며칠 전 삼성경제연구소에서 Pepsi사례를 발표했는데 관련 부서 아시는 분이 이를 정리해 보내주었습니다.
보내 준 내용을 토대로 추가 보완해 정리해 봅니다.
공부한다는 자세로….
1. 펩시의 성공요인 3가지
간단히 Pepsi의 성공 요인을 정리해 보면 아래와 같이 정리할 수 있겠다.
1. 100년간의 콜라전쟁에서 코카콜라에 판정패 당하면서 펩시는 스포츠음료, 스낵 등 제품다각화를 통해 대변신 시도
2. 젊은층을 타겟으로 한 프로모션, 이벤트 등을 전개하여 펩시의 젊은 이미지 부각
3. 이러한 대변신 끝에 펩시는 코카콜라를 앞서게 되었으며 종합식음료기업 내 2순위로 자리 매김(1위: 네슬레)
콜라전쟁에서 펩시가 코카콜라에게 패한 것은 펩시에게 콜라 시장이라는 좁은 울타리에서 벗어나 보다 넓은 시야를 바라보게해준 게기가 되었다.
역설적이게도…
2. 펩시의 대변신 전략
아래에서는 펩시의 대변신을 위한 노력을 사업구조 변화, 마케팅 전략, 기타 조직문화 개선의 차원에서 살펴보겠습니다.
'100년 콜라전쟁'에서 패배한 펩시는 당시 CEO였던 로저 엔리코의 주도로 절치부심하는 각오로 'Re-Inventing Pepsi' 라는 모토하에 사업구조, 마케팅, 조직문화 등에서 근본적이고 장기적인 大변신에 착수. "일시적인 매출확대나 단기성과에 매달리기보다는 장기적인 경쟁력을 연마하는 데 집중하였다
2.1. 사업구조 : 非탄산음료 및 스낵에 집중(외식사업 철수)
業의 개념과 핵심역량이 상이한 레스토랑 부문을 분리 매각함으로써 운영효율성을 높이는 한편 非탄산음료에 투자할 자원을 확보. 매출의 36%, 영업이익의 19%를 점하던 '피자헛', 'KFC', '타코벨' 등 외식사업 부문을 1997년 트리콘 글로벌 레스토랑으로 분리시켰다.
※ 트리콘 글로벌 레스토랑은 이후 세계 최대 외식전문기업 Yum!Brands로 성장하였다. 맥도날드, 버거킹 등 他외식업체가 펩시를 경쟁사로 여겨 음료구매를 꺼리던 反感을 누그러뜨려 판로를 확대. 반면 '피자헛', 'KFC', '타코벨'과는 전략적 제휴를 체결함으로써 음료 판매의 손실을 최소화할 수 있었다.
주력사업인 음료부문은 웰빙 트렌드에 따라 탄산음료의 비중을 줄이고, 주스, 스포츠음료 등으로 제품群을 조정. '탄산음료가 비만의 주범'이란 인식 때문에 시장이 위축될 것이라는 예측하에 선제적으로 주스 및 스포츠음료 업체에 대한 M&A를 시작. 실제로 2004년 美탄산음료 소비량은 年5,570만톤까지 확대되었고, 전체 음료시장 중 탄산음료의 비중도 28.7%까지 늘어났으나, 2005년이후 마이너스 성장에 돌입하였다.
1998년 주스업체 트로피카나, 2001년에는 '게토레이' 브랜드를 소유한 퀘이커오츠를 인수하여 탄탄한 포트폴리오를 구축. 트로피카나와 퀘이커오츠 인수는 펩시가 '건강에 좋지 않은 음료를 만드는 기업'이라는 세간의 부정적 인식을 완화시키는 데에도 기여. "건강에 대한 관심을 새로운 기회로 파악하여 종합음료, 스낵업체로 거듭날 것" (스티븐 레인문트, 前펩시 CEO)
독특하고 이국적인 크로스오버 스낵제품을 빠르게 출시하며 신시장 및 젊은 층을 공략. 다양한 소비자의 요구에 맞추어 '카페인 스낵', '딸기맛 치토스' 등 年200種이상의 신제품을 지속적으로 출시. 히스패닉 시장을 겨냥해 출시했던 스낵 '도리토스 과콰몰리'는 백인소비자들에게도 큰 반향을 일으키며 전체시장으로 확대. '현지에서 팔리는 스낵은 현지에서 조달한 원료로 만든다'는 원칙을 지킴으로써 우호적인 소비층을 늘리고 있으며, 이를 신흥시장 확대의 지렛대로 활용. '레이' 칩의 원료인 감자의 재배방법을 전수해주고, 쌀, 보리 등 감자 이외의 농산물 판매를 대행해주는 등 현지농가의 소득증대를 돕는 방식이 대표적이다.
2.2. 제품 포지셔닝 : 웰빙(Well-being
콜라회사가 태생적으로 갖게 되는 부정적 이미지를 최소화하고 '웰빙제품'이라는 이미지를 전달하는 데 집중. 펩시는 메이저 스낵회사로서는 최초로 2003년부터 전 스낵제품에서 트랜스지방을 제거하였으며, 2007년에는 해바라기油를 사용함으로써 포화지방 함량을 50% 이하로 낮추는 등 웰빙 스낵임을 강조하였다.
'트로피카나', '오트밀' 등 FDA 기준에 적합한 제품 100여개를 뽑아 스마트 초이스 라벨을 붙이는「스마트 스폿」프로그램을 2004년부터 시작하였다.
스마트 초이스 라벨과 함께 지방, 당분, 콜레스테롤 등의 함유량을 제품 포장에 직접 표기하여 소비자들에게 신뢰감을 부여하고자 하였다.
참고로 스마트 초이스 제품비율 : 2004년 36% → 2008년 48%로 증가하였다.
▽ 펩시 스마트 초이스 캠페인,
'다이어트 펩시', '다이어트 마운틴 듀' 등의 제품에도 스마트 초이스라벨을 부착(탄산음료에 미칠 수 있는 디마케팅 효과를 최소화). 2008년에는 천연재료만 사용한 프리미엄 콜라 '펩시 내추럴'을 출시하였다.
2.3. 마케팅 전략 : 젊은 층을 핵심고객으로
펩시의 타겟으로 젊은 세대설정, 집중 공략하는 'the choice of next generation'을 기치로 내걸음 이를 통해 기성세대를 타겟으로 하는 코카콜라와 정면출동을 피할 수 있었으며, 청소년들이 사회에 진출하면서 펩시에 대한 선호도 및 브랜드 가치 증대시킬 수 있었다
이는 젊은 층을 핵심고객으로 삼아 웹사이트, UCC 등을 활용하는 뉴미디어마케팅을 선제적으로 전개하였다.
1996년 음료 뚜껑에 새겨진 코드를 자사 웹사이트에 등록하면 '펩시포인트'를 적립해주고 이를 펩시 로고가 그려진 모자, 점퍼, 자전거등 다양한 경품과 교환해주는 온-오프라인 통합 마케팅인「PepsiStuff」를 시작하였다.
오바마 美대통령의 취임식에 맞추어 대통령에게 전하고 싶은 메시지를 UCC 동영상으로 올리는 'Dear Mr. President' 사이트를 오픈. 오픈 후 23일간 6백만명이 방문하고, 400개 동영상이 등록되는 등 큰 인기를 끌었으며 젊음과 패기로 대표되는 오바마의 이미지를 펩시의 이미지에 오버랩시키는 효과를 발휘하였다.
▽ 펩시 대통령에게 보내는 메세지 Dear Mr. Presiden,
2.4. 기업문화 : 개방적이고 도전적인 조직문화를 구축
다양한 성별과 민족의 인력 확보라는 차원을 넘어서 각 문화의 전통을 존중하며 전사적으로 공유하는 기업 문화의 다양성을 추구. 異文化圈고객의 니즈를 효과적으로 공략하기 위해 인력의 다양화를 핵심 전략과제로 설정하였다.
사내이사, 종업원 중 여성, 소수민족의 비율이 30% 이상이며, 이를 지표로써 관리하고 연차보고서에 공개하고 있다.
2006년 8월 인도 출신 인드라 누이(女)를 CEO로 발탁하는 혁신적인 의사결정으로 세간의 이목을 집중. 인드라 누이는 직원강연회에 인도 전통복장 사리를 입고 등장하고, 회사행사에서 전자기타를 치는 등 다양한 문화 수용에 솔선수범. 2007년 중국시장 공략을 위해 펩시의 상징색인 파란색을 포기하고, 빨간색 '펩시' 캔을 과감하게 도입한 것도 異文化를 존중하는 회사기풍에 기인한 것이다.
▽ 펩시의 새로운 CEO인 인도출신 안드라 누이,
음료, 스낵의 핵심 고객이 젊은층임을 감안하여 개방적이고 역동적인 기업문화를 추구하였다.
"애틀랜타의 코카콜라 본사는 비밀스럽고 관료적인 문화로 크렘린을 연상시키나, 뉴욕 외곽의 펩시 본사는 개방적이고 편안한 대학 캠퍼스같은 분위기이다.
코카콜라는 펩시보다 앞서 퀘이커오츠 인수를 검토했지만 보수적인 이 사진의 반발을 누그러뜨리지 못해 인수에 실패. "퀘이커오츠의 인수는 펩시 역사상 가장 훌륭한 결정이었다"(로저 엔리코, 퀘이커오츠 인수 당시 펩시 CEO)
2008년에는 50년 동안 '펩시'를 상징했던 로고마저 과감하게 바꿈으로써 고객에게 새로운 모습을 선보이며 브랜드 리뉴얼에 돌입하였다.
▽ 펩시 로고 변천사,
펩시가 이렇듯 도전정신으로 무장할 수 있었던 것은 코카콜라와의 오랜 경쟁이 결정적. 만년 2위의 입장에서 항상 도전하는 의식을 임직원이 공유해 지속성장을 이끌어내도록 노력. "2위에서 벗어나기 위해 우리는 보다 혁신적일 수 있었으며 열심히 일하였다. 만일 우리가 1위 자리에 올라선다면 다시 2위가 되도록 시장을 재정립하겠다" (펩시 임직원 인터뷰)
3. 펩시의 식음료시장에서의 역전승
펩시, 콜라시장에서는 코카콜라에 敗, 식음료시장에서는 역전勝
– 100년간의 콜라전쟁에서 코카콜라에 판정패
코카콜라는 1996년 미국 콜라시장 MS 42%로 펩시(31%)와의 격차를 벌였으며,
그동안 펩시에 뒤쳐져 있던 러시아, 중남미 시장에서도 펩시를 역전하는 등 콜라시장에서 펩시는 코카콜라에 판정패 당함
– 종합식음료 회사로서 펩시의 역전승
그러나, 펩시는 주스, 스포츠음료, 스낵 등의 제품으로 사업을 확대해 코카콜라보다 매출 등에서 앞섬
▽ 코카콜라 펩시 매출액 및 시가총액 비교
▽ 펩시 비교광고 시리즈 – 자판기
▽ 펩시 비교광고 시리즈 – 영업사원
4. 시사점
선도기업과 동일한 시장을 놓고 소모적인 경쟁을 벌이기 보다는 새로운 경쟁의 장을 창출하는 것이 필요
. 콜라시장에서 코카콜라에 패한 것이 펩시에게는 새로운 시장으로 시각을 넓힐 수 있는 기회 제공
. 닌텐도도 성능위주의 경쟁구도에서 체감형 게임이라는 새로운 제품을 출시하며 폭발적 인기 얻음
5. 식음료 케이스스터디 글들….
왜 스타벅스는 여전히 잘나가고 있을까? – 근본에 충실한 혁신의 달콤한 열매
빙그레 바나나맛우유의 성공적인 중국 진출과 위기 극복 사례
시장점유율로 살펴본 콜라전쟁 승자에 대한 고찰 – 코카콜라와 펩시콜라
만년2등 Pepsi의 변신, 콜라회사에서 종합식음료 회사로 코카콜라를 이기다
6. 관련 글을 모아 보았습니다.
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"펩시 약진의 계기, 100년 콜라전쟁의 패배"
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"포트폴리오 다변화·새로운 경쟁의 장 창출로 성공"
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"1등 기업, 안주하는 순간 치명적인 위기 온다"
[펩시는 미국 음료 시장에서 만년 2위였다. 1위는 음료시장의 거인, 코카콜라. 하지만 오늘날 펩시는 연 10억달러 이상 판매되는 메가브랜드를 18개 보유하고 있는 글로벌 2위 기업이다. 펩시 약진의 가장 큰 계기는 아이러니 하게도 코카콜라와의 100년 콜라전쟁 패배였다.
후발기업이 성공하기 위해선 새로운 경쟁의 장을 창출해야 한다는 지적이 나왔다.
삼성경제연구소는 4일 발표한 만년 2등 기업, 펩시의 대변신이라는 보고서를 통해 "펩시의 성공요인은 새로운 시장의 창출, 끊임없는 변화를 통해 이뤄진 것"이라며 이같이 밝혔다.
코카콜라는 지난 1996년에 콜라전쟁에서 승리했다고 선언했다. 당시 미국시장 점유율 격차는 11%포인트였다. 이는 과거 20년을 봤을 때 최대치였다.
당시 코카콜라의 CEO였던 로베르토 고이주에타는 "펩시에 대해 더이상 신경써야 할 필요를 느끼지 못한다"고 말하기도 했다.
하지만 이후 펩시의 대변신은 놀랄만한 것이었다. 당시 CEO였던 로제 엔리코의 주도로 Re-Inventing Pepsi라는 모토하에 대변신에 착수했다.
펩시의 첫 번째 변신은 사업구조의 변경이었다. 핵심역량과 관련성이 적었던 레스토랑 부문을 분리매각했다. 이를통해 운영효율성을 높였고, 비탄산음료에 투자할 자원을 확보했다.
레스토랑 매각으로 얻은 성과는 이뿐만이 아니다. 맥도날드, 버거킹 등의 외식업체가 펩시를 경쟁사로 여겨 음료구매를 꺼리던 반감을 줄여 판로를 확대할 수도 있었다.
아울러 웰빙 트렌드에 따라 탄산음료의 비중을 줄인 것도 성공의 한 요인이었다. 1998년 주스업체 트로피카나, 2001년 게토레이를 소유한 퀘이커오츠를 인수해 탄탄한 포트폴리오를 구축할 수 있었다.
기업문화도 바뀌었다. 개방적이고 도전적인 조직문화를 구축해 소수민족, 여성의 임직원 비율을 크게 높였다.
반면 코카콜라는 펩시보다 먼저 퀘이커오츠를 인수하고자 했지만 보수적인 이사진의 반발을 누그러뜨리지 못해 인수에 실패하기도 했다.
연구소는 "펩시가 이같은 도전을 할 수 있었던 것은 만년 2위의 입장에서 항상 도전하는 의식을 임직원들이 공유한 덕분"이라며 "후발기업은 선도기업과 같은 시장을 놓고 경쟁하기 보다 새로운 경쟁의 장을 창출해야 한다"고 설명했다.
아울러 "조직의 변신을 위해서는 체계적인 전략수립과 이를 지속적으로 추진하는 CEO의 신념이 필요하다"며 "펩시의 로저 엔리코 CEO는 조직의 반대를 물리치고 퀘이커오츠를 인수해 도약할 수 있었다"고 강조했다.
끝으로 "1등 기업은 성과에 안주하는 순간이 가장 치명적인 위기의 출발점"이라며 "급변하는 시장환경을 먼저 예측하고 끊임없이 변화를 추구해야 한다"고 지적했다.
자료원 : 이데일리 조태현기자]
펩시 닌텐도 두산…DNA가 닮았다
위기의 시대에 1등으로 치고 올라가는 기업의 유전자(DNA)엔 뭔가 특별한 게 있다.
위기와 실패를 겪은 경험이 이런 DNA를 배양한다.
만년 2등의 설움을 겪고 회사 존망의 기로에도 서 본 까닭에 혁신에 신속하고, 미래 소비자 트렌드에 민감하다.
조직원 모두 수평적 소통을 해야 생존한다는 경험칙도 조직문화로 자연스럽게 연결됐다.
펩시 닌텐도 그리고 두산그룹의 DNA에 이 같은 요소가 녹아 있다.
국내 일부 대기업의 구조조정을 둘러싸고 정부와 채권단, 해당 기업 간 줄다리기가 계속되는 상황에서
계열사에 대한 집착보다 근본 체질을 바꿔 새로운 경쟁을 준비하는 것도 방법이라고 전문가들은 조언한다.
신속한 혁신의 DNA…최적의 사업 퍼즐을 맞춘다
1996년 펩시는 사업구조 마케팅 등 회사 전체를 뒤흔드는 장기 프로젝트에 착수했다.
이유는 100년 가량 이어진 코카콜라와의‘콜라 전쟁’에서 패배자가 돼서다.
돌파구는 콜라 대신 비(非) 탄산음료와 스낵 사업에 집중하는 데서 찾았다.
당시 매출의 35%, 영업이익의 19%를 차지하던 피자헛 KFC 등 회사의 역량을 분산시켰던 외식사업 부문을 매각했다.
매각 대금은 비 탄산음료 투자재원으로 활용했다.
제품군 조정도 속도감 있게 진행됐다.
‘탄산음료는 비만의 주범’이란 인식이 퍼지는 것을 간파하고 주스업체 트로피카나(1998년), 게토레이 브랜드를 소유한 퀘이커오츠(2001년)를 인수했다.
소비자 요구를 꿰뚫어 새로운 과자를 잇따라 내놓아 히트를 쳤다.
10년이 흘러 펩시는 매출 433억달러(2008년 현재)로 네슬레에 이어 세계 2위의 종합식음료기업의 위상을 갖게 됐다.
이승현 삼성경제연구소 연구원은“‘100년 콜라전쟁’에서 진 덕분에 펩시는 선도기업과 소모적인 경쟁에 몰두하기 보다 새로운 경쟁의 장을 창출한 것”이라고 말했다.
발빠른 구조조정에 관한 한 두산도 뒤지지 않는다.
㈜두산과 사모투자펀드(PEF)가 공동으로 특수목적회사(SPC)를 세워 삼화왕관 등 4개 계열사를 매각한다는 선제적 조치를 내놓아서다. 선제적 구조조정 DNA는 10년 이상 이어진 두산의 전통이다.
1996년 네슬레 한국코닥 지분은 물론 OB맥주 영등포 공장마저 매각했다.
이후 한국중공업 대우종합기계(현 두산인프라코어)를 인수했다.
식품업체라는 이미지를 중후장대형 기업으로 한 순간에 바꿔 버렸고, 시장의 평가는 우호적이었다.
이번 선공(先攻)의 성공여부가 주목되는 이유다.
트렌드 예측 DNA…판을 읽어라
닌텐도의 성공은 판세를 세밀하게 읽는 데서 나왔다.
2000년 게임기 시장에서 소니가 1위 탈환에 성공했고, 게임 시장은 화려한 성능 위주로 돌아갔다.
위기의 닌텐도는 가족에 초점을 맞췄다.
어른과 여성이 아이들과 함께 즐길 수 있는 체감형 게임기를 개발하기로 한 것.
닌텐도 DS와 닌텐도 위 핏의 성공으로 이 회사는 순이익이 가파르게 상승했다.
펩시는 웰빙(Well-being) 제품 이미지를 전달하는 데 주력했다.
메이저 스낵회사로는 처음으로 2003년부터 과자에 트랜스지방을 제거했고, 2007년엔 해바라기유를 사용해 포화지방 함량을 50% 이하로 낮췄다.
미국식품의약국(FDA) 기준에 부합하는 제품 100여개를 뽑아‘스마트 초이스’라벨을 붙여 소비자들에게 신뢰감을 줬다.
제품 포지셔닝을 웰빙으로 맞춘 결과가 호실적으로 이어진 것이다.
수평적 소통의 DNA…개방과 도전을 즐긴다
펩시의 절치부심엔 역동적인 기업 문화를 심어주는 미션도 포함됐었다.
글로벌 기업인 만큼 사내이사, 종업원 중 여성, 소수민족의 비율이 30% 이상이다.
2006년 8월엔 인도 출신 여성 인드라 누이를 CEO로 앉혔다.
다국적 문화를 조직 내에서 흡수해야 전 세계인의 각기 다른 입맛을 충족시키는 제품이 나온다는 논리에 따른 것이다.
50년 동안 유지해왔던 펩시의 로고를 과감하게 바꾼 것도 이 무렵이다.
닌텐도도 위기 때 이와타 사토루 사장 직속으로 프로젝트팀을 조직했고, 구성원은 과거 게임 개발에 실패한 사람들로 배치했다.
실패를 두려워하지 않는 분위기가 창의력 발산의 관건이라고 본 것이고, 결과는 대 성공이었다.
이승현 연구원은 “급변하는 시장을 미리 예측하고 변화를 추구하는 개척정신과 유연성은 기업 지속성장의 필수 DNA”라며 “변신을 위해선 체계적인 전략수립과 이를 지속적으로 추진하는 CEO의 신념이 중요하다”고 말했다.
홍성원 기자(hongi@heraldm.com)
<펩시 닌텐도 두산의 닮은꼴 DNA>
혁신(과감한 구조조정)
펩시-‘100년 콜라 전쟁’패배 이후 비탄산음료, 스낵시장 역량 강화
두산-네슬레 한국코닥 OB맥주 영등포공장 매각(1996)
한국중공업 대우종합기계 인수(2000년 이후)
두산하이드로테크놀로지 두산밥콕 인수
삼화왕관 사업부문 KAI 등 4개 계열사 지분매각 계획 발표
판세 예측
닌텐도-가족에 초점을 둔 게임기 개발(닌텐도 DS, 닌텐도 위핏)
펩시-웰빙 트렌드에 맞는 제품 출시
수평적 소통
닌텐도-게임기 개발 실패 경험자들로 프로젝트팀 구성
펩시-사내이사, 외국인 직원 비율 30% 이상 유지→다국적 문화 조직내 흡수 통한 다양한 제품 출시 가능
관련기사
[콜라전쟁] 2위라면 펩시처럼 (6)
■ 최종라운드: 트랜드를 따른 펩시, 챔피언자리에 오르다!
펩시가 세상에 모습을 드러낸 것은 지금으로부터 110년 전인 1898년. 코카콜라가 설립된 때로부터 12년 뒤진 때였지만, 기나긴 세월을 코카콜라의 뒤만 쫓아왔다.
그러나 2004년 펩시의 매출(292억 달러)이 코카콜라(220억 달러)를 앞서면서 콜라시장의 왕좌를 차지하였다. 2005년 12월 12일에는 1980년 말 코카콜라의 3분의 1에 불과했던 펩시의 시가총액이 984억 달러로 코카콜라의 979억 달러를 넘어섰다. 급기야 2006년 순이익에서 펩시는 56억, 코카콜라는 50억 달러를 기록하여 명실상부한 1인자가 되었다.
2000년 이후 코카콜라의 매출증가율은 연평균 2.3% 성장하는 데 그친 반면, 펩시는 7.5%의 고성장을 지속하고 있다. 절대매출액은 음료 외 식품 외식사업을 병행하는 펩시가 코카콜라를 이미 추월했다.
펩시가 코카콜라를 앞지를 수 있었던 것은 지난 30년간 지속된 ‘콜라 전쟁’에서의 승리 때문이 아니다. 펩시가 코카콜라를 앞지를 수 있었던 것은 역설적으로 콜라시장을 버렸기 때문이다.
불과 10년 전만 해도 펩시는 코카콜라의 적수가 되지 못했다. 그러나 ‘콜라 전쟁’에서 완벽한 승리를 거두지 못한 펩시는 다른 곳으로 눈을 돌렸다. 코카콜라가 1위에 자리에 머물며 안주하고 있는 동안 스포츠 음료, 스낵 등으로 사업을 다각화해 나갔다.
시작은 전체 매출에서 콜라와 같은 탄산음료의 비중을 줄이는 대신 기능성 음료를 늘리는 작업이었다. 이후 스낵업체 퀘이커, 프리토레이 등을 인수해 사업다각화에 나서는 한편, 피자헛, KFC, 타코벨 등 외식체인과 제휴를 통해 펩시콜라의 저변을 늘려나가는 작업도 소홀히 하지 않았다.
이제 펩시에게 있어 탄산음료는 매출과 수익을 크게 좌우하지 않는다. 스낵브랜드 프리토레이가 총 매출액의 약 60%를, 탄산음료는 약 20%를 차지한다.
사업다각화는 월마트등 대형유통업체들이 장악하고 있는 소매시장에서 유리하게 작용했다. 다양한 브랜드를 보유한 펩시가 코카콜라보다 강한 협상력을 지닐 수 있기 때문이다.
1996년 펩시가 사업다각화 전략을 내놓자 코카콜라의 로베르타 고이제타 회장은 "더이상 펩시를 신경쓰지 않아도 되게 됐다"며 펩시의 선택을 폄하했다. 코카콜라는 여전히 콜라시장을 고집하였다. 코카콜라의 탄산음료 매출 비중은 80%에 이른다.
웰빙열풍은 탄산음료업체 모두에게 위기를 가져왔다.
이미 게토레이, 트로피카나 등 다른 음료시장을 개척한 펩시는 콜라시장을 고집한 코카콜라에 비해 타격이 적을 수밖에 없었다. 반면 매출의 대부분을 탄산음료로 채우고 있던 코카콜라에게 트랜드의 변화는 직격탄을 날렸다.
두 회사의 운명을 바꾸어 놓은 것은 결국 외부에 있었다. 펩시콜라가 사업을 다각화하겠다는 결심이 소비자와 시장의 흐름을 읽은 것 때문인지, 아니면 콜라시장에서 더 이상 승산이 없다는 판단이 새로운 생존 시장을 개척하게 만든 것인지는 몰라도 결과적으로 볼 때 펩시는 환경에 잘 적응하였다.
코카콜라는 현실에 안주하였고, 그것이 지금의 정체된 상황을 자초하였다. 시장을 무시하는 것은 한때 잘나가던 기업들이 저지르는 과오 중의 하나이다. IBM이 그랬고, GM이 그러했다.
코카콜라는 1990년대 세계 각지로 사업을 넓히면서 최대 호황기를 맞았다. 그러나 거꾸로 이런 성공이 신규사업과 고객지향 마케팅에 둔감하게 만들었다.
설상가상이라고 했는가? 코카콜라는 지금 ‘안티 코크(Anti-Coke)’로 인한 시련도 겪고 있다. 뉴욕대, 미시간대 등 미국의 여러 대학은 교내에서 코카콜라 제품을 판매하는 것을 금지시켰다. 이유는 인권유린과 환경훼손 때문이다.
콜롬비아 등 남미에서 인권을 유린하고 있다는 비판을 받고 있는 데다 인도에서는 지하수와 토양을 오염시켰다는 주장이 제기되고 있다. 하지만 코카콜라는 이에 대해 발뺌하기에 바쁘다. 그리고 이 같은 무책임한 행동은 비판여론을 갈수록 확산시키고 있다.
■ 에필로그
포브스가 발표한 2008 세계부자 순위에서 1위를 차지한 오마하의 현인 워렌 버핏의 주특기는 가치투자이다. 저평가되어있는 주식을 매입하여 장기간 보유한 후 주식의 가치가 훨씬 높아지면 커다란 시세를 보고 판다.
때때로 정말로 괜찮은 종목들은 팔지 않고 평생을 보유하여 후대에 물려준다고 한다. 그 믿음직스러운 종목 중의 가장 대표적인 것이 바로 코카콜라다. 심지어는 자신의 건강비결이 코카콜라라는 유머도 한다.
그는 언제까지 코카콜라를 들고 있을까? 코카콜라는 옛 명성을 회복할 수 있을까? 펩시는 1위의 아성을 언제까지 유지할 수 있을까? 그것을 결정하는 것은 결국 시장이 될 것이다.
<참고>
코카콜라 홈페이지(http://www.thecoca-colacompany.com)
코카콜라 한국 홈페이지(http://company.cocacola.co.kr)
펩시콜라 홈페이지(http://www.pepsi.com/)
펩시콜라 한국 홈페이지(http://www.pepsicola.co.kr)
펩시맨 홈페이지(http://www.pepsiman.wo.to)
마케팅전쟁, 앨 리스․잭 트라우트(안진환 역), 비즈니스북스, 2006.
2009년에 작성했던 글을 홈페이지 개편에 따라 포맷이 많이 바뀌어 가독성이 떨어져 스타일을 달리해서 update합니다. 그리고 최신 시장점유율 자료를 추가해 update해 봅니다. (2016년 01.29 update)
