락앤락 사례, 락앤락은 어떻게 최고 밀폐용기 브랜드가 되었을까?

밀페용기 업계에서 타파웨어와 경쟁하면서 한국뿐만이 아니라 글로벌 밀폐용기 브랜드로 성장한 락앤락 사례에 대한 소개 글입니다.

여기에서는 비즈조선이 분석한 락앤락 사례인데요.

여기에서는 락앤락이 밀폐용기 업계에서 유수의 브랜드로 성장한 이유는 밀폐용기에만 집중적으로 투자한 선택과 집중 전략과 끊임없는 연구 개발을 통한 혁신적 제품 개발, 홈쇼핑 유통 전략, 프리미엄 브랜드 관리, 직접 유통 관리하는 4가지 요인을 들고 있습니다.

밀폐용기 국내 1위 락앤락

글로벌 경제위기로 기업들이 “죽겠다”고 아우성이다. 언제 끝날지 모르는 불황의 그늘 속에 “이대로 가면 망한다”는 인식이 팽배하다.

하지만 이러한 기업들의 아우성 속에서도 웃는 기업들이 있다. 밀폐용기 국내 1위 업체인 락앤락이 그렇다. 락앤락의 성공요인은 무엇일까.

단일 제품으로 국내외서 돌풍, 홈쇼핑 통해 시장 공략 성공

락 앤락(Lock & Lock)은 밀폐용기 하나로 국내외 시장에서 돌풍을 일으켰다.
글로벌에서는 미국 생활용품업체인 타파웨어가 1위이지만 국내 시장에서는 락앤락이 2002년 이후 줄곧 1위를 유지하고 있다.

이 회사의 지난해 매출액은 3000억원. 전 세계적인 불황에도 2007년 대비 50% 성장한 수치다.
2004년 진출한 중국 내수시장에서는 전체 매출액의 3분의 1인 1000억원의 매출을 달성했다.
1999년 밀폐용기로 75억원의 매출을 올리던 작은 제조회사가 10년 만에 40배가 넘는 엄청난 도약을 일궈낸 것이다. 다른 회사가 일자리 나누기를 걱정하는 것과 달리 이 회사는 인력이 부족해 올해 네차례에 걸쳐 130명의 신입사원을 뽑을 계획이다.

4월 말경에는 베트남 호치민 인근에 7만 평방미터에 이르는 생산공장이 건립된다.
중국에는 올해 30억원 가량을 광고비로 쏟아 부을 계획이다.

김준일(57) 회장은 “세계적인 경기 침체가 지속되고 있지만, 침체기에 신규 시장 투자와 성장 인력 발굴을 소홀히 하면, 다시 호황이 찾아왔을 때 기회를 잡기 어렵다”고 말했다. 오히려 이러한 위기를 기회로 활용하고 있는 것이다. 이러한 락앤락의 성공비결은 기술력, 연구개발 노력과 투자, 미국과 한국에서 홈쇼핑을 통한 시장 개발과 고객관리 능력, CEO인 김준일 회장의 리더십 등으로 요약할 수 있다.

그 밖에 한 가지 품목에 매진해 ‘틈새’를 공략한 것도 락앤락의 신화에 한몫했다. 1975년 설립 이후 2006년 지주회사격인 하나코비, 비앤비(생산법인), 락앤락(판매법인)으로 분리됐다가 2007년 9월 락앤락으로 통합됐다.

락앤락은 현재 미국, 중국, 태국, 베트남, 인도 등에 현지법인을 두고 있다. 또 충남 아산과 함께 중국 산동성 위해, 강소성 소주에 해외생산기지를 설립했다.

경쟁력 없는 제품 과감히 정리 지난 1978년 생활용품 수입판매업을 시작한 김준일 회장은 1985년 욕실, 주방, 도시락 용기 등 600여 가지 플라스틱 생활용품을 생산하는 제조회사를 설립하면서 변신을 꾀했다.

하지만 워낙 다품종 소량 생산이다 보니 수입에 한계가 나타났다. 설상가상으로 IMF 한파까지 불어 닥쳐 뭔가 결단이 필요했다. 고민하던 중 중국 상하이에서 충격적인 풍경과 맞닥뜨리게 된다. 상하이에 5000여 개, 중국에만 무려 2만 개에 달하는 크고 작은 플라스틱 제조업체가 가동되고 있는 현장을 목격한 것이다.

전 세계적으로 추산했을 때 10만 개가 될 것이라는 계산이 나왔다. 무려 10만 개의 기업과 경쟁해야 하는 것이라면 승률이 0.1%도 안 되는 게임일지 모른다고 판단되자 앞이 캄캄했다.

그 때 결심한 것이 한 가지 품목에 집중한다는 것이었다. 새로운 주력제품은 경기를 타지 않고, 계절에 민감하지 않아 연중 사용할 수 있으며, 전 세계 아줌마들이 공동으로 사용하는 보편적인 물건이어야 했다.

고민 끝에 결정한 것이 밀폐용기였다. 그러나 당시 밀폐용기 분야에서 타파웨어가 독보적인 1위의 아성을 구축하고 있어 모험을 감행해야 했다.

김 회장은 세계시장에서 팔리고 있는 기존 밀폐용기를 한 자리에 모아 놓고 각각의 장단점을 분석했다. 그는 “도시락에 김치나 국물을 넣었다가 낭패 본 사람들이 많지 않냐”며 “제품분석과 소비자 조사 때도 밀폐력에 대한 불만이 가장 많아 100% 밀폐가 되는 용기를 만드는데 중점을 뒀다”고 말했다.

그리고 기존 밀폐용기 제품의 단점을 하나하나 개선했다.

기존 고무나 통실리콘을 중공형 실리콘으로 대체, 압축 복원력을 향상시킴으로써 밀폐율을 100%로 높이는 한편 일체형 4면 결착 방식으로 수분을 완전히 차단하도록 했다. 1998 년 밀폐용기인 락앤락을 출시하면서 2003년까지 매출은 해마다 200% 안팎의 높은 신장률을 기록했다.

이런 성공 배경에는 ‘선택과 집중’이란 경영전략이 주효했다. 경쟁력이 없는 제품을 과감하게 정리하고 락앤락이라는 단일 제품군을 기업의 주력으로 삼은 것이 성공요인이다.

성공요인 1 끊임없는 기술 연구 개발

밀 폐용기 기술의 핵심은 반비례 관계를 가진 ‘밀폐력’과 ‘편리성’이다.

밀폐용기는 50년 동안 밀착식 밀폐용기 방식을 사용했다.

이 방식은 밀폐력을 높이면 여닫기가 쉽지 않고, 여닫기가 쉬워지면 밀폐력이 떨어지는 단점이 있었다.
또 오랫동안 사용하면 헐거워지면서 밀폐력이 현저히 떨어졌다.

락앤락은 3년간의 끊임없는 노력으로 밀폐용기 뚜껑에 날개를 다는 4면 결착식 밀폐용기를 개발했다. 기존 제품의 밀폐력과 여닫기의 용이성을 한꺼번에 해결한 것이다.

밀폐용기의 혁신은 잠금 날개가 굽혀지는 부분인 힌지의 최적 두께를 찾아내는 것으로 이뤄졌다. 힌지가 너무 두꺼우면 잘 닫히지 않았고, 너무 얇으면 내구성이 없기 때문이다.

최적의 힌지 두께를 찾는 데만 1년이 넘게 걸렸다. 연구를 거듭한 결과 찾아낸 최적의 두께는 0.4mm.

그 결과 락앤락 제품 뚜껑의 4면 잠금 장치는 300만 회 작동 테스트에 합격해 힌지 부분의 내구성을 입증했다. 락앤락은 뚜껑과 용기 사이에 속이 비어 있는 ‘중공형 실리콘’이 끼워져 기존 제품의 고무 또는 통실리콘에 비해 밀폐성이 월등히 뛰어나다.

당시 기존의 고무 바킹을 대체한 통실리콘은 신축성이 떨어져 밀폐력이 낮았는데 이 문제점을 해결한 것이 공형 실리콘이었다. 자동차 문을 보고 아이디어를 얻은 공형 실리콘은 너무 신축적이어서 복원력이 떨어지는 단점이 있었고 이것을 보완하기 위해 지지대를 넣은 중공형 실리콘으로 압축 복원력을 높였다.

날개 중간 힌지 부분의 구멍을 말하는 흐름 차단공도 기존의 제품보다 내구성을 월등히 높일 수 있었던 아이디어다.

락앤락이 처음 싱가포르에 수출됐을 때 몇몇 제품의 날개가 끊어진다는 거친 항의가 들어왔다.
이것은 동남아 지역의 고온다습한 기후 때문에 발생한 것이었다.

당시 품질에 자부심을 가지고 있던 경영진은 상당한 충격을 받았고, 이를 보완하기 위해 개발된 것이 바로 흐름 차단공이다.

날개 부분에 구멍을 내면서 내구성을 100배나 높였다. 이 근 서울대 경제학과 교수는 “초기 600여 가지의 플라스틱 생활용품을 제조하던 단계에서 축적한 자체 기술력과 학습효과를 통해 기술혁신을 이룩했다”며 “그 후 기술력의 확보를 통한 성공을 위해 지적재산권으로 기술력을 보호했다는 점도 이 기업이 구사한 전략 가운데 하나”라고 분석했다.

성공요인 2 홈쇼핑 통한 성공적인 시장 공략

현재 104개국에 수출하고 있는 락앤락은 한국보다 세계시장에서 먼저 인정을 받았다.

락앤락이 해외시장 공략에 나선 것은 제품 개발 직후인 1998년부터다. 3년여의 연구개발 끝에 신제품을 내놨지만 국내 소비자들의 반응은 냉담했다.

고소득층은 값비싼 외산제품을, 저소득층은 값싸고 조악한 국산제품을 사용하고 있었다.

락앤락은 이 틈새시장을 공략했지만 입지를 단번에 넓히는 것은 쉽지 않았다. 바로 해외시장으로 눈을 돌렸다. IMF 금융위기에 따른 내수 부진으로 인해 불가피했던 측면이 있었지만 한국적인 것이 세계적인 것이 될 수 있다는 자신감도 있었다.

손효동 상품개발본부장(상무)은 “한국 음식의 특징인 냄새와 수분을 완벽하게 차단하는 밀폐용기는 세계 어디서나 환영받을 것이라는 확신이 있었다”고 말했다.

해외시장 공략의 기반을 마련한 것은 2000년 4월 홍콩 전시회였다. 캐나다 바이어가 관심을 보였다. 홍콩 전시회를 기점으로 1999년 75억원이었던 매출이 이듬해 143억원으로 두 배 가까이 증가했다.

그런데 2001년 캐나다 바이어로부터 락앤락의 절반도 안되는 가격으로 중국산 제품이 유통되고 있다는 소식을 듣게 된다. 락앤락의 고전을 예상한 바이어는 당초 진행키로 했던 인포머셜 비디오 제작을 중단하겠다는 입장이었다.

김준일 회장은 승부수를 던졌다. 인포머셜 비디오 제작비 전액인 30만달러를 직접 투자한 것이다. 당시로는 만만치 않았던 금액이었다.

하지만 김 회장의 승부수는 주효했다. 이 인포머셜 비디오는 2001년 가입자 수 8000만 명, 매출액 48억달러의 세계 1위 TV홈쇼핑인 QVC에 방송됐는데, 이 데뷔방송에서 준비했던 5000세트가 매진되는 기록을 세운 것이다.

2002년 4월에는 방송 8분만에 8000세트 매진 기록을 세웠다. 처음에는 거들떠보지도 않았던 제품이 소비자들로부터 폭발적인 반응을 얻자 QVC측에서 특별제안을 했다.

바로 TSV(Today’s Special Value ; 하루 종일 특정회사의 제품을 판매하는 것으로 제조업체로서는 최고의 기회)였다.

락앤락은 2003년 3월 QVC에서 TSV로 선정돼 1일 7만 세트를 판매하는 대기록을 세운다. QVC는 미국 시장 진출의 교두보가 됐다.

미국 최대 유통업체와 독점계약을 맺었으며, 이후 대형할인점이나 백화점, 슈퍼마켓에도 원활히 진출할 수 있었다. TV홈쇼핑을 통해 홍보효과와 함께 세트 판매를 통한 다량 판매효과, 시장 개발 효과를 동시에 거둔 것이다.

이근 교수는 “이미 시장을 장악한 선발기업의 압력과 방해가 도사리고 있어 기술력을 확보하더라도 성공까지 이어지는 경우는 드물다”며 “중소기업이 성공하기 위해서는 독특한 시장 확보 전략이 더욱 필요하다”고 말했다.

성공요인 3 프리미엄 브랜드 관리 및 맞춤형 제품 생산

중국과 베트남 등 신흥시장에서는 프리미엄 브랜드 관리 전략이 탁월했다.

락앤락의 중국 상하이 직영점은 월 임대료가 2000만원에 달하는 중심가에 위치해 있다. 또 한류 스타나 현지 오피니언 리더를 활용해 다양한 홍보 및 광고 활동을 전개했다.

베트남 에서는 하이엔드 마켓 포지셔닝 전략을 구사하고 있다. 베트남에는 한국의 아산공장에서 생산되는 ‘메이드인 코리아’ 제품이 수출되고 있다. 프리미엄 브랜드 이미지를 굳히기 위해서다.

손효동 상무는 “시장 진출 초기에는 팔기에만 급급하기보다는 고급스런 브랜드 이미지를 위한 관리에 더욱 치중하고 있다”고 밝혔다. 또 다른 브랜드 전략은 품질을 바탕으로 끊임없는 업그레이드와 철저한 사후관리를 통해 고객에게 신뢰를 얻는 것이다.

이 회사는 매달 한 번씩 성능 테스트 및 디자인 개발을 통해 단점을 보완하고 있다. 그 외에도 제품의 생산 공정과 디자인의 단순화로 생산가를 낮췄으며, 매출의 5% 이상을 연구개발에 투자하고 있다.

락앤락은 현재 68개국에서 1022건의 특허, 상표, 의장등록을 획득했으며, 연간 100여 가지 이상의 신제품을 생산하고 있다.

최근에는 각 나라의 음식 문화 등에 특화된 기능성 제품을 내세우면서 새로운 시장을 개척하고 있다. 시리얼을 즐겨먹는 미국인을 위한 시리얼 용기, 인도인을 위한 커리 용기, 중국 시장에 특화한 차망이 설치된 차통 등 소비자의 니즈를 반영한 제품을 개발했다.

성공요인 4 유통망 직접 개발

하지만 아무리 기술력이 뛰어나고 차별화된 브랜드를 보유하고 있어도 유통 네트워크에 문제가 있다면 무용지물이다.

경쟁이 첨예화하는 비즈니스 환경에서의 성공여부는 시장 확보와 그것을 어떻게 유지하느냐에 달려있기 때문이다.

락앤락은 현지 파트너 업체에 맡기기보다는 직접 유통 네트워크를 구축하는 방식을 택했다.

중국의 경우 락앤락은 현재 1000여개에 이르는 유통채널을 향후 50여 개의 직영 매장 및 프랜차이즈를 포함한 2000여 개로 확대해 나갈 계획이다.

해외시장 직접 발로 뛰며 현장 조사

“해외시장의 경우 진출 전에 직접 현장을 방문하며 사전 현지 조사를 철저하게 한다. 이를 바탕으로 현지 특성에 맞는 전략을 수립하고, 국내보다 훨씬 좋은 최신 설비와 기술을 들여가 국내 품질 이상으로 선보이니 경쟁력이 있을 수밖에 없다.”

김준일 (57) 회장의 이야기이다.

“많이 투자해서 그 만큼 이익을 보자는 도전정신으로 선진국보다는 신흥시장 위주로 새로운 시장을 개척하고 있다”며 “올해를 글로벌 역량 강화의 해로 정하고, 미국 및 중국 시장은 물론 베트남, 태국, 인도네시아 등 신흥 아세안 시장과 남미 시장 진출에 박차를 가할 계획”

그는 최근 베트남 시장 진출을 위해 한 달 중 절반 이상을 현지에서 지내고 있다.

“신흥시장은 국내보다 어떤 면에서 수월한 면도 있다. 한국과 비교해 저렴한 임대료와 인건비 등이 있을 수 있고, 거의 포화상태에 이른 국내 시장보다 경쟁도 치열하지 않다. 광고 등 마케팅 비용이 저렴해 공격적으로 할 수도 있다.”

일반적으로 대기업의 경우 주재원 대 현지인의 비율을 100대 1로 보는데 반해, 락앤락은 주재원의 비율을 늘려 현지인 10명당 주재원 1명의 비율을 고수하고 있다.

올해 채용할 130명의 신입직원들도 해외시장 확대로 인해 대부분 주재원으로 내보낼 계획이다. 그는 특히 신흥시장의 경우 한류열풍으로 메이드 인 코리아 제품을 선호하며, 국내 마케팅 기법을 수월하게 적용하게 할 수 있다는 점과 소비자들의 수용태도 또한 거부감이 덜하다는 점을 장점으로 꼽았다.

밀폐용기 세계 1위 기업인 타파웨어보다 10년이나 늦게 진출한 중국에서 이 기업을 추격할 수 있었던 것도 이 때문이다. 그는 철저한 사전 현지 조사와 이에 맞는 전략의 수립과 구사, 그리고 과감한 투자가 한데 뭉친 결과라고 밝혔다.