가을이 오니 처음으로 찍게되는 꽃이 꽃무릇입니다.
올해는 여차여차해서 전혀 사진찍으러가질 목해서 작년 9월 선운사에서 찍었던 꽃무릇을 올려봅니다…
선운사의 고즈녁한 새벽 분위기가 문득 그립습니다.
선운사에서 떠오르는 햇살과 사라져가는 운무가 아쉬움을 느끼면서
마셨던 자판기 커피가 그리도 맛있었던 기억이..
추석 후 1주 정도가 가장 피크라고 하던데 언제 시간나면 가봐야겠습니다.
선운사 꽃무릇
링컨 일화 ‘저주받을 바보’라는 욕을 듣고도 잘못을 바로잡기를 주저하지않다..
구글리더로 블러그의 글들을 읽다 인상적인 글이 있어서 남겨봅니다. ‘저주받을 바보’라는 욕을 듣고도 상대를 찾아가 설명을 듣고 잘못을 바로잡은 링컨 일화에 대한 글입니다.
세상을 향한 오피니언 펀치라는 블러그에 올라온 글입니다. 이 블러그에 글을 올리는 분들이 여러명이더군요… 그중에 홍세화씨도 있어서 반가웠습니다.
국방장관의 욕설을 수용한 링컨 일화
거기서 소개한 링컨 일화는 당시 대통령이었던 링컨과 국방장관이었던 에드워드 M. 스탠튼(Edwin M.Stanton(1814-1869)사이에 일어난 일이다.
링컨이 재위시절 당시 국방장관이었던 에드워드 M. 스탠튼은 대통령 링컨을 ‘저주받을 바보’라고 비난했다.
스탠튼은 링컨이 자신의 업무에 간섭하는 것에 분개한 것이다. 링컨은 어느 이기적인 정치인의 꼬임에 빠져 몇개 연대의 이동명령에 서명을 했다. 그런데 스탠튼은 링컨의 명령을 거부했을 뿐만 아니라 그런 명령에 서명한 링컨을 ‘바보 멍청이’라고 욕설을 퍼부은 것이다.
스탠튼의 말이 링컨의 귀에 들어갔을 때, 링컨은 평온한 어조로 말했다.
“스탠튼이 나를 멍청이라고 말했다면 나는 멍청이겠지. 그 친구가 말하는 것은 대부분 틀림이 없으니까. 어디 내가 직접 가서 확인 좀 해볼까?”
링컨은 스탠튼을 찾아갔다. 스탠튼은 링컨에게 명령이 잘못되었음을 설득했고, 링컨은 그 명령을 취소했다. 링컨은 호의적인 동기와 지식이 밑받침된 비평이라면 기꺼이 받아들였던 것이다.
적대관계의 스탠튼을 국방장관으로 추대하다
링컨대통령은 다 아시다시피 젊은 시절 일리노이즈주에서 변호사로 일했다. 당시 일리노이즈주에서는 스탠튼이라는 유명한 변호사가 활동하고 있어 링컨은 그에게 배우면서 협력하기를 원했다고 한다.
당시 스탠튼은 4년제 대학을 졸업한 변호사로 똑똑하면서도 유능해서 널리 이름을 떨치고 있는 상태였다. 더우기 부리부리한 눈매에 잘생긴 외모로도 인기가 있었다고 한다.
반면 링컨은 켄터키주 농촌에서 태어나 학교라고는 6개월밖에 다니지 않은 신참 변호사인데다 야윈 얼굴에 주름이 많고, 눈은 움푹 파였으며 어깨는 구부정해서 한마디로 볼품이 없었다.
그렇기에 스탠튼은 초짜 변호사 링컨을 촌뜨기이자 애숭이라고 무시하였다. 일리노이즈주에서 링컨이 성장하면서 링컨과 스탠튼은 강력한 정치적 라이벌이 되었고 적대관계가 계속되었다고 한다.
시간이 흘러 링컨이 대통령에 당선되고, 국방장관 인선을 고심하다 적대관계에 있는 스탠튼을 물망에 올렸다고 한다.
당연히 링컨 주변의 참모들은 반대했다고…. 그럼에도 링컨은 당시의 남북전쟁을 해결하고 미국에 닥친 어려움을 극복하기 위해서는 비록 적대관계에 있지만 스탠튼의 능력이 필요하다고 보았다.
링컨은 스탠튼이 비록 비사교적이지만 애국심이 강하고 정직하고 엄격하며 원칙대로 밀고 나간다는 스타일을 알고 있었기 때문에 엄격함이 요구되는 전시를 이끌 적임자로 보았다.
당시 스탠튼은 링컨의 공화당에 반대하는 야당인 민주당 소속이었다. 더우기 링컨의 공화당 내부에서도 스탠튼에 대한 반대가 심하다는 것을 알고 있었기에 링컨의 제안을 달갑지 않게 생각했다.
그러나 스탠튼은 애국자였기 때문에 정적인 링컨이 제안했다고 하드라고 나라가 위태한 상황에서 “오직 나라를 구해야 한다.는 생각으로 다른 감정을 접고 국방장관직을 수락”했다고 한다.
링컨의 안목대로 스탠튼은 애국심이 강하고 고지식할만큼 정직했기 때문에 군대를 엄격히 관리했고, 청탁인들을 냉정히 다루었으며 좀 더 공격적인 작전으로 계속 요구했다.
이러한 스탠튼의 활약으로 미국 남북전쟁을 승리로 이끌고 미국을 안정시키는데 일등공신이 된다. 그리고 미국 역사상 가장 위대한 국방장관중의 한사람으로 꼽히게 되었다.
진심으로 감복한 스탠튼
오랬동안 링컨의 정적이었지만 정적마저 수용하는 링컨 리더쉽에 스탠튼은 깊은 감동을 받아 나중에 링컨 곁에서 그를 지키는 절친한 친구이자 동반자가 되었다고 한다.
1865년 4월 15일, 링컨은 존 부스로부터 저격당한 포드극장 바로 건너편에 있는 싸구려 하숙집의 한 침실에서 죽음을 기다리고 있었다.
링컨의 기다란 몸은 침대가 짧아서 대각선으로 뉘어져 있었다. 그 모습을 지켜보고 있던 스탠튼 국방장관은 길이남을 유명한말을 남겼다.
“여기에 세상에서 가장 완전하게 세상을 다스렸던 사람이 누워있습니다. 사람과 나무는 누워있을 때만 진정한 크기를 알 수 있습니다.”
참고로 스탠튼은 링컨 암살이후 대통령이 앤드루 존슨 아래에서도 수년동안 국방장관직을 유지했다.
강직하고 원칙주의자인 그는 남북전쟁 후 전 아메리카 남부 연합에 대한 존슨대통령의 관대한 정책에 반대하였다고 전해진다. 그런 스탠튼이 마음에 들지 않았던 존슨대통령의 (사주를 받은) 하원에 의해 탄핵되기에 이른다.
완벽할 수 없기에 끊임없이 반문해야
인간은 누구도 완벽할 수 없다.
테디(Teddy)라는 애칭으로 미국인의 사랑을 받았던 시어도어 루스벨트 대통령은 이렇게 이야기 했다.
“우리는 4번 가운데 1번 이상은 잘못을 저지르지 말아야겠다고 다짐해도 쉽사리 되지 않는다.
나는 재임시 나의 생각들 가운데 75%만 옳은 생각이라면 내가 바라는 최고의 기대치이다.”
그리고 그는 재임중 난관에 부딪히면 거실벽에 걸려있는 링컨의 커다란 초상화를 쳐다보며 “링컨 같으면 이런 경우에 어떻게 했을까? 이런 문제를 어떻게 해결했을까?”라며 자문하곤 했다고 한다.
이는 그가 인간을 통찰했고 오만과 아집이 없는 겸허한 리더였음을 의미하며, 그래서 그는 국민들의 존경을 받는 것이다.
참고
[펌글] 마케팅이 ‘사기’가 아닌 ‘감동’이 되려면
인터넷을 돌아다니다가 마케팅에 대한 뜨끔한 글이 있어 퍼왔습니다.
한때는 철저한 마케터라고 자부했건만 지금 생각해보면 아래 학생들이 주장하는 “마케팅은 사기다”라는 말을 얼마나 부인할 수 있을 지 스스로 생각해 봅니다.
얼마나 원칙에 충실했는지….
진실도 아닌 거짓도 아닌 아주 묘하게 포장한 적도 있지 않을까?
여러가지를 생각하게 한다…
[경영 칼럼] 마케팅이 ‘사기’가 아닌 ‘감동’이 되려면…
김상훈 서울대 경영대 교수 |
획기적 기술·훌륭한 품질없이 마케팅에 열 올리면 그게 ‘사기’
불량 명품·맛없는 맛집 안되려면 제품 경쟁력에 목숨 걸어야
대학시절 매번 똑같은 시험문제를 내는 교수님이 있었다. ‘마케팅이란 무엇인가?’라는 문제였다.
한 번은 ‘도대체 마케팅이란 무엇인가?’로 문제를 바꾸는 바람에 학생들이 당황(?)해 하기도 했다.
필자는 이 질문을 시험문제 대신 첫 번째 과제(리포트)로 내주는데, 학생들의 다양한 답안을 채점하는 것은 학기 초마다 누리는 소소한 즐거움이 됐다.
‘마케팅은 유혹이다.’, ‘마케팅은 예술이다.’, ‘마케팅은 뻐꾸기(무도회장에서 남녀가 호감 있는 상대에게 보내는 메시지를 뜻하는 속어)다.’, ‘마케팅은 좋다’, ‘모르겠다’에 이르기까지 천차만별의 기발한 답안이 쏟아지기 때문이다. 그런데 의외로 많은 학생이 이렇게 답했다. ‘마케팅은 사기다.’
학점에 연연하지 않는 건지, 아무 생각이 없는 건지, 마케팅 관리 수업을 들으면서 이런 리포트를 제출해도 되는 건가? 당당한 신세대 제자들의 리포트를 감상하다가 필자는 깨달았다. 마케팅이 사기일 수도 있다는 사실을.
요즘 이른바 ‘신상(신상품을 줄인 속어)’이 쏟아져 나오고 있다.
명품 가방이나 시계, 패션의류뿐 아니라 TV, 스마트폰과 같은 하이테크 제품들도 새로운 기능, 새로운 디자인을 내세우며 앞다퉈 출시되고 있다.
신상품을 손에 넣은 자와 손에 넣지 못한 자로 세상은 구분되며, 신상품이 나왔다는 것조차 알지 못하는 불쌍한 중생들은 한없이 시대에 뒤떨어지고 있다는 자괴감에 빠지게 된다.
하지만 누구보다 먼저 신상품을 손에 넣는, 이른바 혁신 수용자(innovators)들이 감수해야 하는 위험이 있다. 그것은 바로 마케팅에 의해 ‘낚일’ 위험이다. (‘마케팅은 낚시다’라는 답안도 있었다.)
신상품의 성공 요인에 대한 많은 연구가 입증한 평범한 진리가 하나 있다.
기술 혹은 품질이 성공의 필요조건이고, 마케팅은 충분조건이라는 것이다.
획기적인 기술, 훌륭한 품질과 탁월한 제품력은 성공의 대전제 조건이다.
이 필요조건을 갖추지도 않고 마케팅에 열을 올릴 때 마케팅은 ‘낚시’가 되고 ‘사기’가 된다.
소비자들은 그동안 얼마나 많은 불량 명품(名品), 불친절한 프리미엄 서비스, 맛없는 ‘맛집’에 낚여 왔던가?
그렇다고 훌륭한 기술과 좋은 품질을 가진 제품이라고 모두 성공하는 것도 절대 아니다.
마케팅이라는 충분조건을 갖추어야 하기 때문이다. 숨겨진 고객의 이성적, 감성적 욕구를 헤아리고, 핵심 표적 고객을 선정해 정확한 제품의 가치를 확실하고 일관되게 알려야 시장에서의 성공을 기대할 수 있다.
최고의 기술을 내세우던 소니가 비디오(베타맥스와 VHS)와 DVD 표준 전쟁에서 연이어 실패한 것도, 지금의 아이팟 못지않은 인기를 누리던 워크맨이나 트리니트론 TV가 흘러간 전설이 되어 버린 것도 시장을 읽는 데 소홀하고 기술적 자만심에 빠진 결과이다.
소니는 이 오류를 바로잡으려다가 요즘은 기술 분야 리더십마저 상실한 것 같다.
신제품의 기획과 개발은 가치를 창조하는 일이다.
그리고 마케팅은 그 가치를 증강하는 역할을 맡는다.
이 두 가지는 매우 긴밀하게 연계되어야 하며, 그 중 어느 하나도 소홀히 여겨져서는 안 된다. 에르메스와 루이뷔통과 같은 명품 가방을 만드는 기업이 광고와 브랜딩에 천문학적인 돈을 들이고 있다고 해서 디자인과 제품 개발에 들어갈 노력을 덜하고 있다고 생각해서는 곤란하다. ‘아바타’나 ‘토이스토리 3’와 같은 할리우드 영화들이 상상도 못할 금액을 홍보와 마케팅에 쓰고 있다고 해서 그들이 수년간 땀 흘리고 마음고생을 해가며 대작을 만들어낸 과정을 절대 간과하면 안 된다.
‘마케팅 콘셉트(marketing concept)’라는 것이 있다. 만들기만 하면 팔리던 초기 산업사회에 가졌던 ‘제품 콘셉트(pro- duct concept)’에 대응되는 말이다.
경쟁자가 많아지고 소비자의 입맛이 까다로워지면서 이제는 만들어도 안 팔리는 시대가 된 것이다.
그래서 고객의 니즈를 읽어내고 그들과 세련된 커뮤니케이션을 해야 하는 ‘시장 지향성(market orientation)’이 강조되게 되었다.
그런데 최근 트위터, 페이스북과 같은 소셜 미디어의 등장과 확산은 소비자들을 긴밀히 연결해 주었고, 소비자들은 이제 기업보다도 많은 주관적·객관적 제품 정보를 소유할 수 있게 되었다.
그 과정에서 자연스럽게 제품의 품질과 그것이 주는 진정한 가치에 대한 관심이 크게 높아지게 됐다.
이른바 ‘신(新) 제품 콘셉트(neo-product con- cept)’ 시대가 온 것이다.
물론 만들기만 하면 팔리는 예전 시대로 되돌아갔다는 의미는 아니다. ‘잘’ 만들어야 팔리는 시대가 되었다는 얘기다.
기우일지도 모르겠지만, 필자의 걱정은 여기서 싹튼다. 우리 기업들이 너무 조급하게 덤비다가 본원적인 ‘제품 경쟁력’을 잃게 되지나 않을까 하는 것이다.
외국의 전문가들이 한국 제품의 ‘제품 경쟁력’에 대해 지난 수년간 찬사를 아끼지 않았던 것은 사실이지만, 언제까지 그들의 달콤한 소리에 미소 짓고 있을 수만은 없다.
한국 하면 기술이 떠오른다는 설문조사 결과가 앞으로도 계속 될 것으로 착각하면 안 된다.
‘잃어버린 10년’을 아쉬워하며 갈팡질팡하고 있는 일본 전자업체들을 타산지석으로 삼아야 하며, 지금 누리고 있는 애플의 영광 뒤에는 쓰디쓴 비판에도 완벽한 제품을 만들기 위해 목숨 걸었던 10년이 있었다는 사실을 상기해야 한다.
그래야만 마케팅이 사기가 아니라 ‘감동’이 될 수 있다.
제일 맛있는 식당
제목만보면 오해하기 쉽상이셌네요. ㅎㅎㅎ
수원사업장에 8개의 사내 식당이 있다고 하네요..다가보지 못해서리..
후배가 맛있는 식당으로 먹으러 가자고해서 먼길을 다녀왔습니다. 그래도 10분은 걸립니다. 쓸데없이 넓기만해서 ㅎㅎ
뭐 그닥 훌륭한 맛은 아니지만 평소 먹는 식당보다는 맛있어 보인다는데 동감하나 먼길을 갈 필요은 없다는 게 결론입니다..
그래도 후배들과 이런 저런 이야기를 할 수 있었고 모처럼 바람도 쐴겸 걸을 수 있어서 나름 좋았습니다..
사길 그런걸 기대하고 가자고 했는지도 모르겟습니다.
그러고 보니 오늘은 잡다한 이야기뿐이네요…
오늘 마무리 잘하고 들어가야겠습니다..
아래는 나중에 올리는 음식 사진입니다. 핸펀 사진이다보니 식감이 잘 표현되지는 않았네요 ㅎㅎ
출근길에 찍어보는 코스모스
모처럼 날씨가 화창합니다.
출근길에 코스머스가 피었길래 파란 하늘을 배경으로 찍어 보았습니다.
며칠동안 날씨가 험해서 코스머스가 다 져버렸더군요.. 일부 남아있는 놈중에서 그럭저럭 괜찮은 놈을 골라서 …
가을 날씨 답네요.. 높은 하늘과 유유히 흘러가는 구름….
이런날이면 차를 끌고 근처에 드라이브라도 다녀와야하는 건데.. 쩝..
한택식물원 가는길
토요일 은우 숙제도 할겸해서 한택식물원으로 향했습니다.
집에서는 나름 날씨가 좋았는데 하늘 곳곳에서 푸른 하늘도 보이고…그런데 가면 갈수록 빗방울이 하나씩… 불길한 느낌이었지만 게속 고고씽…
아 도착하니 나름 비가 오고 있네요.. 그래도 이왕 왔으니 들어가기로 했습니다..
우산이 없었는데 다행히도 식물원 입구 아주머니께서 빌려주셨습니다..
그러나 들어가니 꽃도 별로 없고….우리 목적중의 하나가 계절별로 피는 꽃을 찍는 것이었는데
거름을 주었는지 오물 냄새가 진동해 머리가 아플 지경이엇습니다,
결정적으로 보슬 보슬 내리던 비는 본격적으로 내리기 시작했습니다.
결국 5분정도 둘러보다가 철수키로하고 매표소에 가 다음에 다시 오기로 했습니다.
우선 한택식물원에 들어가 찍어본 몇컷입니다.
처음 의욕에 차서 어디를 갈까 궁리하고 있는 모녀…
입구에 피오있는 꽃 아주머니께서 이름을 알려주셨는데 까먹었당..식물원에서 본 꽃중에서 가장 이쁘당
입구 근처의 온실에서 본 선인장..
마찬가지로 온실에서 본 꽃 이름을 모르겠음 찾아봐야 하는데 귀차니즘으로..
이래 꽃들은 한택식물원을 떠나기전에 식물원 밖 주변의 꽃을 찍은 사진입니다…아쉬워서..
놀이터에서..
그냥 식물원을 떠나기가 뭐해서 아이스크림을 먹으러 들어갔습니다.
은결이는 아이스크림을 앚 맛있게 먹네요..
그런데 식물원에서 눈옆에 목기 한방을 물린 모양입니다..
한택식물원에서 만난꽃들
에세이도 적었지만 한택식물원과 기타 등등에서 찍어본 꽃들을 기록 차 다시 정리해 봅니다.
꽃 중심으로 ㅎㅎㅎ..
입구에 피오있는 꽃 아주머니께서 이름을 알려주셨는데 까먹었당..식물원에서 본 꽃중에서 가장 이쁘당
입구 근처의 온실에서 본 선인장..
마찬가지로 온실에서 본 꽃 이름을 모르겠음 찾아봐야 하는데 귀차니즘으로..
이래 꽃들은 한택식물원을 떠나기전에 식물원 밖 주변의 꽃을 찍은 사진입니다…아쉬워서..
아래는 화살나무입니다… 화살 앞부분처럼 되어있다고해서 그런 이름이 붙었나 봅니다.
아래는 한택식물원을 검색해 보니 부들 | Typha orientalis C.Presl 이라고하네요
삼성 LED TV 제품 운영 사례
2009년 TV 시장에서 커다란 성공을 거두었던 삼성 LED TV의 제품 운영 전략에 대해서 나름 살펴보고자 합니다.아래 인용한 판매자료는 100% 정확한 자료는 아니며 일부 유통에서 판매된 물량이라고합니다.
다만 전체적으로 큰 흐름을 보기에는 문제가 없을 것으로 판단됩니다. 정확한 판매량이야 메이커만 알수 있지 않을까요..
1. 초기 Premium 전략으로 초고가중심 판매
출시 초기에는 75인치, 57인치, 55인치등 초고가 모델 중심으로 제품을 출시해
Brand 이미지 제고하고 판가도 매우 높게 책정되어 판매되었습니다.
실제로 LED를 본격적으로 launching한 시기는 2009년 3월이지만 2008년 7월이래로 대형 고가의 LED TV를 출시했었습니다..
보다 슬림화하고(핑거슬림이라고 광고했지요) cost 경쟁력을 갖춘 제품으로 본격적으로 대중화시키겠다고 선언한 시점이 2009년 3월로 보는게 나을 듯 합니다.
그래프에서 보이는 것처럼 초기 Premium 초고가전략을 구사해 판매는 2천대정도 조금 높지는 않았습니다.
2. 중가 line-up 확대 및 Masstige 가격대인 200만원대 진입 후 판매 급증 함
3개월이 지난 4월부터 대중적인 40인치 라인업을 보강하고(3월/4월 40” line-up확대(1모델 –> 4모델) )
7월 40” 실판가를 300만원대로 하락하면서 판매가 급증하기 시작합니다.
3. 32″인치까지도입해 본격적인 확산을 도모합니다
10월 중저가라고 할수 있는 32인치를 출시해 월 만대이상의 판매해 TV시장 전체에서 10%이상의 판매 비중을 차지해
시장의 주류로 떠오릅니다.
점차 중가 Line-up을 확대하면서 판가는 상당히 가파르게 하락했지만
( 5백만원대 –> 4백만원대 –> 300만원대까지 거의 1년간 평균판가 기준 1년간 약 40% 하락 함)
LCD판가 150만원대 대비 상당한 프리미엄을 누릴 수 있다고 보여집니다.
전체적으로 평균판가가 많이 하락했지만 초기 판가가 워낙 높아서였지
기존 LCD대비 평균판가가 거의 배이상 높은 점을 고려하면 매우 성공적인 마케팅으로 보여집니다.
그러면서도 고가 모델 판매는 큰 타격업없이 3~4천대를 유지했다는 점은 관심있게 봐야 할 대목인듯 합니다.
삼성 LED TV 사례는 PLC 에 따른 정형적인 사례가 아닌가 판단됩니다.
헨켈도 한수 접어주는 일등 칼, 아리츠구
일반 소비자가 사용하는 부엌 칼의 대명사는 헨켈이지요..
그런데 이 헨켈조차 인정하는 칼이 교토 니시키시장에서 판매하는 아리츠구라고 합니다.
위 이미지는 홍하성님의 블로그 이미지를 빌려왔습니다.
http://blog.naver.com/hasangstory?Redirect=Log&logNo=150034911076
http://blog.naver.com/winechanggo?Redirect=Log&logNo=56617849에서 아리츠구의 매장 모습 및 작업 모습의 이미지를 빌려왔습니다
[펌글 ]’스타우드’의 성공 요인은
홍성태 한양대학교 경영학과 교수
“애인과 먹는 맥주, 직장 동료와 먹는 맥주 다르듯이 호텔 ‘多브랜드’는 고객에 상황별로 색다른 자극 창출”
브랜드는 그 성격에 따라 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 효능(function)을 강조하는 브랜드, 다른 하나는 체험(experience)을 강조하는 브랜드다.
효능 중심의 제품이나 서비스는 소비자들이 필요한 효능 때문에 구매하므로 별개의 브랜드를 만든다고 해서 수요가 새롭게 늘어나지는 않는다. 예를 들어 세제를 만들던 회사가 다른 브랜드의 세제를 만들었다고 해서 소비자들이 한 번 할 빨래를 두 번 하지는 않는다. 오히려 소비자가 새 브랜드로 바꿔 쓰게 되면 제 살을 깎아 먹는 자기 잠식 효과만 생기게 된다. 또한 브랜드별로 마케팅 활동을 해야 하므로 비용과 노력이 추가로 소모된다.
반면 체험을 중시하는 제품이나 서비스의 경우엔 다양한 브랜드(multi-brand)가 새로운 자극거리가 되어 새로이 수요를 창출하게 된다. 스타우드의 다(多)브랜드 전략이 그렇다.
관건은 다양한 브랜드 별로 어떻게 색다른 체험을 창출하느냐이다. 스타우드는 아홉 개 호텔 브랜드 별로 독특한 체험을 창출해냈기 때문에 성공할 수 있었다. W호텔이나 어로프트 호텔이 색다른 재미 요소나 디자인을 강조하듯이 아홉개의 브랜드마다 서로 다른 체험거리를 심어준 것이다. 이를 ‘상황별 세분화’라고 한다. 예전에는 시장을 소비자의 특징을 중심으로 세분화했다. 예를 들어 맥주시장의 경우 A브랜드를 선호하는 사람들이 20대다, 블루칼라다 하는 식으로 다량 소비자(heavy users)의 특징을 알아내 그런 사람들을 공략하는 것이었다.
그런데 요즘은 상황별로 세분화하기도 한다. 즉 같은 사람이라도 상황에 따라 마시는 맥주가 다르다는 것이다. 예컨대 직장 동료들과 마실 때는 하이트를 마시지만, 여자 친구하고 마실 때는 코로나를 마시며, 날씨가 칙칙할 때는 기네스를 즐기는 식이다.
호텔의 경우도 예전에는 예컨대 쉐라톤호텔이라면 쉐라톤을 좋아하는 부류의 사람들을 찾아서 그런 사람들에게 집중적으로 소구하는 마케팅 기법을 썼다. 그런데 요즘은 같은 사람이 비즈니스 여행을 할 때는 웨스틴을 가고 싶어 하고, 부인과 단둘이 여행갈 때는 W호텔을 선호하며, 가족들과는 쉐라톤을 이용하고, 돈을 더 벌면 최고급의 세인트 레지스를 가려고 벼른다는 점을 감안한다. 그래서 각각의 상황에 맞는 호텔 브랜드를 별개로 만든다.
그러나 나눌 때는 나누더라도 뭉칠 때는 뭉쳐야 한다. 스타우드는 강력한 ‘통합 마일리지’ 전략을 동원해 한번 스타우드 계열의 호텔을 이용한 고객이 다른 계열의 호텔에 가지 않도록 발을 묶어 놓는다
세계적 호텔 체인 ‘스타우드’의 반 파센 회장 ‘七星급 경영 특강’
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‘붕어빵 호텔 시대’는 이미 체크아웃 됐다
차별을 허락하라…
비즈니스여행 갈 때는 ‘웨스틴’
가족과 함께 할 때는 ‘쉐라톤’
9개 브랜드 모두 특화시켜
새로운 시장 창출 성공시대 열어
자녀 3명도 ‘붕어빵 교육’ 안시켜
‘더블유(W)’, ‘쉐라톤(Sheraton)’, ‘웨스틴(Westin)’, ‘세인트 레지스(St. Regis)’….
Weekly BIZ 독자라면 한번씩 들러봤거나, 이름이 귀에 익숙할 호텔들이다. 그런데 이 호텔 브랜드들의 공통점은 무엇일까?
정답은 세계적 호텔 체인 기업인 스타우드(Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc) 소속이라는 것이다. 스타우드는 위의 4개 브랜드를 비롯해 모두 9개 브랜드의 호텔을 운영한다. 9개의 브랜드는 저마다 독특한 개성으로 소비자의 인식 속에 각인돼 있다.
미국에서 시작한 이 호텔 체인은 전 세계 약 100개국에 직영이나 위탁 관리, 브랜드 임대 등 다양한 방식으로 모두 1000여개의 호텔을 운영하고 있다. 한국에는 웨스틴 조선, 쉐라톤 워커힐, W 호텔이 있다.
스타우드의 프리츠 반 파센(Frits van Paasschen) 회장 겸 CEO는 뉴욕 스타우드 본사에서 가진 Weekly BIZ와의 인터뷰에서 “우리의 장점은 브랜드마다 색다른 개성과 차별화된 체험을 제공한다는 것”이라고 강조했다. 호텔 사업에서 브랜드를 잘못 늘리면 상호 충돌이 일어나며 매출을 잠식할 수도 있지만, 스타우드는 차별화된 브랜드 전략으로 시장에 성공적으로 자리매김했다는 것이다.
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“예를 들어 쉐라톤은 가족 단위로 찾아오는 손님들을 위해 출발한 브랜드입니다. 이런 손님들에게 맞게 서비스와 상품이 구성돼 있습니다.
반면 웨스틴은 비즈니스맨들을 위한 호텔이죠. 출장이 많은 비즈니스맨이 편하게 이용합니다.
W는 어떤가요? 바로 젊은이들을 위한 브랜드입니다. 인테리어를 비롯해 모든 것이 뉴욕의 라이프스타일과 첨단 트렌드를 반영합니다. 이처럼 브랜드별로 어떻게 포지셔닝(positioning)할지, 그리고 타깃 고객과 어떻게 커뮤니케이션할지, 오랜 고민의 결과가 오늘의 스타우드입니다.”
2007년 말 반 파센의 스타우드 회장 선임은 업계의 화제였다. 전(前) 회장이 갑자기 물러난 뒤 스타우드 이사회는 5개월 동안 60명의 후보자를 인터뷰했다. 그런데 숱한 호텔리어 출신들 대신 마케팅 전문가인 반 파센이 뽑혔다. 하버드비즈니스스쿨을 나온 그는 맥킨지와 보스턴컨설팅그룹의 컨설턴트로 일했고, 이후 쿠어스(맥주회사), 나이키, 디즈니컨슈머프로덕츠 등 여러 소비재 회사에서 일했다. 스타우드는 그가 일했던 전 직장들과 여러 가지가 달랐다.
“나이키는 하나의 브랜드로 대부분의 매출을 올리죠. 이런 단일 브랜드는 마케팅과 프로모션에 집중 투자할 수 있다는 게 장점입니다. 반면 다양한 시장을 커버하는 데는 약점이 있습니다.
저는 우리 호텔산업에 대해서는 이렇게 생각합니다. 한 지역에 쉐라톤 브랜드의 호텔 3개가 있으면 시장 확대에 별 효과가 없을 겁니다. 하지만 한 지역에 웨스틴, 쉐라톤, 르 메르디앙, 이렇게 다양한 브랜드가 있으면 다르다고 봅니다. 저마다의 브랜드가 가진 매력을 좋아하는 여러 고객을 받아들일 수 있으니까요. 다양한 소비자들에게 차별화된 경험을 제공할 수 있다는 게 저희의 가장 큰 경쟁력입니다.”
여행·숙박업은 경기에 가장 민감한 업종 중 하나다. 글로벌 금융위기 여파로 스타우드의 지난해 매출은 47억 달러(약 5조 6000억원)에 그쳐 전년보다 18% 줄어들었다. 이익은 7300만 달러로 78% 급감했다.
반 파센 회장은 신흥시장 공략에서 돌파구를 찾으려 한다. 그는 “중국과 인도의 중산층 부상은 산업혁명에 비견할 만한 근본적인 변화”라고 말했다. 스타우드는 지난달 중국에 30번째 쉐라톤 호텔을 오픈했다. 스타우드 전체로는 60번째 중국 내 호텔이다. 쉐라톤은 올해 중국에 8개의 호텔을 오픈하고, 2015년까지 18개를 더 오픈할 예정이다.
반 파센 회장은 마라톤을 12차례 완주한 스포츠맨답게 다부진 체격에 밝은 인상을 갖고 있었다. 그는 매일 새벽 6시에 일어나 16㎞를 달린다. 네덜란드에서 태어나 미국 시애틀에서 자란 그는 이중국적을 갖고 있고, 5개 국어를 구사한다.
인터뷰는 뉴욕시 북서부에 위치한 스타우드 본사에서 진행됐다. ‘하얀 평원(White Plain)’이라는 별명을 갖고 있는 흰색 본사 건물은 허드슨 강변 메인도로에서 조금 벗어난 숲 속에 자리잡고 있었다.
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“호텔을 ★개수로 평가하는 시대는 갔다”
100개국 1000개 지역서 사업
채용 등 ‘재량권’ 맘껏 부여해
1000명의 지배인이 모두 CEO…
호텔 물품도 대량구매한다면
싼값에 조달할 수 있겠지만
각각의 개성 죽이는 결과 낳아…
우린 호텔마다 다른 제품 쓴다…
반 파센 회장은 지천명(50)의 나이지만 믿기 어려울 정도로 젊어 보였다. 그의 모습에서 스타우드가 10년 전 성공적으로 안착시킨 젊은 브랜드 ‘W’가 연상됐다. 하지만 그에겐 W 말고도 자식 같은 브랜드들이 여덟개가 더 있다.
―그렇게 많은 브랜드가 필요한가요?
“다른 산업도 마찬가지겠지만, 호텔업은 특히 손님 한 사람 한 사람과의 각별한 관계 형성이 중요합니다. 물론 최상의 서비스가 우선이겠지만, 손님 입장에선 자신과 특별한 관계가 있다거나 취향이 맞는다고 느낄 수 있는 구체적 대상들을 원하기 마련입니다. 특히 개성이 강한 요즘 소비자들은 자기와 맞는 세분화된 브랜드에 각별한 느낌을 갖습니다. 예를 들어 그냥 ‘스타우드’ 이런 식보다는 ‘쉐라톤’ 혹은 ‘W’ 이런 식으로 말이지요. 갈수록 눈높이가 높아지는 소비자들을 만족시키기 위해서는 정서적 교류가 필요합니다. 개성 있는 브랜드는 이런 과정에서 강력한 역할을 해줍니다.”
■개성 있는 브랜드가 시장을 만든다
―이미 쉐라톤과 웨스틴이 자리잡은 상황에서 W라는 브랜드를 새로 출범시킨 것도 그 때문인가요?
“1998년 출범한 W는 호텔업계에 새로운 판을 열었습니다. 이전까지 호텔의 분류 기준은 주로 별이 몇 개인가 였습니다. 하지만 W 이후에 달라졌습니다. 단순히 별 숫자뿐 아니라 얼마나 유행을 반영하는지, 얼마나 디자인을 중시하는지와 같은 여러 기준을 이야기하게 됐죠. 저희의 브랜드 포트폴리오를 보면 쉐라톤은 전통적인 브랜드인 반면, W와 ‘어로프트(Aloft·▶용어설명)는 디자인과 감각을 중시한 브랜드입니다. 우리는 W를 계기로 차별화된 브랜드 전략을 가속화했습니다. 이는 사업 기회도 넓혀주고 있습니다. 운영 위탁이나 브랜드 임대 방식의 제휴 파트너들에게도 입지(立地)나 프로젝트의 성격에 따라 다양한 비즈니스 기회를 제공할 수 있게 됐으니까요.”
반 파센 회장은 “하나의 브랜드가 자리잡는다는 것은 복제하기 힘든 자산을 소유하는 것과 마찬가지”라고 말했다. 그에게 다행스러운 것은 역사가 쌓이면서 새로운 브랜드가 자리잡는 데 필요한 시간이 줄어들고 있다는 점이다. “쉐라톤은 글로벌 브랜드가 되는데 30~40년이 걸렸습니다. 반면 W의 경우 10년이 조금 넘었을 뿐인데도 이미 글로벌 브랜드가 됐습니다. 어로프트도 이미 북경, 인도, 아부다비, 브뤼셀 등 전 세계 40곳에서 오픈해 2년 만에 글로벌 브랜드로 커나가는 중입니다.”
―여러 브랜드 간에 이미지가 상충되는 경우는 없나요?
“각 브랜드는 독특한 개성을 갖고 있습니다. 제가 아이가 셋인데, 저마다 성격이 다른 것처럼 말입니다. 르 메르디앙처럼 출범 5년밖에 안 된 브랜드의 경우 아직 다른 브랜드처럼 확고하게 포지셔닝을 하지는 못했습니다. 좀 더 시간이 필요하겠죠. 하지만 각각의 브랜드는 기본적으로 독특한 개성을 갖고 있고, 이로 인해 상충보다는 보완효과를 냅니다.”
▲ 스타우드의 간판 브랜드인 웨스틴은 호화로운 시설과 서비스, 편안한 잠자리를 내세워 고급 비즈니스 여행객을 노린다. 사진은 서울 소공동의 웨스틴조선 호텔. / 웨스틴조선 제공■브랜드 관리의 요체는 ‘시너지’와 ‘개성’ 사이에서 균형을 유지하는 것
―브랜드가 많아질수록 브랜드를 알리기 위한 비용도 늘어나지 않습니까?
“물론 그렇습니다. 하지만 우리 회사의 경우 이런 다(多)브랜드 전략에서 발생하는 매출이 이를 위해 투입되는 비용을 상쇄시키고 있습니다. 오히려 우리가 좀 더 신경쓰는 것은 브랜드가 많아지면서 브랜드 간 중복 구간이 생기지 않도록 관리하는 것입니다.
가령 전체적으로는 1000개의 호텔을 갖고 있으니 호텔에 투입되는 물품을 똑같은 종류의 동일 물품으로 책정한 뒤 싼값에 대량 구매해 조달할 수도 있을 겁니다. 하지만 이럴 경우 호텔 저마다의 개성이 사라집니다. 호텔의 성격에 따라 차이를 둬야 한다는 말이죠. 스타우드 브랜드 매니저들의 일은 이처럼 브랜드 개성을 확립하고 손님들이 그 브랜드에 기대하는 경험을 제공할 수 있도록 하는 것입니다. 물론 호텔 간 통합 마일리지 프로그램 같은 것을 통해 서로 시너지를 내기도 하지요. 이렇게 시너지와 개성 사이의 균형을 유지하는 것이 중요합니다. 어려운 일이지만, 스타우드와 같은 기업에서 일하는 것을 흥미롭게 만드는 요소 중 하나이기도 합니다.”
―그래도 손님들이 호텔을 정하는 가장 큰 이유는 여전히 위치 아닌가요?
“물론 호텔업에서 입지가 가장 중요하다는 것은 두말할 필요가 없습니다. 국가를 불문하고 좋은 입지에 위치해 있다는 것은 큰 장점입니다. 가령 경제가 빠른 속도로 성장하고 있는 도시의 도심에 호텔을 세운다면 성공을 낙관할 수 있겠죠. 하지만 비슷한 입지 내에 두 호텔이 있는데, 소비자들이 어떤 호텔을 선택할까를 생각해 보면 이야기가 또 달라집니다. 소비자에게 다양한 브랜드 포트폴리오를 제시하는 것은 이런 면에서 큰 의미가 있습니다. 기업들은 저마다 집중하는 분야가 다릅니다. 저희 스타우드의 경우 입지나 시설처럼 다른 호텔업체들이 일반적으로 중요하게 여기는 요인 외에 브랜딩이라는 요인에도 집중을 한 것입니다.”
▲ W는 스타우드가 요즘 가장 공을 들이는 브랜드다. W서울워커힐 호텔의 전경. / W서울워커힐 호텔 제공
■1000명의 CEO를 둔 회사를 지향한다
―직원 교육이나 인사 관리를 통합해 운영합니까?
“공통으로 진행하는 프로그램도 있지만, 대부분은 브랜드별로 독립적으로 운영됩니다. 브랜드의 개성을 살리고 차별화된 서비스를 교육하는 데 중점을 둡니다. 채용도 각 브랜드가 독립적으로 진행합니다. 물론 희망에 따라서는 쉐라톤에서 일하던 사람이 웨스틴으로 갈 수도 있겠죠. 그러나 그건 어디까지나 개인 차원의 일입니다. 제 생각에 직원 문제에 있어 보다 중요한 건 직원 개인이 정말로 즐겁게 일할 수 있느냐는 점입니다.”
―직원들에게 재량권을 많이 줍니까?
“중요한 질문입니다. 우리처럼 100개국 1000개 지역에서 사업을 하다 보면 의사 결정 과정을 지나치게 중앙집권화하지 않는 것이 매우 중요합니다. 일률적인 매뉴얼로 어떻게 그 예측 불가능한 수많은 상황에 효과적으로 대응할 수 있겠습니까. 물론 기본적으로 우리 회사의 핵심 가치, 브랜드 포지셔닝전략, 성공에 대한 개념 정의는 일치돼야 할 것입니다. 하지만 나머지는 직원들에게 재량권을 줘야 한다고 생각합니다. 이는 직원들이 일하고 싶은 의욕을 갖게 한다는 동기 부여 측면에서도 매우 중요합니다.
대기업은 일반적으로 융통성이 부족합니다. 그래서 저는 스타우드가 매일 매일 고객과 만나는 1000개의 중소기업으로 이루어져 있다고 생각합니다. 일종의 CEO 격인 1000명의 총지배인이 독자적으로 사업을 운영한다고요.”
―호텔업계에 경쟁이 심화되고 있습니다. 이를 극복하기 위한 혁신적인 상품이 있습니까?
“저희에게 혁신이란 고객의 체험을 향상시키는 방법을 강구하는 것이죠. 예를 들어 10년 전 웨스틴호텔이 시작한 ‘헤븐리 베드(숙면을 도와주는 침대) 프로그램'(▶용어설명)은 고객들이 호텔에 들어올 때보다 나갈 때 더 기분이 좋아야 한다는 아이디어에서 시작된 것입니다. 디자인을 통해 기존의 브랜드에 독특한 개성을 입히는 것도 중요한 혁신입니다. 요즘 고급 호텔들을 찾는 고객들은 ‘붕어빵처럼 특색이 없는 호텔(cookie cutter hotel)’은 결코 찾지 않거든요.”
■사람과 직접 만나는 걸 대신할 건 아무것도 없다
▲ 호텔 체인 ‘스타우드’의 반 파센 회장
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―혁신적 아이디어를 찾기 위해 어떤 노력을 합니까?
“저의 경영 철학은 오케스트라의 지휘자 같은 역할을 하자는 것입니다. 모두가 자유롭게 아이디어를 공유할 수 있는 기업문화를 만드는 것이 중요합니다. 좋은 아이디어들은 대부분 우연히 나옵니다. 따라서 그런 아이디어가 자유롭게 나오고 반영될 수 있는 메커니즘을 갖추고 있어야 한다는 것입니다.”
―호텔 CEO가 되기 위해 가장 중요한 자질은 뭐라고 봅니까?
“서비스 정신이 투철해야 합니다. 고객들이 기분 좋은 시간을 갖는 것을 진심으로 즐기는 사람이 돼야 한다는 것입니다. 그리고 현장과 전문가들을 존중해야 합니다. 다양한 국적과 연령대의 직원들을 열린 마음으로 받아들이는 자세도 필요합니다.”
그는 소아과 의사였던 아버지로부터 “열심히 일하고, 모든 사람에게 잘 대하고, 그들의 말을 잘 들으라”고 배웠다. 호텔업에 문외한이었던 그가 일을 빨리 익힌 비결 역시 많이 다니며 많이 들은 것이었다. 그는 지난 3년간 40여개국에 350여개의 스타우드 소속 호텔을 방문했다. 어느 임원이 그에게 와서 “거기에 뭔가 일이 잘 안 돼요”라고 하면 그는 이렇게 반문하곤 한다. “거기에 가본 적이 있나요? 거기 가서 앉아서 이야기를 듣고 상황을 직접 보았나요?” 그는 “사람과 직접 만나는 것을 대신할 것은 아무것도 없다”고 말했다.
―출장 중에 선호하는 호텔은?
“(웃으며) 부모에게 ‘어느 자식을 더 좋아하느냐’고 묻는 거나 마찬가지 같은데요. 스타우드에 오기 전엔 출장 때 웨스틴에 머무는 것을 좋아했습니다. 대부분 좋은 위치에 있었고, 서비스도 훌륭했습니다. 지금은 스타우드가 보유하고 있는 다양한 호텔을 방문하는 것이 중요합니다. 새로운 호텔을 방문할 때마다 늘 새로운 것을 배웁니다. 전에는 직원들을 고무하고 격려하는 것이 제 임무라고 생각했었는데, 실제 가보면 사실 제가 더 아이디어를 얻고 고무됩니다. 남은 650여개의 호텔 방문이 설레는 이유입니다.”
‘스타우드’ Tip
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헤븐리 베드(Heavenly Bed)
1999년 웨스틴호텔이 개발한 객실 침구 시스템. ‘천상의 침대’라는 말뜻처럼 집보다도 더 안락하게 숙면을 취할 수 있도록 도와준다는 의미를 갖고 있다. 총 10겹에 이르는 시트와 특별히 고안된 고급 매트리스. 크기와 푹신함이 모두 다른 5가지의 베개가 곁들여진다.
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어로프트(Aloft)
스타우드가 2008년에 론칭한 새 호텔 브랜드. 도시적이면서 활기찬 분위기를 지향하는 20대 감성의 호텔이다.
W호텔의 스타일을 좀더 친근하게 즐길 수 있도록 하는 데 초점을 맞췄다. 다채롭고 발랄한 컬러와 아기자기한 소품들로 공간이 가득차 있다. 엘리먼트(Element)
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엘리먼트 역시 2008년에 론칭했다.
넓고 편안하면서도 현대적 세련미가 넘치는 휴식공간을 목표로 만들어졌다.
객실을 비롯한 호텔의 모든 공간이 큼직하고 널찍하게 설계됐으며,
객실에 주방을 마련해 장기 투숙객이나 가족 여행객을 배려했다.
미국에만10개가 문을 열었다.