도요타는 어떻게 세계 1위가 되었나 How Toyota Became #1

이 글은 도요타가 어떻게 자동차 시장에서 GM이나 Ford와 같은 쟁쟁한 전통적 강호들을 물리치고 글로번 1위가 될 수 있었는지에 대해 데이비드 매기(DavidMagee)가 분석한 How Toyota became #1이란 도서를 요약 정리한 글이다.

이 글은 이코노미 조선에 실린 도요타는 어떻게 세계 1위가 되었나 How Toyota Became #1 라는 글을 인용한 것이다.

1. How Toyota Became #1 책 소개

• 출판사 Portfolio Hardcover
• 발행일 2007년11월
• 페이지 256
• 저자 데이비드매기(DavidMagee)
  데이비드매기는,를포함8권의저서를낸저술가이자칼럼니스트다. JeffersonPress를설립하여사장으로있으며,독립북스토어인PointRockBooks의공동설립자이기도하다. 미시시피대학을졸업했으며,1998년40세이하미시시피(대학??)출신상위비즈니스리더중한명으로위 촉됐다.<월스트리트저널>,<뉴욕타임스>,<보스턴글로브>등많은매체에서그를조명한바있다. 데이비드매기의웹사이트는www.david-magee.com이다.

2. 도요타는 어떻게 세계 1위가 되었나 How Toyota Became #1

경쟁사보다 평균 2500달러 이상의 가치 더 제공

도요타 자동차(Toyota Motor Company Ltd.)는 1937년 일본 기업으로 등록되었다. 회사 창립자였던 기치로 도요타(Kiichiro Toyota)는 자동차 디자인과 제조에 경험이 없는 사람이었다. 1935년 도요타는 최초 모델을 제작했고 1936년 AA가 생산되기 시작했다.

기치로 도요타는 1930년 사망한 그의 아버지 사키치 도요타(Sakichi Toyota)가 설립했던 잘나가는 기기제작회사를 매각해 신규 사업 자금을 마련했다. 기치로 도요타는 오늘날 2000만달러에 맞먹는 100만엔을 마련했다.

1935년 기치로 도요타가 도요타를 설립했을 때, 그는 자신의 아버지 사키치 도요타의 경영원칙을 신규 사업에 적용 했다. 다섯 가지 원칙은 다음과 같다.

① 직위에 상관없이 성실하게 자신의 임무를 다하고 협동해 국가의 발전과 복지에 기여하라.

② 끝없는 창의성, 탐구심과 진보를 추구하며 시대를 앞서가라.

③ 쓸데없는 일을 하지 말고 실용적이 되어라.

④ 친절하고 관대하라. 따스하고 편안한 분위기 조성에 노력하라.

⑤ 공손하며, 크고 작은 일들에 마음 깊이 감사하라.

사업을 시작하고 7년 동안 도요타는 자동차를 1500대밖에 판매하지 못했지만, 트럭 판매에서는 재미를 볼 수 있었다.

도요타 자동차는 일본 정부가 모든 자동차 회사는 일본 국민에 의해 소유되고 관리되어야 한다고 명령을 내리면서 성장을 시작했다. 이로써 사실상 미국 차량의 일본 내 수입이 막을 내렸다. 제2차 세계대전의 발발로 도요타는 군수품 생산에 총력을 기울여야 했다.

종전 후, 미국 정부는 도요타의 일본 내 차량 재생산을 허가했다. 1947년 도요타는 최초의 대중 차량인 도요펫 (Toyopet)을 출시했다. 도요타는 출시 첫해 1만 대 이상의 도요펫을 판매했다.

1950년, 도요타는 일본을 강타한 경기 후퇴로 인해 고심 하고 있었다. 회사는 직원들을 해고해야 했고 재정 적자를 기록했다. 놀랍게도 이때가 유일하게 적자를 기록했던 해였고 그 이후로는 한 번도 적자를 내지 않았다.

1950년대 후반, 도요타는 ‘견문’ 수행을 목적으로 미국에 세 명의 직원을 보냈다. 그들은 열정을 품은 채 돌아왔고 남부 캘리포니아에 소규모 대리점을 설립했다. 그 대리점을 통해 수입 도요펫 크라운(Toyopet Crown)과 몇몇 기종의 트럭이 판매됐다. 1957년 미국 진출 첫해, 도요타는 겨우 300대의 차량을 판매했다.

1950년대와 1960년대, 자동차 빅3(GM, 포드, 크라이슬러)는 미국 내 차량의 90% 이상을 제작했다. 미국 시장에 맞춰 특별히 디자인하고 생산하고 나서야 도요타는 고전을 면했다. 1965년, 코로나(Corona)가 미국 시장을 겨냥한 첫 모델이었고 판매 실적은 좋았다.

이어 1989년 미국에서 두 가지 모델로 ‘렉서스(Lexus)’ 브랜드를 론칭했다. 2년이 지나지 않아, 렉서스는 7만 대가 팔렸다.

2007년까지 렉서스 브랜드 차량이 매년 30만 대 이상 판매되었으며 매출액으로 볼 때 세계에서 네 번째로 큰 브랜드다.

2007년, 도요타는 업계 평균의 3배인 9% 이상의 영업이익률과 판매액 2억달러라는 기록을 달성했다. 이제 도요타는 미시시피 주 투펠로에 지은 최신식 친환경 조립공장을 포함해 미국 내 4곳의 조립공장에서 연간 200만여 대의 차량을 제조할 수 있는 생산능력을 갖췄다.

2007년, 도요타는 전 세계에 약 1000만 대의 차량을 디자인, 제작 그리고 판매하며 세계 최대의 자동차 제조업체가 되었다.

도요타 기업문화 ①

항상 장기적인 것에 집중하라

대다수 기업들은 다음 분기 실적에 대한 강박관념을 갖는다. 도요타는 대체로 결정을 내릴 때 25년 후를 내다본다.

단기적 결정보다는 장기적 전략을 선호하라

대부분의 서구 기업 경영자들은 분기별 주가 또는 연수익 증가분에 대해 보너스를 지급한다. 따라서 이들 경영자는 최신 유행 또는 소비자 트렌드를 통해 돈을 벌수 있는 일이라면 무엇이든 하는 것이 놀라울 것도 없다. 이것이 가져오는 첫 번째 문제는, 수익 달성에 실패할 경우 임원들이 보너스에서 손을 뗀 다음, 문제에 대해 혼자 책임을 덮어쓰고 이를 해결할 다음 주자에게 떠넘기는 것이 불문율이라는 것이다.

이와 반대로 도요타 임원진은 사업에 있어 장기적인 전망을 지속적으로 유지한다. 그들은 편의주의적인 것을 해야 한다는 압박감을 덜 느끼는 대신 장기적으로 최고의 성과를 낼 일들을 한다. 예를 들면 다음과 같다.

● 수년간 포드와 GM는 엄청나게 할인된 가격으로 수익이 나지 않는 저마진 판매를 통해 판매량을 늘여왔다. 도요타는 이를 계속 거부하는 대신 진정으로 소비자의 욕구에 부합한다는 강점을 확실히 했다.

● 1990년대 중반, 포드와 GM은 SUV 판매 붐으로 엄청난 수익을 거둬들이고 있었다. 도요타는 그들과 함께 하지 않고 21세기형 연료 효율적인 신형 차량 개발에 많은 돈을 투자했다. ‘글로벌 21(Global 21)’이라고 이름 붙여진 이 프로젝트는 공간 효율적이며, 적절한 가격에 매우 연비가 낮은 환경 친화적 소형 세단 개발을 목표로 하는 것이었다. 글로벌 21 프로젝트는 일본에서는 1997년, 미국에서는 1999년 출시된 하이브리드 세단 도요타 프리우스(Toyota Prius) 개발을 선도했다. 2007년까지 포드와 GM의 대형 SUV가 상승하는 연비 문제에 직면해 엄청나게 판매량이 떨어지는 동안 도요타는 프리우스 세단을 43만 대 이상 판매했다.

● 도요타는 항상 고객이 무엇을 구입하든 간에 이를 충족시키는 ‘풀(pull)’ 생산 시스템을 운영했다. 이는 다른 자동차 제조업체들이 각 모델을 얼마나 생산할지 결정한 다음 판매 가능한 양을 예측하는 ‘푸시(push)’ 시스템과 정반대 개념이다. 이러한 시스템은 꾸준히 수익을 냈으며 1951년 이후 지속적인 성장을 가능하게 했다.

연구할 시간을 갖고, 전속력으로 실행하라

도요타 관리자들은 그 무엇도 실전학습을 능가할 수 없다고 믿는다. 회사는 기업 역사에 걸쳐 철저히 ‘스스로 찾아 보는’ 사풍을 지켜오고 있다. 이런 방침을 실행에 옮긴 좋은 예는 미국에서 자동차를 제작할 시기를 결정할 때의 도요타 방식이었다. 즉시 자체적인 경영을 하는 대신 도요타는 GM과 합작을 맺었다. 이들 두 회사는 캘리포니아 프리먼트의 폐쇄된 GM 공장을 인수하고 도요타 생산 시스템을 설치한다는 목표로 누미(NUMMI: New United Motor Manufacturing Inc.)를 설립했다. 도요타는 이 프로젝트에 특허 제조기술은 물론 1억달러를 투자했다.

GM은 무작위로 선발한 중간 관리자들을 누미로 보냈다.
반대로 도요타는 누미 업무를 위해 당시 도요타 회장 쇼이 치로 도요타(Shoichiro Toyota)와 형제인 타츠로 도요타 (Tatsuro Toyota)가 이끄는 최고 관리자와 임원진들을 임명했다. 목표는 도요타 생산 방식이 미국에서도 적용될 수 있는지 살펴보고 미국에서 직접 제조 방식을 배우는 것이었다. GM 역시 이를 배움의 기회로 여겼지만 누미에서 일했던 관리자들은 훗날 그들이 배운 것을 적용할 수 없는 다양한 지역과 부서로 흩어졌다. 몇몇 단계적 시도는 도요타 생산 시스템 방식을 실행하는 과정에서 이루어졌지만 당연히 이런 노력은 GM으로서는 별다른 성과를 얻지 못했다. 확실히 도요타는 GM보다 누미에서 더 많은 것을 얻었다.

도요타 기업문화 ②

현재가 아닌 미래 트렌드로 도약하라 .

도요타는 앞을 내다보는 차세대 기술 투자에 대한 뛰어난 업적이 있다. 도요타가 할 수 있는 것이 아닌, 고객이 원하는 것을 살핀다.

조직과 함께 기꺼이 발전하라

도요타는 성장을 원하기에 조직의 변화와 발전을 계획한다. 이런 좋은 예가 도요타가 누미에 참여할 때였다. 일본에서 도요타 고위 간부들은 GM과 포드가 따르는 방식과는 달리 대부분이 남자였고, 골프를 쳤으며, 개인 사무실을 소유하고 양복을 입고 넥타이를 맨 채 운전기사가 모는 차로 출근했다. 도요타는 누미가 성공하려면 관리자들이 더욱 모범을 보여야 한다고 여겼다. 그들은 도요타 생산 시스템이 이목을 끌기를 원했다. 이런 견지에서 누미로 발령받은 도요타 관리자들은 양복과 넥타이 대신 생산라인 직원들이 입는 것과 같은 회사 유니폼을 입었다. 또한 특별 주차장을 선착순 주차장으로 바꿨다.

개인 사무실이 사라졌고 큰 공간에 책상을 일렬로 배치해서 모든 직원들이 동일한 작업환경에서 일했다. 이런 식으로 도요타는 엘리트 의식과 독재적인 리더십 관행을 타파하고 상당히 민주적인 환경에서 실질적인 학습 기회를 위해 노력했다.

다른 자동차 제조업체들이 ‘보편적인 경영’ 사고를 받아들 이는 동안, 도요타는 적극적으로 발전해왔다. 그 외에도 도요타가 그 자리에서 멈추지 않고 21세기 기업에게 요구되는 방식으로 변모할 수 있었던 많은 변화가 일어났다. 그 결과 오늘날의 도요타는 일본 기업이 아닌 미국 기업으로 인식되고 있다.

권력이 없는 듯 행동하는 관리자를 보유하라

거대 제조업체에 존재한다고 여겨지는 엄격한 계급제도와 반대로, 도요타에는 리더가 자신의 팀원에게 의미 있는 방식으로 권한을 부여할 수 있는 관리 시스템이 있다. 실질적으로 이는 경영 지침을 계속해서 발표하는 것이 아니라 의논과 협력을 통한 달성을 의미한다.

도요타 관리자들은 상사 또는 독재자보다는 코치와 촉진 자에 더욱 가깝다. 그들은 권력이 없는 것처럼 관리하는데, 달리 말하면 도요타 관리자들은 지침을 따르기보다는 사실상 그들이 원하기에 직원들이 적절한 일을 하도록 한다. 이상적이거나 믿을 수 없을 정도로 좋은 얘기로 들리겠지만 도요타는 이런 이상에 더욱 다가가기 위해 다음과 같은 몇 몇 흥미로운 일을 한다.

● 고위 간부의 의견일지라도 회사는 의견보다 사실을 항상 선호한다. 사실에 입각한 정보는 전적으로 독보적이다. 실질적 정보의 발표자가 어떤 직위에 있는지는 중요 하지 않다. 도요타에서 사실은 개인 의견, 선호도 또는 추측보다 항상 우선이다.

● 도요타는 전 직원들이 작업한 같은 유형의 업무를 한데 모으는 수평적 조직 구조를 가지고 있다. 이는 전 직원이 한 명의 상사와 일하는 것이 아니라 다양한 부서의 여러 관리자들과 일할 기회를 준다. 이런 기반은 하급 직원으로부터 책임감을 느끼
한다.

● 도요타 직원들은 일상적으로 그들의 아이디어를 공유하고 다른 사람들과 함께 일하며 자신의 아이디어가 실제로 틀리지 않았다는 공식적 권위를 납득시킨다.

도요타 기업문화 ③

모두가 책임감을 갖도록 자질을 키워라.

도요타는 모든 직원들이 품질검사관처럼 행동하기를 기대 한다. 실제 경험이 최고라 여긴다.

진실을 알려서 품질을 개선하라

단순하지만 종종 간과되곤 하는 진실은 ‘업무 과정에서 발생한 결함은 원인을 철저히 분석하고 파악하지 않는 한 합리적으로 없앨 수 없다’는 것이다. 도요타는 작업 도중 누구라도 결함을 발견하면 즉시 가동을 멈출 수 있는 자동차 생산라인을 보유한 것으로 유명하다. 그래서 (공장이든 사무실이든) 질을 높이는 방법은 근본 원인을 파악하고 단계적으로 제거한다는 개념이 도요타 문화에 내재되어 있다.

이런 사풍을 강화하기 위해, 도요타 직원들은 세 가지 주요 단계를 거친다.

① 문제가 파악되면 무엇이건 상관없이 즉시 알려라.

‘줄다리기’는 비유적이든 문자 그대로든 문제를 없애기 위해 도요타가 추구하는 것에 딱 맞는 은유법이다. 전 직원이 품질에 대한 책임이 있으며 문제가 발생할 경우 어느 누구도 다른 식으로 조사할 수 없다는 신호다. 이는 회사 직원들의 사실 기반 의사결정 과정과 어우러져 회사가 가치 있게 여기는 것에 대한 강력한 신호를 보낸다.

② 문제의 근원을 파헤치기 위해 적어도 다섯 번은 왜 이런 문제가 발생했는지 질문하라.

도요타에서 질문은 진실을 향한 통로로 여겨진다. 피상적인 수준을 넘어 문제의 핵심에 도달하기 위해 도요타 직원 들은 ‘왜’라는 질문을 적어도 다섯 번은 한다. 간단하면서도 효과적이다.

• 왜 그 기계가 멈췄는가? 퓨즈가 터졌다.
• 왜 퓨즈가 터졌는가? 사이즈가 맞지 않았다.
• 왜 그 퓨즈를 사용했는가? 엔지니어가 그것을 꼽았다.
• 왜 엔지니어는 그런 행동을 했는가? 그것이 지급됐다.
• 왜? 퓨즈 저장고에서 라벨이 잘못 붙여졌다.

③ 문제의 근원지를 찾아 무슨 일이 생겼는지, 어떻게 고칠 수 있을지 스스로 찾아라.

도요타에서는 어떤 소문도 중요하지 않다. 중요한 것은 상황을 파악하려는 마음가짐이며, 무슨 일이 발생했는지 개인적으로 살펴봐야 한다. 그렇게 하지 않으면 잘못된 분석이 다른 업무과정에서 더 큰 문제를 일으킬 수도 있다. 원인 파악은 매우 존중받는 원칙이며, 말단 직원부터 고위 간부에 이르기까지 모두가 실천한다.

닿을 수 없는 높이까지 바를 올려라

돈에 맞는 뛰어난 가치를 부여하는 것이 도요타에서는 계속되는 강박관념이다. 회사는 이를 잘 해나가고 있으며 많은 업계 관찰자들은 도요타가 경쟁사보다 고객에게 평균 2500달러 이상의 가치를 더 제공한다고 말한다. 도요타 차량의 설계는 뛰어나며, 경쟁업체에게 상당한 압력을 주고 있다는 것은 관련 종사자들 모두가 알고 있다. 그런 뛰어난 기술력은 도요타 자동차 재구매로 이어진다. 간단히 말해서, 도요타는 동급 최강의 제품을 만든다.

도요타의 기본 목표는 경쟁사보다 한 수 위면서도 가격은 동급보다 저렴한 제품을 개발하는 것이다. 도요타는 해온 일을 광고하지 않지만 다양한 제품을 비교하면서 고객 스스로 이를 알게끔 한다. 이로써 도요타 자동차에 대한 입소문 추천을 적절하게 퍼뜨리는 동시에 고객 충성도 수준을 높일 수 있다.

도요타는 자신의 아성을 무너뜨리기 위해 경쟁사들이 밤낮으로 노력한다는 것을 잘 알고 있다. 회사 경영진은 끊임 없이 작은 것에도 주의를 기울이며 어떻게 품질 향상을 할것인지에 몰두하고 있다. 또한 도요타는 GM과 포드를 무력하게 만든 미국 내 치솟는 인건비와 복리후생비라는 난제를 해결하기 위해 열심이다. 도요타는 디트로이트에서 임금 및 복리후생비를 높이는 것보다 지역 수준에 맞는 급여를 노동자에게 지급할 수 있는 디트로이트 외곽으로 주요 생산 공장을 이전시켜 이 문제를 해결하려 하고 있다.

도요타 기업문화 ④

꾸준히 향상할 수 있도록 노력하라.

도요타의 모든 것은 항상 향상되고 업그레이드된다. 이는 조립라인 정책에서 기업 정책에 이르기까지 모든 영역에 적용된다.

기여를 위한 새롭고 더 나은 방식을 찾아라

도요타의 특허 제조 방식은 도요타 생산 시스템(TPS: Toyota Production System)이라고 불린다. 이는 린(lean) 생산 시스템의 두 가지 핵심 원칙을 근간으로 한다.

① 적시 생산 필요한 만큼 정확한 양을 적시에 생산해서 재고를 줄인다.

② 지도카(Jidoka) 품질 하자가 발생할 경우 즉시 생산라인을 멈추는 능력.

TPS가 도요타에서 성공한 이유는 도요타의 기업문화 내에서 가장 가치가 있는 수많은 개별적 가치와 병행하기 때문 이다. 도요타는 수십 년간 매일 또는 지속적으로 작업장의 무다(mud: 낭비)를 개선하는 카이젠(kaizen)을 실행해 왔다. 도요타에게 TPS는 제조방법론일 뿐 아니라 회사 전체의지도 원리다. TPS의 본질은 도요타가 끊임없이 상품을 개발하고 향상하도록 요구한다.

도요타 직원들은 진정한 기여를 위해 매일 새롭고 더 나은 방식을 찾아야 할 책임을 갖는다. ‘카이젠’할 수 있는 방법, 또는 사내 정책 개선, 제조 공정 또는 회사 경영과정 일부에 대한 내부 토론을 하는 것은 일상적이다. 도요타 경영 방식을 개선했다는 직원들의 자랑은 일반 기업에서는 상대적으로 드문 일인 만큼이나 주목할 만하다.

TPS가 놀라운 이유는 도요타가 품질을 개선하는 동시에 비용을 절감했기 때문이다. 모든 직원이 항상 카이젠을 위한 사고방식, 또는 향상을 위한 방법을 생각한다는 것은 단지 임원들의 전유물이라고 생각하는 다른 기업보다 도요타에게 엄청난 경쟁적 이점을 준다.

카이젠은 다음 세 가지 핵심 비즈니스 원칙에 의거한다.

결과만이 아닌, 과정과 결과를 살펴라.
큰 그림을 보고 시스템적 사고를 활용하라.
책임 추궁을 공평하게 나누는 일로 고민하지 마라. 그것은 낭비 일 뿐이다.

위업을 달성했을 때조차 겸손하라

엄청난 연봉을 받는 슈퍼스타 CEO 시대에 겸손, 검약, 존경을 권장하는 도요타의 문화에 있어 도요타 경영진의 언행 일치는 주목할 만한 가치가 있다.

● 도요타 경영진은 다른 직원보다 더 오랜 시간 일하고 책임감도 더 크다.

● 최고 경영자들의 연봉은 대개 50만달러 내외다. -GM 이나 포드사의 동급 임원들이 벌어들이는 금액의 일부일 뿐이다.

● 임원에게 운전기사를 제공하지 않으며 직접 운전해서 다른 직원들처럼 선착순 주차장에 주차한다.

● 회사 관리자들은 매일 조립공장을 다니며 다른 직원들과 가까이에서 일한다.

특히 마지막 부분은 도요타 기업문화를 상징한다. 도요타에서 직원들은 그 무엇보다 소중하다. 모두가 급여, 직책, 근무기간에 상관없이 회사의 이익을 위해 노력한다. 생산직 직원들은 임원에게 업무를 향상시킬 아이디어를 제의할 수 있다. 이런 상호 존중의 태도는 생산라인에서 근무하는 근로자들이 자신이 제안한 일을 하고 다른 사람들에게 생각을 말하는 분위기를 조성하는 확연한 차이점이다. 도요타 문화는 긍정적으로 직책이 낮은 직원들이 문제 제기를 통해 관리자의 주의를 끌고, 그렇게 함으로써 공개적인 보상을 받도록 한다.

도요타 내에서 이러한 ‘겸손’과 ‘존경’의 태도가 스며든 가장 큰 요인을 들자면, 창업주 가계인 도요타(Toyoda) 가문의 행동으로부터 시작된 연쇄효과라 할 수 있다. 비록 도요타는 상장법인 기업이지만, 도요타 일가가 다양한 가족신탁을 통해 의결권 주식의 약 40%를 지배하고 있다. 가족들은 도요타 이사회로 활동하며 방향을 정하고, 관계를 유지하며 회사의 발전을 이끄는데 적극적으로 참여한다. 이들의 노력은 도요타가 입지를 다지고 전통을 유지하는 데 매우 중요한 역할을 해왔다.

2001년, 도요타는 일본에 전 세계 주요 직원들을 교육 시킬 수 있는 글로벌 트레이닝센터 도요타 연구소(Toyota Institute)를 설립했다. 회장 카츠아키 와타나베(Katsuaki Watanabe)가 도요타 연구소의 공식 ‘소장’직을 맡고 있다. 이 연구소는 기업문화를 유지하고 궁극적으로는 강화하기 위한 핵심 기구다.

도요타 기업문화 ⑤ 독특한 장점을 관리하라 .

도요타는 약점을 보완하기보다는 강점을 관리하기 위해 진정으로 노력한다. 이는 혁명적이다.

실패를 가장 훌륭한 스승으로 삼아라

도요타 기업문화는 위대한 기업들이 일상적으로 하는 실수, 특히 새로운 것을 시도할 때 실수가 발생한다는 사실을 쉽게 받아들인다. 따라서 불완전함을 간과하거나 감추지 않는다. 오히려 숭배에 가까운 공개적인 존경을 받는다. 이를 중요하게 여기는 이유는 잘못된 점과 원인을 분석해서 미래를 위한 더 나은 과정을 생각할 수 있기 때문이다.

모든 사람들이 ‘줄다리기’에 참여할 수 있도록 만드는 도요타의 원동력은 ‘실질적인 응용 문제를 최우선 순위에 두는 방식에서 찾는다’는 점에 있다. 모든 도요타 관리자와 직원은 우선 문제를 보고한 다음 좋은 소식을 전한다. 대다수 기업에서 사람들이 나쁜 소식의 전달자가 되기를 꺼려하는 것과는 사뭇 대조적이다. 도요타에서는 문제에 대한 언급 회피가 눈살을 찌푸리게 만드는 행위이며, 미래를 위해 개선점을 찾는데 방해가 된다고 보고 절대 권장하지 않는다.

크게 계획하되 작게 실행하라

도요타는 그들이 세계적 기업으로 성장했다는 사실에도 더욱 소규모로 통합하고, 지역화된 사업을 수행하는 것처럼 보인다. 도요타는 일본 기업으로 출발했지만, 이제는 더 이상 일본 기업으로 여겨지지 않는다. 미국에서 도요타는 미국화했다. 마찬가지로 유럽에서 도요타는 철저하게 유럽 기업으로 여겨지며, 브라질에서는 브라질 기업이 되었다.

일본 중심으로 관리되던 기업이 강력하고 개별적인 진정한 다국적 기업으로 변화한 원동력은 도요타 기업문화의 자연스러운 결과다.

아이러니컬하게도 필요한 자본 투자를 보장하는 시장 규모라면 지역 특색에 맞는 제품을 만들겠다는 도요타의 철학은 자국에서 판매 가능한 일본 수입품을 제한하는 미국과 유럽 때문에 고무되었다. 1980년대, 미국 빅3 자동차 회사는 미국 내에서 값싼 노동력과 부속품 가격이라는 경쟁적 이점을 활용할 수 있는 외국 자동차 제조업체와 경쟁하는 것은 부당하다는 믿음을 가지고 상거래법에 대한 로비활동을 벌였다. 도요타는 이런 논쟁이 분명 잘못됐으며 텍사스 샌안토니오, 켄터키 조지타운, 인디애나 프린스턴과 미시시피 투펠로에 공장을 설립해 오해를 불식시켰다. 1998년 아무런 시설 없이 시작한 도요타는 2008년 미국 북부에서만 연간 200만 대에 가까운 차량을 제작할 수 있게 됐다.

도요타는 각 공장의 지역 공급업자들과 긴밀한 협력관계를 맺는 데 신중하다. 조지아 공장에서 도요타 생산 시스템을 이용해 캠리 조립을 시작해서 끝마치는데 약 20시간이 걸린다는 사실이 협력관계에 있어 도요타가 성공했다는 것을 반영한다. 공장에서 사용하는 부품의 75% 이상을 북미 공급업자들로부터 조달받기 때문이다. 도요타 공장이 있는 프랑스, 브라질 및 다른 곳도 마찬가지다.

이런 모든 발전이 도요타 기업문화의 실용성, 적응성 그리고 활력에 대한 증거다.

도요타 기업문화 ⑥ 진정한 변화를 하라 .

도요타 관리자들은 장기적 변화를 환영하고 수용한다. 그들은 10년 이상 수익이 나지 않을 일을 하면서 편안함을 느낀다.

부가가치가 없는 일은 그만둬라

도요타는 사업 모델의 모든 면에서 불필요한 낭비를 줄이는데 적극적으로 집중한다. 하지만 좋은 기업이라는 평범함 이상으로, 도요타는 이를 실제적이고 가시적인 행동으로 바꾼다. 도요타는 절차 또는 활동이 부가가치를 창출하지 못하거나 다른 방식이 더욱 효율적이라면 수정하거나 완전히 그만둔다.

낭비를 없애는 도요타 방식이 인상적 성과를 거둔 것은 전 세계 생산시설에서 매립지로 보내지는 쓰레기가 없다는 것이다. 도요타는 공급업체가 각자의 부품을 회수 가능한 재활용 포장재로 운송하도록 함으로써 이를 가능하게 했다.

그러면 회사는 재활용하거나 썩혀서 퇴비를 만든다. 작은 일들이지만 환경 문제에 대한 소비자의 관심이 꾸준히 증가 하는 시대다. 도요타는 이미 시대를 앞서고 있다.

2005년 카츠아키 와타나베가 도요타 자동차 회장으로 임명되었을 때, 그가 판매, 회계 또는 제조 부문 출신이 아니었기 때문에 탐탁지 않은 사람이었다. 와타나베는 도요타 비용 절감 부서 부사장 출신이었다. 그의 업적은 2000년 ‘21세기를 위한 원가 경쟁력 구축(Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century: CCC 21)’이라는 새로운 프로그램을 소개한 것이었다. 그로부터 5년 후, 와타나베의 프로그램은 도요타의 비용을 100억달러 이상 절감하는 동시에 품질은 엄청나게 향상 시켰다. 이런 놀라운 업적은 낭비 제거를 통해 공급업체들이 각각의 비용을 줄일 수 있는 방법을 모색하는데 도움을 주며 긴밀하게 협력한 결과였다. 도요타는 자재를 줄이거나 품질을 떨어뜨리지 않고 프로세스 개선을 통해 공급업체가 비용을 줄이는데 도움을 줄 수 있었다.

와타나베는 이제 도요타가 앞으로 이를 더 확대하는 것을 목표로 하고 있다. 그는 공급업체와 협력해서 다양한 자동차 부품을 개별 부품이 아닌 통합 시스템으로 만드는 것을 목표로 하는 ‘가치 혁신(Value Innovation)’이라는 프로그램을 새로 선보였다. 이를 통해 필요한 부품 작업이 줄어들어 생산 시간이 줄어들 것이고 그 결과 품질 향상이 이루어지길 고대하고 있다.

고객을 배우고, 고객과 함께 하라

도요타는 파괴적인 오만함과 자신감이 다른 기업에게 악영향을 준다는 것을 너무도 잘 알고 있다. 회사는 모든 해답을 가지고 있지 않다는 사실을 빨리 수긍하고, 직접 고객 조사와 데이터를 모든 주요 차량 디자인 프로젝트에 통합하는 습관을 길렀다.

도요타는 시장에서 장수하는 제품을 제작하는데 탁월한데, 소비자가 원하는 이야기를 경청하고 배우려는 진지한 노력을 기울이기 때문이다. 회사는 고객에게 매우 민감하며 항상 차량 제작에 이를 적용하고 개발해서 잠재 고객에게 더욱 큰 호소력을 갖추게 된다. ‘고객을 우선으로’는 대부분 기업이 외치는 상투적인 문구지만 도요타는 실제로 이를 위한 시스템을 만들었다.

지속적인 개선은 도요타에 심오하게 내재되어 있는 진언이다. 당연히 그래야 하는 이유는 고객의 취향은 항상 변하기 때문이다. 도요타는 고객과 대화하고 도요타 차량이 향상될 수 있는 제안을 모으는 데 엔지니어들을 참여시키면서 이에 대처한다. 이는 우선 어떤 공장이 이미 제조설비를 갖췄는지를 토대로 대부분의 결정이 이루어지는 포드와 GM이 따른 기존의 방식과는 극한 대립을 이룬다. 자동차 빅3 기업들로서는 분명 수년간 성과가 있었던 방식이지만 세계화의 시대에서는 뚜렷한 문제들이 나타나고 있다. 반대로 도요타는 회사가 아닌 고객을 위한 차량 제작으로 명성을 얻어 왔다.