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금요일, 12월 19, 2025

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광고 효과조사 방법

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전 회사에 다닐적에 하야시 히로시게라는 분에게 자문을 받은 적이 있습니다.
주제를 정해놓고 한달에 한번정도 교육 및 컨설팅을 진행했던 것 같습니다.
예전 자료를 찾다보니 광고 효과 조사 방법이 있어서 올려봅니다.


1. 조사회사 활용 및 방법과 관련해서

    1) 한곳에서 계속 DB를 축적하는 게 중요하다 방법을 바꾸는 것은 좋지 않음


예를 들어 일본 아지노모토, 가오등은 25년 동안 이상 DB를 구축해 옴


    2) 광고의 목적은 매출을 증대시키는 것이다  따라 광고에 대한 평가는 판매성과를 기준으로 해야..


    3) 광고효과조사에서 중요하게 고려해야 할 점


  (1)  Brand name recall은 매출에 + 요인이다 (65)


  (2)   Concept recall : 제품의 concept이 제대로 전달되었는지 
CBP(Concept Benefit Proposition
제품을 소비자에게 전달하고자 하는  point)가 잘 전달되었는지 점검   
CBP
가 맛있다, 즐거운 것으로 해석함은 잘못  또한 천연인지 인공인지로 인식함도 잘못


  (3)  Differentiation : 타 브랜드와 차별성이 보여지는 광고 (97)


감치미가 다시다와 다르게 안 느껴한다


  (4)   신뢰감 : 광고가 믿을 수 있다


  (5)  Important : 네가 있어 중요한 메시지가 들어 있음 좋다.. (103)


  (6)   Like : 좋아할 만한 광고


  (7)   Understand :  (쉽게) 이해할 수 있는 광고


  (8)  Purchase Intent(구입의향) : 구입하고픈 마음이 드는 광고인지


 


위의 8가지 요소 중 Brand name recall, Concept recall, Differentiation, Important, Purchase intent는 필수적으로 포함되어야 하며 그 외 factor는 상황에 따라 생략해도 무방하다



2. 
새로운 광고를 Test할떄


(1)    신광고 + 경쟁사광고 3~4개를 같이 테스트 한다 : 최대 5개를 넘지 않는다 



(2)    만약 경쟁사 광고가 2개라면 당사 광고를 가운데 놓고 조사를 한다


      경쟁사 광고 1         신규광고       경쟁사광고2


 


(3)    새로운 광고와 현재 방영중인 광고를 비교한다면 2개의 PANEL을 조사한다


          PANEL 1 : 새광고


          PANEL 2 : 이전광고




3. Sample size 
    1)  PANEL
TARGET USER 100이상


    2) 1PANEL 2 제품이상 조사 불가


    – 마요네즈를 조사하면서 보크라이스를 테스트하고자 할 때.


    3)) PANEL에게 광고가 30초 이상이면 1, 15~20초이면 2번 보여주고 답을 받음



4.  Questinnaire


(1)   BNR(Brand Name Recall) Open으로 질문하며 사기가 높을수록 좋다 ,65%가 넘어야 좋음


(2)   CBP : 어떤 내용을 기억하는지, 어떤 점이 좋은지, 어떤 점이 나쁜지


          5개 정도의 factor에 대해 rotation해서 질문 한다


(3)   확장 : Positioning을 보고싶다면  추가 질문을 하라


          경쟁사 a b c d와 당사 중 선호 브랜드 check


          속성질문


(4)   논리적으로 질문 되어야 하고 계속되어야 DB가 됨


(5)   어떤 일정 기준을 통과해야 방영 함


 


 


5. 광고 교체 기준


1)     기존 광고를 평가해서 경쟁사 대비 평가가 낮으면 교체한다


2)     한국은 경쟁사가 1 또는 2이다 이경우는


-Only 1이라면 절대 평가가 가능


3)     Brand 강자가 없는 시장에서 광고 launching 시 독점과 마찬가지로 절대 평가로


또는 비슷한 제품과 비교 된장의 경우 VS


6. 어느것이 광고효과가 있는지 모르는 tracking survey는 어렵다
     1) 인지율(비보조, 보조)가 올랐다 ; 인지율은 광고로만 오르는 게 아니다 구전, 판촉 등으로 오를 수도 있다
     2) Positioning을 높인다 : 예를 들어 맛이 올라간다는 건 바로 먹어보고 알 수 있는 문제이다
     3) 침투율이나 구입율이 올랐다 : Sampling을 통해 올릴 수 있다
     4) 구입빈도가 올랐다(Purchase frequency 1달에 1번 에서 1.5번으로) :
     5) Repeat ratio


     위의 5가지 요소 중 어느 게 효과가 있다면 MS가 올라간다.
     만약 효과가 있었는데 MS가 변하지 않는다면 
     1) 광고가 나쁘거나     2) 브랜드가 나쁘다  따라서 brand power측정과 병행해야 한다..

   광고 효과조사 방법 1

[펌글]미네르바의 신동아 기고글

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‘인터넷 경제대통령’ 미네르바 절필 선언 후 최초 토로
“최악의 스태그플레이션 온다, 환투기세력 ‘노란토끼’의 공격이 시작됐다”

● 증권사 경력, 외국생활 경험 맞지만 나이는 코멘트 않겠다
● 개인 정보채널 없지 않으나 예측은 내 경험과 판단으로 내린 것
● 신뢰 걱정해야 할 정부가 왜 ‘괴담’ 운운하며 과민 반응하는가
● 대기업을 위한 환율·금리정책이 해외 투기세력 공격 빌미 제공했다
● 산은이 리먼 인수했다면 환율시장 요동으로 30년 불황 불 보듯
● ‘스무딩 오퍼레이션’이라는 괴물··· 환율정책이 헤지펀드 먹이 된 까닭
● 글로벌 경기와 무관한 경비구양 불가능, 이미 스태그플레이션 진입
● 감세 통한 투자 유인, 고용 유발은 허구··· 대기업은 자통법 통과만 기다려
● 원화가치 연말까지 지속 하락··· 국내 주가 바닥은 500, 미국은 5000
● 부동산 강남·강북 모두 반토막, 2010년까지 불황 이어진다고 봐야
● 일본의 IMF 자금 지원은 한국시장 잠식 위한 사전포석일 수도


211.178.***.189. 최근의 경제상황에 대해 관심을 가져온 이들에게 이 12자리 숫자는 단순 한 숫자 이상의 의미를 갖는다. 지난 3월부터 포털사이트 다음의 아고라 경제토론방에 200 여 편의 글을 올려온 사이버 논객 ‘미네르바’. 그가 근래에 올린 글에 찍혀 있는 IP가 바로 이 숫자다.

정부의 정책실패, 최근 세계경제위기의 양상, 서민들은 현 상황에 어떻게 대비해야 하는지 등을 막힘없는 탄탄한 논리와 풍부한 통계를 바탕으로 풀어내는 그의글은 건당 평균 조회수 10만을 훌쩍 넘기며 단숨에 화제의 중심으로 등장했다.

특히 3월에 미국 서브프라임 모기지의 불똥이 한국으로 옮겨 붙을 것이라고 예측하거나, 8월에 급격한 환율변동 사태가 오리 라는 예고, 9월에 환율 1400원대 진입 예고 등은 마치 족집게처럼 그가 말한 시점에 정확 히 현실화했고, 그에 대한 사이버상의 신뢰는 정점으로 치달았다. “틀린 예측도 있었다”는 반론도 나왔지만 이미 불붙기 시작한 분위기에는 영향을 미치지 못했다.

수많은 네티즌이 ‘미네르바’라는 필명으로 올라오는 글마다 IP를 확인하며 일희일비하고, 각 종 경제미디어에서 ‘미네르바 신드롬’을 기사화하기 시작한 것이 10월 무렵의 일이다. ‘인터 넷 경제대통령’ ‘미네르바를 재정부 장관에 앉혀야 한다’는 네티즌 글들이 경제 관련 게시판 마다 쏟아지기 시작했다.

지나친 관심이 집중되자 미네르바는 10월 29일 ‘노란 토끼가 시작됐다’는 수수께끼 같은 말 을 남긴 채 ‘살해위협을 받았다’며 한차례 절필을 선어한다. 그러는 사이 논란은 엉뚱한 방 향으로 튀었다. 11월 3일 국회 대정부질문에서 홍일표 한나라당 의원은 김경한 법무부 장 관에게 “미네르바로 인해 제기되는 문제와 주장들이 검증되지 않은 채 일방적으로 전달되 고 있다”며 수사를 촉구하자, 김 장관은 “그 내용이 범죄의 구성 요건에 해당한다면 당연히 수사를 해야 한다”고 답해 논란을 야기한 것이다.

이튿날인 11월 4일 미네르바는 인터넷에 ‘어제 병원 간다’는 글을 남기고 또다시 절필을 선 언했다. 그 사이 ‘정보당국’에서 그의 신원을 파악했다는 내용을 인용해 ‘미네르바는 50대 중반의 증권회사 경력자’라고 보도하는 기사가 나왔다. 11우러 13일과 14일, 그는 다시 글 을 올렸지만 역시 ‘국가가 침묵을 명령했다’며 글을 쓰지 않겠다는 내용이 대부분이었다. ‘신동아’가 미네르바와 접촉한 것이 이 무렵이다(그 구체적인 경로는 본인의 뜻을 존중해 밝히지 않기로 한다). 그는 자신의 주변까지 압박해 들어오는 당국의 태도나 행동에 대해 크게 분노하고 있었다. 이후 여러 차례의 접촉을 통해 그는 자신의 심경과 앞으로의 상황 전개에 대한 생각을 일부 밝혔다.


다음은 ‘신동아’와의 접촉에서 미네르바가 밝힌 사항 전부 를 그대로 옮긴 것이다.

– 10월 29일 인터넷에 올린 글에서 “이제 ‘노란 토끼’가 시작된 거야, 그것만 알고 있으면 이게 뭔 말인지는 내년 꽃피는 봄이 되면 알 거랴”라고 썼다. ‘노란 토끼’란 무엇을 뜻하는 가.

“보낸 글에서 환율변동성 상황에 대해 언급한 바 있지만, ‘노란 토끼’란 환투기 세력을 언급 한 것이다. 10년 전 외환위기 당시 환율을 끌어 올렸던 바로 그 세력이다. 외양은 미국 헤 지펀드지만 그 배후에는 일본 엔케리 자본이 버티고 있다. 그래서 ‘노란’ 토끼다.

이들은 원화 약세와 정부의 경기부양정책을 틈타 상대적으로 강세인 달러를 빼내가기 위해 한국을 주 타깃으로 삼았다. 정부에서는 국내 투신이나 기관권의 해외펀드 환매때문에 달러를 매입했 기 때문에 환율이 상승했다고 하지만, 연초부터 정부의 고환율정책을 틈타 이들이 주식 과 국내 채권, 부동산등을 서둘러 매각해서 외환 시장에서 환차익을 얻어 송금했다.”


– 최근 ‘50대 초반, 증권사 근무와 해외체류 경력이 있는 인물’이라는 보도가 나왔다. 맞는 가.

“증권사에 근무한 적이 있고 해외체류 경험도 있다. 그러나 나이에 대해서는 코멘트하지 않 겠다. 내가 유명세를 타고 싶다거나 다른 사람들에게 피해를 주기 위해 이제까지 글을 써온 게 아니기 때문에 굳이 내 신원이나 얼굴을 공개할 필요는 없다고 판단한다. 그러기를 원한 다면 늙은이는 (‘신동아’에) 글을 기고할 이유가 없다.

나는 누구의 대변자도 아니고, 아고라에서 이미 밝혔듯 경제 얘기는 앞으로 더 이상 하지 않을 것이다. 이제 타인의 입에 오르내리고 싶지 않다. 완전히 절필하겠다.”


– 예측력도 뛰어나지만 정보력의 수준이 다르다는 지적이 많았다. 분석의 근거는 공개자료 가 전부인가, 아니면 개인적인 채널이 있는가.

“예측력이 뛰어나기보다는, 과거 경제위기 당시의 외국 사례와 현재 시점의 정부 정책 실정 (失政)을 지켜보고 있노라면 경제를 아는 사람은 누구든 쉽게 알아낼 수 있는 사항이다.

분석의 근거는 국내외 수많은 경제지표와 사례집, 외신보도 자료를 수집해 통계수치를 규합한 것을 일괄적으로 언급한 것이다. 개인적인 채널은, 금융시작 경험이 있기 때문에 전혀 없다 고 얘기할 수는 없다. 다만 채널에서 받은 모든 정보를 그대로 믿고 글을 올린 것은 아니 다. 나 자신의 경험과 판단으로 한 것이다.”


– 살해 위협을 당했다는 글을 올린 적이 있다. 무엇을 의미하는가.

“그동안 아고라에 글을 올리면서 호응과 응원도 많이 받았지만, 언제부터인가 여러가지 수단과 방법으로 본인을 죽이겠다는 협박이 많이 들어온 게 사실이다. 첫 번째 절필선언을 한 이유가 그것 때문이다.”

이러한 간단한 답변과 함께 그는 장문의 글을 ‘신동아’에 보내왔다. 내용 가운데 상당 부분 은 그가 인터넷을 통해 공개해 온 글의 주제와 일치한다. 산업은행의 리먼브러더스 인수 추 진에 관한 생각, 지난 봄 당국의 환율개입에 관한 비판과 함께 최근의 금융위기가 국제적으 로 어떤 방향으로 진행되고 있는지를 방대한 양의 통계수치와 함께 제시한 글이다. 최근 자 신을 옥죄고 있는 정부당국의 과도한 반응이나 신원추넉에 대해 불쾌한 심정도 밝히고 있 다.


이러한 틀 속에서 미네르바는 올 연말까지 환율과 주식시장, 부동산시장 등이 어떻게 움직 일지 그 주요 경제지표 추이를 예측하고 있다. 스태그플레이션 국면을 맞이하는 정부 대응 기조가 현재처럼 이어진다면 내년 3월 이전에 파국이 올 수 있다는 그의 주장은 가위 묵시 록적이다. 특히 일본의 IMF 외환보유고 제공에 주목하는 부분이 그러하다. 논란의 여지에도 불구하고 ‘신동아’는 그가 보내온 글 전문을 그대로 게재하기로 결정했다. 문법적인 오류나 오자를 정리하는 수준의 교열만 이루어졌을 뿐, 글의 논지나 문장의 의미 가 변경된 부분은 없다. <신동아 편집자>


1. 그동안 내가 했던 이야기가 정당한 까닭

현 정권이 취임과 동시에 내뱉은 말은 환율변동에 정부가 개입하겠다는 것이었다. 이것은 국내경기를 국제경기와 분리 하겠다는 말이다. 즉 대기업을 보호하기 위해 국내경기를 이용 하겠다는 뜻이며 동시에 대기업을 요리하기 위해 국내경제 전체를 쥐고 흔들겠다는 뜻이기 도 하다.

환율이 조금만 변동해도 대기업이 얻을 수 있는 장부상의 이익이 수천억원에서 수조원 단위로 달라지기 때문에, 이것은 정부가 대기업을 쥐고 흔들 수 있는 최대 무기다.

그걸 알기 때문에 외국인들이 한국경제에서 발을 빼려고 했던 것이다. 하지만 미국이 강력한 약(弱)달러 정책을 고수하겠다고 하자, 외국인들은 원화 약세를 틈타 시세차익을 얻기 위해 다시 한국으로 돌아왔다. 이것은 달러가 계속 약세일 것이라는 확신 만 있으면 환율이 1000원대를 유지한다 해도 외국인에게 큰 손해가 없다는 생각 때문이었 다.

어쨌든 현 정권이 이러한 대외환경의 변화로부터 대기업을 보호하면서 자기 밑으로 넣고 환 율문제를 자신들의 수중에 넣음으로써, 이제 한국 경제는 정치적 입김에 따라 좌지우지되는 형국으로 흘러가게 됐다.

두 번째는 금리문제다. 금리는 부동산 경기 활성화를 위해 최대한 빠른 시일 내에 현 정권 이 확보해야 할 수단이다. 금리만 잘 조절해도 부동산 경기는 바로 활성화할 수 있기 때문 에 정부는 한국은행을 자신의 수중에 넣기 위해 갖은 압력을 가했고, 이성태 총재를 항복시 킴으로써 건설 경기를 활성화할 최대 지원군을 얻을 수 있었다.

환율은 국제 경기로부터 떨어뜨려 놓고 금리를 인하해 국내 경기를 활성화 시키면 부동산 경기 활성화는 떼어놓은 당상이 된다는 것이다.

그런데 이런 현 정권의 노림수에는 한가지 문제점이 있다. 바로 뒷감당이다. 누가 이 뒷감 당을 할 것인가. 과거 외환위기를 겪으면서 환율고 금리의 문제가 경제 전체를 좌지우지할 수 있다는 것을 혹독하게 배웠을 한국인들이, 마치 아이를 낳을 때의 고통을 잊고 다시 아 이를 낳는 아줌마들처럼 모조리 까먹고 환율과 금리로 경제 활황을 만들려는 정권을 선택했 다.

이제 우리 한국인들이 그 뒷감당을 해야 하는 것이다. 나는 만약 이번에도 외환위기 때와 똑같이 부동산 폭등의 즐거움을 만끽하게 되면 다시는 돌아올 수 없는 강을 건너게 될 것이라 예상했다. 그래서 이 나라와 국민을 향해 글을 쓰기 시작한 것이다. 대한민국이 과거에 겪은 문제점을 오늘날 다시 반복하고 있는 것에 대한 모 순점을 지적하고자 하는 것이다.

사파리의 사자도 사냥에 실패한 경험을 두 번 반복하지 않는데, 어째서 우리나라 정부와 국 민 누구 하나 깨닫지 못하고 있는 것인지, 닥쳐올 위기에 미리 대비해야 한다는 판단에 입 을 열기 시작했다.

리먼브러더스 인수 추진의 배경

다들 알다시피 올해 산업은행은 리먼브러더스 인수를 추진한 바 있다. 선진 금융기법을 전 수받고 어쩌고 하는 것으로 드러난 이유는 다 헛소리고, 실제적인 이유를 알아보자.

전 산업은행장을 쳐내고 낙하산으로 자리 잡은 민유성 현 산업은행장은 리먼브러더스 한국 법인에서 3년간이나 몸담았던 사람이다. 또한 본래 리먼브러더스의 아시아태평양 담당 이사 는 데이비드 김 한 명뿐이었는데 산업은행과의 매각 협상을 위해 미국 본사에서 새로 에이스를 파견했다.

줄리안 정이라는 이 사람이 아태담당 이사직에 급히 발령받아 더블 에이스 체제로 가격을 조율하는 자리에 나섰다. 이 과정에서 인수협상 경쟁자로 중국의 시턱증권을 끼워넣은 것은 전통적인 협상전략에 불과하며 가격 끌어올리기의 일환일 뿐 실질적인 구매 대상자는 산업은행뿐이었다.

사실 리먼브러더스에 대한 산업은행의 내부 방침은 이전부터 구매 쪽으로 기울었다. 2009 년에는 자본시장통합법(자통법)이 본격 시행된다. 이때를 대비해서 투자은행(IB) 투자금융 부문을 대폭 강화하겠다는 명분도 있었다.

문제는 매입 가격이었다. 추정치로 217억달러 수준이었고, 지급은 5대5방식으로 리먼이 가 지고 있는 25%는 추가로 주식시장에서 매입하는 형식으로 50%의 대주주 자격을 얻게 된 다는 것이다. 미국에서는 빅7 중에 하나인 핵심 투자은행의 대주주 자격을 외국계가 가지게 될 경우 그 파급효과를 우려해 정부 차원에서 대주주 적격 심사라는 걸 하게 되는데, 산업 은행의 경우는 국책이기 때문에 통과에 문제가 없다는 계산이 나온다.

리먼브러더스는 158년 역사의 미국 내 투자은행 랭킹 4위로 총 자산이 6390억달러에 달하 고 글로벌 네트워킹을 구축한 회사다. 그런 회사에 산업은행이 약 200억달러의 유동성을 공급해준다는 소리가 된다.

그러나 당시 알려진 부실규모만 장부가 추정액으로 500억달러에 이르고 크레디스위스 은행 이 리먼브러더스와 신용거래를 중단하게 될 가능성도 높았다. 문제는 국내 관련법상 산업은 행이 아직 국책은행이므로 손실이 발생하면 이를 세금으로 보전해줘야 한다는 점이다. 이게 바로 자금 흐름의 키포인트였다.

장부상 손실자산만 해도 그 추정액이 최소 500억달러에서 최대 800억달러 수준이다. 이러 한 흐름 때문에 역외 차액결제선물환(NDF) 시장에 엄청난 액수의 달러 매수가 나와서 국내 환율은 1080원에 가까이 올라가게 되는 외생변수로 작용했다. 이전까지는 4/4분기까지 환 율 전망치가 최소 1075~1100원, 크게 잡아도 최대 1125원 내에서 움직일 것으로 전망 됐 지만, 빅딜 성사가 유력시되고 외국계 자금이 모두 눈치를 챈 상황이기 때문이었다.

누가 산업은행을 부추겼는가

어쨌든 큰 돌발변수가 없는 한 인수가 확실한 상황이었지만 막판 정부의 반대로 무산됐다. 그 이유는 늙은이도 알 수 없다. 인수에 성공했을 경우 10월 환율은 최소 1150원 이상으로 폭등했을 것이다. 환율방어로 뿌리는 돈이 흘러들어가는 루트가 다 이유가 있는 것이다.

이른바 합법적인 자본 이동이다. 인수를 둘러싸고 갖가지 뒷말과 시나리오가 흘러나오면서 흡 사 예전 외환은행 매각협상 시기와 분위기가 아주 비슷하게 돌아가도 있었다. 대체로 부정적인 분위기가 많았지만, 모 거대 일간지는 그렇지 않았다.

“만년 금융 후진국인 우리가 요즘과 같은 가격에 세계 일류를 인수할 기회는 자주 오지 않는다. 리먼의 위험 만큼 기회가 커 보이는 것은 그 때문이다”라며 리먼 인수를 절호의 찬스인 것처럼 부추겼다.

“중요한 건 산은의 마음가짐이다. 손실이 나도 책임을 미루면서 정부가 메워주기만 기 다리는 종전의 국책은행 마인드론 안 된다. 민간 은행보다 더 철저하게 득실을 따져 인수를 결정하고, 그 결정에서 끝까지 책임을 지겠다는 자신이 섰다면 해볼 만한 투자다”라고 주장 하기도 했다.

그런데도 막판 정부의 반대로 무산된 건 그나마 대한민국 목숨을 연장한 천만다행한 일이라 할 수 있다. 리먼브러더스가 산업은행에 매각된 후에 파산됐다고 가정하면 산업은행뿐 아니 라 국가 전체적으로 엄청난 재앙이 됐을 것임은 안 봐도 알 일이다.

9월 리먼브러더스가 파산 보호 신청을 함으로써 미국의 금융위기가 실질적으로 시작됐다. 파산을 우려한 메릴린치는 허겁지겁 BOA(아메리카은행)에 헐값 인수되고, AIG도 예외는 아니었다.

금리인상과 주택담보대출금리 인상이 줄줄이 예정돼 있던 상황에서 외국 언론이 장부가 보다 2배 이상이라고 평가하는 거액을 주고 은행을 인수했다고 치자. 이제 그 리먼브러더스는 미국 구제금융의 밑 빠진 독 수준을 넘어서 부실채권 규모가 6000억달러, 그 중 악성채권 이 1100억달러에 이르고 있다.

리먼을 인수했다면 환율시장의 요동으로 한국은 거대한 침체기에 빠질 수 밖에 없는 구조였다. 30년 초장기 불황은 오히려 감사하다 할 정도가 될 뻔한 것이다.

혹은 구세주 효과를 노린 것일까. 8월은 그런 달이었다. 한국이 거대한 경제침체기에 들어 갈 뻔했지만 정부가 막아 구해냈다는 신파극 같은 효과를 노린 것일까. 아니면 단순히 제대 로 파악하지 못한 채 진행됐던 것일까. 시장을 바라보는 정부의 눈이 곧고 경제정책이 곧다 면 이러한 비판도 아예 필요 없었을 것이다.


2. 정부는 왜 인터넷 논객에게 과민하게 반응하는가

2008년 중반기부터 은행원에서는 유동성에 뚜렷한 이상신호가 있었다. 중소기업은 국제원 자재 가격이 하락해도 고환율과 운전자금 압박 때문에 어려움을 겪었고, 일반 가계는 은행 대출이자와 소비자물가, 고용불안에 내몰렸다. 3월부터 스태그플레이션의 징후가 뚜렷했으 므로 정책기조가 바뀌어야 했지만 경제 정책담당자들은 아마추어 정신으로 버티는 식이었다.

5월 말에는 환율 등락폭이 25%에 달할 정도로 경고등이 켜진 위험한 상황이었다. 악재가 거듭됐지만, 그런 상황에서도 정부의 대응에는 중요한 것이 빠져 있었다. 바로 국가운영에 서 가장 중요한 ‘신뢰’다. 정치세력이 국민으로부터 반드시 얻어야 하는 것은 ‘표심’이 아니 라 ‘민심’이다. 민심과 신뢰를 잃어버린 정부는 정책 혼선은 뒤로하고 얄팍한 흑백논리로 ‘괴다마’을 이야기하기 시작했다. 급기야 11월에 들어서는 일개 인터넷 논객에 대해 구속수 사 언급까지 나왔다.

이전부터 아고라는 촛불집회와 관련해 주목을 받아왔지만, 민간 경제패널들도 아고라를 이 용해 정부의 경제정책에 대해 신랄하게 비판했다. 그러나 정부는 거시적은 정책 없이 즉흥 적인 대안만 제시하면서 신뢰 상실의 수렁으로 빠져들었다. 급기야 재정부는 아고라에 해명 글을 싣고 정보인지 여론인지를 얻는 전대미문의 웃지못할 사건들이 발생했다.

정부의 한계는 그뿐이 아니다. 외환 변동성의 시초에도 정책의 혼선이 작용했다. 3월 21일 강만수 장관은 통화관리로 물가상승을 억제하는 데 한계가 있다고 발표하지만 3월 22일 이 명박 대통령은 물가안정이 7% 경제성장이나 일자리 창출보다 더 시급해진 상황이라고 했다.

장관과 대통령이 이렇게까지 어긋날 수도 있다. 3월 25일 강 장관은 다시 한국과 미국 의 정책금리가 2.75% 차이인데 뭐든 과유불급이라고 말한다. 3월 26일은 재정부 최중경 차 관에 의해 환율급등보다 급락이 더 우려스럽다는 이야기가 나오고, 그 다음날에 강 장관은 중소기업을 위해 환율을 안정시키겠다는 발언을 한다. 어제 한말을 까맣게 잊고 다시 시작 하는 것이다.

결정적으로 4월 16일 강 장관은 본격적인 외환개입을 발표한다. 이 또한 일관성도 정책도 없는 언론의 매질에 대응하는 즉흥발언일 뿐이다. 시장은 이미 신뢰를 잃었고 환 투기 세력 의 공격대상이 돼도 전혀 이상하지 않은 구도가 돼버린 것이다.

이미 그 시기에 판세가 짜여버린 것이다. 7월에는 어땠는가. 이명박 대통령이 갑자기 나와서는 3차 오일쇼크 발언을 해서 국제적인 뉴스를 만들었다. 각본을 갖고도 만들기 어려운 드라마다. 거시적인 정책과 위기관리 방안이 없는 즉흥적인 대안적 사고에서 이런 대응이 나온 것이라고 판단한다. 아니면 우리가 알지 못하는, 근본부터 이상한 계획을 가지고 국정에 임했거나.

이제는 “아고라 보고 주식투자 결정하고 외환 투자하기 때문에 주가가 내려가고 환율이 폭 등한다”는 말까지 나왔다. 놀랍고도 우스운 일이다. 진짜 주식투자하고 외환투자하는 사람 들은 나름의 룰을 갖고 대형 투자 운영주체들과 함께 투자한다.

포털사이트 게시판을 보고 주식이나 외환투자를 결정할 정도라면 시장지배력이 없는 개인 투자자들일 것이다. 일회성 대응의 극치를 보여준다.

촛불을 보고 놀란 가슴 아고라의 깜박이는 불빛을 보고 더 놀라고 있다. 정부는 과민성 스 트레스 반응을 보이고 있다. 인터넷 토론방에 글을 올린 사람들에 대해 수사가 가능하다는 김경한 법무부 장관의 발언은 아고라에 많은 사람을 절필하게 했다. 대체 아고라에서 어떤 실물경제 행동을 할 수 있다는 말인가.


3. 이명박 정부 경제정책의 면면

현 정권 경제정책의 면면을 살펴보자.

먼저 의도적인 환율개입이다. 이 정부에서는 목표 자체에 대한 혼선이 자주 발생한다. 3월 관료들의 엇갈린 환율 관련 발언이 대표적인 사례다.

누구는 물가안정이 우선이다, 누구는 수출이 우선이다.··· 정부 당국자들의 말로 이뤄지는 직간접적 외환시장 개입에 따라 환율 변동성은 커졌다. 본인은 극구 부인하지만 강만수 장관의 발언은 항상 경기침체를 우려해 환율 상승을 바라고 있었고, 한은 이성태 총재는 물가안정을 위해 환율의 안정적인 운영을 선호했다고 판단한다.

이런 과정에서 외환시장 참가자는 당연히 혼란을 느끼게 된다. 3월 환율변동성이 크게 작용했고 이는 앞서 이야기한 관료들의 엇갈린 발언과도 연관이 있 어 보인다는 건 누구나 판단할 수 있다. 불확실성은 자본시장 최대의 적이기 때문이다.

그럼에도 정부는 인식을 했든 못했든 스스로 그러한 불확실성의 괴물을 만들어 시장에 던져넣 은 셈이다. 그들이 ‘스무딩 오퍼레이션’이라고 주장하던 그 불신의 괴물은 8월부터 외화예 산환전업무에 이상을 불러오게 된다.

이 무렵 미국의 헤지펀드들은 원유선물투기금지법에 밀려 다음 투자처를 찾고 있었다. 시장 에 던져진 불신의 괴물이 실체와 만날 조건을 갖추게 된 것이다. 좋은 먹잇감을 놓칠 바보 는 많지 않다. 당장 시장에서는 하반기 원화 약세를 예상하고, 업계는 수출시장에 번 달러 마저 시장에 풀지 않으려는 조짐을 보였다.

그러나 정부 관료는, 외환 보유고의 숫자는 버려두고서도, 강(强) 달러라서 환율이 오르는게 당연하다고 했다. 자신들의 실수를 덮고 무마 하는 동안에도 부끄러움은 전혀 없는 듯했다. 중소기업 수입업체들은 그 한마디에 모니터를 보며 피눈물을 흘리고 있었다.

환율방어에 연일 큰소리를 내고 이전에는 환율조작을 하지 않는다고하던 정부가 외평채 발 행을 중단했다. 아이러나하다. 그렇게 자신만만하던 재정부의 고위간부는 9월 만기채권이 다 3개월 미만 단기채권으로 롤오버됐다고 시인하게 된다. 그러면서 역외상승환율에 대해서 더이상 스무딩 오퍼레이팅이 아닌 강력한 원화 강세조치를 연일 취한다. NDF에서 형성된 1147원의 시가는 박스권 변동폭으로 봐도 1140~1153원 수준에서 움직여야 옳다. 그러나 정부의 어처구니 없는 조율로 1116원(-44원)으로 조절됐고, 이 비정상적인 환율변동은 외 환시장에서 좋은 먹잇감이 됐다.

한국의 자본시스템 메커니즘의 핵심은 주식시장이 아니다. 외환→채권→주식시장 순이다. 그래서 외국인들이 한국 주식시장에서 자금을 베팅할 때는 반드시 외환시장 동향을 가장 먼 저 본다. 환율은 곧 주가라는 공식이 성립하기 때문에 자금력이 풍부한 외국인이나 기관 거 래자가 아닌 개인이라면 더욱 각별하게 외환시장 동향과 환율을 챙겨봐야 한다.

한국시장 자체는 결국 외환시장에 의해서 주식시장과 채권시장이 핸들링 되는 구조이기 때문에 항상 모니터를 켜두고 환율변동 상황을 지켜보는 것이다.

10월 무역수지 흑자의 진실

한국의 환율변동이 거시경제에 어떻게 파급되는지 보다. 원달러 환율이 100원 오른다면 4 개 후 소비자 물가는 1.3%, 금리(3개우러 기준)는 3% 상승한다고 보는게 통상적인 룰이다. 여기에 외생변수가 합산될 경우에는 변동폭이 달라지지만 기본 모델링은 이렇다.

반면 엔달러 환율이 10엔 상승하면 수출은 3개월 후에 6억달러가 줄고 수입은 5억달러가 감소하는 등 무역수지에 파급되는 반사 이력이 나오게 된다. 이 경우 국내 주가는 통상 4개월후 평균 65포인트가 하락하게 된다. 그래서 국내 주가변동 추세를 볼 때 단기 소스뿐 아니라 엔달러 환율의 반사 이력을 고려하는 것도 중요하다는 것이다.

이처럼 한국의 자금시장은 외환시장의 영향을 지배적으로 받는데, 3월 환시장 개입에 대한 혼선과 적절하지 못한 과다 개입, 채권 롤오버 등의 실수는 자본시장 전체에 영향을 미치는 악수가 됐다. 9월에만 225억달러의 외환 보유고가 줄었다는 것은 정부의 외환시장 안정에 대한 의지를 의심케 하는 수치다.

10월말 NDF 이상급등의 핵심은 역시 한국의 10월 무역수지 흑자규모에 대해 의문이 제기 되는 상황에 대한 우려감의 반증이었다. 10월 27일 금융안정화 조치로 인한 가시적인 효과 는 은행채 금리 부문의 경우 마켓에서 긍정적인 플러시시그널이 도출됐다. 다만 한국은행에 서 하루 빨리 액션을 취해 2조~3조원이라도 은행채를 단기간에 매입하겠다는 의사표시를 하지 않았기 때문에 은행채의 정상거래를 통한 CD금리 인하효과는 없었다.

한국 경제의 펀더멘털이라는 건 무엇보다도 총 GDP의 48% 규모를 차지하는 수출 부문이 다. 바로 이 때문에 10월 무역수지 흑자를 달성하기 위해 정부는 엄청난 노력을 기울였고 이는 칭찬받을 만하다. 그러나 어떤 방법으로 흑자를 달성했는지가 외신에 상세히 보도되면 서 얼굴을 붉힐 수 밖에 없게 됐다.

8, 9월 경상수지 적자폭만 봐도 이미 한국의 주력 수출품인 반도체, 휴대전화, 자동차, 건 설, 조선 등의 실적은 현격이 줄어들었다. 여기에 환율이 급등하면서 수입물가는 상승했기 때문에 결국 원화로 계산하면 적자일 수밖에 없다. 10월 이후에도 단기외채상환금액을 제외 하면 경상수지는 연속적자를 기록했다고 보는게 옳다.

이어진 것은 실책에 대한 반성이 아니라 달러통장 운운하는 정치인의 말과 강만수 장관의 민간 선주도형 달러안정책이었다. 개인들이 달러를 잡고 있느니 문제라고 했다. 인터넷 아 고라에서 달러투자열풍이 불어서 그렇다고 했다. 추세나 현상의 근본적인 원인을 생각하기 보다는 그때그때미다 임기응변이 먼저인 사회다. 일부 시민들은 이에 동조해 달러화가 1500원이 된다고 환호를 치고 있으니 웃지못할 이야기가 아닌가.

정부의 잘못된 경제관념은 국민연금의 미국시장 투입만 봐도 알 수 있다. 올 상반기에 지금 이 투자 적기라면서 60억 달러에 달하는 연기금을 미국 빅7에 투자한 것이다. 또한 외환시 장의 움직임에 따라 자본시장이 흔들렸던 9월에 연기금은 주식시장을 지탱하는 기둥이 돼 버렸다. 정확히 얼마인지 알 수도 없을 정도의 돈을 붓기 시작했다. 그 도움으로 주식시장 은 선방할 수 있었지만 실물경제가 받쳐주지 않는 상황에서 이러한 움직임은 부자유와 억지 다.

연기금 투입이 나쁜 것은 아니다. 하지만 단기수익이 마이너스 500%가 될 정도로 털어 막 는 것은 비정상적이다. 그것도 국민연금으로 그렇게 한다고 하니 우려가 클 수 밖에 없다. 그렇게 한다고 해서 망가진 실물경제가 하루아침에 좋아질 리는 만무하다. 연기금을 조율할 시간에 적극적이고 해법이 있는 경제대책에 대해 논해야 하는 것이다.

헌법재판소의 종합부동산세(종부세) 무력화 판결은 한국이 부동산 투기를 하기에 좋은 나라 임을 증명하고 있다. 국민을 대변해야 할 헌재가 소수 부유층을 대변하고 있다. 권력의 시 녀가 되어 국민에 반하고 부동산 재벌과 소수 가진자의 위치에서 있으니 우스운 일이다.

종부세의 축소는 세수(稅收) 감소를 의미하고 부족한 세수는 다른 방법으로 국민에게서 빼 와야 한다. 세수가 감소됐다고 재정이 줄어드는 것은 아니다. 세수 감소는 지방정부의 재정 에 문제를 일으키기도 하지만, 미리 사용하지 않아도 됐을 재정지출 확대 카드와 맞물려 2009년 재정의 막대한 적자를 불러올 것이다.

재정적자가 심화되고 신용도가 하락한 국가에서는 국채를 높은 이자로 발행해야 한다. 이는 또 다른 문제를 불러올 것이다. 과도한 경기침체와 인플레이션과 동조된다면 어마어마한 국채 이자를 물어야 한다. 더 언급하고 싶지 않을 정도로 파국적인 상황이 올 수도 있다.

우리나라는 선진국에 비해 재산세가 10분의 1수준이라고 보면 된다. 그런데도 세금이 많다 고, 형평성에 맞지 않다고 한다. 재정지출 폭을 줄여야 하는 압박을 느끼자 복지예산을 축 소한다. 부유층을 살리고자 과세로 한 번, 복지 예산의 축소로 두 번, 이렇게 서민에게 고통 을 안겨준다.

종부세를 완화한다고 당장 급격히 빠지고 있는 부동산 값이 오를 것도 아니다. 과거 경영을 잘못한 업체의 도산은 자연스러운 것이다. 억지로 틀어막는다고 부실한 자산이 단시간에 해결되지 않는다. 이전에는 모든 것을 시장경제 원리로 이야기하더니 대기업 부실 에 대해서는 관치경체 원리를 적용한다.

일자리가 줄어드는 것은 어쩔 수 없다. 가슴이 아프지만 딛고 넘어가야 한다. 그러나 털어먹은 회사에 공적자금을 부으면 또다시 재정적자를 불러온다. 결국 이 정부는 건설사, 은행을 위한 정부이고, 서민과 국민은 단순히 세금을 보 충하는 세수원(源)에 불과하다. 당장 복지비를 줄여버린 것만 봐도 이에 반박하기는 어렵다.


4. 이제 우리는 어디를 향해 가는가

2009년초에 신흥시장 기업들이 새로 꾸어다 갚아야 할 부채만 3600억 달러다. 1990년대에 잇따른 경제난을 겪은 뒤 신흥국 정부들은 재정건전성을 높여왔고, IMF 빚을 값으면서 유사 시에 대비해 비상금을 잔뜩 모아뒀다. 하지만 요즘 이들의 통화가치는 폭락하고(원화가치만 해도 달러대비 33%이상 하락했다) 유동성은 고갈되고 있다.

아시아와 중남미 중앙은행들은 통화가치를 떠받치고 신용이 바닥난 은행과 수출업체들을 구 제하기 위해 지축자금을 풀고 있다. 유럽연합(EU) 회원국인 아이슬란드는 30억달러를 빌리 지 못해 멀리 떨어진 러시아에 손을 뻗쳤고, 파키스탄 같은 나라는 디폴트에 직면한 상태 다.

신흥시장의 주가도 다우지수 급락에 따라 동반급락을 면치 못했다. 중국과 산유국들처럼 돈 이 많이 남아도는 국가들 말고는 무역과 자본거래에서 큰 적자를 기록하는 나라가 늘고 있 다. 한국만 해도 10월 경상수지가 흑자로 전환했다고는 하지만 8, 9월 경상수지 적자폭은 10년전 외환위기 이후 사상최대치를 갱신했다. 미국과 IMF 에서 통화스와프 거래를 체결한 이유가 바로 이것이다.

국내 시중은행들이 대외외채로 끌어온 자금의 대부분은 기업대출보다는 PF(프로젝트파이낸 싱)라고 불리는 부동산담보대출에 지출됐다. 그 파장은 제1금융권뿐 아니라 제2금융권과 캐 피털 회사들에까지 확산될 것이다. 이제 시작될 부동산 가치 하락이 무서운 것은 바로 이 때문이다.

외국계 투자회사들은 이미 올해 상반기부터 국내 부동산과 보유 중인 자산매각을 서둘러 단행했다. 리먼브러더스 파산 이후 이런 경향은 더욱 확산되고 있다.

부동산 하락의 파급효과

정부는 11월 기준으로 금리를 4%대까지 인하했다. 그러나 금리를 인하할 수록 실질금리는 인상되는 효과를 가져온다. 이로써 가계부채는 더욱 증가하게 될 것이며 월급을 받더라도 높아진 대출 이자를 상환하느라 생계 자체가 곤란하게 되는 날이 닥쳐올 것이다. 1980년대 일본의 경우를 보면 부동산시장 침체로 인한 국가위기는 10년 또는 그 이상도 이어질 수 있다는 결론이 도출된다.

현재 대한민국은 GDP 대비 부동산 비중이 89%에 육박한다. 주식 비중은 2007년 불어 닥 친 펀드 광풍으로 해외펀드와 국내펀드 가입자수가 증가해 10%이상 높아졌다고는 하지만 다른 OECD 국가들과 비교했을 때 여전히 부동산 비중이 바이성적으로 높은 실정이다.

한국의 부동산 가격은 2008년 상반기 보다는 9월 이후부터 하락세가 완연하게 나타나고 있 다. 강남에서 20억짜리 고가 아파트들이 경매시장에서 줄줄이 유찰되고 일부지역에서는 분 양가보다 낮은 가격에 매물로 나오면서 본격적인 거품 붕괴를 예고하고 있다.

2008년 2분기 국내 가계빚은 660조원을 돌파해 사상최고치를 넘었다. 대출 비중도 은행이 줄어든 반 면 신용협동조합등 비은행 금융기관을 통한 경우가 상승한 것으로 나타난다. 이런 상황에서는 임금이 인상된다고 해도 물가상승률과 금융권 대출금리가 인상되는 효과가 나타나므로 빛 좋은 개살구에 불과할 것이다.

이런 와중에 신도시 건설, 수도권 규제완화라니, 이런 정책은 부동산시장을 안정시키기보다는 오히려 집값과 부동산 가치가 하락하면서 가계부채만 증가시키는 결과를 초래하게 될 것이다. 감세안 부분도 그렇다. 대한민국에서 6억원 이상 고급주택에서 거주하는 인구비중이 얼마나 될 것이라고 생각하는가. 5%나 될까. 최대한으로 잡아봤자 10%에도 미치지 못한다.

지금은 가계에서는 예금을 늘리고 지출은 최대한 억제해야 하는 시점이다. 소비를 해야 내 수경기가 활성화된다고 떠들고 있지만 은행 빚 갚기에도 허덕이는 판에 무슨 얼어 죽을 소 비를 하고 있겠는가 말이다. 오히려 지갑에 자물쇠를 달고 다니는 사람만 증가하지 않을까 싶다.

특히 올해보다는 내년에 전세계적으로 물가상승률 대비 화폐가치 하락이 불 보듯 뻔하다. 외환보유액 가운데 달러화 비중이 높은 대한민국의 경우 달러가치가 급락하면 원화가치는 상승해야 하지만, 안타깝게도 부동산 가치 하락으로 인해 금융권의 잠재된 부실이 드러나게 되면 현실은 전혀 정반대로 가게 될 것이라는 점이 가장 큰 문제다.

이런 현상은 이미 미국이나 유럽 등 각국에서 나타나고 있는 일반적인 일들이다. 부시 행정 부 이후 미국 경졔에 쌍둥이 적자폭이 증가한 원인 가운데 하나가 1가구1주택 정책이었다. 시도는 좋았지만 지금 현실에서 되돌아 보면 엄청난 재정적자를 만들어 냈고, 이는 결국 엄 청난 쓰나미가 되었다. 그럼에도 이 정부는 그 전철을 고스란히 밟아가고 있다. 국민 모두 를 수렁으로 몰아넣으면서 말이다.

미국이 흔들린다

미국 국민의 반대로 진통을 겪은 후에야 통과된 7000억달러 구제금융은 미국발(發) 신용 쇼크를 잠재우기에는 어림 반푼어치도 없다. 7000억달러 전액을 퍼붓는다 해도 그 효과는 17%밖에 나오지 않는다는 계산이 이미 나온 바 있다. 결국 구제금융은 심리적인 효과에 불 과하다는 것이 진짜 내막이며, 그 7000억달로조차도 일부만 지원될지 전부 지원될지는 오 바마의 의지에 달려있다.

금융계의 연이은 파산으로 시작된 위기는 이제 실물로 전이되는 상황에 이르렀다. 구제금융 과 금리안히 등 갖은 노력에도 불구하고 미국 주책 가격의 하락은 지속되고 있으며 동부에 서 시작돼서 이제는 서부로 급속히 확산되는 양상이다. 또한 속속 드러나는 기업들의 실적 악화와 그에 따른 부도, 감원등으로 미국은 몇십년 만에 최악의 실업률 기록을 다달이 갈아 치우고 있다.

유럽 역시 미국발 서브프라임 및 신용쇼크 사태가 전이되어 상업용 부동산을 중심으로 이미 25% 이상 폭락세를 보이는 등 가시적인 현상이 나타나고 있다. 미국의 구제금융과는 달리 유로존 전체에 대한 구조적인 장치가 없다 보니, 아이슬란드를 시작으로 한 동유럽 국가들 의 디폴트 및 IMF 구제금융 신청이 이어지고 있다. 영국, 독일, 스위스의 은행초자 정부에 손을 벌리고 있는 상황이다.

유럽중앙은행의 금리 인하 압박에 따라 달러화가 유로화에 비해 강세를 보이고 있지만 이는 장기적으로 지속될 수 없는 성질의 것이다. 이미 빚더미 위에 서 있는 미국에 닥친 금융위 기는 곧 달러화 폭락을 가져올 것이기 때문이다. 미국의 대외부채는 1경달러 이상에 달하 며, 이는 미국 연간 GDP의 10배가 넘는 어마어마한 액수다.

실물 측면에서도 이미 GM과 GE등 거대 기업들조차 흔들리고 있다. 구제금융을 투입해 겨 우 숨통을 틔웠다지만 임시 방책에 불과할 뿐이고, 크라이슬러, 포드 등 여타 자동차업체도 마찬가지 실정이다. 차후 미국 금융시장의 경색은 최소 1년 6개월에서 최대 3년 이상까지 갈 것으로 보이며 달러 강세는 결국 유로에 대한 반사작용에 따른 일시적인 현상일 뿐이지 미국 경제의 펀더멘털에 따른 강세가 아님을 기억해야 한다.

중국과 일본은?

특히 중국 경제의 경착륙은 전세계 경제에 찬물을 끼얹는 결과를 가져올 것이다. 중국 내 부동산 경기 침체와 함께 올림픽 이후 과거와 같은 고성장은 기대할 수 없고 최소한 2~3년 은 조정을 받을 것이다. 내년에도 성장추세를 유지하되 성장률은 한 자릿수로 떨어질 것이 다.

현재 중국 부동산업계의 자금 부족분이 106조 5000억원에 달하는 상황에서, 부동산 개 발업체의 분양 수입이 평균 14% 정도가 유지되어야 사업이 유지되는데 1~4월 주택 평균 분양수입은 전년대비 1.6%가 증가하는데 그쳤다. 따라서 올해안에 24% 정도의 중국 부동 산 개발업체가 부도를 맞을 것으로 예상되고 있다.

이렇게 되면 우리나라의 대(對)중국 수출도 조정을 받을 수밖에 없고, 국내 부동산시장에도 간접적으로 역풍이 미칠것이다. 다만 중국이 연말까지 금융시스템을 완벽하게 만들어 체계화된 금융거래가 가능해지만 중국 정부에서도 보다 안정감있게 내실을 다지는 경제개발을 할 수 있을 것이다.

중국은 이미 자국 내에서 사용할 자원을 충분히 확보해두었고, 막대한 외환보유액을 바탕으로 미국이 금융 위기로 휘청거리는 사이 자연스럽게 세계의 강자로 나설 수도 있을 것이다. 현재 기축통화 로서의 지위를 잃어가고 있는 달러를 대신할 통화로 위안화가 대두될 수도 있다고 본다.

일본의 경우를 보자.

자국 통화 강세를 유지하려면 우선 자국 경제가 견고해야 하는데, 일본은 지금 내수뿐만 아니라 해외 수출에서도 막대한 타격을 입고 있으며 이 실적은 1980년 대 이후 사상 최악이다. 달러가치가 하락하게 되면 엔화가치도 하락할텐데 일본의 해외투자 대부분이 미국에 집중되어 있으며 미처 빠져나오지 못한 상태라(일본의 해외투자는 기업들 의 해외공장 신설 등 직접투자방식 비중이 높다) 피해가 막심하다.

일본은 1980년대 후반 미국에 소매금융으로 진출해 1990년대 들어 부동산 투자를 많이 했는데 그 금액만 한국의 1000배에 달하는 수준이다. 일본의 부동산 침체로 인해 제로금리 상태에 놓이자 엔캐리 자금(특히 1945년 이후 출생한 전후세대의 연금)이 해외 직접투자에 눈을 돌려 1990년대 이 후 미국 내 투자가 급속도로 증가한 때문이었다.

이러한 세계상황, 미국의 신용경색, 중국의 부동산발 내수경기 침체와 경기 하강곡선, 일본 엔캐리 자금 동향, 달러 대비 유로존의 무게중심 이동 포인트 등 종합적인 외부변수들이 한 국의 경제상황과 내수경기에 큰 영향을 미치게 될 것이다.

2008년 한국 경제는 선택의 기로에 서있다. 누구의 인생에나 결정적인 선택의 시점이 찾아 온다. 한 나라의 경제도 예외가 아니다. 앞서 말했듯 한국의 자본시스템은 그 중요도와 영향력을 따지면 ‘외환>채권>주식시장’ 순이다.

주식, 채권, 부동산, 물가, 기업경기 등 모든 것이 1970년대처럼 글로벌 경기의 영향 없이 한국만의 독자적이거나 인위적인 경기부양을 통 해 움직이는 게 사실상 불가능하게 됐다. 글로벌 경기에 연동해 한국시장도 연동해 움직이 게 된다. 주식시장뿐 아니라 부동산, 수출 및 내수시장 등 전 분야에 효과가 파급되는 시스 템이 됐다.

‘기업 프렌들리’를 표방한 정부의 환율 및 금리정책 때문에 각 기업은 불확실성에 대한 우 려로 기업 체감경기가 더욱 위축될 것으로 보고 있다. 특히 건설 발주건수는 계속해서 감소 추세를 보이고 있고, 물가상승으로 인한 소비 감소로 내수기업을 중심으로 실질적인 타격을 받고 있다. 업종별로 보자면 비제조업 업황 전망은 기업경기실사지수(BSI) 58로, 음식 숙박업소를 중심으로 하는 내수 자영업계의 대대적인 구조조정이 예상되고 있다. 1차 자영업 구조조정 시기가 2004년이었다면, 당초에는 2010년에서 2012년 정도를 2차 구조조정 시기로 예상했지만, 이제는 올 하반기로 대폭 앞당겨졌다.

특히 주목할 사항은 발틱운임지수(BDI)의 하락추세에 따른 세계적인 물동량 감소와 글로벌 경기 하강추세나, BDI는 글로벌 경기의 추세가 호황인지 불황인지 추세전환 국면을 보는 간 접지표인데, 현재 한국은 조선업계를 중심으로 선박수주 취소물량이 나오는 등 가시적인 타 격을 받고 있다.

한국 경제에는 7대3의 룰이 있다. 수출대 내수가 7 대 3의 비율을 유지하는 것인데, 더 정확히 말하자면 수출비중이 65%에 내수 비중이 35% 정도다. 이 내수 비중 35% 가운데 자 영업자 비중은 OECD 평균치의 2배인 36%에 달한다. 결국 내수시장 비중 35% 가운데 총 취업자의 3분의 1이 이른바 자영업 생계 가계인 것이다. 중소기업까지 합치면 총 취업자 중 90%에 달한다.

이런 상황에서 올해 초부터 스태그플레션 초기 단계에 들어갔다고 볼 수 있는 한국에서 치명적인 타격을 받는 것은 일부 수출 대기업들과 특수 자영업자 계층을 뺀 나머지 90%의 일반가계들이다. 따라서 가계에서는 현금비중을 확대하고 투자자산 회수를 통한 안전자산으 로의 자산포트폴리오 조정이 필요하다. 갑작스러운 상황에 대비할 수 있도록 비상 생활자금 을 마련해 대비해야 한다.

기업은 투자하지 않는다

7월 생산자 물가는 10년래 최대수치인 12%가 폭등했고 생산자 물가가 소비자 물가의 상승 률을 앞지르기 직전이다. 더구나 국내기업의 시설재 고정투자 비중은 사실상 마이너스인 추 세로 올해 1/4분기를 기점으로 고용창출을 위한 기업 투자는 축소 일로다. 수출 확대를 통 한 고용창출과 경기부양을 떠드는 정부의 정책과 실제 현실이 정반대라는 걸 알 수 있다.

대출금리 상승에 따른 가계의 이자부담 증가가 소비감소를 부르면서 내수경제타격으로 나타 날 것이다. 그로 인한 기업의 금융부담은 2008년 연내에 23%가 증가할 것으로 보이며, 이 는 실질적인 가시효과와 위협으로 나타난다. 그 결과 중소기업과 자영업 중 프랜차이즈 업 계를 중심으로 심각한 위기상황이 초래되고 있다.

현재 한국의 중소기업 가운데 순이자 보상 비율이 100 미만인 심각한 기업이 43.9%(이자 도 못내는 회사가 43%)에 이르며 부도 가시권에 있는 중소기업은 54%, 직접적 부도 가시 권에 있는 중소기업은 37.5%에 달한다. 프랜차이즈 업계의 2009년 말까지의 예상 파산비 율은 24%, 사실상 부도상태 기업은 12.7%이다.

그에 비해 대기업은 2/4분기에 사상 최대의분기별 실적을 거뒀다. 그 이유에 대해서는 더 이상 말 안 해도 알 것이다. 국내 대기업들의 투자패턴은 신규투자가 아니라 인수합병에 의한 시장진출과 금융자본 확대로 이미 전환되는 추세에 있다는 소리다. 이것은 정부에서 부르짖는 기업프렌들리에 의한 고용창출 효과와 정반대다.

기업들은 내년에는 투자를 하지 않을 것이다. 투자를 할 수가 없다. 정부와 언론에서는 기업규제가 어쩌고 떠들지만 실상은 그게 아니다. 업종별로 차이가 있겠지만 한국에서는 토지 비용 및 인건비 대비 매출영업이익 비율이 차라리 해외투자를 하는게 훨씬 더 나은 상황이 다. 부동산시장의 불안은 부동산에만 한정되는 것이 아니다. 기업 투자에도 제한을 가한다.

지금 대기업들이 자본 잉여금을 엄청나게 쌓아두고도 투자를 하지 않는 이유는, 당장 산업 자본에 투자하는 것보다는 내년에 시행될 자통법과 금산분리를 통해 금융업에 진출해서 소 매 금융업에 뛰어드는게 훨씬 이익이기 때문이다.

2003년 카드사태 때와는 전혀 다른 자산 디플레이션의 직접적인 타격과, 은행권에 물고 물 린 신용 쇼크에 따른 부실채권 물량의 증가로 인한 내수시장 붕괴로, 가계별로 파괴적인 회오리가 닥치기 때문에 미리 손을 써야 한다. 4/4분기 물가가 8.5~9% 올라갈 경우 2010년 이내에 부동산 실물 자산 가치가 최소 27%가 폭락한다는 계산이 나온다.

스태그플레이션에서 살아남기

스태그플레이션의 제1원칙은 ‘실물자산 디플레이션을 동반한다’는 것이다. 아직 이걸 실감 하지 못하는 분이 많다. 이런 비상체제하에서는 어떻게 생활하는 게 좋은지, 아고라에 올렸 던 글 중 일부를 발췌한다.

① 가장의 실직에 대비해 최소 6개월치 봉급정도의 비상금을 준비한다.

② 신용카드는 두장 이내로 남겨놓고 나머지는 전부 체크카드를 사용한다. 단 생활비통장, 용돈통장, 비정기지출통장(의료비나 경조사), 공과금전용통장(보험료 대출금 상환)등 항목별 로 통장을 세분해 돈을 적립시켜놓고 효율적으로 사용한다.

종합관리는 인터넷 무료 가계부 프로그램을 활용한다. 남자라서 가계부 쓰는게 창피하다거나 할 시대가 아니다. 회계 정산 프로그램을 구해 항목별로 나눠서 수입지출을 관리하면 개인별로 돈을 쓰는게 한눈에 파악 되고 조절이 가능해진다.

③ 물가 상승에 대비해 향후 3개월 정도 쓸 만큼의 생필품을 각자 갖추고 대비한다. 이정도 사는걸 사재기라고 하는 사람은 독일 같은 나라에서 개인 지하실이나 아파트 창고에 1년치 비상 통조림이나 생필품 비축한걸 못봐서 하는 소리다.

④ 가입한 보험상품 중에 적용되는 항목, 특히 의료비 지원이나 암관련 상품들을 전부 다 꺼내서 보험설계사와 상세하게 상담하고 보험별로 확실하게 어떤 질병에 적용되는지 분명하 게 파악하고 필기해 둔다.

보험 설계사들 중에는 이런 핵심적인 문제를 얼버무리는 경우가 있다. 전화로 상담하면 거 의 90%는 말을 돌리거나 얼버무리므로 딱 잘라 분명히 뭐가 적용되는지와 금액한도를 반 드시 알아둬야 한다. 그래야 어려운 시기에 아플 때 의료비용을 정확히 산출할 수 있다. 더 불어 치과 관련 보험상품이 있다면 알아볼 만하다. 치과 의료비가 상당히 들어가기 때문에 아이들이 있는 가정은 더욱 필요하다.

⑤ 할부는 최대한 갚고 시작해야한다. 보통 단가가 낮은 옷이나 식료품은 곧잘 줄이지만 가 격이 비싼 가전제품이나 자동차는 할부로 사면 된다고 생각해 무심코 구입하는 경우가 많 다. 이 경우에는 최대한 빨리 할부를 갚거나 차를 팔든지 해야한다. 할부로 돈이 들어가면 현금 유동성의 일부가 묶여버려 나중에 상당히 곤란한 상황에 처할 수 있다.

⑥ 대출 비중을 최대한 줄여야 한다. 이자 부담은 대출액에 비례한다. 이 경우 개인별 보유 자산 중 처분해서 갚을 수 있는건 빠른 시일내에 갚아야 앞으로의 금리인상에 대비할 수 있 다. 대출을 두군데 이상에서 받은 경우가 38%에 달하는데, 주거래 은행을 하나 지정해서 한군데로 몰아서 관리해야한다. 특히 신용대출 금리는 지금 거의 살인적이다, 개인 소비를 일부 희생해서라도 신용대출금은 얼른 갚고 대출을 주거래 은행으로 몰아 관리해야한다.


5. 정리 : 연말까지 경제지표 추이 예상

▶환율: 원화가치는 지속적으로 하락할 것으로 전망되며 금리 인하는 오히려 역성장을 불러 일으킬 공산이 크다. 은행들의 예대마진율과 예금이율은 낮아지고 대출이자는 높아지는 결 과를 양산할 것이다. 상대적으로 한국의 달러화 비중이 굉장히 높은데 자칫 달러가치가 급 락하면 그에 따라 원화가치 역시 동반 하락할 공산이 크므로 우려스럽다. 원화는 달러대비 1000원선이 적정선이지만 대외적인 경기하방 압력이 지속되고 부동산 가격 하락이 지속될 경우 급등하게 될 것이다. 이는 비단 달러화 대비뿐만 아니라 엔화, 위안화, 유로화 대비환 율에까지 영향을 미칠 것이다.

▶주식시장: 한국은 500선, 미국은 5000선이 올해 바닥이라고 본다. 중국은 1000선이 붕괴 될 것이다. 이에 따라 국내에서는 건설업체 연쇄부도가 우려되고 상호저축은행에는 이미 위 험경고등이 켜졌다. 이러한 흐름이 더욱 심각해질 경우에는 500선도 붕괴될 수 있을 것이다.

▶금리와 은행: 6월말 기준 환율가격을 1200원으로 잡아도 KIKO의 실제 손실금액은 1000 억원을 넘었다. 환율이 1500원에 근접했을 경우 그 금액은 천정부지로 치솟아 KIKO에 가입 한 중소기업의 80% 이상은 도산에 직면하게 된다.

▶부동산: 강남의 부동산 가격은 지금의 절반 수주으로 떨어질 것이다. 강북 역시 추가 하 락해 반토막 이상으로 떨어질 가능성도 있다. 10억원짜리 아파트가 5억원 선까지 하락할 가능성이 높으므로 그전까지 부동산은 쳐다볼 필요도 없다. 주식이 하락할 때처럼 사면 살 수록 지속적으로 하락하는 국면이다. 2010년까지는 불황이 이어진다고 봐야 한다.

일본이 나서는 까닭

환율에 건설사 부실, 은행 부실, 중소기업 부실, 가계부채 부실···. 악재가 첩첩산중이다. 그나마 외환위기 당시 당한 경험이 있어서 대기업들은 버티겠지만 하청업체들이 무너지기 시작하면 대기업이라고 홀로 버티기는 어려워진다.

가장 걱정스러운 대목은 일본의 움직임이다. 일본은 최근 자진해서 IMF 자금 조달에 나섰 다. 통화스와프가 아닌 IMF를 통한 한국자본 잠식 카드를 염두에 두고 있는 것 아닌가 하는 걱정이다.

미국에도 자금이 풍부한 IMF는 좋은 핑계거리가 된다. 제발등에 떨어진 불을 끄느라 바쁜 미국은 한국과의 통화스와프도 그리 달갑지 않은 상태였다. 달러 가뭄에 고통스 러워하는 신흥개발국들을 모두 도와줄 여력은 없다. 그런 상황에서 일본이 스스로 해결책을 들고 나왔다. 10조엔을 IMF에 지원하겠다고 나선 것이다.

이러한 분위기가 혹시 한국의 IMF행을 기정사실화한 결과는 아닌지 걱정스러운 것이다. 만 에 하나 한국이 IMF 구제금융을 받게 된다면, 공식적으로는 IMF 자금이지만 상당 부분이 일본에서 공급된 달러이므로 구제금융을 받는 조건 역시 일본의 입김이 강하게 작용할 수 있다고 본다. IMF 선결 요구사항의 방향이 한국 경제를 일본 자본에 편입되게 만드는 쪽으 로 정해질 수 있다는 것이다.

내년 1월이면 은행회채 만기가 도래한다. 이미 PF로 야기된 시중은행의 BIS 비율 하락은 1 금융권뿐 아니라 2금융권, 캐피털, 건설회사, 중소기업 등에 두루두루 영향을 미칠 것이다.

대기업을 제외한 전방위 산업의 도산이 불가피하다. 2007년 11월 은행들은 유동성 확보 차 원에서 CD를 남발했고, 이 은행들의 CD는 대부분 일본 자본이 매입했다. 이런 식이라면 한국은 연말 혹은 내년 3월을 못버티고 일본 자본에 편입되는 파국을 맞이할 수도 있는 것 이다.

옥자 결혼식에서

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세월의 흔적을 감출 수 없다…
고모부, 아산아재, 우생이아재……..
옥자 결혼식에서 2

옥자 결혼식에서 3


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큰형


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은결을 안은 성근
옥자 결혼식에서 6

은우 은결은 여전히 즐겁다


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Sony 광고들2

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소니광고 두번째로 Sony walkman/MP3등 관련 광고 중심으로


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프리미엄 TV 대명사였던 소니 브라비아(Sony Bravia) 광고들 1

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Sony TV의 브랜드명이었던 브라비아(Bravi) 광고르 소개합니다.

지금은 그 영광을 잃어버렸지만 ( 그 자리를 삼성과 LG가 차지하고 있지요) 한때는 가장 혁신의 대명사요. 누구도 흉내낼 수 없는 프리미엄 제품의 대명사였던 소니.

소니가 TV에서 당시 가중 중요한 경쟁력 포인트였던 컬러 재현력 부분에서 어덯게 리더쉽을 보여주고자했는지 얼마나 고통스러 노력을 했는지 광고를 통해서 느껴 볼 수 있을 것 같습니다.

1. 착시를 이용하여 브라비아를 광고하는 Sony.

아래 소개하는 소니 광고는 "색상은 살아있다"는 문구와 완벽한 조화를 이루고 있다.
이를 실현한 광고 디자이너에게 박수를 보낼수 밖에…

Nothing new under the sun. But idea make difference under the sun.

Sony bravia1.jpg

Sony bravia2.jpg

Sony bravia3.jpg

위 광고는 인쇄 광고이면서도 입체감을 주는 느낌으로 잘 알려진 광고라고 하네요..

2005년 Sony Bravia Bouncy Balls

무려 250,000개의 탱탱볼이 한가로이 샌프란시스코의 거리를 질주하는 모습을 담았던 광고

유명한 샌프란시스코의 언덕 길에서 촬영된 이 광고에는 25,000개의 PVC 공이 사용되었는데,

단 1번의 시도와 촬영으로 이루어진 놀라운 광고입니다.

여러가지 색깔의 PVC 공이 쏟아지며 이리 저리 튀어 오르는 저 장관…

Song Heartbeats Performed By Jose Gonzales

2006년 Sony Bravia Paint Ad

영국의 글래스고를 배경으로 경쾌한 클래식 음악과 함께 폭발하듯 쏟아져내리는 17,000리터의 페인트가 인상적이었던 광고

Sony Bravia Play Doh Bunnies – '토끼-점토놀이'편

놀랍게도 이 모든 장면은 세계 각국에서 찾아 온 40명의 클레이 애니메이터들이 작업을 해냈다고 하네요.

뉴욕 시내 곳곳에서 클레이 오브젝트, 점토 토끼를 뭉치고 조금씩 비틀면서 조금 움직이고 한 콤마, 다시 말해 1/24초를 촬영하고, 다시 조금 움직이고 몸을 숨기면 그만큼을 찍고…

한 기업의 제품 광고를 넘어서 인간이 상상할 수 있는 예술적 상상력의 극치를 보여준다 하겠습니다.

Sony Bravia Foam city

광고의 타이틀은 Foam City로 마이애미에서 촬영한 광고라고 하네요…

도시전체가 하얀 Foam으로 가득차고 이 속에서 즐거워하는 사람들..

소니 브라비아는 이런 화이트 컬러를 가장 잘 담아낸다고 이야기하는 것일까요?

2008년 Sony Bravia Domino City

SONY의 새로운 브라비아 TV 광고 "도미노 도시"

Sony's New "Domino City" BRAVIA Commercial
In Sony's latest BRAVIA commercial for Europe, you'll see "a massive domino setup of various
colors (of course) tumbling around India."
From the thousands of bouncy balls in San Francisco to the exploding paint orchestra, we like
these ads. And now there's a new one.

소니의 새 브라비아 광고 "도미노 도시"
유럽시장을 겨냥한 소니의 최신 브라비아 광고. 당신은 인도 여러 곳에 설치된 거대하고 다양한 색을 지닌 도미노들이 차례대로 쓰러지는 것을 보게 된다

소니 고전 광고, Sony What’s NEXT campaign

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Sony What’s NEXT campaign

이어서 소개된 Sony What’s NEXT campaign을 살펴봅니다.

지금 소니는 이빨 빠진 호랑이가 되어 전자산업을 호령할 형편이 못되지만 한 때는 전자산업을 호령하며 시대를 이끌어왔다고해도 과언이 아닙니다.

항상 시대를 앞서가는 회사들은 미래에 대한 비젼을 자신있게 이야기합니다. 아래 광고도 소니가 니래의 전자 산업을 어떤 철학(?)을 가지고 이끌어 갈것인지를 이야기하는 광고입니다. 지금 소니의 상황에 상관없이 그 함의를 읽어야 할 좋은 광고입니다.

이번에 소개하는 광고는 1997년에 집행된 소니의 인쇄광고입니다.

인류 생활을 바꾸어놓았던 전자기기들을 나열하고 그 다음에 인류 생활을 바꾸어 놓을 혁신이 무엇인가를 묻고 그것을 소니가 할것이라고 이야기하고 있습니다.

소니의 아주 자신 만만한 광고로 읽혔습니다.

Transistor Radio Home VCR Digital Cell Phone Web TV What’s Next? Sony

혁신과 첨단을 주문한 광고주의 의도를 뜻밖에도 사람살이의 깊은 내면과 통찰 속에서 구한 명작이라고 평을 해 놓았네요.

인류의 생활을 더욱 편리하게 만들어온 발명품이나 SONY 가 출시한 제품들을 소재로

소비자의 삶에 얼마나 큰 영향을 끼쳤는지를 차분하게 어필하고 있다고…

소니 광고 Sony What's NEXT1.jpg

Their grandfathers fought over toy trucks.
Their fathers fought over electric trains.
They fought over the remote.
What will their kids fight for?
What’s next? SONY

할아버지들은 장난감 트럭을 갖고 싸웠습니다.
아버지들은 전기 기차를 갖고 싸웠습니다.
이 아이들은 리모콘을 가지고 싸웁니다.
이 아이들의 아이들은 과연 무얼 갖고 싸울까요?
What’s NEXT? SONY

소니 고전광고, Sony What's Next 02 resize.jpg

소니 광고 Sony What's NEXT3.jpg

인터넷에서 자료를 찾아 세로 버젼도 같이 올려봅니다.
가로번은 해상도를 높여서 문구가 분명히 보이도록 했습니다.

Their grandparents used letters to share a funny story.
Their parents used a wire to confess an intimate tought.
They used a cell phone to reveal a piece of gossip.
What will their kids to make each other smile?
What’s next? SONY

조부모님들은 재미있는 이야기를 공유하기 위해 편지를 사용했습니다.
부모님들은 애정어린 생각을 고백하기 위해 유선전화를 사용했습니다.
이 아이들은 셀러러 폰으로 수다를 떱니다.
이 아이들의 아이들은 과연 무얼 갖고 미소짓게 할까요?
What’s NEXT? SONY

Transistor Radio Home VCR Digital Cell Phone Web TV What’s Next? Sony

What’s NEXT?
소니 광고 Sony What's NEXT2.jpg

이 광고 메세지를 보고 싶은데 흐려서 잘 보이지가 않네요.
다음에 고화질의 광고 이미지를 입수하게되면 upgate를 해야겠습니다.

He doesn’t know what a photograph.
He’s never heard of 8-


CD are his
What will his be

Transistor Radio Home VCR Digital Cell Phone Web TV What’s Next? Sony

애플 광고 Apple Think different campaign

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지난 금요일(12월 4일) 무지 추운날 디자인 경영센터 주관 WS애 참석 후 시간이 남아서 근처 교보문고엘 들렀다.
사진 관련 책을 살펴보다 이희인님의 “사진 광고와 통하다”라는 책을 한권 샀다…
토요일, 일요일에 걸쳐 모두 읽었는데 솔직히 가슴을 뛰는 내용은 없었다.
그렇지만 좋은 광고라고 칭찬해 놓은 광고를 찾아 정리를 해보기로 했다…
그 첫번째로 Apple의 Think different campaign을 보자….

 애플 로고 그리고  Think different

▽ Think different Original AD copy

 Think different


Think different
Original AD Copy

Here’s to the crazy ones.

The misfits.
The rebels.
The troublemakers.
The round pegs in the square holes.

The ones who see things differently.

They’re not fond of rules
And they have no respect for the status quo.

You can praise them, disagree with them, quote them,
disbelieve them, glorify or vilify them.

About the only thing that you can’t do is ignore them.

Because they change things.

They invent. They imagine. They heal.
They explore. They create. They inspire.

They push the human race forward.

Maybe they have to be crazy.

How else can you stare at an empty canvas and see a work of art?
Or sit in silence and hear a song that’s never been written?
Or gaze at a red planet and see a laboratory on wheels?

We make tools for these kinds of people.
While some may see them as the crazy ones, we see genius.

Because the ones who are crazy enough to think that they can
change the world, are the ones who do.

1997년 애플  다르게 생각하기 캠페인  Apple Think Different Campaign00201

1997년 애플  다르게 생각하기 캠페인  Apple Think Different Campaign00202

1997년 애플  다르게 생각하기 캠페인  Apple Think Different Campaign00203

1997년 애플  다르게 생각하기 캠페인  Apple Think Different Campaign00204

도요타는 어떻게 세계 1위가 되었나 How Toyota Became #1

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이 글은 도요타가 어떻게 자동차 시장에서 GM이나 Ford와 같은 쟁쟁한 전통적 강호들을 물리치고 글로번 1위가 될 수 있었는지에 대해 데이비드 매기(DavidMagee)가 분석한 How Toyota became #1이란 도서를 요약 정리한 글이다.

이 글은 이코노미 조선에 실린 도요타는 어떻게 세계 1위가 되었나 How Toyota Became #1 라는 글을 인용한 것이다.

25년 전 무명에 가까운 일본 신생 회사였던 도요타는 세계 굴지의 자동차 제조업체로 성장했다. 이런 놀라운 위업을 달성하는 과정에서 도요타는 70년 이상 세계 1, 2위를 다투던 제너럴 모터스(GM: General Motors)와 포드(Ford)를 과감히 물리쳤다. 사람들은 항상 이런 혜성과 같은 등장이 도요타의 린 생산 방식(lean production)이라는 시스템의 결과가 분명하다고들 하지만 이는 성공 스토리의 일부일 뿐이다. 시장에서 꾸준히 성공가도를 달리는 도요타의 성공에는 뿌리 깊고 독특한 기업문화의 영향이 더 많다. 도요타의 기업문화는 독특한 사업 방식으로 요약되며 시장에서 경쟁우위의 배후에 있는 진정한 원동력이다. 이 책을 통해 어떻게 도요타 자동차가 세계 1위의 자동차 메이커가 되었는지를 도요타의 기업문화를 통해 파악할 수 있을 것이다

1. How Toyota Became #1 책 소개

 How Toyota Became #1 책 표지

  • 출판사 Portfolio Hardcover
  • 발행일 2007년11월
  • 페이지 256
  • 저자 데이비드매기(DavidMagee)
    데이비드매기는,를포함8권의저서를낸저술가이자칼럼니스트다. JeffersonPress를설립하여사장으로있으며,독립북스토어인PointRockBooks의공동설립자이기도하다. 미시시피대학을졸업했으며,1998년40세이하미시시피(대학??)출신상위비즈니스리더중한명으로위 촉됐다.<월스트리트저널>,<뉴욕타임스>,<보스턴글로브>등많은매체에서그를조명한바있다. 데이비드매기의웹사이트는www.david-magee.com이다.

2. 도요타는 어떻게 세계 1위가 되었나 How Toyota Became #1

경쟁사보다 평균 2500달러 이상의 가치 더 제공

 Toyota 본사

도요타 자동차(Toyota Motor Company Ltd.)는 1937년 일본 기업으로 등록되었다. 회사 창립자였던 기치로 도요타(Kiichiro Toyota)는 자동차 디자인과 제조에 경험이 없는 사람이었다. 1935년 도요타는 최초 모델을 제작했고 1936년 AA가 생산되기 시작했다.

기치로 도요타는 1930년 사망한 그의 아버지 사키치 도요타(Sakichi Toyota)가 설립했던 잘나가는 기기제작회사를 매각해 신규 사업 자금을 마련했다. 기치로 도요타는 오늘날 2000만달러에 맞먹는 100만엔을 마련했다.

1935년 기치로 도요타가 도요타를 설립했을 때, 그는 자신의 아버지 사키치 도요타의 경영원칙을 신규 사업에 적용 했다. 다섯 가지 원칙은 다음과 같다.

① 직위에 상관없이 성실하게 자신의 임무를 다하고 협동해 국가의 발전과 복지에 기여하라.

② 끝없는 창의성, 탐구심과 진보를 추구하며 시대를 앞서가라.

③ 쓸데없는 일을 하지 말고 실용적이 되어라.

④ 친절하고 관대하라. 따스하고 편안한 분위기 조성에 노력하라.

⑤ 공손하며, 크고 작은 일들에 마음 깊이 감사하라.

사업을 시작하고 7년 동안 도요타는 자동차를 1500대밖에 판매하지 못했지만, 트럭 판매에서는 재미를 볼 수 있었다.

도요타 자동차는 일본 정부가 모든 자동차 회사는 일본 국민에 의해 소유되고 관리되어야 한다고 명령을 내리면서 성장을 시작했다. 이로써 사실상 미국 차량의 일본 내 수입이 막을 내렸다. 제2차 세계대전의 발발로 도요타는 군수품 생산에 총력을 기울여야 했다.

종전 후, 미국 정부는 도요타의 일본 내 차량 재생산을 허가했다. 1947년 도요타는 최초의 대중 차량인 도요펫 (Toyopet)을 출시했다. 도요타는 출시 첫해 1만 대 이상의 도요펫을 판매했다.

1950년, 도요타는 일본을 강타한 경기 후퇴로 인해 고심 하고 있었다. 회사는 직원들을 해고해야 했고 재정 적자를 기록했다. 놀랍게도 이때가 유일하게 적자를 기록했던 해였고 그 이후로는 한 번도 적자를 내지 않았다.

1950년대 후반, 도요타는 ‘견문’ 수행을 목적으로 미국에 세 명의 직원을 보냈다. 그들은 열정을 품은 채 돌아왔고 남부 캘리포니아에 소규모 대리점을 설립했다. 그 대리점을 통해 수입 도요펫 크라운(Toyopet Crown)과 몇몇 기종의 트럭이 판매됐다. 1957년 미국 진출 첫해, 도요타는 겨우 300대의 차량을 판매했다.

1950년대와 1960년대, 자동차 빅3(GM, 포드, 크라이슬러)는 미국 내 차량의 90% 이상을 제작했다. 미국 시장에 맞춰 특별히 디자인하고 생산하고 나서야 도요타는 고전을 면했다. 1965년, 코로나(Corona)가 미국 시장을 겨냥한 첫 모델이었고 판매 실적은 좋았다.

이어 1989년 미국에서 두 가지 모델로 ‘렉서스(Lexus)’ 브랜드를 론칭했다. 2년이 지나지 않아, 렉서스는 7만 대가 팔렸다.

2007년까지 렉서스 브랜드 차량이 매년 30만 대 이상 판매되었으며 매출액으로 볼 때 세계에서 네 번째로 큰 브랜드다.

2007년, 도요타는 업계 평균의 3배인 9% 이상의 영업이익률과 판매액 2억달러라는 기록을 달성했다. 이제 도요타는 미시시피 주 투펠로에 지은 최신식 친환경 조립공장을 포함해 미국 내 4곳의 조립공장에서 연간 200만여 대의 차량을 제조할 수 있는 생산능력을 갖췄다.

2007년, 도요타는 전 세계에 약 1000만 대의 차량을 디자인, 제작 그리고 판매하며 세계 최대의 자동차 제조업체가 되었다.

도요타 기업문화 ①

항상 장기적인 것에 집중하라

대다수 기업들은 다음 분기 실적에 대한 강박관념을 갖는다. 도요타는 대체로 결정을 내릴 때 25년 후를 내다본다.

단기적 결정보다는 장기적 전략을 선호하라

대부분의 서구 기업 경영자들은 분기별 주가 또는 연수익 증가분에 대해 보너스를 지급한다. 따라서 이들 경영자는 최신 유행 또는 소비자 트렌드를 통해 돈을 벌수 있는 일이라면 무엇이든 하는 것이 놀라울 것도 없다. 이것이 가져오는 첫 번째 문제는, 수익 달성에 실패할 경우 임원들이 보너스에서 손을 뗀 다음, 문제에 대해 혼자 책임을 덮어쓰고 이를 해결할 다음 주자에게 떠넘기는 것이 불문율이라는 것이다.

이와 반대로 도요타 임원진은 사업에 있어 장기적인 전망을 지속적으로 유지한다. 그들은 편의주의적인 것을 해야 한다는 압박감을 덜 느끼는 대신 장기적으로 최고의 성과를 낼 일들을 한다. 예를 들면 다음과 같다.

● 수년간 포드와 GM는 엄청나게 할인된 가격으로 수익이 나지 않는 저마진 판매를 통해 판매량을 늘여왔다. 도요타는 이를 계속 거부하는 대신 진정으로 소비자의 욕구에 부합한다는 강점을 확실히 했다.

● 1990년대 중반, 포드와 GM은 SUV 판매 붐으로 엄청난 수익을 거둬들이고 있었다. 도요타는 그들과 함께 하지 않고 21세기형 연료 효율적인 신형 차량 개발에 많은 돈을 투자했다. ‘글로벌 21(Global 21)’이라고 이름 붙여진 이 프로젝트는 공간 효율적이며, 적절한 가격에 매우 연비가 낮은 환경 친화적 소형 세단 개발을 목표로 하는 것이었다. 글로벌 21 프로젝트는 일본에서는 1997년, 미국에서는 1999년 출시된 하이브리드 세단 도요타 프리우스(Toyota Prius) 개발을 선도했다. 2007년까지 포드와 GM의 대형 SUV가 상승하는 연비 문제에 직면해 엄청나게 판매량이 떨어지는 동안 도요타는 프리우스 세단을 43만 대 이상 판매했다.

● 도요타는 항상 고객이 무엇을 구입하든 간에 이를 충족시키는 ‘풀(pull)’ 생산 시스템을 운영했다. 이는 다른 자동차 제조업체들이 각 모델을 얼마나 생산할지 결정한 다음 판매 가능한 양을 예측하는 ‘푸시(push)’ 시스템과 정반대 개념이다. 이러한 시스템은 꾸준히 수익을 냈으며 1951년 이후 지속적인 성장을 가능하게 했다.

연구할 시간을 갖고, 전속력으로 실행하라

도요타 관리자들은 그 무엇도 실전학습을 능가할 수 없다고 믿는다. 회사는 기업 역사에 걸쳐 철저히 ‘스스로 찾아 보는’ 사풍을 지켜오고 있다. 이런 방침을 실행에 옮긴 좋은 예는 미국에서 자동차를 제작할 시기를 결정할 때의 도요타 방식이었다. 즉시 자체적인 경영을 하는 대신 도요타는 GM과 합작을 맺었다. 이들 두 회사는 캘리포니아 프리먼트의 폐쇄된 GM 공장을 인수하고 도요타 생산 시스템을 설치한다는 목표로 누미(NUMMI: New United Motor Manufacturing Inc.)를 설립했다. 도요타는 이 프로젝트에 특허 제조기술은 물론 1억달러를 투자했다.

 항상장기적인것에 집중하라

GM은 무작위로 선발한 중간 관리자들을 누미로 보냈다.
반대로 도요타는 누미 업무를 위해 당시 도요타 회장 쇼이 치로 도요타(Shoichiro Toyota)와 형제인 타츠로 도요타 (Tatsuro Toyota)가 이끄는 최고 관리자와 임원진들을 임명했다. 목표는 도요타 생산 방식이 미국에서도 적용될 수 있는지 살펴보고 미국에서 직접 제조 방식을 배우는 것이었다. GM 역시 이를 배움의 기회로 여겼지만 누미에서 일했던 관리자들은 훗날 그들이 배운 것을 적용할 수 없는 다양한 지역과 부서로 흩어졌다. 몇몇 단계적 시도는 도요타 생산 시스템 방식을 실행하는 과정에서 이루어졌지만 당연히 이런 노력은 GM으로서는 별다른 성과를 얻지 못했다. 확실히 도요타는 GM보다 누미에서 더 많은 것을 얻었다.

도요타 기업문화 ②

현재가 아닌 미래 트렌드로 도약하라 .

도요타는 앞을 내다보는 차세대 기술 투자에 대한 뛰어난 업적이 있다. 도요타가 할 수 있는 것이 아닌, 고객이 원하는 것을 살핀다.

조직과 함께 기꺼이 발전하라

도요타는 성장을 원하기에 조직의 변화와 발전을 계획한다. 이런 좋은 예가 도요타가 누미에 참여할 때였다. 일본에서 도요타 고위 간부들은 GM과 포드가 따르는 방식과는 달리 대부분이 남자였고, 골프를 쳤으며, 개인 사무실을 소유하고 양복을 입고 넥타이를 맨 채 운전기사가 모는 차로 출근했다. 도요타는 누미가 성공하려면 관리자들이 더욱 모범을 보여야 한다고 여겼다. 그들은 도요타 생산 시스템이 이목을 끌기를 원했다. 이런 견지에서 누미로 발령받은 도요타 관리자들은 양복과 넥타이 대신 생산라인 직원들이 입는 것과 같은 회사 유니폼을 입었다. 또한 특별 주차장을 선착순 주차장으로 바꿨다.

개인 사무실이 사라졌고 큰 공간에 책상을 일렬로 배치해서 모든 직원들이 동일한 작업환경에서 일했다. 이런 식으로 도요타는 엘리트 의식과 독재적인 리더십 관행을 타파하고 상당히 민주적인 환경에서 실질적인 학습 기회를 위해 노력했다.

다른 자동차 제조업체들이 ‘보편적인 경영’ 사고를 받아들 이는 동안, 도요타는 적극적으로 발전해왔다. 그 외에도 도요타가 그 자리에서 멈추지 않고 21세기 기업에게 요구되는 방식으로 변모할 수 있었던 많은 변화가 일어났다. 그 결과 오늘날의 도요타는 일본 기업이 아닌 미국 기업으로 인식되고 있다.

권력이 없는 듯 행동하는 관리자를 보유하라

거대 제조업체에 존재한다고 여겨지는 엄격한 계급제도와 반대로, 도요타에는 리더가 자신의 팀원에게 의미 있는 방식으로 권한을 부여할 수 있는 관리 시스템이 있다. 실질적으로 이는 경영 지침을 계속해서 발표하는 것이 아니라 의논과 협력을 통한 달성을 의미한다.

도요타 관리자들은 상사 또는 독재자보다는 코치와 촉진 자에 더욱 가깝다. 그들은 권력이 없는 것처럼 관리하는데, 달리 말하면 도요타 관리자들은 지침을 따르기보다는 사실상 그들이 원하기에 직원들이 적절한 일을 하도록 한다. 이상적이거나 믿을 수 없을 정도로 좋은 얘기로 들리겠지만 도요타는 이런 이상에 더욱 다가가기 위해 다음과 같은 몇 몇 흥미로운 일을 한다.

● 고위 간부의 의견일지라도 회사는 의견보다 사실을 항상 선호한다. 사실에 입각한 정보는 전적으로 독보적이다. 실질적 정보의 발표자가 어떤 직위에 있는지는 중요 하지 않다. 도요타에서 사실은 개인 의견, 선호도 또는 추측보다 항상 우선이다.

● 도요타는 전 직원들이 작업한 같은 유형의 업무를 한데 모으는 수평적 조직 구조를 가지고 있다. 이는 전 직원이 한 명의 상사와 일하는 것이 아니라 다양한 부서의 여러 관리자들과 일할 기회를 준다. 이런 기반은 하급 직원으로부터 책임감을 느끼
한다.

 미래 트렌드로 도약하라

● 도요타 직원들은 일상적으로 그들의 아이디어를 공유하고 다른 사람들과 함께 일하며 자신의 아이디어가 실제로 틀리지 않았다는 공식적 권위를 납득시킨다.

도요타 기업문화 ③

모두가 책임감을 갖도록 자질을 키워라.

도요타는 모든 직원들이 품질검사관처럼 행동하기를 기대 한다. 실제 경험이 최고라 여긴다.

진실을 알려서 품질을 개선하라

단순하지만 종종 간과되곤 하는 진실은 ‘업무 과정에서 발생한 결함은 원인을 철저히 분석하고 파악하지 않는 한 합리적으로 없앨 수 없다’는 것이다. 도요타는 작업 도중 누구라도 결함을 발견하면 즉시 가동을 멈출 수 있는 자동차 생산라인을 보유한 것으로 유명하다. 그래서 (공장이든 사무실이든) 질을 높이는 방법은 근본 원인을 파악하고 단계적으로 제거한다는 개념이 도요타 문화에 내재되어 있다.

이런 사풍을 강화하기 위해, 도요타 직원들은 세 가지 주요 단계를 거친다.

① 문제가 파악되면 무엇이건 상관없이 즉시 알려라.

‘줄다리기’는 비유적이든 문자 그대로든 문제를 없애기 위해 도요타가 추구하는 것에 딱 맞는 은유법이다. 전 직원이 품질에 대한 책임이 있으며 문제가 발생할 경우 어느 누구도 다른 식으로 조사할 수 없다는 신호다. 이는 회사 직원들의 사실 기반 의사결정 과정과 어우러져 회사가 가치 있게 여기는 것에 대한 강력한 신호를 보낸다.

② 문제의 근원을 파헤치기 위해 적어도 다섯 번은 왜 이런 문제가 발생했는지 질문하라.

도요타에서 질문은 진실을 향한 통로로 여겨진다. 피상적인 수준을 넘어 문제의 핵심에 도달하기 위해 도요타 직원 들은 ‘왜’라는 질문을 적어도 다섯 번은 한다. 간단하면서도 효과적이다.

  • 왜 그 기계가 멈췄는가? 퓨즈가 터졌다.
  • 왜 퓨즈가 터졌는가? 사이즈가 맞지 않았다.
  • 왜 그 퓨즈를 사용했는가? 엔지니어가 그것을 꼽았다.
  • 왜 엔지니어는 그런 행동을 했는가? 그것이 지급됐다.
  • 왜? 퓨즈 저장고에서 라벨이 잘못 붙여졌다.

③ 문제의 근원지를 찾아 무슨 일이 생겼는지, 어떻게 고칠 수 있을지 스스로 찾아라.

도요타에서는 어떤 소문도 중요하지 않다. 중요한 것은 상황을 파악하려는 마음가짐이며, 무슨 일이 발생했는지 개인적으로 살펴봐야 한다. 그렇게 하지 않으면 잘못된 분석이 다른 업무과정에서 더 큰 문제를 일으킬 수도 있다. 원인 파악은 매우 존중받는 원칙이며, 말단 직원부터 고위 간부에 이르기까지 모두가 실천한다.

닿을 수 없는 높이까지 바를 올려라

돈에 맞는 뛰어난 가치를 부여하는 것이 도요타에서는 계속되는 강박관념이다. 회사는 이를 잘 해나가고 있으며 많은 업계 관찰자들은 도요타가 경쟁사보다 고객에게 평균 2500달러 이상의 가치를 더 제공한다고 말한다. 도요타 차량의 설계는 뛰어나며, 경쟁업체에게 상당한 압력을 주고 있다는 것은 관련 종사자들 모두가 알고 있다. 그런 뛰어난 기술력은 도요타 자동차 재구매로 이어진다. 간단히 말해서, 도요타는 동급 최강의 제품을 만든다.

도요타의 기본 목표는 경쟁사보다 한 수 위면서도 가격은 동급보다 저렴한 제품을 개발하는 것이다. 도요타는 해온 일을 광고하지 않지만 다양한 제품을 비교하면서 고객 스스로 이를 알게끔 한다. 이로써 도요타 자동차에 대한 입소문 추천을 적절하게 퍼뜨리는 동시에 고객 충성도 수준을 높일 수 있다.

도요타는 자신의 아성을 무너뜨리기 위해 경쟁사들이 밤낮으로 노력한다는 것을 잘 알고 있다. 회사 경영진은 끊임 없이 작은 것에도 주의를 기울이며 어떻게 품질 향상을 할것인지에 몰두하고 있다. 또한 도요타는 GM과 포드를 무력하게 만든 미국 내 치솟는 인건비와 복리후생비라는 난제를 해결하기 위해 열심이다. 도요타는 디트로이트에서 임금 및 복리후생비를 높이는 것보다 지역 수준에 맞는 급여를 노동자에게 지급할 수 있는 디트로이트 외곽으로 주요 생산 공장을 이전시켜 이 문제를 해결하려 하고 있다.

도요타 기업문화 ④

꾸준히 향상할 수 있도록 노력하라.

도요타의 모든 것은 항상 향상되고 업그레이드된다. 이는 조립라인 정책에서 기업 정책에 이르기까지 모든 영역에 적용된다.

기여를 위한 새롭고 더 나은 방식을 찾아라

도요타의 특허 제조 방식은 도요타 생산 시스템(TPS: Toyota Production System)이라고 불린다. 이는 린(lean) 생산 시스템의 두 가지 핵심 원칙을 근간으로 한다.

① 적시 생산 필요한 만큼 정확한 양을 적시에 생산해서 재고를 줄인다.
② 지도카(Jidoka) 품질 하자가 발생할 경우 즉시 생산라인을 멈추는 능력.

TPS가 도요타에서 성공한 이유는 도요타의 기업문화 내에서 가장 가치가 있는 수많은 개별적 가치와 병행하기 때문 이다. 도요타는 수십 년간 매일 또는 지속적으로 작업장의 무다(mud: 낭비)를 개선하는 카이젠(kaizen)을 실행해 왔다. 도요타에게 TPS는 제조방법론일 뿐 아니라 회사 전체의지도 원리다. TPS의 본질은 도요타가 끊임없이 상품을 개발하고 향상하도록 요구한다.

도요타 직원들은 진정한 기여를 위해 매일 새롭고 더 나은 방식을 찾아야 할 책임을 갖는다. ‘카이젠’할 수 있는 방법, 또는 사내 정책 개선, 제조 공정 또는 회사 경영과정 일부에 대한 내부 토론을 하는 것은 일상적이다. 도요타 경영 방식을 개선했다는 직원들의 자랑은 일반 기업에서는 상대적으로 드문 일인 만큼이나 주목할 만하다.

TPS가 놀라운 이유는 도요타가 품질을 개선하는 동시에 비용을 절감했기 때문이다. 모든 직원이 항상 카이젠을 위한 사고방식, 또는 향상을 위한 방법을 생각한다는 것은 단지 임원들의 전유물이라고 생각하는 다른 기업보다 도요타에게 엄청난 경쟁적 이점을 준다.

카이젠은 다음 세 가지 핵심 비즈니스 원칙에 의거한다.

결과만이 아닌, 과정과 결과를 살펴라.
큰 그림을 보고 시스템적 사고를 활용하라.
책임 추궁을 공평하게 나누는 일로 고민하지 마라. 그것은 낭비 일 뿐이다.

위업을 달성했을 때조차 겸손하라

엄청난 연봉을 받는 슈퍼스타 CEO 시대에 겸손, 검약, 존경을 권장하는 도요타의 문화에 있어 도요타 경영진의 언행 일치는 주목할 만한 가치가 있다.

● 도요타 경영진은 다른 직원보다 더 오랜 시간 일하고 책임감도 더 크다.

● 최고 경영자들의 연봉은 대개 50만달러 내외다. -GM 이나 포드사의 동급 임원들이 벌어들이는 금액의 일부일 뿐이다.

● 임원에게 운전기사를 제공하지 않으며 직접 운전해서 다른 직원들처럼 선착순 주차장에 주차한다.

● 회사 관리자들은 매일 조립공장을 다니며 다른 직원들과 가까이에서 일한다.

특히 마지막 부분은 도요타 기업문화를 상징한다. 도요타에서 직원들은 그 무엇보다 소중하다. 모두가 급여, 직책, 근무기간에 상관없이 회사의 이익을 위해 노력한다. 생산직 직원들은 임원에게 업무를 향상시킬 아이디어를 제의할 수 있다. 이런 상호 존중의 태도는 생산라인에서 근무하는 근로자들이 자신이 제안한 일을 하고 다른 사람들에게 생각을 말하는 분위기를 조성하는 확연한 차이점이다. 도요타 문화는 긍정적으로 직책이 낮은 직원들이 문제 제기를 통해 관리자의 주의를 끌고, 그렇게 함으로써 공개적인 보상을 받도록 한다.

 꾸준히 향상할 수 있도록 노력하라

도요타 내에서 이러한 ‘겸손’과 ‘존경’의 태도가 스며든 가장 큰 요인을 들자면, 창업주 가계인 도요타(Toyoda) 가문의 행동으로부터 시작된 연쇄효과라 할 수 있다. 비록 도요타는 상장법인 기업이지만, 도요타 일가가 다양한 가족신탁을 통해 의결권 주식의 약 40%를 지배하고 있다. 가족들은 도요타 이사회로 활동하며 방향을 정하고, 관계를 유지하며 회사의 발전을 이끄는데 적극적으로 참여한다. 이들의 노력은 도요타가 입지를 다지고 전통을 유지하는 데 매우 중요한 역할을 해왔다.

2001년, 도요타는 일본에 전 세계 주요 직원들을 교육 시킬 수 있는 글로벌 트레이닝센터 도요타 연구소(Toyota Institute)를 설립했다. 회장 카츠아키 와타나베(Katsuaki Watanabe)가 도요타 연구소의 공식 ‘소장’직을 맡고 있다. 이 연구소는 기업문화를 유지하고 궁극적으로는 강화하기 위한 핵심 기구다.

도요타 기업문화 ⑤ 독특한 장점을 관리하라 .

도요타는 약점을 보완하기보다는 강점을 관리하기 위해 진정으로 노력한다. 이는 혁명적이다.

 독특한 장점을 관리하라

실패를 가장 훌륭한 스승으로 삼아라

도요타 기업문화는 위대한 기업들이 일상적으로 하는 실수, 특히 새로운 것을 시도할 때 실수가 발생한다는 사실을 쉽게 받아들인다. 따라서 불완전함을 간과하거나 감추지 않는다. 오히려 숭배에 가까운 공개적인 존경을 받는다. 이를 중요하게 여기는 이유는 잘못된 점과 원인을 분석해서 미래를 위한 더 나은 과정을 생각할 수 있기 때문이다.

모든 사람들이 ‘줄다리기’에 참여할 수 있도록 만드는 도요타의 원동력은 ‘실질적인 응용 문제를 최우선 순위에 두는 방식에서 찾는다’는 점에 있다. 모든 도요타 관리자와 직원은 우선 문제를 보고한 다음 좋은 소식을 전한다. 대다수 기업에서 사람들이 나쁜 소식의 전달자가 되기를 꺼려하는 것과는 사뭇 대조적이다. 도요타에서는 문제에 대한 언급 회피가 눈살을 찌푸리게 만드는 행위이며, 미래를 위해 개선점을 찾는데 방해가 된다고 보고 절대 권장하지 않는다.

크게 계획하되 작게 실행하라

도요타는 그들이 세계적 기업으로 성장했다는 사실에도 더욱 소규모로 통합하고, 지역화된 사업을 수행하는 것처럼 보인다. 도요타는 일본 기업으로 출발했지만, 이제는 더 이상 일본 기업으로 여겨지지 않는다. 미국에서 도요타는 미국화했다. 마찬가지로 유럽에서 도요타는 철저하게 유럽 기업으로 여겨지며, 브라질에서는 브라질 기업이 되었다.

일본 중심으로 관리되던 기업이 강력하고 개별적인 진정한 다국적 기업으로 변화한 원동력은 도요타 기업문화의 자연스러운 결과다.

아이러니컬하게도 필요한 자본 투자를 보장하는 시장 규모라면 지역 특색에 맞는 제품을 만들겠다는 도요타의 철학은 자국에서 판매 가능한 일본 수입품을 제한하는 미국과 유럽 때문에 고무되었다. 1980년대, 미국 빅3 자동차 회사는 미국 내에서 값싼 노동력과 부속품 가격이라는 경쟁적 이점을 활용할 수 있는 외국 자동차 제조업체와 경쟁하는 것은 부당하다는 믿음을 가지고 상거래법에 대한 로비활동을 벌였다. 도요타는 이런 논쟁이 분명 잘못됐으며 텍사스 샌안토니오, 켄터키 조지타운, 인디애나 프린스턴과 미시시피 투펠로에 공장을 설립해 오해를 불식시켰다. 1998년 아무런 시설 없이 시작한 도요타는 2008년 미국 북부에서만 연간 200만 대에 가까운 차량을 제작할 수 있게 됐다.

도요타는 각 공장의 지역 공급업자들과 긴밀한 협력관계를 맺는 데 신중하다. 조지아 공장에서 도요타 생산 시스템을 이용해 캠리 조립을 시작해서 끝마치는데 약 20시간이 걸린다는 사실이 협력관계에 있어 도요타가 성공했다는 것을 반영한다. 공장에서 사용하는 부품의 75% 이상을 북미 공급업자들로부터 조달받기 때문이다. 도요타 공장이 있는 프랑스, 브라질 및 다른 곳도 마찬가지다.

이런 모든 발전이 도요타 기업문화의 실용성, 적응성 그리고 활력에 대한 증거다.

도요타 기업문화 ⑥ 진정한 변화를 하라 .

도요타 관리자들은 장기적 변화를 환영하고 수용한다. 그들은 10년 이상 수익이 나지 않을 일을 하면서 편안함을 느낀다.

부가가치가 없는 일은 그만둬라

도요타는 사업 모델의 모든 면에서 불필요한 낭비를 줄이는데 적극적으로 집중한다. 하지만 좋은 기업이라는 평범함 이상으로, 도요타는 이를 실제적이고 가시적인 행동으로 바꾼다. 도요타는 절차 또는 활동이 부가가치를 창출하지 못하거나 다른 방식이 더욱 효율적이라면 수정하거나 완전히 그만둔다.

낭비를 없애는 도요타 방식이 인상적 성과를 거둔 것은 전 세계 생산시설에서 매립지로 보내지는 쓰레기가 없다는 것이다. 도요타는 공급업체가 각자의 부품을 회수 가능한 재활용 포장재로 운송하도록 함으로써 이를 가능하게 했다.

그러면 회사는 재활용하거나 썩혀서 퇴비를 만든다. 작은 일들이지만 환경 문제에 대한 소비자의 관심이 꾸준히 증가 하는 시대다. 도요타는 이미 시대를 앞서고 있다.

2005년 카츠아키 와타나베가 도요타 자동차 회장으로 임명되었을 때, 그가 판매, 회계 또는 제조 부문 출신이 아니었기 때문에 탐탁지 않은 사람이었다. 와타나베는 도요타 비용 절감 부서 부사장 출신이었다. 그의 업적은 2000년 ‘21세기를 위한 원가 경쟁력 구축(Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century: CCC 21)’이라는 새로운 프로그램을 소개한 것이었다. 그로부터 5년 후, 와타나베의 프로그램은 도요타의 비용을 100억달러 이상 절감하는 동시에 품질은 엄청나게 향상 시켰다. 이런 놀라운 업적은 낭비 제거를 통해 공급업체들이 각각의 비용을 줄일 수 있는 방법을 모색하는데 도움을 주며 긴밀하게 협력한 결과였다. 도요타는 자재를 줄이거나 품질을 떨어뜨리지 않고 프로세스 개선을 통해 공급업체가 비용을 줄이는데 도움을 줄 수 있었다.

와타나베는 이제 도요타가 앞으로 이를 더 확대하는 것을 목표로 하고 있다. 그는 공급업체와 협력해서 다양한 자동차 부품을 개별 부품이 아닌 통합 시스템으로 만드는 것을 목표로 하는 ‘가치 혁신(Value Innovation)’이라는 프로그램을 새로 선보였다. 이를 통해 필요한 부품 작업이 줄어들어 생산 시간이 줄어들 것이고 그 결과 품질 향상이 이루어지길 고대하고 있다.

고객을 배우고, 고객과 함께 하라

도요타는 파괴적인 오만함과 자신감이 다른 기업에게 악영향을 준다는 것을 너무도 잘 알고 있다. 회사는 모든 해답을 가지고 있지 않다는 사실을 빨리 수긍하고, 직접 고객 조사와 데이터를 모든 주요 차량 디자인 프로젝트에 통합하는 습관을 길렀다.

도요타는 시장에서 장수하는 제품을 제작하는데 탁월한데, 소비자가 원하는 이야기를 경청하고 배우려는 진지한 노력을 기울이기 때문이다. 회사는 고객에게 매우 민감하며 항상 차량 제작에 이를 적용하고 개발해서 잠재 고객에게 더욱 큰 호소력을 갖추게 된다. ‘고객을 우선으로’는 대부분 기업이 외치는 상투적인 문구지만 도요타는 실제로 이를 위한 시스템을 만들었다.

 진정한 변화를 하라

지속적인 개선은 도요타에 심오하게 내재되어 있는 진언이다. 당연히 그래야 하는 이유는 고객의 취향은 항상 변하기 때문이다. 도요타는 고객과 대화하고 도요타 차량이 향상될 수 있는 제안을 모으는 데 엔지니어들을 참여시키면서 이에 대처한다. 이는 우선 어떤 공장이 이미 제조설비를 갖췄는지를 토대로 대부분의 결정이 이루어지는 포드와 GM이 따른 기존의 방식과는 극한 대립을 이룬다. 자동차 빅3 기업들로서는 분명 수년간 성과가 있었던 방식이지만 세계화의 시대에서는 뚜렷한 문제들이 나타나고 있다. 반대로 도요타는 회사가 아닌 고객을 위한 차량 제작으로 명성을 얻어 왔다.

[펌글]Fiat의 성공사례: 세상의 조롱거리에서 선망의 대상으로.

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자료원  :  http://blog.naver.com/msyeo81/40058281241

자동차업계의 이방인 Sergio Marchionne가 2004년 6월 CEO로 취임하기 전까지 Fiat는 자동차업계의 웃음거리였다.
5년동안 지속된 만성 적자, 공장 곳곳에서 벌어진 잦은 파업, 내놓는 족족 실패한 신차, 3년동안에 4번이나 갈린 잦은 CEO 교체가 과거 유럽의 자동차업계에서 시장 점유율 10%와 FIAT 500과 같은 유명한 Brand를 갖춘 FIAT를 회생불가능의 시체로 만들어버렸다.
 
캐나다 국적과 이탈리아 국적을 지닌 세르지오 마르치오니는(1966년 이탈리아를 떠나 캐나다로 이주) CEO로 취임한지 3년만에
어떻게 자동차업계의 탕아 FIAT를 눈부시게 탈바꿈시켰을까?
 
<FIAT가 최근 개발해 BIG HIT를 치고 있는 Cinquecento 모습>


FIAT가 최근 개발해 BIG HIT를 치고 있는 Cinquecento 모습.jpg
<세르지오가 처방한 변화전략>
■ 지독한 과거의 구습에 찌들어있는 경영진의 교체 및 잠재력을 갖춘 Hidden Gem의 발굴/ 파격적인 승진 실시
   – 인재 발굴 프로세스의 체계화, CEO가 직접 핵심인재 파악 및 개발에 많은 시간을 할애(인터뷰, 기록, 성과평가, 배치)
 
■ 명확하고, 야심찬 목표를 설정하고, 의사결정의 권한과 책임을 관리자에게 대폭 위양
   – 목표를 달성하도록 리더들을 GUIDE하고, 책임소재를 명확하게 해서, 책임부재의 문화를 일소함.
   – 과거의 가정에 도전(신차 개발,시장 출시 시간을 4년에서 18개월로 단축), 낭비제거, 지식,정보 공유 촉진
 
■ 내부 지향, 엔지니어링 중심의 문화를 탈바꿈시킴
   – Brand, 경쟁, 시장중심으로 변화시킴.
   – 자동차 산업 이외의 산업에서 인재 영입 및 benchmarking의 대상을 Apple과 같은 타 업계 최고의 기업으로 삼음
 
■ 직원의 헌신을 이끌어내고, 직원의 자존심을 회복시키기 위한 일련의 인간존중 정책 실시
   – 일과 가정의 균형 정책(공장인근에 유치원, 식료품점 개설),
   – 공장 내 탈의실, 목욕탕 재단장,
   – Picnic과 같은 직원, 고객을 위한 행사 실시
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 <세르지오 마르치오니의 마지막 변>


Fiat의 리더가 된다는 것은 생활양식을 결정한다는 것입니다. 그것은 the Buena Vista Social Club의 생활양식은 아닐 것입니다. 모든 경영자 회의는 특히 내가 방문할 때, 주말마다 열리고 있는데, 이는 우리 앞에 놓여있는 과업의 중요성 때문입니다. Fiat의 리더가 된다는 것은 별도의 시간과 자원의 헌신을 필요로 합니다. 그러나 만약 당신이 진정으로 헌신하는 것을 좋아하고, 크고 담대한 목적을 좋아하고, 위험을 감수하는 것을 꺼리지 않는다면, 이곳은 헌신할 완벽한 곳이 될 것입니다. 당신은 괄목할 정도로 더 나아진 사람이 될 것입니다. 만약 내가 그러한 변혁에 역할을 할 수 있다면, 나는 훌륭한 일을 하고 있다고 생각할 것이다. 나는 변화의 샘터이지만, 실제로 회사에서 변화가 일어나게 만드는 사람은 아닙니다. 나는 직원들의 성공을 보는 것으로 최고의 만족을 찾고 있습니다.

[펌글]도요타 자동차의 장기적 성장 전략

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'느리게, 점진적으로, 그리고 꾸준히' 이루어진 Toyota의 등극

◇ 지속적인 개선(KAIZEN)과 파괴적 혁신(Kakushin)으로 품질에서 1등이 되는 것이 세계 1위를 의미하는 것…..
◇ Toyota의 전통은 겸손하고, 조금은 촌스러운 것, 절대로 오만하지 않는 것……'

하버드 비즈니스 리뷰 2007년 여름호에는 이러한 점을 오시하고 있는 TOYOTA사 사장 와타나베 가스아키(渡邊 처昭) 사장의 인터뷰가 실렸다. 최근에 도요타에 대한 관심이 증폭되고, TPS에 관련된 많은 서적의 근본이 되었던 이 회사의 철학과 경영정책을 알아볼 수 있는 계기가 된다.

1. 개요

2007년은 Toyota자동차가 설립된 지 70주년이 되고, 대미수출을 시작한지 50년이 되며, 세계 최초 상업용 Hybrid 자동차 Prius를 출시한지 10년째가 되는 뜻 깊은 해임

2006년 12월 934만대의 차량 판매, General Motors를 압도해 세계 최대의 자동차 제조회사가 될 전망. 거의 15년 동안 Toyota 와 Lexus는 많은 평가기관으로부터 신뢰도, 최초품질 및 장기적 내구성의 측면에서 최고의 top브랜드로 등극.

가장 수익성이 좋은 자동차 제조회사: 2007년 3월 GM과 Ford가 각각 $1.97십억 $와 $12.61십억$의 손실을 본 반면 $13.7십억$의 수익을 얻었다. 2007년 10월 Toyota의 시가 총액은 GM과 Ford, Daimler Chrysler 전체의 1.5배 이상이 됨.

1980년대 Ford와 GM이 Toyota 보다 대형의 좋은 외양의 호화로운 자동차를 판매 → Toyota는 갭을 조금씩 줄여나갔으며, 개선에 개선을 거듭했음 →1970년대 경 트럭 시장에서 Toyota 의 점유율은 2%뿐이었으나 80년대에는 3%, 90년대에는 8%, 2000년에는 9%를. 그리고 2006년에는 두 자리 수에 진입하게 됨.

2. Toyota의 성공 경영과 문제점

Toyota 의 중역들은 다른 회사들이 자사를 모방하는 것이 어려운 이유가 관리 기법상의 도구의 문제가 mind-set의 경우보다 적음을 설명할 때 큰 기쁨을 느낀다.

 Toyta CEO 인터뷰1

2.1. 최근 Toyota의 문제

(1) 질 좋은 제품을 제조한다는 회사의 명성에 타격을 입음
(2) 신규 시장 진입 시와 신 기술을 차량에 접목시킬 때 항상 두 번째가 된다는 것
(3) 글로벌 성장을 지속할 충분한 인력의 부족
→ 거의 모든 면에서 Toyota 는 회사의 급속한 팽창과 기술변천을 따라잡기 위해 긴장하고 있다. (현재 성장 통을 겪고 있는 상황)

2.2. 인터뷰 질문/답변 내용

 Toyta CEO

현재 Toyota는 장기 성장의 준비를 하고 있는가 아니면 위기에 직면하였는가?

Toyota 는 성장의 유지와 회사의 장기적 건실함을 동시에 이루어야 한다.
토대를 다지기 위한 세가지 요소: 품질향상/비용절감/인적자원개발

글로벌 자동차 업계에서 1위가 된다는 것의 의미는 무엇입니까?

세계 1등이 된다는 것은 일관되게 품질에서 세계 최고가 되는 것을 말한다. 나는 최고의 가치와 중요성을 품질에 부여하며, 이는 내 관리 방식의 근간이다. 이것이 우리가 신 기술과 절차, 그리고 인적 자원에 투자하는 이유이다.

성장과 세계화가 만들어내는 긴장을 어떻게 조율하는가?

만약 우리의 즉각적인 능력 밖의 문제가 있다면, 필요하다면 프로젝트와 성장을 지연시켜서라도 멈추어야 한다.

문제가 있으면 누구라도 andon code를 눌러 line을 멈추고 문제 시정, 이것이 기업 전체에서 정말 가능한가? 진행하면서 수정해야 하지 않나?

andon code는 management level에서도 적용됨. 더 많은 문제를 방지하기 위해서는 속도 조절이 필요.

점점 더 빠른 속도로 확장을 해나가면 share price의 변동폭이 증가될 것이라 생각하는가? Toyota는 전략적 측면에서 이 risk에 어떻게 대처할 것인가?

최고 경영팀이 가장 중시하는 것은 주주가치를 장기적으로 꾸준히 증가시키는 것
시설 확장에 따라 많은 위험에 직면하겠지만 heijunka(平準化)로 극복하고 있으며, 일본에서의 operation으로 타 지역의 fluctuation에 대응 가능함

여러 국가에 plants를 건설할수록 hedging을 통한 외환 fluctuation은 어느 정도 control 가능.
그러나 모든 지역에서 full line-up을 가지고 경쟁하면서 stability를 유지할 수 있다고 생각하는가?

일본, 북미, 유럽 등 모든 지역에서 global model과 local model을 가지고 적절하게 대응하며, 해외의 plant를 일본 국내의 plant와 연결 fluctuation에 대응하고 있다.

일본은 base market으로 활용, 북미와 유럽에서는 penetration 심화라는 계획을 갖고 있는데, BRICs에 대해서는 어떤 계획을 갖고 있는가? 이 지역은 단순한 원자재 조달 지역인가? Toyota는 신흥 시장에 너무 늦게 진입한 것이 아닌가?

이 시장은 Toyota에게도 매우 중요한 시장으로 어떤 제조 설비를 갖추어야 하는지 알아야 한다. Toyota는 값싼 자동차를 파는 것이 아니기 때문에 이 시장의 소비자들이 premium price를 내고도 더 좋은 차를 사려고 할 때를 기다려야 할 것임.

빠른 성장이 품질저하를 가져오는 것을 우려해 신흥시장에 공격적으로 뛰어들지 못하는 것은 아닌가? 이런 시장은 대부분 저가 제품 수요가 크기 때문에 cost-quality trade-off를 초래할 것이다. quality proving이 성장의 적이라고 생각하지는 않는가?

각 지역의 특성이 다르기 때문에 신흥시장을 하나의 단위로 보는 것은 옳지 않으며 모든 신흥시장이 저가 제품만을 원하는 것은 아니다. 저가 제품에 대한 수요에 대응하기 위해서 저가 자동차를 생산하는 것이 아니라 저 원가에 모든 제품을 생산하는 것을 의미한다.

Toyota는 항상 그래왔듯이 일정한 pace로 성장하려 하지만 global market force는 더욱 빠른 속도를 요구하고 있음. 이러한 force가 Toyota에 위협이 되지는 않는가? fundamental operating principle에는 어떤 변화를 가져오고 있는가?

Toyota Way는 숨쉬는 공기 같은 것으로, 항상 그래왔듯이 앞으로도 전 세계에서 Toyota에서 일하는 사람들의 standard가 될 것이다.

날로 증가하는 인적 자본에 대한 수요를 어떻게 만족시킬 것인가?

도요타의 인재상은 T-타입(세로로는 전문성 증대, 가로로는 타 분야의 업무 학습)이다. 과거에는 해외직원을 일본에서 교육했으나, 현재는 외국에 코디네이터를 파견 하여 인재를 양성하고 있다.
단계적인 파견: teacher/sensei à coach à adviser.

 Toyta CEO 인터뷰2

인적-수요의 증가를 따라잡기 위한 코디네이터 수 확대는 얼마나 걸리겠는가?

T-타입 경영자 양성에 20년이나 걸리는데, 이를 해결하기 위해서 우리는 네 단계로 추진하고 있다.

  • 첫째, Toyota Way를 공식적으로 문서화 한다. (6년 전부터)
  • 둘째, 퇴직을 희망하지 않는 60세 이상 일본인 직원은 일본에서 일하게 해준다.
  • 셋째, 교육기관 설립; Toyota Institute(2002), Global Production Center(2003)
  • 넷째, 캐나다, 켄터키 등의 해외지사는 20년 가까운 Toyota Way 경험이 있다.

점진적 개선 만으로는 혁신적인 시대에 불충분하지 않은가?

Kaizen(연속적이고 점진적인 개선) VS Kakushin(불연속적이고 급진적인 혁신)
변화는 개선에 의해 만들어지지만, 그 정도가 너무 느릴 때, 개혁을 선택해야 한다.

Takaoka에 짓고 있는 새 제조시설은 급진적인 변화의 한 종류인가?

이 공장은 도요타의 자동차 제조 방법을 완전히 변화시킬 것이며(올 여름부터 가동), “Simple, Slim, Speedy” production system이 우리의 변화 목표이다.

현재 품질관리에 분투하고 있는데, 급진적 개선을 논하기에 과연 적절한 시점인가?

그렇다, 많은 사람들이 점진적 개선을 시도하는 동안 혁신적 아이디어에 도달한다.
나(사장)는 단지 사람들이 점진적인 개선에서 급진적 개선으로 도약하도록 돕는다.

VI라는 원가절감 프로그램은 CEO재직 당시 주도했던 CCC21과는 어떻게 다른가?

Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century VS Value Innovation
VI는 CCC21에서 사용한 아이템 기반 접근방식의 범위를 넘어서는 것으로, 단순한 부품가격 절감이 아니라, 디자인과 개발 단계를 개선하는 과정이다.
VI로부터 얻어진 개선은 Toyota와 부품공급업자 모두의 경쟁력을 강화하는 활동이다

Toyota는 당신(회장)의 미래 비전을 어떻게 창조할 것인가?

Toyota 회장의 업무는 문제와 미래 비전을 표면화하는 것이다. 환경, 에너지, 안전, 감동과 편안함의 환기(evoking)를 갖춘 드림-카(dream car)를 만드는 것이다.

당신은 지난 2년 간의 회장 재임기간 동안, 리더로서 무엇을 배웠나?

리더는 우리가 교육받은 것들을 적절히 실행해야 함을 말하고, 체크해야 한다.
리더의 능력과 유용성도 한정적이므로, 경영자들이 하나의 팀으로 활동해야 한다.
매니저들에 대한 신뢰, 나쁜 소식에 대한 관대함, 토론/의견-피력 장려, 의사결정은 신속하게, 그러나 착실하고, 꼼꼼하고, 개방적인 리더십 스타일을 지향한다

Toyota City와 관련해서, 리더와 직원들의 가치를 어떻게 경영해나갈 것인가?

Toyota City는 Toyota를 성장시키는 원동력이자, Toyota 철학의 산실이다. 각국의 법인에서도 현지 직원을 고용하고, Toyota의 정신을 전파할 것이다.

다음 두 가지 시각-빠른 리듬과 안정된 리듬-을 어떻게 관리할 것인가?

직원의 ‘개선을 위한 매일의 수많은 의사결정들’ VS 회사의 ‘안정되고 끊임없는 성장’ 두 가지는 서로 다르지 않다. 작은 의사결정이 누적되어 큰 변화를 가능케 한다. 도요타가 오랫동안 성공한 것은 천재가 있어서가 아니라, 일관성이 있었기 때문이다.