인스타그램은 2017년 9월 사용자 8억명을 돌파했고 인스타그램을 브랜드들과 소비자들을 연결하는 비지니스 플랬폼으로 가는 새로운 이정표를 세웠습니다.
1. 인스타그램의 비지니스 플랫폼으로 빠르게 성장 – 비지니스 프로파일 2천 5백만개 돌파
최근 인스타그램은 2017년 11월을 기점으로 인스타그램에 2천 500만개이상의 비지니스 프로파일이 생겼다고 발표했습니다.
2016년 6월 인스타그램을 비지니스 플랫폼으로 전환하기 위해 여러가지 비즈니스 방법들 중의 하나로 탄생했던 비지니스 프로파일이 2016년 9월 150만개에서 2017년 3월 8백만개, 6월 1천 5백만개로 늘었고 11월에 되어서는 2천 5백만개를 돌파한 것입니다.
또한 인스타그램에서 광고를 집행하는 사업자들의 수치도 빠르게 늘고 있습니다. 2017년 3월 백만명의 사업자들이 광고를 했지만 불과 6개월만에 2백만명으로 배가 늘었습니다.
▽ 인스타그램의 비즈니스 프로파일 증가 및 광고 집행 사업자 증가 추이, 차트는 Business Insider의 차트를 인용 함
출시한 지 1년 5개월만에 괄목할만한 성장을 이루었다는 점에서 높이 평가될 수 있으며 그만큼 인스타그램 성장 속도가 빠르다는 것을 알 수 있습니다.
2. 인스타그램이 빠르게 비지니스 플랫폼으로 성장하는 이유
그러면 어떤 이유로 인스타그램을은 이렇게나 빠르게 비지니스 플랫폼으로 전환시킬 수 있었을까요?
이에 대한 해답은 인스타그램의 비지니스 플랫폼 성과를 설명하는 인스타그램 COO 마린 레빈의 이야기에서 실마리를 찾을 수 있습니다. 그녀는 뉴욕 광고 주간에서 인스타그램에서 사용자들은 브랜드와 쉽게 동화된다고 주장했습니다. 즉 인스타그램 사용자 80%는 자연스럽게 브랜드와 연결되고 있다 는 것입니다.
인스타그램에서는 다른 플랫폼과 달리 자연스럽게 브랜드를 이야기하고 평가할 수 있는 환경이 마련되고, 그런 환경들을 브랜들이 만들어왔기 때문에 2017년 3월이애 80%의 사용자들이 브랜드을 팔로우했으며, 11월에는 매일 2억명의 사용자들이 브랜드 프로파일을 방문했을 정도로 활성화되고 있습니다.
2017년은 여러모로 의미가 있는 해인 것 같습니다, 많은 부문에서 전환이 되는 시기라서 그렇까요?
2017년 드디어 디지탈 광고가 TV광고를 압도하다.
2017년 글로벌 디지탈 광고 지출이 TV 광고 지출을 앞질렀습니다.
시장 조사 기관인 매그나 글로벌 (Magna Global)에 따르면 2017년 글로벌 디지탈 광고는 $209B(2천 900억달러)에 달했으며, 반면 TV 광고 지출은 $178B(1천 780억 달러)를 기록해 최초로 디지탈 광고가 TV를 능가한 첫해가 되었습니다.
2017년 디지탈 광고는 전체 광고의 41%를 점할것으로 추정되며, TV 광고는 35%를 차지할 것으로 예상했습니다. 이렇게 디지탈 광고가 역전은 TV 광고가 줄어즐기 때문이 아닙니다. TV 광고는 연간 높은 수치는 아니지만 꾸준히 증가하고는 있습니다. 신문이나 잡지와 같은 인쇄 매체 광고가 지속적으로 감소하고 디지탈 광고의 증가 속도가 워낙 빠르기 때문에 이런 역전 현상이 발생한 것입니다.
2018년 이후 전망
매그나 글로벌 (Magna Global)은 2018년 디지탈 광고는 13% 성장한 $236.8B(2천 368억 달러)에 이르나, TV광고는 올림픽 특수에 힘입어 2.5% 성장한 $179.8B(1천 798억 달러)로 전망했습니다.
이러한 디지탈 광고의 성장은 지속되어 2020년 $291.3(2천 913억 달러로 전체 광고의 50%를 차지할 것으로 전망했습니다. 또한 5년후인 2022년에 디지탈 광고는 $347.7B(3천 477억 달러)에 이르러 TV 광고의 거의 배에 달하는 규모로 성장할 것으로 예상했습니다.
▽ 연도별 디지탈 광고와 TV광고 추이(2017년 이후는 추정치), 매그나 글로벌 (Magna Global) 데이타 기반 그래프화 By Happist
기타
기존에 공유했던 디지탈 광고에서 구글 및 페이스북의 점유율 관련 차트 및 아마존 관련 자료를 참고하시기 바랍니다.
회사내에서 커뮤니케이션을 어떻게 해야 할까요? 일반적인 커뮤니케이션을 할 시는 문제가 없을 수 있는데요. 조금 닌감한 문제가 되는 사항의 경우 커뮤니케이션에 대해서는 대단히 조심해 지기 마련입니다.
회사 내부 정치적인 알력이 심하거나 부서간 갈등이 심한 경우 부서간 커뮤니케이션 또는 부서 내 커뮤니케이션조차 왜곡될 수 밖에 없고 전달되는 속도도 느려질 수 밖에 없습니다.
한국의 많은 회사들은 소위 말하는 줄이라는게 존재하고 심하면 비선이라는 것 조차 존재하구요. 부서간 커뮤니케이션이 원할하지 않아 조그만한 표현이 커다란 부서간 갈등의 요인이 되기도 합니다. 그러다보니 커뮤니케이션이 소극적으로 이루어지고 철저하게 검증에 검증을 거쳐 위로 올라가도록 강요당하곤 합니다.
이러한 모든것이 경재력을 갉아 먹는 요인이 되곤하는데요. 그러면 실리콘 밸리의 커뮤니케이션은 어떻까요?
아래 앨런 머스크가 제안하는 회사 내 커뮤니케이션 원칙이 실리콘밸리의 모든 것을 대변하지는 않지만 그 경향 침 철학을 읽을 수 있습니다.
2. 앨런 머스크가 제안하는 회사 내 커뮤니케이션 방법
여기 테슬라의 앨런 머스크가 올바른 회사 내 커뮤니이션을 강조하면서 보냈던 이메일이 있어 소개해 봅니다.
테슬라 회사 내 커뮤니케이션에 대해서
회사 내에서 정보가 어떻게 전달되어야하는지에 대한 두 가지 생각이 있습니다. 가장 일반적인 방법은 회사 내의 조직의 보고 체계입니다. 즉, 항상 관리자를 통해 정보를 전달하는 것입니다. 이 방식의 문제점은 관리자의 권한을 강화하는 데 도움이되지만 궁극적으로는 회사에 도움이 되지 않습니다.
각 부서의 담당자들이 바로 만나 문제를 이야기하고 문제를 해결하는 대신, 먼저 관리자에게 보고하고 이 정보가 다시 공식 채널을 통해서 다른 부서로 넘어가고 그 부서는 또 관리자에게 보고해서 방향을 잡는 방식으로 진행됩니다. 이것은 매우 바보같은 짓입니다. 이렇게 커뮤니게이션되도록 허용하거나 권장하는 관리자가 있다면 당장 그만두어야 합니다. 농담이 아닙니다.
테슬라의 모든 사람들은 회사 전체 이익을 위해 문제 해결의 가장 빠른 방법이라고 생각되면 누구에게나 이메일을 보내거나 이야기 할 수 있어야 합니다. 관리자의 허가 없이도 매니저의 매니저에게 이야기 할 수 있고, 다른 부서의 임원과 직접 대화 할 수 있으며, 저(앨런 머스크)와도 이야기 할 수 있어야 합니다. 우리 회사의 누구와도 상사의 허락없이 이야기 할 수 있어야 합니다. 심지어 제대로 돌아 갈때까지 회사의 누구와도 이야기해야 하는 ‘의무감’을 가지셔야 합니다. 여기서 이야기하고 싶은 중요한 포인트는 아무 의미없는 농담따먹기가 아니라, 회사 내 제대로된 커뮤니케이션을 통해서 문제를 매우 빠르게 제대로 수행하는 것입니다. 우리는 현재 규모있는 자동차 회사와 경쟁할 수 없으므로 이렇게 스마트하고 민첨하게 일을 해야 합니다.
마지막으로 강조하고 싶은 것은 관리자는 회사 내에서 ‘우리와 너’라는 사고를 유발하는 소통의 벽이나 커뮤니케이션을 방해하는 것들이 생기지 않토록 많은 노력을 해야 한다는 점입니다. 이러한 소통의 벽이나 커뮤니케이션 방해 요소들은 자연스럽게 생기는 것들이므로 목적 의식적으로 없애도록 노력해야 합니다.
어떻게하면 테슬라 내에서 부서간 장벽을 허물고 부서 집단내에서가 아니라 회사 전체적으로 성공할 수 있도록 이끌 수 있을까요? 우리는 모두 같은 배를 타고 있습니다. 여러분은 항상 부서를 위해서 일하는 게 아니라 회사의 전체 성공을 위해 일한다고 생각하십시오.
감사합니다.
엘런
3. 마치며
회사 내 커뮤니케이션이 한국의 보통 회사들이 강효하는대로 적절한 프로세스를 거쳐서 진행하는 것은 아무리 효율적으로 운영되어도 문제가 있습니다.
직원들이 가지고 있는 훌륭한 아이디어를 죽이게 되며(훌륭한 아이디어를 실행하기 위해서 보고에 보고를 거듭하다보면 지쳐버리고 보고 단계에서 왜곡되기 마련입니다. 그리고 곡 이런 훌륭한 아이디오를 훔쳐서 지가 보고하고 생색내는 아주 나쁜놈들이 정말 많습니다.),
회사 생존에 필요한 적절한 피드백이나 의견이 사장되어 버립니다. 누구든 비용을 들여서 힘들게 건의를 하고 설득하려고 열과 성을 다하지 않겠죠. (물론 야망이 있는 경우는 다를 수 있습니다. 그렇지만 이는 일부의 이야기이고 회사 전체 임지원이 가지고 있는 잠재력을 활용하지 못하는 것이죠.)
앨런 머스크가 제안하는 커뮤니케이션 소통법은 훌륭하지만 이 또한 실행하기는 쉽지 않습니다. 앨런 머스크처럼 최고 경영자가 이를 독려하고 실지로 이런 방식의 커뮤니케이션이 일어나는 모습을 보여주어야 조금은 작동하지 않을까 싶습니다.
설사 실행이 어렵드리도 꾸준히 이런식의 커뮤니케이션이 활성화되도록 고민해야하지 않을까요?
4. 앨런 머스크의 이메일 원문
Communication Within Tesla
There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company.
Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding.
Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company. You can talk to your manager’s manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else’s permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility.
One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept.
이에 따르면 구글과 페이스북은 2017년 3분기 기준으로 글로벌 디지탈 광고의 84%를 차지하고 있으며 더우기 글로벌 디지탈 광고 성장의 96%를 차지하고 있다고 합니다. 또한 페이스북의 광고 감소 우려가 있었지만 쇼셜 미디어 광고도 2017년에 37% 성장했고 동영상 광고도 미국에서만 28% 성장했습니다.
이처럼 구글과 페이스북의 독점이 심화되면서 여러 우려를 낳고 있습니다. 디지탈 광고계에서 살아남기 위해서는 페이스북과 구글과 공존할 수 잇ㄴ느 방법을 찾아야하며 모든 에이전시들은 페이스북과 아마존과의 강력한 파트너쉽을 맺을 필요가 있다고 권고되고 있습니다.
2. 동영상의 증가가 구글과 페이스북의 독점을 약화할 가능성이 있다.
이번 보고서를 밮료한 GroupM은 광고주들이 ㄷㅇ영상 광고에 투자하는 것을 보면 구글과 페이스북의 독점이 흔들릴 수 있다고 이야기 합니다. 이는 디지탈 광고가 비디오 스트리민 시장과 같은 거대 에코 시스템에서 이루어지면서 지금가지 상상했던것보다 훨씬 격렬한 경쟁이 일어나고 있습니다. 그것은 넷플릭스가 주도하고 있고 아마존이 추격하고 있는 시장에 애플이 뛰어들 준비를하며 그동안 컨텐츠 제공업자로 남았었던 디즈니가 2019년부터 독자적인 스트리밍 서비스를 출시하겠다고 선언했습니다.
이에 맞서 페이스북도 독자적인 컨텐츠 확보에 나서고 있고 유튜브를 가지고 있는 구글도 투자를 강화하고 있습니다. 그러나 현재와 같은 구글과 페이스북이 독점을 유지하기 위해서는 넷플릭스나 아마존 그리고 OTT 네트워크와 경쟁할 수 있는 고품질의 브랜드 컨텐츠를 제공할 수 있어야 가능할 것입니다.
3. 아마존을 대안으로 내세우다.
이러한 구글과 페이스북의 독점 가운데서 아마존에 주목하는 움직임이 나타나고 있습니다.
디지탈 광고 시장에서 아마존의 점유율은 한자리로 아직 매우 낮습니다. 그리고 디지탈 광고는 아마존의 핵심 사업이 아니기 때문에 가까운 시일내 구글이나 페이스북의 독주에 영향을 미치니 않을 가능성이 매우 높습니다.
그러나 GroupM은 아마존을 구글과 페이스북의 독점을 깨뜨릴 수 있는 잠재적 도전자로 지목했습니다. 아직 검색 및 디스플레이 광고 점유율이 한자리에 불과하지만 앞으로 아마존이 광고를 위한 적극적인 판매에 돌입한다면 시장에서 혁명을 일을 수 있다고 보고 있습니다.
“Amazon hasn’t gone wholesale toward advertising at the moment, But if it did, that would revolutionize the market.”
그러면 구글과 페이스북의 디지탈 광고 독점에 맞서 아마존을 밀어준다고 하드라도 아마존이 구글과 페이스북을 위협할 수 있는 가능성이 있을까요?
아마존은 소비자들이 삼품을 구매하기 전에 탐색하는 비중이 매우 높은 사이트로 검색 광고의 가능성이 매우 높습니다.
Kenshoo가 ‘Amazon: The Big E-Commerce Marketing Opportunity’ 에서 밝힌 바에 따르면 미국, 영국, 프랑스, 독일 소비자들은 상품을 구매하기전에 구글을 가장 많이 탐색하지만 아마존에서 탐색을하는 비율도 72%에 달하고 있습니다.
▽ 미국 영국 프랑스 독일 소비자들이 상품 구매전에 탐색하는 사이트
또한 아마존은 아마존 비디오 활성화를 위해서 엄처난 투자를 진행하고 있습니다.
스캇 갤로웨이(Scott Galloway)교수는 아마존은 어떻게 소매업을 해체하고 있는가? 에서 아마존이 디지탈 컨텐츠 확보를 위해서 얼마나 투자하는 지를 밝혔는데요. 여기에 따르면 아마존은 2017년애 넷플릭스 다음으로 많은 $4.5B을 투자한다고 합니다.
이렇게 아마존은 검색이나 향후 동영상 업계에서 분명한 지위를 차지할 수 있기 때문에 구글과 페이스북을 위협할 수 있는 광고 플랫폼을 만들 가능성이 있습니다. 예전에 이에 대한 포스팅 한 적이 있는데 참고하시기 바랍니다.
이 광고의 시작은 서울시와 뉴욕시의 공동 도시 마케팅을 위한 광고 시안을 만들면서 시작되었습니다.
이 공동 도시마케팅은 서울과 뉴욕에 상대방 도시 홍보 광고를 무료로 게재해주는 것인데요. 서울시의 광고는 타임스쿼어를 비롯한 뉴욕 전역에 게재될 예정입니다. 물론 뉴욕의 광고도 강낭대로 등 서욱 곳곳의 버스정류장과 택시 승차대에 게제될 예정이죠.
2. 광고 시안을 보자, 성상품화이고 여혐일까? – 비판의 과잉
서울시에서 공개했던 광고 시안은 한복을 입은 여서 실루엣에 경복궁, 광화문, 동대문이 배경으로 넣었고 SEOUL이라는 타이틀을 넣었다. 그리고 맨 아래 부분에는 ‘Unforgettable Experience in Seoul(서울에서의 잊을 수 없는 경험)이라는 문구가 적혀 있죠.
▽ 선정적이라고 비판을 받았던 서울시 홍보 광고, 좌로부터 경복궁, 광화문, 동대문 배경 광고
이 광고를 비판하는 사람들은 여성 한복 실루엣 에 옷그름을 잡고 있는 포즈가 성를 상품화하고 비판합니다. 옷그름을 잡고 있는 자세가 옷그룸을 풀으려는 자세로 해석하며 ‘Unforgettable Experience in Seoul(서울에서의 잊을 수 없는 경험) 문구에서 기생 관광이 연상된다고…..
한복, 실루엣 그리고 잊을 수 없는 경험등이 사람들의 야릇한 상상을 자극하는 것일까요? 개인적으로는 이 광고 시안에서 그 많은 야릇한 상상을 도출해 내는 능력들이 경이로운듯 싶습니다. 있는 그대로 받아드리는 사람은 너무 단순한 사람일까요? 여기서 자세가 갖는 함의 하나씩 추정해내고 결론은 요정집 광고네.. 하는데..
한복은 촌스럽다는 생각에서 구리다는 생각을 자동으로 하는 것으로 보입니다. 한복입은 여자를 시루엣으로 표현하니 에로틱하다는 생각을 하고 기생 관광을 연상한다고 보여집니다. 옷그름을 잡고 있는 자세가 옷그름을 풀으려는 자세다라고 해석하면서 이는 성을 상품화하는 것이라고 해석하죠.
우리 사회에서 생각하는 평균적인 사고의 수준을 잘 보여 주는 한바탕의 에피소드가 아닐까 합니다. 지나친 비판이라라는 생각입니다.
차라리 제대로 된 광고가 되려면 어찌 해야하는지에 대한 건전한 논란이 있었으면 하는 아쉬움이 남습니다.
3. 한복은 촌스러운가? 기생관광의 상징일까?
솔직히 한때 우리나라가 기생 관광에 열을 올린것은 부끄러운 역사의 한면이긴 합니다. 그러나 한때의 잘못된 일을 가지고 전체를 매도하는 것은 아니라고 보여집니다.
이번 논란에는 한복은 촌스럽다. 구리다는 그런 생각과 선정성이 결합되면서 더욱 증폭되었다는 생각입니다.
그러난 광고란 만드는 사람입장에서 보는 게 아니라 광고 대상에서 생각해야 하지 않을까요? 서양인들은 일본의 전통복 기모노(여기에도 기생 관광같은 이미지가 분명히 있습니다.)나 중국 전통복 치파오를 일본이나 중국을 상징하는 요소로 생각합니다. 그리고 광장히 아름답기도하고 독특한 그 무엇이라는 생각이 더 강하다고 봅니다. 거기서 섹스를 연상할까 정말 의문이 듭니다.
며칠 전 미국의 온라인 미디어인 쿼츠에서 일본 광광이 폭팔적으로 증가한다는 특집 기사를 올렸습니다. 여기서 일본 관광의 상징처럼 내세운 첫 이미지가 기모노를 입은 여인들이었습니다. 그만큼 기모노를 일본을 대표하는 상징성 있는 무엇으로 보고 있는 것이지요.
한복도 기모노나 치파오 못지않은 아름답고 한국을 상징하는 요소로서의 자격이 충분합니다. 촌스럽지도 않구요.
▽ 미 온라인 매체로 떠오르고 있는 쿼츠의 일본 관광에 대한 특집 기사 화면 캡춰
4. 잘된 광고일까요? No.
그러면 이 광고는 잘 만든 광고일까? 우선 내국인 관점에서 봤을 시 땡기는게 없는 평범하다는 느낌이 들기 때문에 선정성 논란으로 흘러간 게 아닐까 생각 합니다.
한복과 서울을 상징하는 장소를 오버랩하는 창의성이나 한복의 아름다움을 표현했다는 긍정적인 평도 있습니다. 저는 이러한 긍정적이 요소외에 다음의 3가지를 지적하고 싶습니다.
우선 너무 이야기하고 싶은게 많습니다. 전통 한복도 이야기해야하고 서울 경복궁도 이야기해야하고, 여기가 서울이라는 것도 이야기해야 하고 많은 것을 이야기하다보니 무엇을 이야기하고 싶은지를 잃어 버렸습니다. 광화문광장편을 보면 이순신장군 동상, 남대문, 청개천 등등이 어지럽게 나열되어 있습니다. 알파고에게 광고하는 것일까요?
다음으로는 SEOUL이라고 단 한마디 적었는데요. 도대체 이게 하는 역활이 무엇일까요? 여기 서울이야.. 이런 것인가요? 위에서 이야기한대로 너무 많은 요소를 넣다보니 SEOUL이라고 단 한마디를 적을 수 밖에 없지 않았을까 싶습니다.
마지막으로 지적하고 싶은 것은 서울을 브랜딩하겠다고 야심차게 발표했던 I·SEOUL·U는 어디로 갔을까요? 서울이라는 도시를 마케팅하는데 서울을 알리는 브랜드 슬로건이 빠진다는게 말이 되는지 정말 모르겠습니다. 광고따로 브랜드 따로인가요? I·SEOUL·U의 논란을 떠나서 이왕 사용하기로 했다면 제대로 활용해야하지 않을까요?
5. 옛날 광고를 보죠.
서울과 뉴욕이 광고를 교환하는 도시 마케팅을 이번에 처음 한것은 아님니다. 2011년에도 똑같은 마케팅이 진행되었죠.
이때도 한복이 등장하죠. 전통 지붕위의 한복입은 여인과 현대적 건물에 서양인 남녀가 나오는 구도인데요. 이도 지금같으면 노골적으로 서양 남자에게 한국 여자를 바치는 기생 관광하러 오라는 것이 아니냐는 비아냥을 들을 수 있는 광고죠.
▽ 2011년 뉴욕과 서울의 도시 마케팅 일환으로 제작한 광고
▽ 2011년 뉴욕 타임스퀘어에 걸린 서울 홍보 광고, 서울과 뉴욕의 공동 도시 마케팅 일환으로 진행된 광고
6. 뉴욕시의 광고를 보자.
그러면 이번 서울과 뉴욕으 공동 도시마케팅의 일환으로 진행될 뉴욕의 광고는 어떤것일까요? 뉴욕은 이미 Famous, Original, New York City이라는 타이틀로 여러 도시에서 광고를 집행중인데요. 서울에서 게제될 광고가 특별히 달라져서 걸리것으로는 보이지 않습니다. 현재 광고를 보면 어느정도 유추가 될 것 같습니다.
뉴욕시의 광고는 Famous, Original, New York City라는 문구를 매우 강조하고 이미지가 있는 광고의 경우 젊은이의 모습을 넣었는데요. 우리나라 사람들은 이 광고를 어떻게 평가할까요? 미국에서 만들었으니 세련되고 달라도 무언가가 다르다고 평가가 나올까요?
When times get tough, great leaders don’t just protect — they connect.
훌륭한 리더쉽이란 위기에 순간에 어떻게 대응하느냐에 대한 것입니다. 그룹에 문제가 있는 경우 대부분의 리더는 그룹을 보호하려고 합니다. 즉 사람들에게 문제가 없음을 알리고, 넓은 관점에서 그 문제를 다룹니다.
그들은 안심하라고 신호를 보냅니다. : 이것은 일반적으로 문제가 되지 않습니다. 용인할 수 있는 것이죠.
그러나 이런 접근은 정말 현명한 처사일까요? 테슬라 최고경영자 엘런 머스크의 최근 이메일을 생각해 보시죠. 이 메일에는 테슬라 프리몬트(Fremont) 공장의 상해율이 위험할 정도로 높다는 보고서에 대한 대응을 담고 있습니다.
엘런 머스크의 메일
엘런 머스크 이메일의 핵심 내용은 아래와 같습니다.
제가 당신들의 안전과 안녕을 얼마나 중요하게 생각하는지 표현할 길이 없습니다. 테슬라 자동차를 만들면서 그리고 테슬라의 성공을 위해 노력하는 와중에 다치는 사람들을 보면 저의 마음이 찢어질 것 같습니다.
문제를 해결을 위해, 앞으로 모든 부상은 저에게 직접 보고되도록 요청했습니다. 저는 매주 안전 관리팀과 미팅을 갖고 있으며 부상당한 모든 사람들의 쾌유를 빌며 모두 만나 뵙고 싶습니다. 그렇케 함으로써 우리는 저 나은 환경을 만들기 위혀서 무엇이 필요한지를 정확히 알 수 있습니다. 저는 생산라인으로 달려가서 그들이 수행하는 것과 동일한 업무를 수행할 것입니다.
이것은 테슬라의 관리자라면 당연히 해야할 일입니다. 테슬라는 안전하고 편안한 상아탑이 아닌 (위험이 따르는)최전선에 있습니다. 관리자는 항상 팀의 안전을 자신보다 더 높게 설정해야 합니다.
아래는 메일의 영문 원본입니다.
No words can express how much I care about your safety and wellbeing. It breaks my heart when someone is injured building cars and trying their best to make Tesla successful.
Going forward, I’ve asked that every injury be reported directly to me, without exception. I’m meeting with the safety team every week and would like to meet every injured person as soon as they are well, so that I can understand from them exactly what we need to do to make it better. I will then go down to the production line and perform the same task that they perform.
This is what all managers at Tesla should do as a matter of course. At Tesla, we lead from the front line, not from some safe and comfortable ivory tower. Managers must always put their team’s safety above their own.
머스크의 메일에서 읽는 시사점
우선 엘런 머스크가 무엇을 하지 않았는지 주목해야 합니다.
그는 그룹을 보호하거나 문제를 최소화하지 않았습니다. 대신 그는 세가지 메세지를 임직원들에게 보내고 있습니다.
He expresses intense personal regret
첫째, 그는 격렬한 자신의 감정을 표현하고 있습니다. (저의 마음이 찢어질 것 같습니다. It breaks my heart)
He demonstrates caring action
둘째, 그는 어떻게 돌볼 것인지 행동 방침을 제시했습니다. (앞으로 모든 부상은 저에게 직접 보고되도록 요청했습니다. 저는 매주 안전 관리팀과 미팅을 갖고 있으며 부상당한 모든 사람들의 쾌유를 빌며 모두 만나 뵙고 싶습니다. ….. 저는 생산라인으로 달려가서 그들이 수행하는 것과 동일한 업무를 수행할 것입니다. I’ve asked that every injury be reported to me … I would like to meet every injured person … I will perform the task they perform)
He defines the culture’s identity
셋째, 그는 문화의 정체성을 확실히 합니다. (테슬라는 안전하고 편안한 상아탑이 아닌 (위험이 따르는)최전선에 있습니다. At Tesla, we lead from the front line, not from some safe and comfortable ivory tower)
간단히 정리해서 엘러 머스크는 문화적 리더쉽이란 조직을 보호하는 것이 아니라 임직원들과 교감에 대한 것이라는 것을 보여줍니다. Musk proves that cultural leadership is not about protection — it’s about connection
스타벅스가 중국 상하이에 세계에서 가장 큰 스타벅스 매장, Chinese Wonderland를 오픈했습니다. 이 새로운 매장은 몇가지면에서 큰 관심을 받고 있는데요.
첫째는 세계에서 가장 크다는 점 둘째는 스타벅스의 중국 전략을 잘 보여주는 매장이라는 점 셋째, 기존 일반 스타벅스 매장에서 볼 수 없었던 새로운 경험과 디지탈과의 융합을 잘 보여준다는 점 등등이 그것입니다.
오늘은 새로운 이 상하이 리저브 로스터리 매장이 시사하는 인사이트에 대해서 살펴보고자 합니다.
디지탈의 공습에 대항하는 오프라인의 전략은 무엇일까요? 스타벅스와 같은 커피점은 디지탈의 영향을 받을 않을 것이라구요? 아니죠. 월마트와 같이 직접적인 영향을 받지는 앟겠지만 디지탈이 가져다주는 소비자들의 라이프스타일이 변하기 때문에 영향을 받을 수 밖에 없습니다.
1. 쇼핑몰의 몰락과 스타벅스의 전략 – 오프라인 특성을 더 강화하다.
지금까지 가장 많은 트래픽을 얻을 수 있는 곳이 전통 소매점 이었기 때문에 이를 중심으로 복합몰들이 발달했습니다. 이 복합몰에는 스타벅스와 같은 커피점이나 식당등등이 모여즐어 거대한 비지니스 섹터를 구성해 왔습니다. 그런데 여기 가장 큰 트래픽을 유발했던 소매점들이 죽어가고 있는 것입니다. 그러기에 미국에서도 경쟁력이 없는 복합몰들이 망해가기 시작한 것입니다. 따라 여기에 입점해있던 스타벅스를 비롯한 다른 업종들도 덩달아 피해를 볼 수 밖에 없습니다.
▽ 스타벅스가 입점해 있는 플로리다주 사라소타 유티씨몰, 사진 – 신세계 제공
이에 대한 스타벅스의 전략은 자체 트래픽을 만들 수 있는 상징적인 거점을 만드는 것으로 보여집니다. 디지탈의 공습에 맞서 더 오프라인답게 더 클래식하게 접근하는 것인데요. 근원적으로 커피에 대한 모든 것을 보여주고 오리지멀 커피를 즐기고, 커피에 대해서 이야기할 수 있는 지금가지는 볼 수 없었던 전혀 새로운 경험을 할 수 있는 공간으로 맞대응하는 것입니다.
디지탈에 대한 정면 대응이라고 정의할 수 있는 전략이죠. 이는 2016년 시애틀에서 오픈한 리저브 로스터리 & 테이스팅 룸 Starbucks Reserve™ Roastery & Tasting Room으로 구체화 되었습니다.
이는 커피 로스팅 공장과 카페가 같이 있는 일체형 플래그쉽스토어라고 정의할 수 있는데요. 여기에서 고객들은 최상급 커피를 마시면서, 커피가 로스팅되는 것을 볼 수 있고 바리스타와 커피에 대해서 이야기를 나눌 수 있는 등 커피를 사랑하는 사람이 꿈 꿀 수 있는 최상의 경험을 주는 것을 목표로 하고 있죠.
스타벅스는 2016년 시애틀에 첫 리저브 로스터리를 열었고 이번 2017년 중국 상하이에 두번째이자 세계에서 가장 큰 리저브 로스터리를 오픈 한 것입니다.
이 상하이 중국 상하이 Chinese Wonderland는 스타벅스가 중극을 얼마나 중요시하는 지를 여실히 보여주는 증표라고 할 수 있습니다. 1997년 스마벅스가 중국에 진출해 (서구의 다른 OT 기업이나 거대기업들의 중국 시장에서 실패를 맛본 것과는 달리) 중국에서 성공한 몇 안되는 브랜드가 되었습니다.
이러한 스타벅스에게 두번째 이지만 세계에서 가장 큰 스타벅스 매장으로서 상하이 리저브 로스터리 Chinese Wonderland는 중국 커피 시장에서 스타벅스의 리더 이미지를 더욱 더 공고하게 만들어 둘 것으로 기대되고 있습니다.
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리 오픈 기념 행사 사진 출처 – REUTERS Aly Song
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리 내부 사진 출처 – 스타벅스 보도 자료
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리에서 원두를 쏟고 있는 모습 사진 출처 – 스타벅스 보도 자료
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리에 인테리어된 중국 고유 문자 사진 출처 – 스타벅스 보도 자료
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리에서 커피 걸르는 여직원 사진 출처 – 스타벅스 보도 자료
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리 오픈CNBC 보도 , 스타벅스 CEO 하워드 슐츠와의 인터뷰도 포함되어 있다.
3. 디지탈을 녹이다. – 증강현실(AR)
스타벅스 상하이 리저브 로스터리는 경헌을 극대화 하기위해서 증강현실(AR)을 활발히 적용하고 있습니다.
위에서 설명한대로 고객들은 리저브 로스터리 매장에서 커피가 만들어지는 전 과정을 직접 보면서 커피를 즐길 수 있는데요. 스타벅스는 여기에 더해 알리바바와 협업해 알리바바 타오바오 앱으로 커피 생산하는 과정, 커피 로스팅하는 과정을 증강현실(AR)로 자세히 살펴 볼 수 있습니다.
또 알리바바 타오바오 앱을 설치하지 않더라도 매장 곳곳에 설치된 QR 코드를 스캐닝하면 관련 자세한 정보를 볼 수 있도록 했습니다. 리저브 로스터리 매장 가운데 있는 원통형 파이프 공간의 QR 코드를 스캔하면 로스팅이 완료된 커피 원두가 숙성 과정을 거치는 곳이라고 알려줍니다.
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리에서 증강현실(AR) 사용 장면 사진 출처 – 스타벅스 보도 자료
이 스타벅스 상하이 리저브 로스터리의 증강현실(AR)은 알리바바의 인공지능(AI)럅과 스타벅스가 공동으로 개발한 솔류션으로 단순히 매장내에서 커피가 만들어지는 과정을 설명하는것에서 벗어나 쇼핑과 연계시키는 것을 목표로 하고 있습니다. 즉 증강현실(AR) 앱으로 설명을 보다가 마음에 드는 상품을 발견하면 이를 온라인 주문할 수 있도록 한 것인데요.
상하이 리저브 로스터리에서만 구입할 수 있는 원두커피나 기념품을 증강현실(AR) 앱으로 판매하는 것으로 판매 라인업을 커피 및 음료 제품으로 까지 확장해 새로운 비지니스를 만들 계획이라고 합니다.
커피에 대한 근원적인 경험을 기반으로 온라인 쇼핑까지 연결시키는 새로운 유형의 신유통의 가능성을 만들고 있습니다.
▽ 알리바바와 스타벅스가 협업한 증강현실(AR)에 대한 알리바바 홍보 영상
4. 커피를 벗어나 종합 식음료 매장을 지향하다.
상하이 리저브 로스터리에서는 다른 곳에서는 볼 수 없는 몇가지 특징이 있는데요. 단순한 커피 매장이 아니라 커피와 같이 즐길 수 있는 베이커리 등 다양한 전문 음식을 제공하며 또 중국 전통 차에 대한 수용를 감안해 2층에는 차를 판매하는 타바나(Teavana)를 운영하고 있습니다.
4.1. 베이커리 명장 로코 프린(Rocco Princi) 협업
그중 하나가 이탈리아 밀리노 베이커리 명장 로코 프린(Rocco Princi)과 협업해 제공하는 이탈리아 음식입니다. 퀴 토 햄(prosciutto ), 모쩨렐라 치즈(mozzarella), 멋진 케이크, 디저트 외 80여가지 인탈리아 음식들을 30여명의 전문 셰프들이 즉석에서 만들어 제공합니다.
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리의 베이커리 코너 사진 출처 – Food & Wine Magazine
4.2. 타바나(Teavana) 매장 운영
상하이 리저브 로스터리 2층은 스타벅스가 차시장을 공략해 만든 타바나(Teavana) 매장으로 꾸며져 있습니다.
▽ 스타벅스 상하이 리저브 로스터리 2층 타바나(Teavana) 매장 모습 사진 출처 – 스타벅스 보도 자료
타바나(Teavana) 매장은 중국 전통 문양과 전통 다기 그리고 중국 전통 서적등으로 인테리어되어 있어 중군 전통 분위기에서 차를 증길 수 있도록 되어 있습니다. 현대적인 커피 브랜드 스타벅스가 중국 전통을 구현한 타바나(Teavana) 매장은 묘한 느낌을 주지만 커피 시장보다 몇배는 더 큰 차시장을 공략하겠다는 스타벅스의 고심이 녹아 있습니다.
여기 타바나(Teavana) 매장에서만 맛 볼 수 있는 20여종의 차 종유를 비롯해 다양한 차를 즐길 수 있는 공간으로 만들었습니다.
1층 커피 매장에서도 오직 여기에서만 맛볼 수 있는 커피 및 베이커리등을 제공하고 2층 타바나(Teavana)매장에서도 여기서만 맛볼 수 있는 차별화된 메뉴를 제공하는 것은 상하이 리저브 로스터리 매장의 차별성을 분명하게 만들어 사람들이 여기를 꼭 들러야하는 필수 코스로 만들고, 향후 이를 기반으로 온라인 비즈를 강화하겠다는 전략이 잘 들어나고 있다고 보여집니다.
하워드 슐츠회장은 이 상하이 리저브 로스터리가 상하이 디지니랜드 개방보다 더 많은 영향을 줄것이라는 자신감이 이런 곳에서 나오지 않나 싶습니다.
5. 마치며
위기의 대한 해결은 대부분 그 자신이 가지고 있는 근본적인 가치를 극대화함으로써 극복할 수 있습니다.
디지탈의 공습에 스타벅스는 보단 근원적인 커피에 대한 풍부한 경험을 제공하는 리저브 로스터리로 나타났으면 여기에 스타벅스만의 경험을 디지탈로 전달할 수 있는 새로로 솔류션을 통해서 경험의 영역을 확장해 오고 있습니다.
이런 전략하에 주요 시장 주요 전략 요충지에 리저브 로스터리를 속속 오픈하면서 스타벅스만의 브랜드 경험, 프리미엄 이미지를 강화해 오고 있습니다. 곧 뉴욕에는 상하이 리저브 로스터리보다도 더 큰 매장을 준비중이며 일본 동경, 시카코, 밀란 등에도 준비하고 있다고 합니다.
2000년대 후반 미국 경제 위기와 함께 찾아온 스타벅스의 위기를 커피 경험에 대한 근원적인 회복과 중국 시장의 공략으로 잡았던 하워드 슐츠의 전략이 제대로 작동하고 있는 현장이 바로 이번 상하이 리저브 로스터리 매장이라고 보여집니다.
여기 convoyinvestments.com에서 그린 Rise and fall of some famous asset bubble이라는 그래프를 소개해 본다.
이미 인터넷에서 널리 퍼진 알려진 그래프이기도하다. 이 그래프에 따르면 비트코인은 처음 시작 가격의 50배(지금은 그 이상이겠지) 상승하면서 그 유명한 튤립 버블의 모습을 따라가고 있다고 한다.
비트코인이 튭립의 길을 갈지 아니면 다른 제3의 길을 가게될지 아무도 모른다. 그런데 요듬 각국 정부에서 이 비트코인을 하나의 자산의 일종으로 인정하면서, 원래 시작했던 차세대 화폐가 아닌 어쩌면 버블의 가능성이 더 높아지지 않았을까?
2017년 12월 9일 쿼츠에서 비트코인이 또 다시 기록을 갱신했다고 가격 변화 그래프를 공개했다. 이 그래프를 보니 비트코인이 2007년부터 시작하고 있다. 이렇게 인고의 시간얼 걸쳐 준비해온 사람은 떼돈을 버는 것인가?
어제 명회가 비트코인에 대해 묻는 젆롸를 받고나서 아무것도 해놓은 게 없는 내가 갑자기 한심해지기도 했는데… 도대체 애는 어디까지 갈까? 대박일까 쪽박일까? 미국쪽 방성오에서 어제부터 엄청 이슈가 되고 있나 보다. 알렉사의 Fresh Reporting에서 이틀 연속 비트코인 이야기가 소개되고 있다.
QUARTZ에서는 여러 정보를 토대로 2017년말 아마존은 최소 로봇을 12만대를 보유할 것으로 보입니다.(2017년 3분기에 키바 로봇은 이미 10만대를 넘었다고 알려 있습니다.) 이러한 로봇 숫자를 아마존 직원수를 모수로 비중을 환산해보면 무려 25%에 해당하는 수치입니다.
아마존 매출이 증가하는 속도도 30%이상으로 빠 르고 아마존 임직원 증가시키는 속도도 40%이상으로 빠르지만 아마존이 로봇을 증가시키는 속도는 이보다도 더 빠릅니다. 쿼츠의 예상대로라면 전년비 167% 증가하는 셈입니다.
▽ 아마존 로봇수 및 아마존 직원을 모수로 한 비중 변화, 아마존 자료 및 쿼츠 예상치를 근거로 그래프 by Happist
▽ 연도별 아마존 직원수 및 증가율 추이, 아마존 자료 및 쿼츠 예상치를 근거로 그래프 by Happist
2. 아마존은 AI 회사이다.
이렇게 아마존이 로봇을 적극 도입하고 강력한 속도로 확산시키는 것을 유통업계는 두려움에 차서 바라보고 있습니다.
아마존은 아마존닷컴에서 나오는 막대한 빅데이타와 이 키바 로봇을 인공지능(AI)를 활용해 부문간 시너지와 효율을높여가고 있습니다. . 이러한 AI와 빅데이타를 활용하는 능력은 아마존이 소매점을 지배케하는 원동력이 되고 있으며 또한 공포를 불러일으키는 원인이 되고 있다는 평가입니다.
아래는 소매업계에서 그루(guru)로 일컬어지는 Mickey Drexler가 한 컨퍼런스에서 한 이야기 입니다.
아마존 그 자체가 인공 지능입니다. 그들은 우리가 무엇을 사고 싶은지 전부 알고 있습니다. 아마존의 기술이 너무 발전했기 때문에 아마존은 전체 소매점을 혼란에 떨어뜨리고 있습니다. 그들은 곧 로봇을 만드는 기술을 갖게 될것이고 그런 다음에 우리는 빈털털이가 될 것 입니다. 우리는 아마 무장 해제 당할 것입니다. – J. Crew CEO, Mickey Drexler
3. 아마존 로봇이 전체 소매점 일자리를 감소 시킨다.
쿼츠는 아마존 관련 소매업계의 일자리가 2017년에 처음으로 170,000개 감소할 것으로 예상했습니다.
한편 전미소매업연맹(NRF)는 2017년 미국 소매업 이 매출 기준 4% 성장하고 이커머스 부문은 10%로 빠르게 성장 것으로 예상했습니다. 이러한 이커머스 성장에서 아마존의 비중은 35%를 차지하며, 연말까지는 51%까지 증가할 것으로보고 있습니다.
이러한 정보를 기반으로 아마존이 미국 전체 소매점에서 차지하는 비중은 아직 3% 수준에 불과하지만 소매점 성장분의 20%를 차지하고 있기 때문에 아마존의 아마존의 성장이 소매점 전체 일자리에 영향을 미치고 있다고 볼 수 있다는 것입니다.
즉 아마존은 성장하지만 그 영향으로 감소하는 소매점 부문이 있어 전체 소매점 일자리가 감소하고 있습니다.
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