확실히 최근들아 기존 자동차 메이커들이 전기자동차로 전환을 서두르고 있는 모습을 많이 보여주고 있습니다.
그동안 자동차 시장에서 강력한 다크호스로 떠올랐던 디젤자동차가 환경 문제로 신뢰를 잃은 것이 전기자동차로 전환을 서두르게 하는 요인으로 보입니다.
이는 특히 디젤에 중점을 두었던 메르세데스 벤츠, 아우디 그리고 BMW와 같은 유럽 자동차 업체들에서 두두러지게 발견할 수 있습니다.
3.1. 경쟁이 테슬라에게 불리하기만 할까?
프리미엄 경쟁사들이 전기자동차를 준비해 출시를 서두르는 것이 테슬라에게는 완전히 불리한 구도뿐일까라는 질문도 가능하다는 생각입니다.
메르세뎃 벤츠 전기자동차의 매력은 무엇일까요? 여기에 담을 메르세데스 벤츠의 브랜드 가치는 무엇일까요?
지금 미국 프리미엄 시장에서 테슬라는 기존 메르세데스 벤츠나 BMW와 같은 프리미엄 브랜드를 제치고 1위로 올라섰습니다.
테슬라는 그냥 일반 모든 자동차들과 경쟁해서 시장을 장악하고 있는 것입니다. 여기엔 당연히 메르세데스 벤츠나 아우디나 BMW 해당 모델이 있습니다.
테슬라를 사는 사람들은 전기자동차이기 때문에 구입할까요? 그들은 전기자동차이기 때문에 구입하기 때문에 브랜드 파워가 있는 메르세데스 벤츠나 BMW가 전기자동차를 만들면 사람들이 몰려가 벤츠 전기자동차를, BMW 전기자동차를 살까요?
꼭 그렇지 않다고 보여집니다.
3.2. 시장 급팽창의 과실을 테슬라가 먹을 수도 있다.
테슬라가 보여주는 미래 비젼 그리고 전기자동차라는 새로운 자동차 카테고리의 선구자 이미지라는 새로운 카테고리에서 핫한 브랜드라는 브랜드 파워 그리고 가장 앞선 자율 주행 기능 등의 기술적 우위와 미국 전역에 촘촘히 구비된 슈퍼 차저 충전소 등 등을 평가해준 것이 아닐까요?
이러한 것들에서 테슬라는 어쩌면 메르세데스 벤츠나 BMW를 능가하고 있을 수 있습니다.
일반 자동차 시장에서 브랜드와 전기자동차 시장에서의 브랜드 파워가 같아 질 수 있다고, 그래서 테슬라보다는 벤츠나 BMW가 전지자동차 시장에서도 우월한 브랜드라는 결론은 다시 한번 검증해 봐야 합니다.
어쩌면 전기자동차 시장이 만개하면 선도자로서, 몇년내로 충분한 생산 능력을 갖출 수 있다면 테슬라는 더 큰 시장 기회를 만날 수 있을 것입니다. 테슬라에게도 기회가 오는 것이죠.
테슬라 완전 자율 주행 엔론 머스크 트윗
테슬라는 배터리 생산을 위한 기가팩토리 운영과 자율주행을 오랬동안 연구해왔고 실제 테슬라 차량에 설치해 엄청난 데이타를 확보하는 등 전기자동차 시대의 규모 경제와 기술적 우위 요소를 준비해 왔다는 사실을 간과해서는 안될 것으로 보입니다.
그러기에 시장 참입자가 늘어도 시장 자체가 엄청 커지고 여기에서 테슬라가 가져갈 몫이 충분할 수 있다는 주장도 유효하다는 생각입니다.
미국의 다른 거대 테크 기업과 달리 아마존은 전통적인 캠퍼스를 가지고 있지 않습니다. 시에틀에 있는 45,000명의 직원들과 경영진이 수많은 고층건물이 즐비한 도심과 사우스 레이크 유니온 인근에 몰려있습니다.
아마존 본사는 설립자이자 CEO인 제프 베조스가 있는 Day 1 타워입니다. 그 이름은 베조스의 수많은 인터뷰나 언명에서 발견할 수 있습니다.
“우리는 여전히 인터넷의 ‘첫날’에 있으며, 더 나아가 아마존은 이제 막 시작하고 있습니다.” we’re still at “day one” of the internet—and, by extension, that Amazon is just getting started.
아마존은 매출, 이익 그리고 치솟는 주가로도 몇가지 단어로 설명하기 점점 어려워지고 있습니다. 아마존 주식은 3년동안 270% 상승했으며, 지난 12개월동안 103% 상승했습니다.
2016년 1월부터 아마존 주가 추이 17년 5월 30일 1000달러, 18년 8월 30일 2000달러 돌파(2018.08.30)
아마존은 시가총액은 세상에서 가장 가치있는 회사인 애플에 육박하고 있으며, 이러한 과정에서 제프 베조스는 세상에서 가장 부유한 사람이 되었습니다.
그럼에도 불구하고, 베조스는 아마존을 방금 A시리즈를 마감한 지 얼마 되지 않은 스타트업처럼 말합니다.
“실제적으로, 시장 규모는 상관없습니다.”
아마존의 성장 동력은 “슈퍼 럭키”의 융합에서 나옵니다. 아마존의 초기 사업장이었던 수조 달러 규모의 소매시장과 아마존 웹 서비스(AWS)가 개척했던 클라우드 시장이 바로 그것입니다.
“시장 규모가 제한된 다른 비지니스들이 있습니다. “라고 올해 매출로 2,100억 달러 달성이 예상되는 회사를 운영하는 사람은 이야기합니다. “하지만 우리는 그러한 문제가 없습니다.”
만약 제프 베조스를 이미 이 세상에서 가장 두려운 사업가라 여긴다면 그의 “무제한적 (시장)”에 대한 전망은 모든 기업 경영진을 정신 바짝 차리게 만들 것입니다.
물론 그는 무자비하고 장기적 게임에 통달했지만, 근래 몇년동안 베조스가 보여준 가장 위대한 점은 아마존을 인접 비지니스로 확장시키는 능력이었습니다. 그 중의 일부는 낡아 보이는 비지니스도 있었습니다.
그것은 계량화 할 수 있습니다. Fobes는 지난 8년동안 혁신적인 기업 순위를 매겼고, 최근 경영학 교수 3명과 협력해서 이 나라에서 가장 혁신적인 비지니스 리더를 선정했습니다.
대중의 평판과 영향력, 가치 창출 그리고 투자자들이 경영자들에게 부여하는 프리미엄 등 4가지 방법을 동원해 평가한 결과 베조스를 가장 혁신적인 비지니스 리더로 선정했습니다.
지난 해 워렌 버핏(Warren Buffett)은 80여년 동안 시장을 관찰하면서 가장 인상적인 사업가를 꼽아 달라는 요청에 아래와 같이 답했습니다.
“제프 베조스가 이룬 것과 이루려고 하는 것은 아마도 내가 본 것 중 가장 놀라운 성과입니다. 그는 두 개의 주요 산업을 동시에, 그리고 경쟁사들과 직접 경쟁하면서, 사실상 리더가 되어 사업을 재정의하고. 거대 비지니스 영역에서 성공했습니다.”
“What Jeff Bezos has done and is likely to do is perhaps the most remarkable achievement I’ve seen,Because he’s taken two very major industries, and simultaneously, and sort of under the nose of competitors, he’s become in effect the leader and is redefining them and succeeding at really big businesses.”
비록 베조스와 웨렌 버핏이 소매 시장과 클라우드 시장을 언급하고 있지만 베조스는 실제로 더 많은 영역에서 제약받지 않고 있습니다.
첫째, AWS 덕분에 수익성보다는 성장을 강조하는 것으로 유명한 회사가 마침내 수십억 달러를 이익을 쓸어담고 있는 덕분에, 베조스는 그가 원하는 대로 다시 투자하면서도 시장 신뢰를 얻고 있습니다.
둘째, 아마존이 성장을 위해 필요한 규모를 달성하기 위해서는 사실상 공격적으로 시장을 공략합니다.
그리고 마지막으로, 거의 모든 다른 산업과 접촉하는 소매업과 디지털 비즈니스 서비스를 지배함으로써, 그는 이제 부가 가치를 낼 수 있는 모든 사업으로 진출할 수 있습니다.
그는 건강 관리(healthcare), 엔터테인먼트(entertainment), 가전(consumer electronics) 및 광고(advertising) 등 적어도 수조달러의 4개 시장에서 비지니스를 영위하고 있습니다.
이 시장은 아직 아마존을 두려워하지 않는 많은 회사들로 구성되어 있습니다. 이 네개 시장이 아마존 시가총액 1조달러 회사로 만드는 것은 결코 우연한 일이 아닙니다.
첫 닷컴 시대의 선구적인 동료들이 “개방 기모노(open kimono)”를 받아들이고 대중에 등장했지만, 베조스는 항상 비밀스러움을 자산으로 여겨왔으며, 더 큰 투자를 통해 주도권을 주고도 인기에는 초연해 왔습니다.
베조스 인지도가 높아졌지만 (그가 워싱턴 포스트를 소유하고 있음에도 불구하고) 공개 발언과 인터뷰를 점점 더 줄이고 있습니다.
베조스는 트위터에 글을 올려 자신과 워싱턴 포스트를 비판하는 도널드 트럼프와 논쟁하기를 거부하지만, 자신에게는 뚜렸한 목표가 있다는 것을 분명히 알고 있습니다.
떠오르는 광고 기업의 수장으로써 페이스북 사태로 어떤 교훈을 얻었느냐는 작년의 질문에 그는 간결하고, 정치적이며, 상상할 수 없는 대답을 했습니다.
“없습니다.”라고
항상 기업은 학습해야 한다고 주장하던 학습 옹호자는 교훈이 없다고 이야기 한것입니다.
데이터 회사가 되는 것에 대해 Ditto가 질문했습니다.
“저는 그런 식으로 아마존을 생각해 본 적이 없습니다.(데이타는) 수많은 도구중의 하나일 뿐입니다.”라고 데이타 드리븐(Data-Driven) 회사 운영자는 이야기 합니다.
그럼에도 불구하고, 베조스는 포브스와 그가 어떻게 채녈을 혁신하고, 어디로 확장할지 아마존의 미래 모습을 그리는데 시간을 함께 보냈습니다.
실패를 장려하라
아마존의 규모를 고려할 때, 아마존은 수직과 수평을 모든 방향으로 이동하며, 각 방향은 훨씬 더 큰 파괴적 혁신을 가져올 것입니다.
5년 전만 해도 베조스는 모든 사람에게 모든 것을 팔려고 하는 것에 만족하는 듯 보였고, 대부분 소매상들과 도매상들의 골칫거리 였습니다. 그러나 이 뛰어난 혁신 아티스트는 이제 그가 선택한 여러 산업이라는 궁극의 팔레트를 가지고 있습니다.
이 거칠것 없는 시대에 아마존에서 가장 중요한 단어는 ‘예’입니다.
“주니어 경영자가 시도하고 싶은 새로운 아이디어를 생각해 냈다고 가정해 봅시다. 그는 상사와 상사의 상사, 상사의 상사의 상사 등을 설득해야 합니다. 그 체인에 ‘아니요’가 있으면 모든 아이디어가 사라질 수 있습니다.”
이것이 바로 이 민첩한 스타트업들이 기존 느려터진 공룡 기업들을 그렇게 쉽게 학살할 수 있는 이유입니다.
19명의 벤처 투자가들이 아니라고 말한다 하더라도, 20번째 투자자가 동의하면 시자 파괴적 아이디어를 비지니스에 적용할 수 있습니다.
따라서, 베조스는 아마존을 그가 “예스로의 다중 경로(multiple paths to yes)”라고 부르는 것을 중심으로 구성했습니다. 여기에는 점진적인 개선을 기본으로 하지만 여의치 않을때는 취소할 수 있는 “두가지 길에 이르는 문(wo-way doors)”이 있습니다.
수백 명의 중역들은 직원들이 내부적으로 낸 아이디어들을 평가해 진행시킬 수 있습니다.
아마존에서 오랬동안 소매 사업에서 베조스를 보좌해 온 제프 윌크(Jeff Wilke)의 이야기입니다.
“그도 우리도 실패없이 발명하거나, 실험할 수 없다는 것을 잘 알고 있습니다.”
“그러한 실패를 오히려 권장합니다. 사실, 우리는 그러한 실패들이 모든 곳에서 일어나길 바랍니다. 베조스는 그 실패들을 검토할 필요가 없습니다. 저도 그것들을 검토할 필요가 없습니다.”
아마존이 비지니스를 만드는 원칙
하지만 회사의 방향을 바꾸는 “일방향 문(one-way doors)”이라는 더 큰 아이디어와 수직적인 접근에 대해, 베조스는 자신이 “최고 감속 책임자(chief slowdown officer)” 역할을 하는 것을 자랑스러워합니다.
그는 세 가지를 추구하고 있습니다.
첫째, 독창성. “우리는 차별화된 아이디어를 가져야 합니다. 미투(mee-too)는 안됩니다.”
둘째, 규모. “저희는 그동안 쌓아온 아주 큰 사업에서 재능을 발휘해 왔습니다. 그리고 만약 그것이 효과가 있다면, 작은 규모 사업에 전력을 쏟을 여유가 없습니다. 그 규모를 지속할 수 있다면 종국에는 좋은 성과를 낼 수 있을 것입니다.”
셋째, 실리콘 밸리식 ROI, 사업을 계속 지속할 수 있다면 언젠가는 엄청난 수익을 낼 수있습니다.
결국 , 그 트로이카(위에서 이야기한 세가지 – 역주 주)를 강타한 아이디어는 두가지 모델 中 하나에서 나온다고 베조스는 강조합니다.
고객의 니즈를 되돌아보거나 – 우리는 사람들이 어떤 특정한 방식으로 행동한다는 것을 알았으니 이를 제품으로 만들어 봅시다.
앞으로 일어날 일을 유심히 살핍니다. 어떻게하면 가치있게 만들 수 있는지를 알았기 때문에 이제 고객을 찾아봅시다.
아마존의 궁극적인 힘은 후자에서 유래합니다.
원래 틈새 시장 공략자였던 베조스는 쉽게 세계 디지털 서점이 되는 데만 집중할 수 있었습니다. 이러한 방식은 Etsy와 신발 브랜드 Zappos (이제는 아마존에 속한다.)가 하던 방식입니다.
하지만 책을 판매하면서 사용하던 툴(ttol) – 재고관리시스템이나 추천시스템-들이 음악과 DVD, 장난감, 전자제품 등 판매 가능한 거의 모든 것을 판매하는데에도 사용될 수 있다는 것을 알았습니다.
그리고 그는 그 지식을 대담하게 (그리고 성공적으로) 아마존을 한땐 경쟁자였던 다른 독립 판매자들을 위한 플랫폼으로서 개방하는데 활용했습니다.
어쩌면 여기서 이야기는 끝났어야 했습니다. 그러나 서구의 지배적인 온라인 소매업체로서 아마존은 또한 거대한 기술적, 물류적 문제를 해결했고, 그러한 기술들이 핵심 사업을 돕는 단순 부수적인 것이라고 보지 않고 베조스는 그것들을 자체로를 비지니스로 보았습니다.
파트 타임 개발자에 대한 내부적 욕구는 세계 최초의 크라우드 소싱 gig 마켓플레이스를 탄생시켰습니다.
믿기 어려울 정도로 효율적인 배송 인프라를 구축하는 것은 FBA(Fulfillment by Amazon) 서비스로 이어졌고, 각 구매에 대한 돈을 받는 방법을 터득해 아마존 페이로 이어졌습니다.
가장 중요한 것은 아마존이 클라우드에 데이터를 저장할 수 있는 방대한 기능을 구축하면서 베조스는 다른 기업들도 자신의 데이터를 클라우드에 저장하기를 원할 수 있다는 사실을 알게 되었습니다. 2017년 AWS는 175억 달러의 매출을 올렸습니다.
아마존 에코 스마트 스피커
심지어 이러한 고객 중심 컨셉도 기술 기반의 성과를 만듭니다. 아마존은 첫 번째 하드웨어인 킨들 리더를 2007년에 출시합니다.
AlliedSignal에서 온 Wilke는 이사회에 항의했던 것을 기억합니다. “저는 목소리를 높여 말했습니다. 동의할 수 없습니다. 예정 출시 일정을 놓칠 것 같아요. 수율이 너무 낮아질 거예요. 생산성이 너무 떨어질 거예요. 고객들을 좌절시킬 겁니다. 하드웨어는 어려워요. 우리는 소프트웨어 회사입니다.”
베조스는 이야기했죠. “글쎄요, 저는 이러한 모든 일들이 일어날 것이라는 것을 기꺼이 인정합니다. 그리고 저는 여전히 우리 회사의 올바른 비전이 하드웨어 제조에도 매우 능숙해야 한다고 생각합니다. 그래서 우리도 배우기 시작해야 합니다.”
그리고 그들은 그렇게 했습니다. 킨들은 아마존의 낭만적인 제품인데, 그 이유는 첫번째 하드웨어 도전을 돌파한 제품이고, 회사의 뿌리인 책에 기반한 제품이기 때문입니다.
하지만 그것은 회사를 변화시키지는 않았고 엄청난 재안이었던 파이어 스마트폰과 같은 다른 하드웨어 실패작들이 뒤를 이었습니다. 하지만 베조스의 결정은 결국 진정한 게임 체인저인 아마존 에코 스마트 스피커로 이어졌습니다.
베조스는 “오늘날 하드웨어 경험이 많지만 그 당시에는 이러한 기술이 없었습니다.”라고 웃으며 말합니다. “인내심을 가져야 합니다. 단지 기술을 배우는 시간만이 아닙니다. 꽃 피는 데는 시간이 걸릴 수도 있습니다.”
다시 말해, 만약 여러분이 아마존이 현재 배우고 있는 기술을 연구한다면, 여러분은 그것이 곧 무엇이 팔리게 될지를 아주 명확히 알 수 있을 것입니다.
아마존의 건강 관리(health Care) 비지니스
그리고 현재 베조스는 건강 관리(health Care)에 대해 학습하고 있습니다. 건강 관리(health Care) 는 미국에서 가장 큰 산업으로 국내총생산의 18%를 차지하면서도 가장 비효율적인 산업 중 하나입니다.
작년에, 버핏(Buffett)과 JP모건 체이스의 최고경영자 제이미 디몬(Jamie Dimon)과 함께, 베조스는 그들의 세 회사 직원들에게 더 저렴한 비용으로 더 나은 서비스를 제공하기위한 비영리 기업을 세우고 CEO로 Atul Gawande를 고용한다고 밝혔습니다.
이는 작은 일이 아닙니다. 이 세 회사는 120만명을 고용하고 있습니다. 그들의 부양가족을 더하면, 그것은 오리건이나 코네티컷에 있는 모든 사람들을 위한 시범 프로젝트를 운영하는 것과 같습니다.
베조스는 이에 대한 아마존의 의도를 확실히 밝힙니다. “여러분도 알다시피 이것은 비영리적인 계획이에요. 그것은 매우 다릅니다.”
버핏은 몇 달 전에 저에게 설명을 했습니다. “계획을 발표하고 나서 ‘우리는 가입하고 싶다’는 문의가 쇄도했습니다. 우리는 대답해 주었죠. ‘굳이 여기에 참여할 필요가 없습니다. 만약 우리가 무엇인가를 얻는다면 우리가 얻는 모든 것을 훔치세요.’라고요.
“콜럼버스가 항해를 떠난 것처럼, 우리는 정확히 어디로 가고 있는지 모릅니다. 하지만 우리는 저 밖에 또 다른 대륙이 있기를 바라며 어떤 시점에 투자를 중단하지 않을 것입니다.”
하지만 그들이 지구 밖으로 항해한다고 해도, 아마존이 국내 경제의 약 5분의 1을 차지하는 기술력을 소화할 때 베조스가 이깁니다.
베조스는 “버핏(Buffet)과 디몬(Dimon)과 함께 발전한 돌파구는 여전히 그 비영리 단체 안에 있을 것입니다. 하지만 각 회사들 모두 그들 자신의 주도권을 추구할 수 있습니다”고 말한다.
베조스는 이미 시작했습니다. 2018년 6월 아마존은 사전 포장된 일일 처방약을 제공하는 스타트업인 PillPack을 거의 10억 달러 들여서 인수하기로 했습니다.
거기에는 아마존이 잘하는 모든 것이 있습니다. : 물류(fulfillment), 개인별 맞춤(customization) 그리고 신뢰성(dependability). 그리고 그것은 건강관리(healthcare) 비지니스의 또 다른 기반입니다.
아마존 광고 비지니스
베조스는 또한 광고에 대해서 배우고 있습니다.
아마존의 가장 최근의 분기 실적은 놀라운 성장을 보여 주었습니다. 아마존의 올해 광고 매출은 80억 달러가 넘을 것으로 예상되고, 전년에 비해 두배나 늘어난 것입니다.
아마존 디지탈 광고(아마존 기타부문) 매출 추이
구글은 여러분이 무엇을 구매하고 싶은지 알지 모릅니다. 하지만 아마존은 여러분이 실제로 무엇을 사고 싶은지, 혹은 여러분이 구매하려는 의지를 가지고 있는지 알고 있습니다.
그것은 모든 종류의 문제를 제기합니다.
베조스는 그의 소비자 집착에 대해 열광적으로 이야기하지만, 더 많은 광고의 대상이 되고 싶어하는 고객들은 거의 없습니다.
베조스는 아마존이 고객들과 쌓아온 신뢰가 그 회사가 선을 넘지 않도록 할 것이고, 따라서 고객들은 그에게 의혹의 혜택을 줄 것이라고 말합니다.
“그것은 매우 가치 있고, 그리고 위태롭게 할 어떤 것도 하지 않을 것입니다. 그것이 바로 비즈니스 확장을 가능하게 합니다.”
만약 베조스가 이 노선을 걸을 수 있다면, 페이스북과 구글의 광고 “과점”시장에 제3의 거대 신규 참입자가 등장하는 것입니다.
아마존 고
시애틀의 고층 건물들 사이를 걸어갈 때, 아마존의 인근에서 가장 흥미로운 빌딩, 즉 회사 구성원들이 사용하도록 디자인된 놀라운 생물권(biosphere)이 있는 건물에 있는 식품 판매점을 만날수 있습니다.
아마존이 2017년 130억 달러를 주고 매입한 홀푸드는 아마존에서 두 번째로 흥미로운 식료품업 진출입니다. 첫 번째는 2018년 1월에 1,800 평방 피트 규모의 실험을 시작한 아마존 고입니다.
식품점인 아마존 고(Amazon Go)는 가장 아마존적인 것일지도 모릅니다. 베조스는 항상 검소함을 강조해왔고, 여기 직원들(그리고 몇몇 시애틀 주민들과 관광객들)은 점심을 쇼핑하고, 아마존에서 구입하고, 그리고 그렇게 함으로써 회사가 기술을 연마할 수 있는 엄청난 양의 데이터를 제공합니다.
더 중요한 것은, 아마존 고(Amazon Go) 는 아마존의 수많은 사업들이 합쳐져 무엇이 가능한지를 보여준다는 것입니다. 아마존 고는 홀푸드(Whole Foods)에서 구입하여 얻은 지식을 포함합니다.
아마존은 점점 더 정교한 알고리즘 및 하드웨어 기능에 AI, 카메라 및 센서 기술이 결합되어, 아마존에서 어떤 것을 구입했는지(그리고 다시 사지않고 내려놓았는지)를 완벽하게 파악합니다.
아마존에서 제공하는 앱을 설치하고 등록 후 구매는 자동으로 처리됩니다. 초코렛 밀크를 집어들고 나갈때면 마치 물건을 훔치는 것처럼 느낌니다. 계산대도, 스캔도, 카드를 인식시킬 필요도 없습니다.
건강관리(Health care)와 광고가 아마존의 사실상의 수직 캠퍼스에서 거대한 확장을 나타낸다면, 아마존 고는 아마존이 모든 조각들을 조립해 수평적으로 가능한 것을 모읍니다.
아마존 프라임 멤버쉽
이러한 모든 것의 가장 중요한 측면은 아마존 프라임입니다. 아마존 프라임 핵심에는 코스트코(Costco)나 BJ의 Wholes와 같은 창고 클럽과 유사한 맥락에서 구매를 장려하고 서브스크립션 수익(2017년에 약 100억 달러)을 창출하는 마케팅 도구이기도 합니다.
이러한 아마존 프라임은 성장해 1억명 이상의 가입자들이 헤택을 받고 있습니다. 그리고 그 혜택들은 끝없이 새로운 비지니스 가능성을 만들어 냅니다.
아마존 프라임 비디오는 넷플릭스를 잠식하기 시작했고, 올해 널리 호평을 받고 있는 마블리우스 마젤 부인을 포함한 50억 달러를 오리지널 콘텐츠 확보에 투자하고 있습니다.
7월에 진행하는 아마존 프라임 회원들을 위한 36시간의 특별 쇼핑 이벤트인 아마존 프라인데이(Prime Day)는 생긴지 3년만에 1억 개 이상 제품을 판매해 블랙 프라이데이(Black Friday)와 사이버먼데이(Cyber Monday, 블랙프라이데이 다음의 첫번째 월요일-역자 주)를 뛰어넘는 쇼핑 축제가 되었습니다.
아마존 프라임으로의 접근은 FBA(Fulfillment by Amazon.)를 이용하는 외부 소매상들이 더 많은 이용료를 내게하는 기폭제가 됩니다.
아마존 프라임은 또한 아마존의 오프라인 소매점 공략 전략을 뒷받침합니다. 당일 배송과 픽업은 더많은 물리적 거점을 필요로 합니다.
이는 어쩌면 아마존 비지니스 모델과는 맞지 않을 것 같은 부패하기 쉬운 음식 같은 모든 종류 분야로 확장하는데 도움을 줍니다. 수년동안 서점의 저승사자로 활동한 아마존은 현재 11개 주에 걸쳐 16개의 오프라인 아마존 서점을 가지게 되었습니다.
아마존 시애틀 오프라인 서점 The Amazon bookstore in Seattle, Credit Kyle Johnson for The New York Times
그리고 아마존은 최근 시애틀에서 두 번째 아마존 고를 열었습니다. “그들은 특별하고 새로운 무언가를 가지고 있어야 합니다. 그리고 그것이 여러분이 우리의 물리적 스토어 전략에 주목하고 있다면 여러분은 그것을 보고 있는 것입니다”라고 베조스는 이야기합니다.
간단히 말해서, 아마존 프라임은 회사의 모든 것을 연결하는 아마존의 중추신경계가 되었고, 아마존은 자신의 것이 아니더라도 핵심 소매 사업을 활성화하는 동시에 새로운 시장으로 확장시킬 수 있는 길을 열었습니다.
“그것은 우리의 소비자 제공과 완전히 연관되어 있기 때문에 독립적인 사업이 될 수 없습니다.”
마찬가지로, 아마존 고에서 볼 수 있듯이, 인공지능은 클라우드부터 소매업까지 이전의 서로 다른 제품 라인과 점점 더 연결될 것입니다.
앞서 언급한 Jeff Wilke의 아마존에 대한 실존적 질문 – 아마존은 하드웨어 회사입니까? 소프트웨어 회사입니까? 라는 질문에 대해 —음. 아마존 소매 판매를 촉진하고 아마존 콘텐츠를 활용하는 AI 기반 소프트웨어를 지원해 효과적으로 작동하는 하드웨어 회사입니다.
“많은 다른 기술들과 달리 머신 러닝에서 가장 흥미로운 점은 그것이 얼마나 수평적일 것인가입니다. 기업이나 정부, 또는 그 자체를 개선할 수 없는 것은 단 한 가지도 없습니다.”
장기적인 전략에 집중하라
아마존에서 연말에는 발표될것이라고 이야기하는 “HQ2” 설립은 아마존의 수평적 전망을 말해줍니다. (Forbes는 이미 베조스가 기지를 가지고 있고 다른 지역 내에서 영향력 있는 사람들을 위한 재능, 물류, 접근성을 가지고 있는 워싱턴 D.C.에 내기를 걸었습니다.)
점점 더 아마존에서 지리는 무의미해지고 있습니다.
“여러 팀이 함께 일해야 할 때, 여러분이 원하는 것은 이 두 그룹이 가끔 만나 미래의 로드맵을 세우는 것입니다. 만약 당신이 9조직을) 제대로 조직한다면, 사람들은 같은 건물이나, 같은 도시, 또는 심지어 같은 시간대에 있을 필요가 없습니다. 왜냐하면 당신은 로드맵에 기반해서 일할 수 있기 때문입니다.”
그리고 그러한 로드맵은 베조스가 매일 일하는 거의 전부에 해당합니다. 매일매일의 일상적인 운영은 전부 위임했습니다.
장기적으로 사고하는 것은 아마존의 특징입니다. 그리고 아마존 웹 서비스(AWS)에서 나오는 풍부한 이익을 기반으로 베조스는 거의 이익이 나지않는 소매 비지니스를 믿을 수 없을 정도로 효율적으로 경영하고 있습니다.
“제가 오늘 할일을 끌어 안는 경우는 거의 없습니다. 저는 2, 3년 후 미래의 일에 대한 고민을 합니다. 그리고 대부분의 리더십 팀도 마찬가지 입니다.”
“친구들은 분기별 수익 발표 후 나를 축하하고 ‘잘했어, 좋은 분기였어’라고 말하죠. 저는 이렇게 이야기고 합니다. ‘고마워, 하지만 그 분기는 3년 전에 이미 계획되었던 거야!’ 저는 지금 2021년에 일어날 분기와 씨름하고 있습니다.”
수십 개의 산업에 종사하는 회사들이 아마존에 겁에 질리게 되는 것은 바로 그런 사고방식 때문입니다.
“아이디어를 떠올리고, 아이디어를 가지고 여기에 앉아서 화이트 보드에 한시간에 100가지 아이디어를 채울 수 있습니다. 브레인스토밍없이 한 주를 보내면 저는 회사에 불평합니다. ‘이봐, 얘들아, 나 좀 도와줘’.”
오늘 나이키는 캐퍼닉이 리드하는 2분짜리 풀 광고를 공개했습니다. 이 광고는 인 캐퍼닉이 리드하는 광고로 Dream Crazy라는 제목을 달았습니다. Crazy란 단어가 자주들립니다.
SNS에서 엄청난 논란이 무색하게 이 광고는 전혀 정치적이지 않습니다. Just Do It이라는 나이키의 명제를 되풀이할 뿐입니다.
이 광고에서 캐퍼닉은 나레이터로 출연합니다. 잔잔한 음악을 배경으로 그는 이야기 합니다.
“만약 여러분의 꿈은 미친짓이라고 사람들이 말한다해도, 여러분이 할수있다는 믿음을 사람들이 비웃는다해도… 그래요. 물러서지 마세요. 왜냐하면 꿈을 이해하지 못해 믿지 않은 사람들이 그 꿈을 미쳤다고하는 것은 모욕이 아니라 칭찬이기 때문입니다.”
If people say your dreams are crazy, if they laugh at what you think you can do … good, stay that way, because what non-believers fail to understand is that calling a dream crazy is not an insult, it’s a compliment.
“뭔가를 믿어라. 비록 그것으로 모든 것을 희생할지라도”
Believe in Something. Even if it means sacrificing everything.”
” 여러분의 꿈이 미친것이 아니냐고 묻지말고, 그 꿈들이 충분히 미치지 않았는지 질문”하라고 한다.
Don’t ask if your dreams are crazy. Ask if they’re crazy enough
메세지를 이해한다면 멋진 광고라는 생각입니다.
나이키의 기획 의도가 무엇인지 정확히 알려지지 않았지만 나이키는 이미 엄청난 홍보 효과를 얻엇습니다. 어느 광고 회사는 단 며칠동안 나이키는 4천 3백만 달러 홍보 효과를 얻었다고 밝히기도 했습니다.
Nike Dream Crazy Transcript
If people say your dreams are crazy If they laugh at what you think you can do Good Stay that way Because what non-believers fail to understand is that calling a dream crazy is not an insult It’s a compliment Don’t try to be the fastest runner in your school Or the fastest in the world Be the fastest ever Don’t picture yourself wearing OBJ’s jersey Picture OBJ wearing yours Don’t settle for homecoming queen or linebacker Do both Lose 120 pounds and become an Ironman after beating a brain tumor Don’t believe you have to be like anybody to be somebody If you’re born a refugee, don’t let that stop you from playing soccer For the national team At age 16 Don’t become the best basketball player on the planet Be bigger than basketball Believe in something, even if it means sacrificing everything When they talk about the greatest team in the history of the sport, make sure it’s your team If you have only one hand, don’t just watch football Play it At the highest level And if you’re a girl from Compton, don’t just become a tennis player Become the greatest athlete ever Yeah, that’s more like it So don’t ask if your dreams are crazy Ask if they’re crazy enough.
아마존이 성장을 거듭하면서 주가가 크게 올랐습니다. 한때 장중 1조달러를 찍는 등 기세가 등등합니다.
그러면서 아마존 성장 전략에 많은 관심이 모이고 있는데요. 이중에 아마존의 광고 비지니스도 향후 아마존 성장의 중요한 견인차가 될 것이라는 예측도 나오고 있습니다.
이러한 아마존의 광고비지니스와 관련, 함물간 청바지 회사였지만 아마존 광고를 잘 활용해 멋지게 회생한 리바이스 사례를 알아보도록 하겠습니다.
1. 아마존은 곧 가장 많은 의류를 파는 유통이 될 것
아마존이 의류 판매 부분에서 점차 점유율을 높여가고 있습니다. 온라인 쇼핑 부분에서는 당연히 1위이며, 오프라인을 포함하면 아직 월마트에 비해서근소한 차이로 2위를 달리고 있습니다.
모건 스탠리 리서치가 조사한 바에 따르면 2017년 아마존은 의류부분 점유율 7.9%로 월마트 8.6%에 이어 2위를 차지하고 있습니다. 아마존의 이러한 점유율은 2016년 7.4%에서 오른 것으로 2018년말경에는 월마트를 제치고 1위를 차지할 것으로 전망되고 있습니다.
2017년 의류부분 점유율 amzn apparel market share
또한 아마존은 밀레니얼들이 의류 구입時 가장 선호하는 유통 채널이기도 합니다. Slice가 조사한 바에 따르면 밀레니얼들의 온라인 의류 구매에서 아마존은 16.6%를 차지해 가장 선호되는 유통으로 뽑혔습니다.
2. 리바이스의 아마존 공략
리바이스는 한때 청바지의 대명사로 군림했지만 이제는 한물간 브랜드로 전락하고 있습니다.
브랜드 파워를 점점 잃어가던 리바이스는 밀레니얼들이 선호하고, 지속적으로 의류 판매 점유율을 늘려가고 있는 아마존을 공략하기로 합니다.
2.1. 모든 광고는 아마존 리바이스 브랜드 페이지로 연결
리바이스 광고 전략은 브랜드 이미지 중심이 아닌 실제로 판매가 일어날 수 있는 실질적인 광고에 집중했습니다.
그래서 리바이스의 광고는 아마존 리바이스 브랜드 사이트로 연결되도록 설계되었습니다.
아마존 리바이스 브랜드 페이지(Amazon Levi’s Store)
2.2. 아마존 광고에 30% 광고비 할당
아마존 광고를 확대하기 위해서는 아마존 광고비를 2016년 3%에서 2017년에는 30%로 무려 27%p 증가시켰습니다.
2016년에는 유튜브나 허핑턴포스트지와 같은 전통 사이트에의 광고에 집중했다면 2017년엔 아마존과 같은 사이트에 광고를 강화했습니다.
이렇게 엄청난 아마존 광고 투입은 아마존 리바이스 브랜드 페이지로 직접 연결이 확대되었습니다.
또한 아마존 브랜드 페이지로의 웹 트래픽 증가는 구글 검색 결과도 아마존 리바이스 브랜드 페이지와 연관성을 강화해 보다 많은 트래픽이 발생하는 요인이 되었습니다.
2.3. 아마존 검색 시 헤드라인 서치 광고와 제품 추천 광고 강화
소비자들이 아마존 검색 시 리바이스와 관련된 제품을 검색 시 서치 광고와 상품 추천 투자를 통해 광고 효과를 높였습니다.
예를 들어 소비자가 청바지와 관련된 검색 시 검색 결과에 리바이스를 띄어주는 광고의 27%를 차지했고, 추천 제품을 보여주는 광고는 40%를 점할정도로 디스플레이 광고를 강화했습니다.
이러한 광고는 상당한 비용을 수반하지만 효과는 확실했습니다. 가트너 L2 보고서에 따르면 리바이스는 청바지(Jeans)와 바지(pants) 부분에서 가장 잘 팔린 브랜드가 되었습니다.
아마존 상품 검색 시 서치광고와 상품 추천 광고 효과는 아래표와 같이 제품 추천 광고의 효과가 더 있는 것으로 나타났습니다.
3. 아마존 광고 효과, 죽어가는 브랜드를 살리다.
리바이스 광고 사례와 같이 아마존 광고 효과가 뛰어나기 때문에 굉장히 빠른 패션의 변화를 따라가지 않은, 또는 따라가지 못한 브랜드들도 아마존에서는 생존할 수 있는 기회를 잡을 수 있었습니다.
아마존에 집중한 리바이스는 2017년 4분기에 2011년이래 가장 뛰어난 실적을 올렸다고 밝혔습니다.
리바이스뿐만 아니라 아마존에 집중한 Wrangler, Carhartt, LEE 등도 기존 성과를 뛰어넘는 판매를 기록했다고 가트너 L2 보고서는 지적하고 있습니다.
4. 전도 유망한 아마존 광고 비지니스
이렇게 아마존 광고 효과가 높기때문에 아마존의 광고 비지니스는 계속해서 성장할 것이며 향후 아마존의 중요한 비지니스 축이 될 수 있습니다.
아마존은 광고 비지니스 관련 데이타는 밝히지 않습니다. 다만 현재 아마존 실적 발표에서 기타 부문의 대부분을 광고비로 볼 수 있으므로 오차를 감안하고 광고비로 추정하고 있습니다.
이에 따르면 2018년 2분기에 아마존 광고 비지니스는 약 22억 달러 매출로 추정되며 전년 동기 비 성장율은 아주 경이로운 132%에 달합니다.
이미 4만개가 넘는 편의점보다는 덜하지만, 이러한 제과점은 주거 지역을 줌심으로 상당히 밀집되어 있다고 볼 수 있습니다.
연도별로 차이가 있지만 제과점당 인구수는 4~5천명정도 많은 편으로 상당히 격렬한 경쟁이 이우러지는 업종이기도 합니다. 참고로 편의점은 2018년 2월 기준으로 점당 인구가 1,294명에 불과하다고 하네요.
제가 사는 동네도 걸어서 갈 수 있는 제과점이 4개 가까이되는데요. 주변에 도대체 케익을 살 수 있는 곳이 몇개인지 따져보면 이해가 될 듯합니다.
4.3. 온라인 케익 판매는 가격 경쟁력이 약하다.
케익은 상당히 상하기 쉬운 상품이기 때문에 배송이 쉽지만은 않습니다.
우선 신선도를 유지해야하기 때문에 냉장 배송이 가능한 콜드 체인 시스템(Cold chain System)이 필수적입니다.
콜드 체인 시스템(Cold chain System)는 24시간 일정 온도를 유지해야하기 때문에 이를 운영하는 비용이 상대적으로 많이 듭니다. 일반적으로 콜드 체인 시스템(Cold chain System)은 일반 배송 시스템에 비해서 1.7배까지 비용이 더 드는 것으로 알려져 있습니다.
또한 케익 특성上 안의 케익 모양이 무너지지 않고 배달되어야 하기 때문에 특수 포장이 불가피합니다. 소비자들의 열며가 크기 때문에 온라인 판매업자들은 특수 포장을 하나의 세일즈 포인트로 소구하기도 합니다.
이렇기때문에 케익을 배달한다는 것은 상당한 부담을 안고 시작하고 어느 정도 규모의 경제를 만들기 전에는 수익 내기가 쉽지는 않습니다.
빠리바게뜨가 케익 배달에 4,000원을 책정한 것도 위와 같은 배상에 비용이 많이 들기 때문입니다.
최근 치킨 배달 비용을 받기 시작했는데 대부분 2,000원정도 책정하고 있습니다. 이 배달 비용마저도 거부감이 심한데, 비록 케익 단가는 치킨보다 1.5배정도 되지만 2배정도의 배송비가 쉽게 수용되기 어렵지 않을까 싶습니다.
그렇기때문에 오래전부터 케익을 전문적으로 온라인 판매해왔던 케익날다의 경우 책정 가격이 일반 배장 판매보다 상당히 높습니다. 보통 2만원대의 빠리바게뜨 케익이 4만원대에 책정되어 있습니다. (빠리바게뜨만 특히 더 높을 수 있습니다.)
5. 마치며, 자본력과 새로운 물류 혁신이 필요
이상에서 간단히 한국에서 온라인으로 케익을 판매의 경쟁력이 생각외로 약하다는 것을 알 수 있습니다.
상대적으로 많은 오프라인 제과점은 오프라인 케익 구매 접근성을 높여, 상대적으로 온라인 쇼핑의 필요성을 낮추고 있습니다.
제품 특성상 콜드 체인 시스템이 필요하는 등 상대적으로 높은 비용이 수반되어 오프라인 비 기격 경쟁력이 약합니다. (온라인 구매의 가장 큰 이유는 가격 경쟁력 임)
그렇기때문에 피치못하게 매장으로 갈 수 없는 경우나, 주변에서 쉽게 구할 수 없는 ‘특수 브랜드 케익’과 같이 온라인 케익 판매는 수요가 제한된 Niche Market에 가깝습니다.
이러한 한계를 극복하고 온라인 판매를 활성화하는 것은 장기적인 관점에서 콜드 체인 시스템을 기반으로하는 물류 시스템 구축, 전반적인 물류 코스트를 낮출 수 있는 물류 혁신 그리고 물류 효율성을 담보할 상품 다양화로 조기에 규모의 경제를 달성하는 전략이 필요해 보입니다.
First the @NFL forces me to choose between my favorite sport and my country. I chose country. Then @Nike forces me to choose between my favorite shoes and my country. Since when did the American Flag and the National Anthem become offensive? pic.twitter.com/4CVQdTHUH4
캐퍼닉은 인종차별 항의로 강제로 경기를 뛸 수 없는 상태(FA선수로 풀렸고, 어느 구단도 그를 지명하지 않았음)이지만 현역 어느 누구보다도 인기가 좋습니다.
2017년 2분기 그의 유니폼은 NFL에서 39번째로 인기있었으며, 유일하게 팀이 없는 성수로 Top 50에 들었습니다. 팀의 인기없이 그 스스로 인기로 증명해 보였다는 의미
I’m just here to remind folks that last year Colin Kaepernick was in the top 50 in NFL jersey sales, despite not being on a roster. Nike made a business move.
브랜드가 핫하다는 것, 또는 쿨하다는 것은 어떻게 알 수 있을까요? 어떤 브랜드가 시대를 이끌어 가고 있는지? 아니면 동 시대 사람들에게 동경의 대상이 되는 브랜드가 무엇인지? 또는 대중에게 광장히 친밀한 브랜드가 무엇인 아는 방법에는 무엇이 있을까요?
또는 질문을 달리해서 일정 음악 장르에 등장하는 브랜드를 어떻게 생각해야 할까요? 핫하다고 해야 할까요? 아니면 친밀하다고 해야 할까요?
이러한 질문에 대해서 마이클 코렌 & 댄 코프(Michael J. Coren & Dan Kopf)는 힙합(HIP HOP)과 알앤비(R&B)에서 가사를 분석해서 어떤 자동차 브랜드가 많이 언급되는지를 살펴 보고 있습니다.
힙합(HIP HOP)과 알앤비(R&B)은 보다 직접적으로 사회 현상에 대한 직접적인 언급이 빈번한 음악 장르라 볼 수 있습니다. 그러므로 이 분야에서 언급되는 브랜드들이 이 음악을 듣는 대중들에게 미치는 영향을 크고, 트렌드 세터 역활을 한다는 판단때문에 이를 주목하는 듯 합니다.
아무튼 브랜드 현상을 힙합(HIP HOP)과 알앤비(R&B)의 가사를 기반으로 분석했다는 점이 흥미를 끌었기 대문에 간략 내용을 공유해 봅니다. 아래 기사를 참조하시기 바랍니다.
“벅스라이프가 끝나고 처음 시도했던 사후 관리(postmotem)는 성공적이었다. 하지만 그 후에는 성공한 것도 있었고 그렇지 않은 것도 있었다.”
“이로부터 나는 어떻게 하면 사후관리에서 더 많은 것을 얻어낼 수 있는지 고민하게 되었다. 내가 발견한 것 중 한가지는, 비록 사후관리에서 많은 것을 배울 수는 있긴 하지만, 사람들은 대체로 그것을 싫어한다는 점이었다.”
“리더들은 당연히 이 때에 팀원들의 수고를 치하하고 싶어한다. 일반적으로 사람들은 무엇이 잘되었는가를 말하고 싶어하지, 잘못된 것에 대해서는 말하고 싶어하지 않는다.”
“영화업계에서 수년간 일하다보면, 모두들 그냥 다음으로 넘어가고 싶어한다. 결국 사람들은 문제를 직면하고 불쾌해지지 않아도 되도록 시스템을 조작하는 법을 터득하게 된다.”
2.3. 포스트 모템에는 담당자 전체와 관련 부서 모두 참석해야
포스트 모템을 진행 시 과제 리더들 중심으로 진행하는 경우가 많다. 또는 일부 부서 중심으로만 진행되는 경우도 많다.
그 이유는 다양하다. 보안을 이유로 디테일한 정보를 사원급을 비롯해 전체에거 공개하는 것을 꺼리는 경우도 있고, 어떤 경우는 경영진 보고용으로 포스트모템(postmotem)을 진행하는 경우도 많다. 또는 프로세스에 하라고 하니깐..
이런 경우 팀 전체 또는 회사 전체의 능역이 향상되지 않고 지적 호기심으로 끝나는 경우가 많다. 그리고 포스트모템(postmotem) 결과는 그야말로 보고서로 PC 한 구석에 처막혀 있게 된다.
팀원 전체가 모여서 리뷰해 볼때, 놓치는 부분을 최소화할 수 있다. 그리고 관련부서에서도 참여해서 같이 리뷰해야 전체적인 맥락을 더잘 파악할 수 있고, 기획자가 아닌 다른 관점을 이해할 수 있고 이를 기반으로 다음 과제에서는 제대로 커뮤니케이션할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것이다.
그룹 미팅, Image – Sean Do Featured
2.3. 포스트모템은 시장 반응을 얻을 수 있는 최단 시기에 실시
그러면 언제 포스트모템(postmotem)을 실시하면 좋을까? 솔직히 이 주제는 실행하기 쉽지가 않다.
과제 단계 단계마다 진행했던 의사 결정이 정말 맞았는지 평가는 소비자가 가장 정확하게 해 줄 수 있다, 따라서 과제가 시장에 출시되고 소비자 반응을 어느 정도 파악 가능할때 실시하는 것이 좋다.
소비자 반응 파악이 어렵거나, 반응 파악에 시간이 걸린다면 신제품 발표회 등을 통해서 간이 조사한 결과를 가지고 진행해도 좋을 것이다. 가능하면 객관적 지표와 소비자 반응에 기초해야 한다.
그래야 소비자 반응에 기초한 포스트모템(postmotem)만이 과제 단계 단계의 의사결정이 적절했는지, 당시 무엇을 놓쳤는지를 알 수 있기 때문이다.
그리고 포스트모텀(postmotem)의 효과는 과제 완료 시기에 가까우면 가까울수록 크기 때문에 너무 늦게하는 피하는 게 좋겠다. 과제 담담자들이 그 과제에 대한 열정이 살아 있을 때 하는 것이 효과적이기 때문이다.
요즘 조직은 CFT로 특정 과제를 위해서 관련 부서 전문가들이 모여 팀을 이루는 경우가 많아, 과제가 끝나면 바로 다른 과제로 “해쳐모여!”하는 경향이 높다.
이럴 경우 이전 과제를 복기할 여유가 없는 경우도 많으므로 시기도 상당한 의지를 가지고 진행할 필요가 있다. 그리고 가능하면 빠른 시간내에 마쳐야 한다. 아여러가지로 부족하지만 하지 않은 것보다 나으므로..
유니클로 상품 진열대 모습, Image – uniqlo
2.4. 판에 박힌 포스트모템을 지양하고, 살아있는 교훈 얻기
어떻게 해야 효과적인 포스트모템(postmotem)이 가능할까? 대규모 회사들의 경우 비슷 비슷한 과제들이 계속 이어지므로 통일화된 포맷으로 포스트모템(postmotem) 진행은 천편일률적인 결과를 얻기 쉽상이다.
우리가 포스트모템(postmotem)을 하는 이유는 그 과제를 진행하면 얻을 수 있는 교훈을 찾고, 이를 프로세스에 반영해 후배들이 더 이상 똑같은 실수를 되풀이하지 않토록 하는 것이다.
이에 대해서 위에서 소개한 애드 캣멀의 제안은 참고할 만하다.
하나는 포스트모템(postmotem) 방법을 계속 바꾸는 것이다. 일반적으로하는 시계열적 분석에서 벗어나는 것이다. 즉,
“각 그룹에게 다시 한다고 해도 그대로 되풀이할 다섯가지 항목과 반복하지 않을 다섯가지를 말해보라고 하는 것이다. 이렇게 하면 긍정적인 면과 부정적인 면이 균형을 이루어 안정적인 환경을 만드는 데 일조한다.”
“또 하나는 포스트모템(postmotem) 리뷰에는 많은 데이터를 대입해봐야 한다. 우리가 창의적인 조직이라고 해서 우리가 하는 일이 측정하거나 분석할 수 없다고 여기는 사람들이 있는데, 그렇지 않다. 우리가 진행하는 프로세스는 대부분 정량화할 수 있는 작업들로 이루어져 있다. 어떤 일이 발생하면 그 빈도라든지, 어떤 일을 다시 작업해야 하는 일이 얼마나 자주 발생하는지, 작업이 다른 부서로 넘어갈 때 그 일이 완전히 끝난 상태였는지 등등. 데이터는 일어난 일들을 중립적인 시각에서 보여주기 때문에, 토론을 활성화 시키기도 하고 개인적인 감상에서 비롯되는 가정의 옳고 그름을 따질 수도 있다.”
2.5. 공개를 통한 시너지
우리나라는 정부를 비롯한 공적 영역을 물론 사적 영역에서 데이타 및 사례 공개는 매우 박하다. 보안을 매우 강조하는 경향이 굉장히 강하다.
그래서 회사 내에서도 어떤 과제를 통해서 이러 저러한 교훈을 얻었다는 포스트모템(postmotem)자료는 절대로 부서밖으로 나오지 않는다. 대부분 담당자 PC에 저장되어 있다가 퇴사하면 사라진다.
물론 굉장히 중요한 프로젝트라면 정말 보안 관련 내용이 많을 수 있다. 그럴 경우라도 부분 공개나 핵심만 정리해서 내부 공유한다면 수만은 후배들의 시행착오를 상당히 줄여 줄 수 있지 않을까?
당신이 상품 기획자라면, 개발 PM이라면 과거 선배들의 생생한 경험담이 과제를 시작하기 전에 굉장히 좋은 도상 훈련 자료가 될 것이다.
소셜 공유(social sharing), Image – geralt
3. 참고
포스트모템(postmotem) 개념 및 사례에 대해서는 아래 글이 많은 도움이 된다. 여기서는 구글에서 공개한 포스트모템(postmotem) 사례를 많이 소개하고 있다. 개발자라면 상당히 도움이 될 것 같다. 그리고 아래 몇개의 사례도 도움이 될 듯 이는 구글에서 쉽게 찾을 수 있는 자료이기도 하다.
8월이 지나고 이제는 완연한 가을로 접어들고 있다. 주말 저녁 자전거를 타고 동네 한바퀴를 돌았는데 서늘한 바람이 너무도 기분이 좋았다.
이제 정말 가울로 접어드나 보다.
8월, 8월에는 내가 하고 싶었던 일을 다했을까? 어느정도 노력했고 성과가 났을까? 문득 간단히 정리해보고 싶다
포스트모텀(postmotem)이란 용어가 있다. 원래 의미는 시체를 해부해서 사망 원인을 살펴보는 것을 의미한다.
일반적으로 기업에서는 어던 특정 과제가 완료된 후 그 프로젝트 전 과정을 되돌아보면서 잘된 점이 무엇인지, 잘못된 점이 무엇인지를 살펴보는 작업을 한다.
이러한 단계를 거치면 이 과제에 참여했던 구성원들은 과제 전반을 이해하고 그 진행 과정에서 행재쟜던 무수한 의 사결정들을 복기해 보면서 한단계 성장할 수 있는 계기가 되고, 이러한 기록은 다른 팀, 그 팀이 다른 과제를 진행할 시 귀중한 참고 자료가 되어 회사 자체도 성장할 수 있다.
거창하게 포스트모텀(postmotem)이란 용어를 꺼냈지만 사실 8월 반성을 시작하는 넋두리에 가깝다.
포스팅수는 점차 늘었다.
2017년 1월부터 지난 8월가지 월별 포스팅 수를 살펴보니 포스팅 수는 점점 증가하고 있다.
특이한게 홀수 달에는 줄엇다, 다시 짝수달에 늘어나는 패턴을 보인다. 묘한 뭔가가 있는듯한데 이게 무엇인지 모르겠다.
이번 8월에는 최고로 많은 포스팅 수를 기록했다. 무려 64개나 썼으니 매일 2개씩 쓴 셈… 전근대적 근면성에 박수를(처음에는 농*적 근면성이 이라는 단어를 사용하려다 이런 말은 농*분들을 모욕하는 것 같아서 살짝 바꾸었다)
Happist.com 월별 포스팅 수 추이
방문자는 오히려 줄었다.
방문자는 어떻게 변했을까?
구글 어낼리틱스에서 분석해주는 바에 따르면 아래와 같이 정리될 수 있다.
전체적으로 방문자 수는 꾸준히 증가하고 있다.
그러나, 그러나 지난6월을 정점으로 방문자는 감소하고 있다.
왜 줄고 있을까? 아직 그원인을 모르겠다. 앞에서 보듯 8월에는 가장 왕성하게 포스팅도 했는데.. 포스팅수와 방문객과는 별 상관 관계가 없나보다!!
Happist.com 월별 방문자 수 추이
무슨 일이 있었나?
8월을 분석하는데 무슨 일이 있었을까 나중을 위해서 간단히 기록한다.
먼저 AMP 에러가 너무 많이 발생해서 8월 동안에는 AMP 플러그인 자체를 삭제했었다.
그동안 Newspaper 9에서 제공하는 AMP 플러그인을 사용했고 오랬동안 별일없었는데 어느 순간 오류를 일으키기에 충분한 기간동안 AMP없이 지내기로 했기에 8월에는 AMP 플러그인 비적용 상태로 지냈다.
8월 중순부터 구텐베르크 편집기를 적용해 글을 작성하기 시작했다. 이 구텐베르크 편집기 플러그인이 속도를 저하시킨다고 하던데 어느정도 영향을 주었는지 모르겟다.
8월에는 사이트 속도를 충분히 빠르게 하기 위해 CPU 2개 램 4GB 플랜으로 업글이드 했다. 속도에 도움이 되었는지는 발 모르겟다.
다음에는 이러한 변경 요인들을 기반으로 좀더 깊이는 분석으로 다음을 준비해야겠다. 특히 콘텐츠 전략 방향에 대해서 정리해 보련다.
