자동차 레이스를 보자. 1등과 2등이 선두 바꿈을 할 때는 거의 곡선 주로에서다. 쇼트트랙 스케이팅 경주에서도 곡선을 파고들어 1위로 올라선다. 기업도 마찬가지다. 경제가 호황일 때 시장 판도를 바꾸기란 쉽지 않다. 오히려 지금 같은 불황기에 ‘스타’가 나게 마련이다.
매경이코노미는 위기를 기회로 삼은 기업들을 심층 분석했다. 40년 만에 남양유업을 턱밑까지 쫓아온 매일유업, 순이익에서 강호 삼성생명을 물리친 교보생명, 영업이익에서 GS홈쇼핑을 따라잡은 CJ오쇼핑을 사례로 꼽았다.
또 유명한 경영학자 짐 콜린스가 분석한 1등 기업의 몰락 과정도 조명했다.
[위기 때 선두 따라잡는 3계명]
■ 1위가 놓친 사각지대를 뚫어라
웨지우드, 울워스그룹, GM, 메릴린치, 트리뷴컴퍼니….
이들 글로벌 기업들의 공통점이 뭘까. 지난해와 올해, 금융위기를 견뎌내지 못하고 몰락한 세계 1위의 ‘전통 명가(名家)’들이다. 영국의 명품 도자기 업체 웨지우드는 1759년에 세워져 250년 전통을 자랑한다. 그러나 매출 급감으로 올해 1월 문을 닫았다. 영국 전역에 800여개 할인매장을 보유한 울워스그룹도 지난해 11월 파산했다. 이미 알려진 대로 초대형 자동차 업체 GM은 자금난으로 파산위기에 부딪혔다.
후발주자가 1등 기업을 따라잡기란 참 어렵다. 언뜻 생각에 더 좋은 제품을 싼값에 내놓으면 업계 순위는 자연히 바뀔 것 같다. 하지만 마케팅 측면에서 선발 기업인 1등이 갖는 이점이 너무 많다.
시장에서는 가장 먼저 1등을 차지한 기업만 기억한다. 실제로 미국 내 1등 기업 가운데 70%가 선발 진출 기업이라는 분석도 있다.
그러나 위기가 닥치면 경쟁 판도가 흔들린다. 삼성경제연구소는 불황기 한국 기업들의 순위 변화를 살펴봤다. 97년 외환위기 당시의 충격이 기업에 미치는 영향을 분석한 결과, 불황 직전 상위 25%에 속했던 기업 가운데 3분의 2가 불황기를 거치며 탈락하는 등 극심한 변화가 있었다.
역설적으로 말해 1위를 빼앗기도 어렵지만 1위를 지키기도 어렵다. 선두 자리에 안주, 과거의 성공방식에 도취해 앞을 못 보기도 한다. 역량을 넘어선 성장정책에 매몰되는 경우도 허다하다. 펩시에 밀린 코카콜라나, K마트에 인수된 세계 최대 소매업체 시어스로벅의 몰락이 여기에 해당된다. GM은 대형화의 함정에 빠졌다는 지적을 받는다.
그렇다면 후발주자가 1위를 쫓아갈 수 있는 비결이 뭘까. 마냥 선두를 쫓아가는 ‘모방형 전략’으로는 곤란하다. 1위의 빈틈을 노리고 공격해야만 한다.
1. 호황을 기다려 선행투자하라 전략적 비용절감과 R&D 투자 필수
‘경제는 사이클이다. 아무리 어려운 불황기라도 끝은 있다.’
이 문구는 경제학의 정석으로 받아들여진다. 힘든 시기를 넘기면 분명 호황기가 온다. 이때를 준비한다면 불황기에 미리 투자하는 게 맞다. 여러 연구에서도 이 점은 입증됐다. 하지만 불황에 주머니를 여는 경영자는 그리 많지 않다. 이 명제를 머리로는 믿어도 행동으로는 따르지 않기 때문이다.
연구개발(R&D) 투자부터 주저한다. 실제로 많은 선두 기업이 생존 차원에서 투자를 축소한다. 하지만 당장의 부작용은 없더라도 후속작을 창출하지 못해 결국 경쟁에서 도태된다.
반면 지속적으로 R&D에 돈을 쏟은 후발업체에는 기회가 온다. 애플이 그런 사례다. 애플은 IT 거품 붕괴 이후 세계적인 불황을 맞았다. 99년 대비 매출이 10% 가까이 줄었지만 R&D 투자를 40% 이상 늘렸다. 그 결과 아이팟, 아이튠즈 등 메가톤급 혁신상품을 연속적으로 개발해 냈다. 컴퓨터에서 쓴맛을 본 애플은 MP3플레이어에서 세계 1위로 올라섰다.
코닝의 선행 투자도 주목할 만하다. 코닝도 2001년 IT 거품 붕괴의 타격이 컸다. 광통신시장이 급격히 위축되면서 광섬유 사업에서 막대한 적자를 기록했다. 100억달러를 투자해 55억달러 적자를 봤다. 단기적으로는 위기관리에 들어갔다. 전 세계 2만여명 직원(총 직원의 50%)을 해고하고, 12개 공장을 폐쇄했다. 하지만 동시에 투자액을 늘렸다. 6억달러가 넘는 사상 최대의 투자를 단행하고 매출액 10%를 꾸준히 R&D에 투자했다. 그 결과 현재 코닝은 광섬유 분야에서 세계 선두업체로 발돋움했다. 2007년 매출 59억달러, 영업이익률 18.4%라는 놀라운 성과를 냈다.
끊임없는 R&D 투자는 연이은 히트상품을 내는 데도 필요하다. 많은 후발 기업은 히트상품 이후 성공적인 속편을 내지 못하는 경우가 있다. 반면 1위로 올라서는 데 성공한 후발 기업은 2~3차례 대형 후속타를 쳐냈다. 90년대 중반 하이트가 ‘150m 천연 암반수’로 1위로 올라선 뒤 온도계 마크 달린 맥주, 점자 표시 맥주 등으로 얘깃거리를 이어나갔다. 과일주스, 생수, 스포츠음료 등 연이은 후속제품으로 펩시는 거함 코카콜라를 넘어섰다.
당장 생존이 어려운데 무슨 투자냐고 항변할 수 있다. 불황에 비용절감은 당연한 일. 하지만 비용절감에도 전략이 필요하다. 류한호 삼성경제연구소 상무는 “단기적 효과만을 고려한 비용 감축은 미래 성장 저해 요소로 작용한다”고 강조했다. 2001~2003년 미국 자동차 빅3가 인력 구조조정으로 불황을 넘겼지만 경쟁력 강화를 못 했던 게 좋은 예다. 반면 도요타는 고가 부품을 통합하고 공정을 개선해 비용을 절감한 뒤 R&D에 투자했다.
2. 적극적으로 브랜드를 알려라 위기 때 노출효과 높다
전기밥솥 주문자상표부착방식(OEM) 업체에 불과했던 성광전자는 외환위기 이후 주문이 뚝 끊겼다. 성광전자는 98년 독자브랜드 ‘쿠쿠’를 출시했다. 그리곤 3년간 50억원의 광고비를 쏟아 부었다. 소비자 머릿속에는 모두가 힘들 때 자신 있게 광고하는 성광전자가 각인됐다. 경기가 살아나고 지갑이 열리자 소비자들은 쿠쿠를 먼저 떠올렸다. 성광전자는 독자 브랜드를 시작한 지 불과 1년 3개월 만에 국내 압력밥솥시장 1위로 등극했다.
현금 자산은 갖췄지만 브랜드 등 무형자산이 약했던 기업에 불황은 기회다. 호황 때보다 훨씬 적은 투자로 브랜드 가치를 높일 수 있다. 김종년 삼성경제연구소 수석연구원은 “불황기에는 경쟁사들이 긴축경영에 치중해 저비용으로도 브랜드 이미지를 높일 수 있다”고 강조했다.
마케팅의 대가로 꼽히는 잭 트라우트와 알 리스는 자신의 저서 ‘포지셔닝’에서 “추격자는 상황이 유동적일 때 공격을 감행해야 한다”고 주장했다. 그는 “2위 기업들은 스피드보다 제품 품질에 더 공을 들이지만 우수하다는 것만으로는 부족하다”며 “선두가 1위를 공고히 하기 전에 많은 분량의 광고와 프로모션으로 압도해야 한다”고 지적했다.
인터넷을 통한 구전 마케팅도 브랜드를 알리는 데 효과적이다. MP3플레이어시장 국내 1위인 ‘아이리버’는 10~20대가 자주 찾는 인터넷 사이트를 통해 제품을 홍보했다. 500명의 구전단도 활용했다. 독특한 제품 디자인도 한몫했지만 삼성전자라는 거대 기업에 맞서는 중소 후발 업체의 성공적인 마케팅이었다.
29년 세계 대공황이 오기 전까지 시리얼시장 1위는 포스트였다. 하지만 공황이 닥치자 포스트는 마케팅을 줄였다. 반면 격차 큰 2위였던 켈로그는 광고를 더 늘렸다. 극빈자에게 시리얼을 무료로 배급하기도 했다. 위기 뒤 켈로그 시리얼은 미국인 아침식사의 대명사가 됐다. 여전히 켈로그는 1위를 지키고 있다. 스포츠계의 스타 김연아를 광고모델로 등장시킨 매일유업도 브랜드 이미지를 신선하게 바꾸는 효과를 가져왔다.
3. 새로운 시장을 만들어라 1위가 놓친 빈틈을 노려야
70년대 조미료시장 1위는 단연 미원이었다. 당시 화학조미료시장에서 ‘미풍’이라는 브랜드로 미원을 추격하던 제일제당은 화학조미료의 대명사가 돼버린 미원을 당해낼 수 없었다.
그래서 천연 조미료를 강조한 ‘다시다’를 선보였다. 국민소득이 증가하고 자연적인 음식에 관심 갖던 시기였다는 점에서 성공적인 전략이었다. 조미료의 ‘대명사’는 이제 다시다의 몫이 됐다.
새로운 시장을 연다고 새로운 시장을 만들 필요는 없다. 기존 제품에서 다뤄지지 않았던 부분을 강조하면 된다. 디지털카메라 선두주자로 세계 시장 1위에 오른 캐논. 경쟁사들이 화소 경쟁에 골몰하던 2000년, 제품 디자인을 전면으로 내세운 ‘IXY DIGITAL’을 내세웠다. ‘디지털 카메라의 생명은 화소’로 정의되던 시장구도를 바꿔버렸고 단숨에 1위에 올라섰다.
국내 유명 사례로, 하이트맥주의 OB맥주 추월 사례가 있다. 90년대 중반까지만 해도 하이트의 전신인 조선맥주는 시장점유율이 25%에도 미치지 못했다. 하지만 ‘지하 150m 천연암반수’를 강조해 맥주를 평가하는 기준을 바꿔버리고 1위로 올라섰다.
1위의 빈틈을 노리는 방법은 여러 가지다. 2000년 혜성처럼 등장한 광동제약의 ‘비타500’은 40년간 1위를 고수하던 동아제약 ‘박카스’를 매출 기준으로 눌러 화제를 낳았다. 비타500의 성공요인은 유통 채널 다변화였다. 박카스가 의약품으로 분류돼 약국을 통해서만 판매되는 약점을 공략했다. 이를 위해 비타500은 약품 성분을 쓰지 않고, 슈퍼마켓·할인점·편의점 등으로 유통채널을 확대했다.
CJ오쇼핑은 홈쇼핑에 처음으로 보험과 자동차 상품을 선보였다. 홈쇼핑에서 팔릴 수 있을까 의문을 가졌던 상품을 시장에 내놓은 것이다. 이 같은 전략은 CJ오쇼핑이 GS홈쇼핑을 턱밑까지 쫓아오게 만드는 원동력이 됐다.
며칠 전 삼성경제연구소에서 Pepsi사례를 발표했는데 관련 부서 아시는 분이 이를 정리해 보내주었습니다. 보내 준 내용을 토대로 추가 보완해 정리해 봅니다. 공부한다는 자세로….
1. 펩시의 성공요인 3가지
간단히 Pepsi의 성공 요인을 정리해 보면 아래와 같이 정리할 수 있겠다.
1. 100년간의 콜라전쟁에서 코카콜라에 판정패 당하면서 펩시는 스포츠음료, 스낵 등 제품다각화를 통해 대변신 시도
2. 젊은층을 타겟으로 한 프로모션, 이벤트 등을 전개하여 펩시의 젊은 이미지 부각
3. 이러한 대변신 끝에 펩시는 코카콜라를 앞서게 되었으며 종합식음료기업 내 2순위로 자리 매김(1위: 네슬레)
콜라전쟁에서 펩시가 코카콜라에게 패한 것은 펩시에게 콜라 시장이라는 좁은 울타리에서 벗어나 보다 넓은 시야를 바라보게해준 게기가 되었다.
역설적이게도…
2. 펩시의 대변신 전략
아래에서는 펩시의 대변신을 위한 노력을 사업구조 변화, 마케팅 전략, 기타 조직문화 개선의 차원에서 살펴보겠습니다.
'100년 콜라전쟁'에서 패배한 펩시는 당시 CEO였던 로저 엔리코의 주도로 절치부심하는 각오로 'Re-Inventing Pepsi' 라는 모토하에 사업구조, 마케팅, 조직문화 등에서 근본적이고 장기적인 大변신에 착수. "일시적인 매출확대나 단기성과에 매달리기보다는 장기적인 경쟁력을 연마하는 데 집중하였다
2.1. 사업구조 : 非탄산음료 및 스낵에 집중(외식사업 철수)
業의 개념과 핵심역량이 상이한 레스토랑 부문을 분리 매각함으로써 운영효율성을 높이는 한편 非탄산음료에 투자할 자원을 확보. 매출의 36%, 영업이익의 19%를 점하던 '피자헛', 'KFC', '타코벨' 등 외식사업 부문을 1997년 트리콘 글로벌 레스토랑으로 분리시켰다.
※ 트리콘 글로벌 레스토랑은 이후 세계 최대 외식전문기업 Yum!Brands로 성장하였다. 맥도날드, 버거킹 등 他외식업체가 펩시를 경쟁사로 여겨 음료구매를 꺼리던 反感을 누그러뜨려 판로를 확대. 반면 '피자헛', 'KFC', '타코벨'과는 전략적 제휴를 체결함으로써 음료 판매의 손실을 최소화할 수 있었다.
주력사업인 음료부문은 웰빙 트렌드에 따라 탄산음료의 비중을 줄이고, 주스, 스포츠음료 등으로 제품群을 조정. '탄산음료가 비만의 주범'이란 인식 때문에 시장이 위축될 것이라는 예측하에 선제적으로 주스 및 스포츠음료 업체에 대한 M&A를 시작. 실제로 2004년 美탄산음료 소비량은 年5,570만톤까지 확대되었고, 전체 음료시장 중 탄산음료의 비중도 28.7%까지 늘어났으나, 2005년이후 마이너스 성장에 돌입하였다.
1998년 주스업체 트로피카나, 2001년에는 '게토레이' 브랜드를 소유한 퀘이커오츠를 인수하여 탄탄한 포트폴리오를 구축. 트로피카나와 퀘이커오츠 인수는 펩시가 '건강에 좋지 않은 음료를 만드는 기업'이라는 세간의 부정적 인식을 완화시키는 데에도 기여. "건강에 대한 관심을 새로운 기회로 파악하여 종합음료, 스낵업체로 거듭날 것" (스티븐 레인문트, 前펩시 CEO)
독특하고 이국적인 크로스오버 스낵제품을 빠르게 출시하며 신시장 및 젊은 층을 공략. 다양한 소비자의 요구에 맞추어 '카페인 스낵', '딸기맛 치토스' 등 年200種이상의 신제품을 지속적으로 출시. 히스패닉 시장을 겨냥해 출시했던 스낵 '도리토스 과콰몰리'는 백인소비자들에게도 큰 반향을 일으키며 전체시장으로 확대. '현지에서 팔리는 스낵은 현지에서 조달한 원료로 만든다'는 원칙을 지킴으로써 우호적인 소비층을 늘리고 있으며, 이를 신흥시장 확대의 지렛대로 활용. '레이' 칩의 원료인 감자의 재배방법을 전수해주고, 쌀, 보리 등 감자 이외의 농산물 판매를 대행해주는 등 현지농가의 소득증대를 돕는 방식이 대표적이다.
2.2. 제품 포지셔닝 : 웰빙(Well-being
콜라회사가 태생적으로 갖게 되는 부정적 이미지를 최소화하고 '웰빙제품'이라는 이미지를 전달하는 데 집중. 펩시는 메이저 스낵회사로서는 최초로 2003년부터 전 스낵제품에서 트랜스지방을 제거하였으며, 2007년에는 해바라기油를 사용함으로써 포화지방 함량을 50% 이하로 낮추는 등 웰빙 스낵임을 강조하였다.
'트로피카나', '오트밀' 등 FDA 기준에 적합한 제품 100여개를 뽑아 스마트 초이스 라벨을 붙이는「스마트 스폿」프로그램을 2004년부터 시작하였다. 스마트 초이스 라벨과 함께 지방, 당분, 콜레스테롤 등의 함유량을 제품 포장에 직접 표기하여 소비자들에게 신뢰감을 부여하고자 하였다. 참고로 스마트 초이스 제품비율 : 2004년 36% → 2008년 48%로 증가하였다.
▽ 펩시 스마트 초이스 캠페인,
'다이어트 펩시', '다이어트 마운틴 듀' 등의 제품에도 스마트 초이스라벨을 부착(탄산음료에 미칠 수 있는 디마케팅 효과를 최소화). 2008년에는 천연재료만 사용한 프리미엄 콜라 '펩시 내추럴'을 출시하였다.
2.3. 마케팅 전략 : 젊은 층을 핵심고객으로
펩시의 타겟으로 젊은 세대설정, 집중 공략하는 'the choice of next generation'을 기치로 내걸음 이를 통해 기성세대를 타겟으로 하는 코카콜라와 정면출동을 피할 수 있었으며, 청소년들이 사회에 진출하면서 펩시에 대한 선호도 및 브랜드 가치 증대시킬 수 있었다
이는 젊은 층을 핵심고객으로 삼아 웹사이트, UCC 등을 활용하는 뉴미디어마케팅을 선제적으로 전개하였다.
1996년 음료 뚜껑에 새겨진 코드를 자사 웹사이트에 등록하면 '펩시포인트'를 적립해주고 이를 펩시 로고가 그려진 모자, 점퍼, 자전거등 다양한 경품과 교환해주는 온-오프라인 통합 마케팅인「PepsiStuff」를 시작하였다.
오바마 美대통령의 취임식에 맞추어 대통령에게 전하고 싶은 메시지를 UCC 동영상으로 올리는 'Dear Mr. President' 사이트를 오픈. 오픈 후 23일간 6백만명이 방문하고, 400개 동영상이 등록되는 등 큰 인기를 끌었으며 젊음과 패기로 대표되는 오바마의 이미지를 펩시의 이미지에 오버랩시키는 효과를 발휘하였다.
▽ 펩시 대통령에게 보내는 메세지 Dear Mr. Presiden,
2.4. 기업문화 : 개방적이고 도전적인 조직문화를 구축
다양한 성별과 민족의 인력 확보라는 차원을 넘어서 각 문화의 전통을 존중하며 전사적으로 공유하는 기업 문화의 다양성을 추구. 異文化圈고객의 니즈를 효과적으로 공략하기 위해 인력의 다양화를 핵심 전략과제로 설정하였다.
사내이사, 종업원 중 여성, 소수민족의 비율이 30% 이상이며, 이를 지표로써 관리하고 연차보고서에 공개하고 있다.
2006년 8월 인도 출신 인드라 누이(女)를 CEO로 발탁하는 혁신적인 의사결정으로 세간의 이목을 집중. 인드라 누이는 직원강연회에 인도 전통복장 사리를 입고 등장하고, 회사행사에서 전자기타를 치는 등 다양한 문화 수용에 솔선수범. 2007년 중국시장 공략을 위해 펩시의 상징색인 파란색을 포기하고, 빨간색 '펩시' 캔을 과감하게 도입한 것도 異文化를 존중하는 회사기풍에 기인한 것이다.
▽ 펩시의 새로운 CEO인 인도출신 안드라 누이,
음료, 스낵의 핵심 고객이 젊은층임을 감안하여 개방적이고 역동적인 기업문화를 추구하였다. "애틀랜타의 코카콜라 본사는 비밀스럽고 관료적인 문화로 크렘린을 연상시키나, 뉴욕 외곽의 펩시 본사는 개방적이고 편안한 대학 캠퍼스같은 분위기이다. 코카콜라는 펩시보다 앞서 퀘이커오츠 인수를 검토했지만 보수적인 이 사진의 반발을 누그러뜨리지 못해 인수에 실패. "퀘이커오츠의 인수는 펩시 역사상 가장 훌륭한 결정이었다"(로저 엔리코, 퀘이커오츠 인수 당시 펩시 CEO)
2008년에는 50년 동안 '펩시'를 상징했던 로고마저 과감하게 바꿈으로써 고객에게 새로운 모습을 선보이며 브랜드 리뉴얼에 돌입하였다.
▽ 펩시 로고 변천사,
펩시가 이렇듯 도전정신으로 무장할 수 있었던 것은 코카콜라와의 오랜 경쟁이 결정적. 만년 2위의 입장에서 항상 도전하는 의식을 임직원이 공유해 지속성장을 이끌어내도록 노력. "2위에서 벗어나기 위해 우리는 보다 혁신적일 수 있었으며 열심히 일하였다. 만일 우리가 1위 자리에 올라선다면 다시 2위가 되도록 시장을 재정립하겠다" (펩시 임직원 인터뷰)
3. 펩시의 식음료시장에서의 역전승
펩시, 콜라시장에서는 코카콜라에 敗, 식음료시장에서는 역전勝
– 100년간의 콜라전쟁에서 코카콜라에 판정패 코카콜라는 1996년 미국 콜라시장 MS 42%로 펩시(31%)와의 격차를 벌였으며, 그동안 펩시에 뒤쳐져 있던 러시아, 중남미 시장에서도 펩시를 역전하는 등 콜라시장에서 펩시는 코카콜라에 판정패 당함
– 종합식음료 회사로서 펩시의 역전승 그러나, 펩시는 주스, 스포츠음료, 스낵 등의 제품으로 사업을 확대해 코카콜라보다 매출 등에서 앞섬
▽ 코카콜라 펩시 매출액 및 시가총액 비교
▽ 펩시 비교광고 시리즈 – 자판기
▽ 펩시 비교광고 시리즈 – 영업사원
4. 시사점
선도기업과 동일한 시장을 놓고 소모적인 경쟁을 벌이기 보다는 새로운 경쟁의 장을 창출하는 것이 필요
. 콜라시장에서 코카콜라에 패한 것이 펩시에게는 새로운 시장으로 시각을 넓힐 수 있는 기회 제공
. 닌텐도도 성능위주의 경쟁구도에서 체감형 게임이라는 새로운 제품을 출시하며 폭발적 인기 얻음
[펩시는 미국 음료 시장에서 만년 2위였다. 1위는 음료시장의 거인, 코카콜라. 하지만 오늘날 펩시는 연 10억달러 이상 판매되는 메가브랜드를 18개 보유하고 있는 글로벌 2위 기업이다. 펩시 약진의 가장 큰 계기는 아이러니 하게도 코카콜라와의 100년 콜라전쟁 패배였다.
후발기업이 성공하기 위해선 새로운 경쟁의 장을 창출해야 한다는 지적이 나왔다. 삼성경제연구소는 4일 발표한 만년 2등 기업, 펩시의 대변신이라는 보고서를 통해 "펩시의 성공요인은 새로운 시장의 창출, 끊임없는 변화를 통해 이뤄진 것"이라며 이같이 밝혔다.
코카콜라는 지난 1996년에 콜라전쟁에서 승리했다고 선언했다. 당시 미국시장 점유율 격차는 11%포인트였다. 이는 과거 20년을 봤을 때 최대치였다.
당시 코카콜라의 CEO였던 로베르토 고이주에타는 "펩시에 대해 더이상 신경써야 할 필요를 느끼지 못한다"고 말하기도 했다.
하지만 이후 펩시의 대변신은 놀랄만한 것이었다. 당시 CEO였던 로제 엔리코의 주도로 Re-Inventing Pepsi라는 모토하에 대변신에 착수했다.
펩시의 첫 번째 변신은 사업구조의 변경이었다. 핵심역량과 관련성이 적었던 레스토랑 부문을 분리매각했다. 이를통해 운영효율성을 높였고, 비탄산음료에 투자할 자원을 확보했다.
레스토랑 매각으로 얻은 성과는 이뿐만이 아니다. 맥도날드, 버거킹 등의 외식업체가 펩시를 경쟁사로 여겨 음료구매를 꺼리던 반감을 줄여 판로를 확대할 수도 있었다.
아울러 웰빙 트렌드에 따라 탄산음료의 비중을 줄인 것도 성공의 한 요인이었다. 1998년 주스업체 트로피카나, 2001년 게토레이를 소유한 퀘이커오츠를 인수해 탄탄한 포트폴리오를 구축할 수 있었다.
기업문화도 바뀌었다. 개방적이고 도전적인 조직문화를 구축해 소수민족, 여성의 임직원 비율을 크게 높였다.
반면 코카콜라는 펩시보다 먼저 퀘이커오츠를 인수하고자 했지만 보수적인 이사진의 반발을 누그러뜨리지 못해 인수에 실패하기도 했다.
연구소는 "펩시가 이같은 도전을 할 수 있었던 것은 만년 2위의 입장에서 항상 도전하는 의식을 임직원들이 공유한 덕분"이라며 "후발기업은 선도기업과 같은 시장을 놓고 경쟁하기 보다 새로운 경쟁의 장을 창출해야 한다"고 설명했다.
아울러 "조직의 변신을 위해서는 체계적인 전략수립과 이를 지속적으로 추진하는 CEO의 신념이 필요하다"며 "펩시의 로저 엔리코 CEO는 조직의 반대를 물리치고 퀘이커오츠를 인수해 도약할 수 있었다"고 강조했다.
끝으로 "1등 기업은 성과에 안주하는 순간이 가장 치명적인 위기의 출발점"이라며 "급변하는 시장환경을 먼저 예측하고 끊임없이 변화를 추구해야 한다"고 지적했다.
자료원 : 이데일리 조태현기자]
펩시 닌텐도 두산…DNA가 닮았다
위기의 시대에 1등으로 치고 올라가는 기업의 유전자(DNA)엔 뭔가 특별한 게 있다. 위기와 실패를 겪은 경험이 이런 DNA를 배양한다. 만년 2등의 설움을 겪고 회사 존망의 기로에도 서 본 까닭에 혁신에 신속하고, 미래 소비자 트렌드에 민감하다. 조직원 모두 수평적 소통을 해야 생존한다는 경험칙도 조직문화로 자연스럽게 연결됐다. 펩시 닌텐도 그리고 두산그룹의 DNA에 이 같은 요소가 녹아 있다.
국내 일부 대기업의 구조조정을 둘러싸고 정부와 채권단, 해당 기업 간 줄다리기가 계속되는 상황에서 계열사에 대한 집착보다 근본 체질을 바꿔 새로운 경쟁을 준비하는 것도 방법이라고 전문가들은 조언한다.
신속한 혁신의 DNA…최적의 사업 퍼즐을 맞춘다
1996년 펩시는 사업구조 마케팅 등 회사 전체를 뒤흔드는 장기 프로젝트에 착수했다. 이유는 100년 가량 이어진 코카콜라와의‘콜라 전쟁’에서 패배자가 돼서다. 돌파구는 콜라 대신 비(非) 탄산음료와 스낵 사업에 집중하는 데서 찾았다. 당시 매출의 35%, 영업이익의 19%를 차지하던 피자헛 KFC 등 회사의 역량을 분산시켰던 외식사업 부문을 매각했다. 매각 대금은 비 탄산음료 투자재원으로 활용했다. 제품군 조정도 속도감 있게 진행됐다. ‘탄산음료는 비만의 주범’이란 인식이 퍼지는 것을 간파하고 주스업체 트로피카나(1998년), 게토레이 브랜드를 소유한 퀘이커오츠(2001년)를 인수했다.
소비자 요구를 꿰뚫어 새로운 과자를 잇따라 내놓아 히트를 쳤다. 10년이 흘러 펩시는 매출 433억달러(2008년 현재)로 네슬레에 이어 세계 2위의 종합식음료기업의 위상을 갖게 됐다. 이승현 삼성경제연구소 연구원은“‘100년 콜라전쟁’에서 진 덕분에 펩시는 선도기업과 소모적인 경쟁에 몰두하기 보다 새로운 경쟁의 장을 창출한 것”이라고 말했다.
발빠른 구조조정에 관한 한 두산도 뒤지지 않는다. ㈜두산과 사모투자펀드(PEF)가 공동으로 특수목적회사(SPC)를 세워 삼화왕관 등 4개 계열사를 매각한다는 선제적 조치를 내놓아서다. 선제적 구조조정 DNA는 10년 이상 이어진 두산의 전통이다. 1996년 네슬레 한국코닥 지분은 물론 OB맥주 영등포 공장마저 매각했다. 이후 한국중공업 대우종합기계(현 두산인프라코어)를 인수했다. 식품업체라는 이미지를 중후장대형 기업으로 한 순간에 바꿔 버렸고, 시장의 평가는 우호적이었다. 이번 선공(先攻)의 성공여부가 주목되는 이유다.
트렌드 예측 DNA…판을 읽어라
닌텐도의 성공은 판세를 세밀하게 읽는 데서 나왔다. 2000년 게임기 시장에서 소니가 1위 탈환에 성공했고, 게임 시장은 화려한 성능 위주로 돌아갔다. 위기의 닌텐도는 가족에 초점을 맞췄다. 어른과 여성이 아이들과 함께 즐길 수 있는 체감형 게임기를 개발하기로 한 것. 닌텐도 DS와 닌텐도 위 핏의 성공으로 이 회사는 순이익이 가파르게 상승했다.
펩시는 웰빙(Well-being) 제품 이미지를 전달하는 데 주력했다. 메이저 스낵회사로는 처음으로 2003년부터 과자에 트랜스지방을 제거했고, 2007년엔 해바라기유를 사용해 포화지방 함량을 50% 이하로 낮췄다. 미국식품의약국(FDA) 기준에 부합하는 제품 100여개를 뽑아‘스마트 초이스’라벨을 붙여 소비자들에게 신뢰감을 줬다. 제품 포지셔닝을 웰빙으로 맞춘 결과가 호실적으로 이어진 것이다.
수평적 소통의 DNA…개방과 도전을 즐긴다
펩시의 절치부심엔 역동적인 기업 문화를 심어주는 미션도 포함됐었다. 글로벌 기업인 만큼 사내이사, 종업원 중 여성, 소수민족의 비율이 30% 이상이다. 2006년 8월엔 인도 출신 여성 인드라 누이를 CEO로 앉혔다. 다국적 문화를 조직 내에서 흡수해야 전 세계인의 각기 다른 입맛을 충족시키는 제품이 나온다는 논리에 따른 것이다. 50년 동안 유지해왔던 펩시의 로고를 과감하게 바꾼 것도 이 무렵이다.
닌텐도도 위기 때 이와타 사토루 사장 직속으로 프로젝트팀을 조직했고, 구성원은 과거 게임 개발에 실패한 사람들로 배치했다. 실패를 두려워하지 않는 분위기가 창의력 발산의 관건이라고 본 것이고, 결과는 대 성공이었다.
이승현 연구원은 “급변하는 시장을 미리 예측하고 변화를 추구하는 개척정신과 유연성은 기업 지속성장의 필수 DNA”라며 “변신을 위해선 체계적인 전략수립과 이를 지속적으로 추진하는 CEO의 신념이 중요하다”고 말했다. 홍성원 기자(hongi@heraldm.com)
<펩시 닌텐도 두산의 닮은꼴 DNA>
혁신(과감한 구조조정) 펩시-‘100년 콜라 전쟁’패배 이후 비탄산음료, 스낵시장 역량 강화 두산-네슬레 한국코닥 OB맥주 영등포공장 매각(1996) 한국중공업 대우종합기계 인수(2000년 이후) 두산하이드로테크놀로지 두산밥콕 인수 삼화왕관 사업부문 KAI 등 4개 계열사 지분매각 계획 발표
판세 예측 닌텐도-가족에 초점을 둔 게임기 개발(닌텐도 DS, 닌텐도 위핏) 펩시-웰빙 트렌드에 맞는 제품 출시
수평적 소통 닌텐도-게임기 개발 실패 경험자들로 프로젝트팀 구성 펩시-사내이사, 외국인 직원 비율 30% 이상 유지→다국적 문화 조직내 흡수 통한 다양한 제품 출시 가능 관련기사
[콜라전쟁] 2위라면 펩시처럼 (6)
■ 최종라운드: 트랜드를 따른 펩시, 챔피언자리에 오르다!
펩시가 세상에 모습을 드러낸 것은 지금으로부터 110년 전인 1898년. 코카콜라가 설립된 때로부터 12년 뒤진 때였지만, 기나긴 세월을 코카콜라의 뒤만 쫓아왔다.
그러나 2004년 펩시의 매출(292억 달러)이 코카콜라(220억 달러)를 앞서면서 콜라시장의 왕좌를 차지하였다. 2005년 12월 12일에는 1980년 말 코카콜라의 3분의 1에 불과했던 펩시의 시가총액이 984억 달러로 코카콜라의 979억 달러를 넘어섰다. 급기야 2006년 순이익에서 펩시는 56억, 코카콜라는 50억 달러를 기록하여 명실상부한 1인자가 되었다.
2000년 이후 코카콜라의 매출증가율은 연평균 2.3% 성장하는 데 그친 반면, 펩시는 7.5%의 고성장을 지속하고 있다. 절대매출액은 음료 외 식품 외식사업을 병행하는 펩시가 코카콜라를 이미 추월했다.
펩시가 코카콜라를 앞지를 수 있었던 것은 지난 30년간 지속된 ‘콜라 전쟁’에서의 승리 때문이 아니다. 펩시가 코카콜라를 앞지를 수 있었던 것은 역설적으로 콜라시장을 버렸기 때문이다.
불과 10년 전만 해도 펩시는 코카콜라의 적수가 되지 못했다. 그러나 ‘콜라 전쟁’에서 완벽한 승리를 거두지 못한 펩시는 다른 곳으로 눈을 돌렸다. 코카콜라가 1위에 자리에 머물며 안주하고 있는 동안 스포츠 음료, 스낵 등으로 사업을 다각화해 나갔다.
시작은 전체 매출에서 콜라와 같은 탄산음료의 비중을 줄이는 대신 기능성 음료를 늘리는 작업이었다. 이후 스낵업체 퀘이커, 프리토레이 등을 인수해 사업다각화에 나서는 한편, 피자헛, KFC, 타코벨 등 외식체인과 제휴를 통해 펩시콜라의 저변을 늘려나가는 작업도 소홀히 하지 않았다.
이제 펩시에게 있어 탄산음료는 매출과 수익을 크게 좌우하지 않는다. 스낵브랜드 프리토레이가 총 매출액의 약 60%를, 탄산음료는 약 20%를 차지한다.
사업다각화는 월마트등 대형유통업체들이 장악하고 있는 소매시장에서 유리하게 작용했다. 다양한 브랜드를 보유한 펩시가 코카콜라보다 강한 협상력을 지닐 수 있기 때문이다.
1996년 펩시가 사업다각화 전략을 내놓자 코카콜라의 로베르타 고이제타 회장은 "더이상 펩시를 신경쓰지 않아도 되게 됐다"며 펩시의 선택을 폄하했다. 코카콜라는 여전히 콜라시장을 고집하였다. 코카콜라의 탄산음료 매출 비중은 80%에 이른다.
웰빙열풍은 탄산음료업체 모두에게 위기를 가져왔다.
이미 게토레이, 트로피카나 등 다른 음료시장을 개척한 펩시는 콜라시장을 고집한 코카콜라에 비해 타격이 적을 수밖에 없었다. 반면 매출의 대부분을 탄산음료로 채우고 있던 코카콜라에게 트랜드의 변화는 직격탄을 날렸다.
두 회사의 운명을 바꾸어 놓은 것은 결국 외부에 있었다. 펩시콜라가 사업을 다각화하겠다는 결심이 소비자와 시장의 흐름을 읽은 것 때문인지, 아니면 콜라시장에서 더 이상 승산이 없다는 판단이 새로운 생존 시장을 개척하게 만든 것인지는 몰라도 결과적으로 볼 때 펩시는 환경에 잘 적응하였다.
코카콜라는 현실에 안주하였고, 그것이 지금의 정체된 상황을 자초하였다. 시장을 무시하는 것은 한때 잘나가던 기업들이 저지르는 과오 중의 하나이다. IBM이 그랬고, GM이 그러했다.
코카콜라는 1990년대 세계 각지로 사업을 넓히면서 최대 호황기를 맞았다. 그러나 거꾸로 이런 성공이 신규사업과 고객지향 마케팅에 둔감하게 만들었다.
설상가상이라고 했는가? 코카콜라는 지금 ‘안티 코크(Anti-Coke)’로 인한 시련도 겪고 있다. 뉴욕대, 미시간대 등 미국의 여러 대학은 교내에서 코카콜라 제품을 판매하는 것을 금지시켰다. 이유는 인권유린과 환경훼손 때문이다.
콜롬비아 등 남미에서 인권을 유린하고 있다는 비판을 받고 있는 데다 인도에서는 지하수와 토양을 오염시켰다는 주장이 제기되고 있다. 하지만 코카콜라는 이에 대해 발뺌하기에 바쁘다. 그리고 이 같은 무책임한 행동은 비판여론을 갈수록 확산시키고 있다.
■ 에필로그
포브스가 발표한 2008 세계부자 순위에서 1위를 차지한 오마하의 현인 워렌 버핏의 주특기는 가치투자이다. 저평가되어있는 주식을 매입하여 장기간 보유한 후 주식의 가치가 훨씬 높아지면 커다란 시세를 보고 판다.
때때로 정말로 괜찮은 종목들은 팔지 않고 평생을 보유하여 후대에 물려준다고 한다. 그 믿음직스러운 종목 중의 가장 대표적인 것이 바로 코카콜라다. 심지어는 자신의 건강비결이 코카콜라라는 유머도 한다.
그는 언제까지 코카콜라를 들고 있을까? 코카콜라는 옛 명성을 회복할 수 있을까? 펩시는 1위의 아성을 언제까지 유지할 수 있을까? 그것을 결정하는 것은 결국 시장이 될 것이다.
Category : Clothing, Footwear & Accessories Title : Dangerous Liasons Advertiser / Client : Levi Strauss Product / Service : Levi’s Entrant Company, City : BBH, London Country : United Kingdom Executive Creative Director : John O’Keeffe Creative Director : Caroline Pay Copywriter : Dean Wei Art Director : Steve Wakelam Agancy Producer : Davud Karbassioun Account Supervisor : Colin Clarke Production Company, City : RATTLING STICK, London Country : United Kingdom Director : Ringan Ledwidge Producer : Sally Humphries D.O.P / Lighting Camaraman : Alwin Kuchler Editor : Rechard Orrick (work) Music – Artist / Title : Little Annie “Strange Love” Sound Design / Arrangement : Aaron Reynolds (Wave) Post Production : The Mill Other Credits : Synch Licence brokered by Leap Music
Cannes Lions 2008 Press Grand Prix를 수상한 에너자이저 광고
인터넷을 찾아보니 이 광고의 수상에 대해서 말들이 많긴하다. 4개의 시리즈 광고 중 아래 첫번째 광고 사진이 가장 많은 주목을 받고 있다. ‘Never let their toys die. The world’s longest lasting battery. Energizer.’라는 광고 카피에서 볼 수있듯이 메시지는 한버 유추를 해야 광고를 이해 할 수 있습니다.
장난감이 죽어버린다면 아이들은 무엇을 하고 놀까요? 아래 처럼 지저분한 놀이를 하면서 놀지 않을까요? 그러니 장남감이 죽지 않토록 하세요.. 장난감이 죽지않고 오래가려면 세상에서 가으오래가는 에너자이져 건전지를 써야죠..ㅎㅎㅎ.
광고쟁이는 아니나 마케터라고 생각하는 고로 광고에는 언제나 관심이 있다. 오늘 디자인실에 갔다가 모 책임 컴퓨터에 즐겨찾기 중에 2007년 칸느 광고제 관련 내용이 있길래 정리해 본다..
인쇄광고 부분 대상 – 세제 브랜드인 Tide
Category : Household: Cleaning Products Title : KETCHUP/ MAYO /SOY SAUCE Advertiser/Client : PROCTER & GAMBLE Product/Service : ULTRA TIDE STAIN REMOVER Entrant Company, City : SAATCHI & SAATCHI, New York Country: USA Advertising Agency, City : SAATCHI & SAATCHI, New York Country: USA Executive Creative Director : Tony Granger/Jan Jacobs/Leo Premutico Creative Directo r: Audrey Heffenreuter Copywriter : Jake Benjamin Art Director : Mark Voehringer Illustrator : Simon Danaher Account Supervisor : Chris Foster/Andrea Diquez/Sarah Beaumont/Beth Galloway/Gus Marmarinos Other Credits : Designer: Aaron Padin / Art Buyer: Alli Taylor / Retoucher: Yan Apostolides
옷에 묻은 음식 얼룩. 이 음식 얼룩을 깨끗이 지우고 싶다는 소비자 인사이트를 미식축구선수, 은빛 갑옷에 노란 깃털을 단 기사, 육모방망이를 든 경찰(?)들을 사용해 정교하게 표현해 내었다. 케첩편은 빨간색 미식축구선수들이 엄청나게 많은 하얀색 유니폼을 입은 미식축구선들에 둘러쌓여 꼼짝 달삭을 할 수 없는 상황을 그렸다
2007년 카는광고제 스카펠리 심사위원장은 이 작품이 ‘단순하지만 강력한 아이디어가 환상적으로 표현된 수작(秀作)’이라며, 심사위원들이 눈길을 떼지 못했다고 격찬했다고 전했다.
인쇄광고 부분 금상 – WWF “Tree”
WWF – TREE Advertising Agency: Ogilvy & Mather, Bangkok, Thailand Executive Creative Director/Creative Director: Wisit Lumsiricharoenchoke Copywriters: Kulvadee Doksroy, Khanitta Wichitsakonkit Art Director: Gumpon Laksanajinda Photographer: Anuchai Sricharunputong/Remix Studio Producer: Paiboon Suwansangroj Account Supervisors: Jiravara Virayavardhana, Phannika Vongsayan Image Composer: Anuchai Sricharunputong/Remix Studio
사람들은 일상적으로 나무를 베지만, 그 벌목 행위가 삶의 터전을 없애고 있는 줄은 깨닫지 못한다. 나무를 밑동만 남기고 모두 베어버린 사람들이 큰 그늘을 드리운 거목 밑에서 휴식을 취하는 모습으로 숲의 존재 가치를 역설했다.
인쇄광고 부분 금상 – MackenZie 석사과정 모집 광고
엔지니어, 발명가, 에술가등이 수없이 많지만 엔지니어이자 발명가이자 에술가였던 사람은 레오나드 다빈치 뿐이었다. 직업군의 교집합으로 지식이 더해질수록 특별한 사람이 된다는 매킨지대학의 석사과정 모집 광고 벤자민 프랭크린 편도 있다고 한다
인쇄광고 부분 금상 – 하비 니콜 백화점 정기세일
하비 니콜 백화점 정기세일 ‘가라데 캣파이트’, ‘야구 캣파이트’편 광고회사: DDB런던
여자들이 벌이는 격한 싸움을 뜻하는 캣파이트(catfight)로부터 출발한 비주얼이 재미있다. 하비 니콜의 정기 세일에서 좋은 물건을 건지려는 여자들끼리의 싸움 같기도 하고, 정신없이 뛰어나가 세일 물건을 사들이는 와이프를 제지하려는 남편들의 의지가 엿보이기도 한다.
앞서 2편인 "퍼니처스타일로 주목받기"를 올렸는데 전편인 지펠 퍼니처스타일만들기는 빠져 있어서 늦은감이있지만 올려본다.
삼성전자, 지펠 CF '윤은혜의 지펠퍼니처스타일 만들기'편 공개
삼성전자 지펠이 주방과 아름답게 조화를 이루는 가구 같은 냉장고 ‘퍼니처스타일’의 세련된 디자인을 알리기 위한 신규 CF <지펠, 퍼니처스타일 만들기>편을 2월 27일 새롭게 선보였다.
지난 해 ‘샐러드송’으로 CM송 열풍을 일으키며 많은 사랑을 받았던 윤은혜는 이번 CF에서 밝고 유쾌한 냉장고 디자이너로 변신해 시청자들의 시선을 사로 잡는다. 커리어우먼을 연상케하는 깔끔한 스타일에 한치의 망설임과 오차 없이 냉장고를 디자인하는 모습에서 프로 못지 않은 예술적 감각이 느껴진다.
<지펠, 퍼니처스타일 만들기>은 불쑥 튀어나온 핸들과 외관을 둘러싸고 있는 테두리로인해 복잡한 기존의냉장고가 윤은혜의 손을 통해 깔끔하고 세련된 미니멀 디자인을 적용한 가구 같은 인테리어 가전으로 탄생하는 과정을 그렸다. 윤은혜는 자주 사용하는 홈바의 크기를 키우고, 앞으로 튀어나온 손잡이는 떼어 숨긴다. 냉장고 세 면을 둘러싼 불필요한 테두리 역시 제거해 군더더기 없는 간결한 라인을 살린 후 마지막으로 냉장고 속을 수분으로 가득채워 감탄이 절로 나오는 지펠 ‘퍼니처스타일’을 완성한다.
지펠은 이번 CF에서 신선하고 톡톡튀는 윤은혜의 내래이션으로 주방 인테리어와 잘 어울리는 지펠 ‘퍼니처 스타일’의 특장점을 재미있게 알리는데 초점을 맞췄다. CF에서 보여주듯 진화된 미니멀 디자인을 채용한 지펠 ‘퍼니처스타일’은 손잡이를 내부로 숨긴 히든(hidden)핸들과 냉장고 외관의 테두리를 없앤 트림리스(Trimless)를 적용해 냉장고 디자인의 세련미와 아름다움을 더했다. 또 홈바는 기존보다 가로와 세로 사이즈를 크게하여 사용자의 편의를 높였다. 또한 냉장고의 가장중요한 기능인 신선함 유지를 위해 한층 향상된 수분케어기술을 적용하였다.
한편, 윤은혜는 지난 해 ‘냉장고 안에 사막이 있다면?’, ‘수분을 지켜라’ 등 지펠의 수분케어 성능을 알리는 전도사로서 역할을 톡톡히 해낸 윤은혜는 직접 부른 지펠 ‘샐러드송’으로 히트CM송 열풍을 일으키며 명실상부 탑모델 자리를 지켰다.
삼성전자 관계자는 “지난해 밝고 귀여운 이미지의 윤은혜를 모델로 채용해 지펠의 수분케어 성능을 시청자들에게 알기 쉽고 친근하게 전달하는 효과를 봤다”며, “올해도 윤은혜 특유의 친밀함을 살린 CF로 지펠의 감각적인 디자인 기술을 알려나갈 계획 이다”고 말했다.
밀페용기 업계에서 타파웨어와 경쟁하면서 한국뿐만이 아니라 글로벌 밀폐용기 브랜드로 성장한 락앤락 사례에 대한 소개 글입니다.
여기에서는 비즈조선이 분석한 락앤락 사례인데요.
여기에서는 락앤락이 밀폐용기 업계에서 유수의 브랜드로 성장한 이유는 밀폐용기에만 집중적으로 투자한 선택과 집중 전략과 끊임없는 연구 개발을 통한 혁신적 제품 개발, 홈쇼핑 유통 전략, 프리미엄 브랜드 관리, 직접 유통 관리하는 4가지 요인을 들고 있습니다.
밀폐용기 국내 1위 락앤락
글로벌 경제위기로 기업들이 “죽겠다”고 아우성이다. 언제 끝날지 모르는 불황의 그늘 속에 “이대로 가면 망한다”는 인식이 팽배하다.
하지만 이러한 기업들의 아우성 속에서도 웃는 기업들이 있다. 밀폐용기 국내 1위 업체인 락앤락이 그렇다. 락앤락의 성공요인은 무엇일까.
단일 제품으로 국내외서 돌풍, 홈쇼핑 통해 시장 공략 성공
락 앤락(Lock & Lock)은 밀폐용기 하나로 국내외 시장에서 돌풍을 일으켰다. 글로벌에서는 미국 생활용품업체인 타파웨어가 1위이지만 국내 시장에서는 락앤락이 2002년 이후 줄곧 1위를 유지하고 있다.
이 회사의 지난해 매출액은 3000억원. 전 세계적인 불황에도 2007년 대비 50% 성장한 수치다. 2004년 진출한 중국 내수시장에서는 전체 매출액의 3분의 1인 1000억원의 매출을 달성했다. 1999년 밀폐용기로 75억원의 매출을 올리던 작은 제조회사가 10년 만에 40배가 넘는 엄청난 도약을 일궈낸 것이다. 다른 회사가 일자리 나누기를 걱정하는 것과 달리 이 회사는 인력이 부족해 올해 네차례에 걸쳐 130명의 신입사원을 뽑을 계획이다.
4월 말경에는 베트남 호치민 인근에 7만 평방미터에 이르는 생산공장이 건립된다. 중국에는 올해 30억원 가량을 광고비로 쏟아 부을 계획이다.
김준일(57) 회장은 “세계적인 경기 침체가 지속되고 있지만, 침체기에 신규 시장 투자와 성장 인력 발굴을 소홀히 하면, 다시 호황이 찾아왔을 때 기회를 잡기 어렵다”고 말했다. 오히려 이러한 위기를 기회로 활용하고 있는 것이다. 이러한 락앤락의 성공비결은 기술력, 연구개발 노력과 투자, 미국과 한국에서 홈쇼핑을 통한 시장 개발과 고객관리 능력, CEO인 김준일 회장의 리더십 등으로 요약할 수 있다.
그 밖에 한 가지 품목에 매진해 ‘틈새’를 공략한 것도 락앤락의 신화에 한몫했다. 1975년 설립 이후 2006년 지주회사격인 하나코비, 비앤비(생산법인), 락앤락(판매법인)으로 분리됐다가 2007년 9월 락앤락으로 통합됐다.
락앤락은 현재 미국, 중국, 태국, 베트남, 인도 등에 현지법인을 두고 있다. 또 충남 아산과 함께 중국 산동성 위해, 강소성 소주에 해외생산기지를 설립했다.
경쟁력 없는 제품 과감히 정리 지난 1978년 생활용품 수입판매업을 시작한 김준일 회장은 1985년 욕실, 주방, 도시락 용기 등 600여 가지 플라스틱 생활용품을 생산하는 제조회사를 설립하면서 변신을 꾀했다.
하지만 워낙 다품종 소량 생산이다 보니 수입에 한계가 나타났다. 설상가상으로 IMF 한파까지 불어 닥쳐 뭔가 결단이 필요했다. 고민하던 중 중국 상하이에서 충격적인 풍경과 맞닥뜨리게 된다. 상하이에 5000여 개, 중국에만 무려 2만 개에 달하는 크고 작은 플라스틱 제조업체가 가동되고 있는 현장을 목격한 것이다.
전 세계적으로 추산했을 때 10만 개가 될 것이라는 계산이 나왔다. 무려 10만 개의 기업과 경쟁해야 하는 것이라면 승률이 0.1%도 안 되는 게임일지 모른다고 판단되자 앞이 캄캄했다.
그 때 결심한 것이 한 가지 품목에 집중한다는 것이었다. 새로운 주력제품은 경기를 타지 않고, 계절에 민감하지 않아 연중 사용할 수 있으며, 전 세계 아줌마들이 공동으로 사용하는 보편적인 물건이어야 했다.
고민 끝에 결정한 것이 밀폐용기였다. 그러나 당시 밀폐용기 분야에서 타파웨어가 독보적인 1위의 아성을 구축하고 있어 모험을 감행해야 했다.
김 회장은 세계시장에서 팔리고 있는 기존 밀폐용기를 한 자리에 모아 놓고 각각의 장단점을 분석했다. 그는 “도시락에 김치나 국물을 넣었다가 낭패 본 사람들이 많지 않냐”며 “제품분석과 소비자 조사 때도 밀폐력에 대한 불만이 가장 많아 100% 밀폐가 되는 용기를 만드는데 중점을 뒀다”고 말했다.
그리고 기존 밀폐용기 제품의 단점을 하나하나 개선했다.
기존 고무나 통실리콘을 중공형 실리콘으로 대체, 압축 복원력을 향상시킴으로써 밀폐율을 100%로 높이는 한편 일체형 4면 결착 방식으로 수분을 완전히 차단하도록 했다. 1998 년 밀폐용기인 락앤락을 출시하면서 2003년까지 매출은 해마다 200% 안팎의 높은 신장률을 기록했다.
이런 성공 배경에는 ‘선택과 집중’이란 경영전략이 주효했다. 경쟁력이 없는 제품을 과감하게 정리하고 락앤락이라는 단일 제품군을 기업의 주력으로 삼은 것이 성공요인이다.
성공요인 1 끊임없는 기술 연구 개발
밀 폐용기 기술의 핵심은 반비례 관계를 가진 ‘밀폐력’과 ‘편리성’이다.
밀폐용기는 50년 동안 밀착식 밀폐용기 방식을 사용했다.
이 방식은 밀폐력을 높이면 여닫기가 쉽지 않고, 여닫기가 쉬워지면 밀폐력이 떨어지는 단점이 있었다. 또 오랫동안 사용하면 헐거워지면서 밀폐력이 현저히 떨어졌다.
락앤락은 3년간의 끊임없는 노력으로 밀폐용기 뚜껑에 날개를 다는 4면 결착식 밀폐용기를 개발했다. 기존 제품의 밀폐력과 여닫기의 용이성을 한꺼번에 해결한 것이다.
밀폐용기의 혁신은 잠금 날개가 굽혀지는 부분인 힌지의 최적 두께를 찾아내는 것으로 이뤄졌다. 힌지가 너무 두꺼우면 잘 닫히지 않았고, 너무 얇으면 내구성이 없기 때문이다.
최적의 힌지 두께를 찾는 데만 1년이 넘게 걸렸다. 연구를 거듭한 결과 찾아낸 최적의 두께는 0.4mm.
그 결과 락앤락 제품 뚜껑의 4면 잠금 장치는 300만 회 작동 테스트에 합격해 힌지 부분의 내구성을 입증했다. 락앤락은 뚜껑과 용기 사이에 속이 비어 있는 ‘중공형 실리콘’이 끼워져 기존 제품의 고무 또는 통실리콘에 비해 밀폐성이 월등히 뛰어나다.
당시 기존의 고무 바킹을 대체한 통실리콘은 신축성이 떨어져 밀폐력이 낮았는데 이 문제점을 해결한 것이 공형 실리콘이었다. 자동차 문을 보고 아이디어를 얻은 공형 실리콘은 너무 신축적이어서 복원력이 떨어지는 단점이 있었고 이것을 보완하기 위해 지지대를 넣은 중공형 실리콘으로 압축 복원력을 높였다.
날개 중간 힌지 부분의 구멍을 말하는 흐름 차단공도 기존의 제품보다 내구성을 월등히 높일 수 있었던 아이디어다.
락앤락이 처음 싱가포르에 수출됐을 때 몇몇 제품의 날개가 끊어진다는 거친 항의가 들어왔다. 이것은 동남아 지역의 고온다습한 기후 때문에 발생한 것이었다.
당시 품질에 자부심을 가지고 있던 경영진은 상당한 충격을 받았고, 이를 보완하기 위해 개발된 것이 바로 흐름 차단공이다.
날개 부분에 구멍을 내면서 내구성을 100배나 높였다. 이 근 서울대 경제학과 교수는 “초기 600여 가지의 플라스틱 생활용품을 제조하던 단계에서 축적한 자체 기술력과 학습효과를 통해 기술혁신을 이룩했다”며 “그 후 기술력의 확보를 통한 성공을 위해 지적재산권으로 기술력을 보호했다는 점도 이 기업이 구사한 전략 가운데 하나”라고 분석했다.
성공요인 2 홈쇼핑 통한 성공적인 시장 공략
현재 104개국에 수출하고 있는 락앤락은 한국보다 세계시장에서 먼저 인정을 받았다.
락앤락이 해외시장 공략에 나선 것은 제품 개발 직후인 1998년부터다. 3년여의 연구개발 끝에 신제품을 내놨지만 국내 소비자들의 반응은 냉담했다.
고소득층은 값비싼 외산제품을, 저소득층은 값싸고 조악한 국산제품을 사용하고 있었다.
락앤락은 이 틈새시장을 공략했지만 입지를 단번에 넓히는 것은 쉽지 않았다. 바로 해외시장으로 눈을 돌렸다. IMF 금융위기에 따른 내수 부진으로 인해 불가피했던 측면이 있었지만 한국적인 것이 세계적인 것이 될 수 있다는 자신감도 있었다.
손효동 상품개발본부장(상무)은 “한국 음식의 특징인 냄새와 수분을 완벽하게 차단하는 밀폐용기는 세계 어디서나 환영받을 것이라는 확신이 있었다”고 말했다.
해외시장 공략의 기반을 마련한 것은 2000년 4월 홍콩 전시회였다. 캐나다 바이어가 관심을 보였다. 홍콩 전시회를 기점으로 1999년 75억원이었던 매출이 이듬해 143억원으로 두 배 가까이 증가했다.
그런데 2001년 캐나다 바이어로부터 락앤락의 절반도 안되는 가격으로 중국산 제품이 유통되고 있다는 소식을 듣게 된다. 락앤락의 고전을 예상한 바이어는 당초 진행키로 했던 인포머셜 비디오 제작을 중단하겠다는 입장이었다.
김준일 회장은 승부수를 던졌다. 인포머셜 비디오 제작비 전액인 30만달러를 직접 투자한 것이다. 당시로는 만만치 않았던 금액이었다.
하지만 김 회장의 승부수는 주효했다. 이 인포머셜 비디오는 2001년 가입자 수 8000만 명, 매출액 48억달러의 세계 1위 TV홈쇼핑인 QVC에 방송됐는데, 이 데뷔방송에서 준비했던 5000세트가 매진되는 기록을 세운 것이다.
2002년 4월에는 방송 8분만에 8000세트 매진 기록을 세웠다. 처음에는 거들떠보지도 않았던 제품이 소비자들로부터 폭발적인 반응을 얻자 QVC측에서 특별제안을 했다.
바로 TSV(Today’s Special Value ; 하루 종일 특정회사의 제품을 판매하는 것으로 제조업체로서는 최고의 기회)였다.
락앤락은 2003년 3월 QVC에서 TSV로 선정돼 1일 7만 세트를 판매하는 대기록을 세운다. QVC는 미국 시장 진출의 교두보가 됐다.
미국 최대 유통업체와 독점계약을 맺었으며, 이후 대형할인점이나 백화점, 슈퍼마켓에도 원활히 진출할 수 있었다. TV홈쇼핑을 통해 홍보효과와 함께 세트 판매를 통한 다량 판매효과, 시장 개발 효과를 동시에 거둔 것이다.
이근 교수는 “이미 시장을 장악한 선발기업의 압력과 방해가 도사리고 있어 기술력을 확보하더라도 성공까지 이어지는 경우는 드물다”며 “중소기업이 성공하기 위해서는 독특한 시장 확보 전략이 더욱 필요하다”고 말했다.
성공요인 3 프리미엄 브랜드 관리 및 맞춤형 제품 생산
중국과 베트남 등 신흥시장에서는 프리미엄 브랜드 관리 전략이 탁월했다.
락앤락의 중국 상하이 직영점은 월 임대료가 2000만원에 달하는 중심가에 위치해 있다. 또 한류 스타나 현지 오피니언 리더를 활용해 다양한 홍보 및 광고 활동을 전개했다.
베트남 에서는 하이엔드 마켓 포지셔닝 전략을 구사하고 있다. 베트남에는 한국의 아산공장에서 생산되는 ‘메이드인 코리아’ 제품이 수출되고 있다. 프리미엄 브랜드 이미지를 굳히기 위해서다.
손효동 상무는 “시장 진출 초기에는 팔기에만 급급하기보다는 고급스런 브랜드 이미지를 위한 관리에 더욱 치중하고 있다”고 밝혔다. 또 다른 브랜드 전략은 품질을 바탕으로 끊임없는 업그레이드와 철저한 사후관리를 통해 고객에게 신뢰를 얻는 것이다.
이 회사는 매달 한 번씩 성능 테스트 및 디자인 개발을 통해 단점을 보완하고 있다. 그 외에도 제품의 생산 공정과 디자인의 단순화로 생산가를 낮췄으며, 매출의 5% 이상을 연구개발에 투자하고 있다.
락앤락은 현재 68개국에서 1022건의 특허, 상표, 의장등록을 획득했으며, 연간 100여 가지 이상의 신제품을 생산하고 있다.
최근에는 각 나라의 음식 문화 등에 특화된 기능성 제품을 내세우면서 새로운 시장을 개척하고 있다. 시리얼을 즐겨먹는 미국인을 위한 시리얼 용기, 인도인을 위한 커리 용기, 중국 시장에 특화한 차망이 설치된 차통 등 소비자의 니즈를 반영한 제품을 개발했다.
성공요인 4 유통망 직접 개발
하지만 아무리 기술력이 뛰어나고 차별화된 브랜드를 보유하고 있어도 유통 네트워크에 문제가 있다면 무용지물이다.
경쟁이 첨예화하는 비즈니스 환경에서의 성공여부는 시장 확보와 그것을 어떻게 유지하느냐에 달려있기 때문이다.
락앤락은 현지 파트너 업체에 맡기기보다는 직접 유통 네트워크를 구축하는 방식을 택했다.
중국의 경우 락앤락은 현재 1000여개에 이르는 유통채널을 향후 50여 개의 직영 매장 및 프랜차이즈를 포함한 2000여 개로 확대해 나갈 계획이다.
해외시장 직접 발로 뛰며 현장 조사
“해외시장의 경우 진출 전에 직접 현장을 방문하며 사전 현지 조사를 철저하게 한다. 이를 바탕으로 현지 특성에 맞는 전략을 수립하고, 국내보다 훨씬 좋은 최신 설비와 기술을 들여가 국내 품질 이상으로 선보이니 경쟁력이 있을 수밖에 없다.”
김준일 (57) 회장의 이야기이다.
“많이 투자해서 그 만큼 이익을 보자는 도전정신으로 선진국보다는 신흥시장 위주로 새로운 시장을 개척하고 있다”며 “올해를 글로벌 역량 강화의 해로 정하고, 미국 및 중국 시장은 물론 베트남, 태국, 인도네시아 등 신흥 아세안 시장과 남미 시장 진출에 박차를 가할 계획”
그는 최근 베트남 시장 진출을 위해 한 달 중 절반 이상을 현지에서 지내고 있다.
“신흥시장은 국내보다 어떤 면에서 수월한 면도 있다. 한국과 비교해 저렴한 임대료와 인건비 등이 있을 수 있고, 거의 포화상태에 이른 국내 시장보다 경쟁도 치열하지 않다. 광고 등 마케팅 비용이 저렴해 공격적으로 할 수도 있다.”
일반적으로 대기업의 경우 주재원 대 현지인의 비율을 100대 1로 보는데 반해, 락앤락은 주재원의 비율을 늘려 현지인 10명당 주재원 1명의 비율을 고수하고 있다.
올해 채용할 130명의 신입직원들도 해외시장 확대로 인해 대부분 주재원으로 내보낼 계획이다. 그는 특히 신흥시장의 경우 한류열풍으로 메이드 인 코리아 제품을 선호하며, 국내 마케팅 기법을 수월하게 적용하게 할 수 있다는 점과 소비자들의 수용태도 또한 거부감이 덜하다는 점을 장점으로 꼽았다.
밀폐용기 세계 1위 기업인 타파웨어보다 10년이나 늦게 진출한 중국에서 이 기업을 추격할 수 있었던 것도 이 때문이다. 그는 철저한 사전 현지 조사와 이에 맞는 전략의 수립과 구사, 그리고 과감한 투자가 한데 뭉친 결과라고 밝혔다.
영화관에서 상영될 목적으로 1분짜리 광고이며 주요 Target은 Young generation 미국에서 방영되었습니다.
CG 효과는 Framestore London에서 담당했다고 합니다. Framestore London은 “The Dark Knight”, “The Golden Compass.”를 담당했었다고 합니다.
A New Way To Roll…. 개성 없이 쳇바퀴 굴러가듯 그 자리에 멈춰 선 다른 이들과는 다르다 는 의미라는 해석이 있더군요…
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저출산이라는 시한폭탄이 재깍재깍 폭발시점을 향해 줄달음치고 있다. 세계 최저수준을 기록하고 있는 한국의 출산율은 이제 한국인의 존재 자체를 뿌리째 흔들고 있다. 국내 출산율의 극적인 반전이 없을 경우 단기적으로는 국민수를 감소시켜 국력 약화를 가져올 뿐만 아니라 장기적으로 대한민국의 지속가능성이 위기에 처하게 된다.
통계청의 출생통계 집계 결과 지난해 출생아수는 46만6000명으로 2007년 49만3000명보다 2만7000명이 감소했다. 여성 1명이 평생 낳을 것으로 예상되는 출생아수를 나타내는 합계출산율 역시 2007년 1.25명에서 지난해 1.19명으로 내려갔다. 이런 추세가 계속되면 우리나라의 총인구는 2018년 4934만명을 정점으로 감소할 것이라는 전망이다. 15~64세의 생산가능인구는 2016년부터 감소하게 되며, 노동력의 주축인 30, 40대 인구수는 이미 2006년부터 감소하기 시작했다. 특히 그동안 교육·주택·노동시장 등에서 수요를 증폭시켰던 베이비붐 세대의 은퇴가 5~10년 이내 본격화한다는 점을 감안하면 문제는 더욱 심각하다.
◆ 세계 최저의 출산율 = 1960년대 우리나라의 합계출산율은 6.0명에 달했다. 하지만 강력한 출산억제정책의 결과로 1970년 4.53명을 기록한 출산율은 1975년 3.47명, 1980년 2.83명까지 내려갔다. 이후 계속 하락추세를 보인 출산율은 2001년 1.30명을 나타내더니 2005년 1.08명까지 감소했다. 2006년과 2007년 각각 1.12명과 1.25명을 기록, 잠시 올라가는 듯했던 출산율은 지난해 1.19명으로 다시 감소세로 돌아섰다. 인구대체수준(인구를 현상유지하는 데 필요한 출산율의 수준)은 선진국의 경우 2.1명으로 잡고 있다. 우리나라는 지난 1983년 2.1명 이하로 하락한 이래 저출산 현상이 지속되고 있어 그 결과 총인구가 2018년을 정점으로 감소할 전망이다.
지난 2005년 이래 우리나라의 출산율은 세계 최저수준을 기록하고 있다. 경제협력개발기구(OECD) 회원국의 평균 출산율인 1.6명에도 훨씬 못 미치는 출산율을 나타내고 있다. OECD 국가 가운데서도 프랑스는 2.0명, 스웨덴은 1.85명, 미국은 2.1명의 출산율 수준을 유지하고 있다. 우리나라의 출산율은 이들 국가는 물론, 세계적인 저출산국가로 꼽히는 이탈리아(1.2명), 스페인(1.3명), 일본 (1.32명) 등보다도 낮은 수준이다.
◆ 앞당겨지는 고령사회 = 인구감소와 함께 진행되는 것이 고령화다. 전체인구에서 65세 이상 인구 비율이 7%를 넘을 경우 고령화 사회, 14%를 넘으면 고령사회, 20%를 웃돌면 초고령사회로 분류한다. 우리나라는 지난 2000년 고령화사회로 들어선 이후 세계에서 유례를 찾아보기 힘들 정도로 고령화의 속도가 빠르다. 2016년엔 유소년인구(0~16세)보다 65세 이상의 노인 인구가 더 많아질 것으로 예측되고 있으며 2018년엔 고령사회, 2026년엔 초고령사회로 접어들 것으로 전망되고 있다. 고령화사회에서 고령사회, 초고령사회로 이동하는 기간이 각각 18년과 8년의 기간에 불과하다.
이에 비해 미국은 고령화에서 고령사회로 접어드는 데 73년, 다시 초고령사회가 되는 데 21년의 기간이 걸릴 것으로 예측되고 있다. 프랑스의 경우 각각 115년과 39년의 기간을 예상하고 있으며, 독일도 40년과 37년에 걸쳐 고령사회 및 초고령사회로 접어드는 것으로 예측돼 우리나라의 고령화 속도가 얼마나 빠른지를 보여준다.
◆ 잠재 성장률 둔화 = 생산가능인구 감소에 따른 노동력 부족, 근로연령 상승, 소비·저축·투자 위축과 정부 재정수지 악화는 총체적으로 잠재성장률의 둔화를 가져온다. 한국개발연구원(KDI)의 연구에 따르면, 합계출산율이 1.2명을 유지할 경우 우리나라의 잠재성장률은 2000년대 4.56%에서 2020년대 2.91%, 2040년대 0.74%로 감소할 전망이다.
총인구가 감소함에 따라 내수가 위축되고, 생산가능인구가 줄어들면 질 좋은 노동력이 부족해지고 결국 저성장으로 이어진다. 또 초·중·고·대학생 등 학령인구의 지속적 감소는 당연히 각급 학교의 구조조정을 불가피하게 만든다. 6~21세의 전체 학령인구는 2005년 1058만명에 달했지만 2020년엔 743만명, 2030년 616만명, 2050년 460만명으로 급격히 줄어들 것으로 예상되고 있다.
우리나라의 출산율은 세계 최저일 정도로 심각한 상황인데요. 강남구가 셋째를 낳으면 500, 넷째는 1000만 원을 주기로 했습니다. 박민주 기자입니다.
◀ＶＣＲ▶
지난달 26일 넷째 아이를 출산한 김동원 씨 부부. 가족을 맞은 기쁨에다 뜻하지 않은 반가운 소식도 접했습니다. 출산 하루 전에 바뀐 조례에 따라 구청에서 출산 축하금 천만 원을 받은 겁니다.
◀ＳＹＮ▶ 김동원/서울 강남구 개포동 “생각지도 못한 혜택을 받은 것이 (아이가) 큰 복덩이라고 말씀을 해주시더라고요.”
서울 강남구의 출산율은 불과 0.78명. 우리나라 출산율이 세계에서 두 번째로 낮은 1.19명인데, 여기에도 한참 못 미치는 꼴찌 중의 꼴찌인 셈입니다.
강남구는 지난달 25일부터 셋째 아이를 낳으면 5백만 원, 넷째 천만 원, 다섯째 2천만 원, 여섯째 이후엔 3천만 원을 주기로 했습니다.
셋째 아이부터는 보육비도 100% 지원해줍니다. 도로 정비 등 각종 사업을 보류해 160억 원의 재원을 마련하기로 했습니다.
◀ＳＹＮ▶ 이삼식 박사/한국 보건사회연구원 “출산에 대한 사회적 가치를 인정하고 있는 상징적인 효과는 충분히 있다고 봅니다. 정부라든가 우리 한국사회가 애를 낳고 키우기가 좋은 환경이 돼야 합니다.”
출산장려금을 지방자치단체가 지급하다 보니 지자체의 재정 여건에 따라 지원 금액의 차이가 크다는 점은 앞으로 개선돼야 할 문제라는 지적입니다. 결국 정부가 나서 출산 지원책의 지역 간 격차를 줄이는 것은 물론 근본적인 해결을 위해 육아와 사교육비 부담이 획기적으로 경감되는, 아이를 낳고 싶은 환경을 조성해야 한다는 겁니다.
[머니투데이 전예진 기자][서울 각 자치구 출산장려금, 보육비 지원 등 대책 내놓기 봇물]
#다자녀가구 주택특별공급 의무화 #셋째 자녀 출산시 15만원 상당 출산용품 교환권 #둘째 낳아도 보육료 50% 지원
최근 서울 자치구들이 내놓은 저출산 극복 대책이다. 출산율 저조로 인해 ‘하나만 낳아 잘 기르자’는 옛말이 됐다. 각 자치구들은 저출산, 상주인구감소 문제를 해소하겠다며 앞다퉈 출산장려대책을 내놓고 있다. 하지만 다른 자치구로 인구를 빼앗기지 않기 위한 정책경쟁이 다소 과열돼 있다는 지적도 나온다.
◇”얼마면 되니”…짭짤한 출산장려금=각 자치구들은 2007년부터 시행해온 출산장려금을 대폭 확대하기로 했다. 강남구는 둘째를 낳으면 100만원, 셋째 500만원, 넷째 1000만원, 다섯째 2000만원, 여섯째 자녀 이상은 3000만원을 지급하기로 했다고 3일 밝혔다. 당초 지원금액 2배 이상 늘어난 것이다. 또 영·유아 보육료 지원사업을 확대해 둘째 자녀의 보육료 50% 또는 양육수당 월 10만원, 셋째 이상 자녀의 보육료 100% 또는 양육수당 15만원 씩 지급하기로 했다.
이에 중구는 “2007년부터 이미 둘째 20만원, 셋째 100만원, 넷째 300만원, 다섯째 500만원, 열째 이상부터는 3000만원을 양육비로 지원해왔다”고 나섰다.
성동구도 내년부터는 4자녀 이상 가구에 100만원이 넘는 장려금을 지원하도록 6월 초 조례를 개정키로 했다.
◇”어느 구가 더 매력적인 조건을 제시하나”=장려금 외에 자치구들이 제안하는 혜택은 각양각색이다.
은평구는 이번달부터 최저생계비 5인 기준으로 소득·재산 200% 이하 다자녀 가구에 15만원 상당의 출산용품 교환권을 제공한다.
강남구는 △3자녀 이상 구립문화체육센터 80% 감면 △미혼남녀 연 2회 이상 만남이벤트 주선 △결혼자금 최대 2000만원까지 저리 융자 등의 프로그램을 시행하기로 했다.
성동구는 6월 초부터 공급되는 일반분양 아파트의 3%를 다자녀가구에 특별공급하는 방안을 내놓았다. 이밖에 △육아용품 구매시 할인, 포인트 적립이 가능한 다둥이 행복카드 발급 △차량 취등록세 50% 감면 △부동산 재산세, 도시계획세 면제 등을 실시한다. 출생카드에 아기사진 붙이기, 출산축하카드 발송 등도 신경쓴다. 강남구와 성동구 등은 불임부부 체외수정 시술비도 지원하고 있다.
◇”앞으로 경쟁 심화될 듯”=자치구들이 이같은 대책을 내놓는 이유는 인구감소가 지역발전 저해로 이어지기 때문이다. 특히 아이를 낳아 키우는 정착인구를 늘려 도심공동화현상을 막겠다는 데 목적이 있다.
중구 관계자는 “다른 자치구와 비교해 구의 존립과 관계가 깊은 저출산에 관심을 기울일 수밖에 없다”며 “이같은 긴박한 상황 때문에 구민들이 아이를 많이 낳을 수 있도록 지원하는 것”이라고 설명했다.
하지만 실효성이 있을지 의문이 제기된다. 한 구청 관계자는 “돈이 많은 강남구가 출산장려금을 팍팍 지원하겠다고 나섰는데 셋째 이상 낳는 것은 무리지 않겠느냐”며 “각 자치구에서 이미 좋은 대책이 시행되고 있기 때문에 앞으로 이들이 위기의식을 느끼고 대책 마련과 홍보에 열을 올릴 것”이라고 말했다.
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