 못하는 것이다.
아래 사진은 동네 이마트 서점에서 아이들은 담을 사진이다. 서점에 온 아이들은 너나 할 것 없이 스마트폰으로 게임과 동영상을 보기에 여념이 없다. 서점인데도 말이다. 서점에서 책을 보는 이들은 몇명되지 않은 어른 몇명뿐.. 그것도 아이들에게 무슨 참고서를 사줘야하나 고민하면서 참고서 종류를 보고 있다.
이마트 서점에서 스마트폰에 몰두해 있는 아이들, 이미지 – happist
어떤 사용 경험을 주어야 할까?
이런 트렌드에서 블로그가 살아 남는 길은 무엇일까? 같은 글이라도 좀 더 매력적으로 보일 수 있도록, 더 나은 사용자 경험을 줄 수 있는 방법은 무엇일까?
당분간 광고를 유지해야 한다면 광고와 콘텐츠를 조화시킬 수 있는 방법은 무엇일까? 오래동안 글을 쓸 수 있도록 안정적인 수익원을 만들 수는 없을까?
이런 저런 고민에 대한 솔류션을 어디에서 찾아야 할까? 근본적인 솔류션을 주지는 못하지만 보다 나은 사용자 경험을 줄 수 있는 방법이 있지 않을까?
이제는 예전보다는 콘텐츠를 작성해 놓고 그것을 보다 읽기 쉽게 편집해주는 작업에 신경을 써야한다는 결론에 이른다. 당장 텍스트가 동영상과 같은 경험을 주기는 어렵지만 블로그가 가진 다양한 포맷을 담아내는 장점을 십분 발휘한다면 그리 나쁜 선택은 아닐 것이라는 생각이 든다.
당장 내가 워하는 기능이 무엇일까? 솔직히 당장 구현하고 싶은 것은 뉴욕타임즈와 같은 포맷이다. 이는 미디엄에서 제공하고 잇는 포맷과도 같지만 뉴욕타임즈는 그런 포맷을 광고와 많이 매칭을 시켰다는 느낌이므로 시범적으로는 뉴욕타임즈와 같은 방식으로 구현하는 방법을 찾아 보려고 한다.
테마에서 답을 찾아 보려고 시도하다
그래서 여러가지 테마를 살펴보고 있다. 특히 Divi 테마는 내가 원하는 조건을 일부 충족할 수 있을 것 같아 관심이 갔다.
워드프레스에서 어떻게해야 이미지는 넓게 배치하고 텍스트는 좁게 화면을 구성할 수 있는지 아시는 분은 알려주면 좋겠다.
마크다운 편집기의 한계
그동안 하나패드라고는 마크다운 편집기를 사용해 글을 작성하고 이를 워드프레스에 한꺼번에 복사해 입력하는 방식을 사용했다, 마크다운에서 간편하게 HTML 요소들을 적용할 수 있어서 상대적으로 빠르게 문서를 작성할 수 있었다.
더우기 하나패드는 작성하는 내용 그대로 웹에서 어떻게 보여질지 바로 보여주므로 상대적으로 편집하기가 쉬웠다.
그러나 시간이 가면서 다양한 포맷을 입력하다보니 하나패드를 비롯한 마그다운 편집기 한계가 계속 드러나고 있다.
예를 들어 이미지에 캡션을 넣고 하루패드 문서를 작성 후 HTML로 변환하면 캡션부가 사라저 버린다. 그리고 PDF와 같은 문서를 삽입 시 embeded 명령을 사용하는데 마찬지로 하루패드에서 HTML 변환 時 코드 앞에 <p>등을 자동 생성해버린다. 그러면 워드프레스에서는 이를 PDF 문서로 인식하지 못한다.
이런 문제가 있기 때문에 마크다운 편집기로 작성해 HTML로 변환해 붙여넣고, 다시 제대로 반영이 안되는 부분은 찾아서 다시 수정하는 작업을 하다보니 오히려 작업 시간이 많이 걸렸다. 원래 글쓰기에 집중해 작업 속도를 높이겠다는 것이 마크다운 편집기의 목표였는데 이제는 환경 변화를 따라가지 못하는 형국이다.
이제는 마크다운 편집기를 보내줄 시간이 되었지 않나 싶다.
마치며, 구텐베르크 편집기의 가능성은 있다
구텐베르크 편집기가 가는 방향을 올바른 길일까? 이에 대한 판단은 이미 시장에는 보다 더나은 경험을 만들기위한 수많은 편집기들이 경쟁하고 있다는 점이다. 현재의 편집기에 만족하지 못한다는 것이다.
그동안 교과서가 시원찮았기 때문에 많은 참고서들이 난립했다면, 이제 교과서 조금 경쟁력있는 방향으로 보완되고 있다는 생각하면 너무 너간 생각일까?
구텐베르크 편집기를 아직 많이 사용해보지 않았다. 그렇기에 뭐라 평가하기는 어렵다. 하지만 아직 기능면서 완전하지는 않지만 접근 방법이 글쓰기에 집중하면서도 풍부한 편집기능을 편리하게 적용할 수 있는 가능성을 있다는 생각이다.
그러나 기존 편집기가 가진고 있던 풍부하고 직관적인 문단과 글자 데코 방법들이 여기선 쉽게 적용할 수 없다 아마 그런 기능이 어디엔가 숨겨져 있지 않을까 싶기도 한데… 아직 몰라서 몰라서 그럴지도 모르겠다.
그리고 상요 가능한 블록도 오른쪽 부분에 배치해 놓아 쉽게 적요할 수 있으면 좋겠다.
그동안 마크다운 편집기로 이용해 글에 들어가는 요소들을 단순화해 작성해온 나에게 구텐베르크 편집기는 크게 부족하지는 않다. 며칠 여기에 익숙해져 보련다. 그러면 답이 나오겠지.
그리고 이 구텐베르크를 적용하면 편집기로 진입 시 시간이 조금 걸린다. 그래서 사람들이 느려졌다고 표현하난 보다. 빠릿빠릿한것보다는 나쁘지만 못 참을 정도는 아니긴하다. 적어도 나에겐… 설마 워드프레스 속도 자체가 늦어지는 것은 아니겠지.
중국 인터넷 거인들의 기술 진보는 미국과 유럽의 식품 소매상들에게는 엄청난 도전으로 다가올 것입니다.
아마존이 향후 움직임을 알고 싶다면 오늘날 중국에서 어떤 일들이 일어나고 있는지를 보면 됩니다.
여러분이 이런 충고를 받아드렸다면 2017년 아마존이 홀 푸드(Whole Food)를 137억 달러에 인수했을 때 결코 놀라지 않았을 것입니다. 18개월 전 알리바바는 기술적으로 진화된 온라인 식료품 쇼핑 및 식사 그리고 오프라인 매장을 갖는 Hema를 런칭했습니다.
알리바바는 현재 57개 Hema 매장을 가지고 있으며, 회계년도가 끝나는 2019년 3월에는 100개까지 확장할 계획입니다. 또한 향후 5년안에 매장을 2,000개까지 늘리는 것을 추진하고 있습니다. 알리바바의 라이벌인 JD,com은 이미 Hema의 하이엔드 대항마인 7Fresh를 런칭해 베이징 2군데에서 이 세가지 서비스를 제공하고 있습니다. 이들 매장은 수년내에 수백개로 늘어날 것입니다.
케익을 론라인에서 주문
중국은 이미 식료품 관련 이커머스 발전에서 타 국가들을 리딩하고 있습니다.
케익을 인터넷에서 구입하는 비율, Bernstein 자료 기반 그래프 by happist
만양 아마존이 알리바바를 추격하고 아리바바는 경쟁사 JD.COM의 움직임을 주시하고 있다면, 미국과 유럽의 소매업체들은 이들 세업체를 주시해야 합니다.
알리바바의 Hema는 본질적으로 디지탈 벤처입니다. 그것은 전통적인 슈퍼마켓을 포함하지만, 그 장소에서 또한 온라인 식료품 주문을 할 수 있고, 그 자리에서 식사를 할 수 있습니다. 고객 알리페이 계정에 연결되는 hema 앱은 이 다양한 모든 것을 묶는 역활을 합니다.
중국은 이미 전통 식료품점에 대한 대안을 선보였습니다. 전통적인 매장에서와 달리 계산을 위해 줄을 설 필요가 없는 빙고박스(BingoBox)는 2018년 1월에 공개한 아마존이 아마존 고(Amazon Go)보다도 훨씬 이전인 2017년 중반에 중국 남부에서 문을 열었습니다.
온라인 쇼핑의 증가
이미 중국에서 온라인 쇼핑은 전체 소매점에서 상당한 비중을 차지하고 있습니다. 2015년 전체 소매업중에서 15%를 차지했으며, 2021년에는 23%까지 증가할 것으로 예상되고 있습니다.
중국 온라인 및 오프라인 매출액 추이, 자료원 – PwC
그러나 이러한 중국의 리드는 짧게 끝났습니다. 현금이없는 쇼핑에 대한 아마존의 대답은 현재 BingoBox, Hema 또는 7Fresh가 제공하는 것보다 더 앞선 것입니다.
아마존 고 시애틀 샵은 모바일앱과 셀프-드라이빙 자동차에 사용 된 동일한 감지시스템 중 일부를 사용하여 고객이 선반에서 무엇을 골랐는지 추적합니다. 그들이 매장을 떠나면 자동으로 구매 내역은 Amazon 계정으로 청구됩니다.
그러나 중국의 인터넷 거대기업들은 빠르게 따라 오고 있습니다. 알리바바(Alibaba)는 항조우(Hangzhou) 본사 자사 기념품 가게에서 Grab-And-Go 샵을 실험하고 있습니다.
JD.com은 얼굴 인식을 사용하여 지불 프로세스를 원활하게 만들고 있습니다. 이는 이미 중국 전역에 약 20개의 무인 매장을 보유하고 있으며, 부동산 개발자인 China Overseas Land & Investment Ltd.와 협력해 수백개의 매장을 오픈하고 있습니다.
중국 소비자들의 취향이 변화(China’s Changing Consumer Tastes)
중국 소비자들의 취향이 점점 고급화되고 있으며, 중국의 소매점들은 이를 비지니스에 반영하고 있습니다.
이것들이 미국 및 유럽 소매점에 주는 교훈은 결제 프로세스 업그레이드에 투자해야한다는 것만이 아닙니다.. 중국 기업들은 이미 기존 전통 상점들의 여러 요소들을 돌파할 기술적인 혁신을 진행하며, 이를 따라가려면 경쟁사들도 더 많이 투자하도록 강제하고 있습니다.
운영 마진 압력
미국과 유럽의 거대 소매점들은 중국 기업들의 기술 혁신을 쫒아 가려면 기술 투자를 강화해야 할 것입니다.
유통별 영업마진율 비교 Operating margin (most recent annual), Source-Bloomberg
중국 기업들은 이미 매장 내비게이션 및 쇼핑 카트 제어와 같은 어려움을 해결할 수 있는 방법을 찾았습니다. 그들의 진보가 항상 쉬웠던 것은 아닙니다. JD.com은 매장 주변의 고객을 추적하는 로봇 카트를 선보였습니다. 그러나 고객들은 회사의 희망과 달리 이를 좋아하지 않았고, 이제는 고객들의 의견을 받아 그것들을 업그레이 하고 있습니다.
상하이 소재 Hema 슈퍼마켓은 로봇 식당을 개설했습니다. 고객들은 식료품을 고르면서 식사 요리 코스를 선택하거나 온전히 스마트폰으로 식사를 주문하고 앱으로 식당 테이블에 체크인 할 수 있습니다. 예를 들어 활어를 선택한 경우, 직원은 그것을 오버헤드 컨테이너 벨트를 통해서 요리하도록 보냅니다. 로봇은 키친에서 완성된 요리를 손님에게 나릅니다. 그것은 매우 재미있는 식사 경험입니다.
식료품 판매점, 배달 허브, 식당이 3가지 개념이 세탁이나 미용과 같은 다른 요소들과 결합할 수 없는 이유는 없습니다. 상점은 이제 쇼핑 및 식사 그리고 서비스가 모두 모바일 앱으로 운영되는 미니 쇼핑몰이 될 수 있습니다.
이는 아마존이 소유한 Whlole Food의 모델이 될 수 있습니다. 제 동료 시라 오빌데(Shira Ovide)가 지적했듯이, 이 소매 업계의 거물은 아직 슈퍼마켓을 제대로 활용하지 못하고 있습니다.
홀푸드 매장 Whole Foods Market in Oklahoma City, 이미지원 – media.wholefoodsmarket.com
그러나 중국에서의 기술 혁신을 가장 두려워하는 것은 전통적인 식료품 소매점들입니다. 그들은 새로운 경쟁력을 갖춘 알디(Aldi)와 리드(Lidl)와 같은 새로운 슈퍼마켓의 부상에 대항해 그들의 박한 이윤이나마 유지하려고 애쓰고 있습니다.
미국과 유럽의 소매업자들은 오래전부터 아마존을 의식하고 있었지만, 이제는 중국의 인터넷 거대 기업들이 진행하고 있는 중국의 신유통혁명도 걱정해야 합니다.
자주 인용하는 OECD의 국가별 노동시간과 비교해서 여기서는 유급 휴가를 포함하고 있습니다. 기본적으로 유급 휴가도 노동의 연장이라는 생각을 담고 있죠.
그렇지만 국가별로 유급휴가를 사용일이 다르기 때문에 조금 주의 깊게 봐야합니다. 예를 들어 연간 유급 휴가일수가 많은 유럽 도시와 다른 아시아 도시와의 비교 시 같은 노동시간이라도 유급 휴가 차이가 크기 때문에 유럽쪽이 훨씬 노동 조건이 좋다고 할 수 있습니다.
그런 의미에서 1위를 차지한 인도 문바이는 적은 유급휴가에 정말 많은 시간을 일을 한다고 볼 수 있습니다. 인도는 법적으로 연간 12일의 유급 휴가를 강제하고 있습니다.
서울은 연간 2,307시간을 일해 8위를 기록했습니다. 2009년 2위 → 2012년 4위 → 2018년 8위로 점점 노동 조건은 좋아지는 모습을 보여주고 있습니다. (2015년 데이타는 조금 이상해서 제외 함)
항상 모든 조사에서 기준이 되는 뉴욕은 2,046시간으로 25위를 차지하고 있네요.
아래는 온라인 여행사 익스피디아에서 조사한 각국가별 유급휴가 사용일 수 인데요. 한국은 주어진 15일 중에서 10일을 사용했다고 하네요. 조사 대상 국가중 거의 꼴찌에 가깝습니다. 반면에서 언급한 인도의 경우 주어진 유급 휴가 20일 중 15일을 사용해 한국보다는 양호한 것으로 나타났습니다.
인도와 같이 인프라가 아직 덜 발전한 나라에서 이커머스 즉 인터넷 쇼핑 비니니스를 어떻게 접근해야 할까요?
아마존이 인도에서 이커머스를 추진하면서 그들은 어떻게 인도 현지로 파고 들었는지를 살펴보는 것도 인도뿐만이 아니라 낮선 나라를 공략하는데 좋은 시사점을 주리라 믿습니다.
아마존이 인도의 열악한 환경에서 어떻게 이커머스 비지니스를 만들고 있는지 한번 보시죠.
1. 짜이카트(The chai carts)
인도는 자국 상업 보호를 위해서 외국인 업자가 인터넷을 통해서 직접 소매 영업(B2C)하는 것에 제한을 두었습니다.
외극인 사업자인 아마존으로서는 직점 물건을 구매해 판매하는 이커머스 비지니스르 할 수 없고, 인도 상인들이 아마존 사이트에 입점해 비지니스를 하는 마켓플레이스 역활에 집중할 수 밖에 없었습니다.
이 또한 현금 거래가 익숙하고 인터넷 보급이 높지 않아 이커머스가 활발하지 않은 상태에서 상인들을 모으는 것은 쉽지가 않았습니다.
이에 아마존은 길거리 현장으로 나가 상인들을 직접 만나 이커머스를 설명하고 그들이 아마존 마켓플레이스에 입점하는 방법을 설명하고 설득하고 입점을 직접 도와주는 서비스를 시작했습니다.
이게 바로 짜이카트(The chai carts)인데요.
아마존 인도 현지화 전략-짜이카트(The chai carts), 이미지원 -Youtube
아마존 인도 현지화 전략-짜이카트(The chai carts), 이미지원 – milestonemedia.in
아마존 짜이카트(The chai carts)는 상인들이 모여있는 시장으로 나가 상인들에게 차와 다과를 대접하면서 전자상거래에 대해서 설명하면서 아마존 마켓플레이스에 입점을 권유하는 일종의 거리 제안회와 같은 것인데요.
인도 상인들이 막연히 생각하는 전자상거래가 어렵고 복잡한게 아니며, 세계 최고의 이커머스 경험을 가진 아마존이 상인들이 아마존을 통해서 돈을 벌 수 있다는 점을 부각시켰습니다.
짜이카트(The chai carts)에 적힌 슬로건이 바로 “아마존을 통해서 당신 사업을 키우세요.(Chai toh hai Bahana, Maksad hai aapka vyapar Badhana)인데요. 아마존이 인도 지역 상인들에게 보다 나은 비지니스 기회를 제공하고 인도 상인들이 돈을 벌 수 있는 조력자인을 잘 표현한 슬로건이라 할 수 있습니다.
또한 짜이카트(The chai carts)는 현장에서 상품을 판매 기술을 전수하는 등 상인들에 대한 컨설팅을 하면서 상인들의 호응을 얻었습니다.
아마존 짜이카트(The chai carts)는 31개 도시에서 거의 15,280km를 이동하면서 37,200명에게 차와 음료를 제공했고, 약 1만명의 인도 상인들을 모았습니다. 이는 아마존이 인도에서 크게 비상할 수 있는 계기를 만들었고 언론에도 크게 보도되면서 커다란 홍보 효과를 얻었으며, 여러 마케팅 관련 상을 수상하기도 했습니다.
인도는 현금 거래를 선호하는 경향이 강하고, 더우기 신용카드나 직불카드 보급이 높지 않았습니다. 지금은 조금 나아지기는 했지만 아마존이 이도를 진출하던 시기엔 절대적으로 낮았습니다..
인도인들의 카드 소지율 증가추이를 보면 2011년앤 신용카드 기준으로 2%밖에 되지 않았으며 2017뇬년도 3%에 불과합니다. 다만 직불카드 소지율은 꾸준히 성장해 2011년 8%에서 2017년 33%로 성장했죠.
이러한 인도의 현금 선호 및 신용드나 직불카드 소지율이 낮은 점에 착안해 실시한 정책이 아마존 COD(Cash on Delivery) 결제 기능입니다. 이는 아마존에서 주문한 상품에 대한 비용 지불을 주문 당시 바로 하는 것이 아니라 상품을 받았을 시 현금으로 결제할 수 있는 기능입니다. 수령 현장에서 당연히 카드가 있으면 카드로 결제할 수도 있습니다.
이러한 지불 방식은 카드가 없는 인도인들이 쉽게 온라인 쇼핑에 참여할 수 있고, 상품이 배송중에 분실되도 손실이 적고 결제전 상품의 정상 유무를 확인할 수 있어 매력적인 거래 조건이라고 할 수 있습니다.
3. 도매상 창고를 물류 창고 + 지역 뮬류 회사 + 아마존 교외 맞춤형 배송 서비스의 시너지
아마존은 미국에서는 전국에 걸처 효율적인 물류 거점을 건설해 배송 속도에서 경쟁력을 확보했죠.
그러나 인도에서 단기간에 이러한 물류 거점을 확보해 아마존 프라임 서비스가 약속하는 배송 서비스를 달성할 수 없었습니다.
그래서 단기간에 큰 투자없이 아마존으 물류 능력을 극대화할 수 있는 방안을 찾았습니다.
그래서 찾은 방식은 인도 도매상이 운영하는 창고를 아마존 물류 허브로 이용하고, 여기에 인도 현지 물류회사인 인디아 포스트나 블루다트와 계약을 맺어 배송을 대행시켰고 이들이 미치지 못하는 지역은 아마존 자체 배송 서비스 회사를 설립, 아마존만의 교외 맞춤형 배송서비스를 결합해 인도 전국을 커버하는 물류 시스템을 완성했습니다.
그리하여 인도 225개 도시에 있는 17,500개 도매상점과 계약했고 이들을 활용해 아마존 물류 허브로 활용한 것이죠.
아래는 아마존 인도의 홍보용 유튜브 영상인데요. 히말라야에 사는 인도인들이 어떻데 배달을 받는지를 간략히 알려주고 있습니다. 물론 홍보용이라는 점에 유의할 필요는 있습니다.
배달할 상품을 가득 채운 백팩을 매고 오토바이를 타는 아마존 인도 배달원, 이미지원 – 아마존
오토바이도 갈수없는 험지는 걸어서 상품을 배달하는 아마존 인도 배달원, 이미지원 – 아마존
이렇게 단순에 확보된 물류 거점에 현지 물류 회사를 이용한 배송에 더해 아마존 교외 맞춤형 배송서비스가 결합되자 인도 전역이 커버되면서 아마존 프라임 서비스에서 약속한 아마존만의 장점을 살릴 수 있었고 이는 아마존 경쟁력을 크게 높일 수 있었습니다.
아마존은 아마존 프라인 상품은 익일 배송을 보증하고, 일반 상품은 최대 6일 내 배송하고 있습니다.
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