어제 집에서 하워드 슐츠의 '온워드'라는 책을 읽기 시작했다.
원래는 자깐 참고만 하려다 책에 빠져 새벽 늦게까지 두꺼운 책을 독파하고 말았다.
군데 군데 스타벅스에 대한 사랑과 혁신의 의지에 나조차 가슴을 뛰게했고 군데 군데에서 눈가를 뜨거워지게 만들었다.
이 책의 도입부에 소개된 스타벅스의 영혼이 식어가고 '스타벅스만의 경험'을 잃어감을 한탄하며 당시 CEO와 몇몇 경영진에 보냈던 하워드 슐츠의 편지가 너무 감명깊게 다가와 인터넷에서 그 원본을 찾아 보았다.
아래 책에서 소개된 하워드 슐츠 편지의 번역본 일부와 영문 편지 전문을 소개해 본다.
여기에서 하워드 슐츠가 생각하는 스타벅스만의 고유한 브랜드가치를 어떻게 정의하는지 어떻게 이를 구현하려고 했는지를 느낄 수 있을 것이다.
▽ 하워드 슐츠(Howard Schultz) 스타벅스 CEO
Image source : Featured Business Leader – Howard Schult
평범해져 버린 스타벅스 경험
회계년도 2008년 전략을 수립하고 있는 당신에게 나의 몇가지 생각을 이야기하고 싶습니다.
지난 10년 동안 우리는 1,000개도 안 되었던 매장 수를 13,000개 이상으로 늘리기 위해 필요한, 성장과 발전을 달성하고자 일련의 결정들을 내려왔습니다. 그런데 그런 결정들로 인해 '스타벅스 경험'이 약화되되었고 사람들이 말하듯 우리 브랜드만의 독특한 개성이 희미해져 버렸습니다.
아마 성장을 위해 내린 대부분의 결정들은 당시로서는 최선이었을 겁니다. 그리고 그 결정이 제대로 진가를 발휘했더라면 스타벅스의 본질적인 가치가 흐려지지 않았을지도 모릅니다. 하지만 개별적인 문제들이 한데 모여 결국엔 총체적인 문제로 너무 커져 버렸습니다. 예를 들어 자동 에스프레소 머신을 사용하게 되면서 우리는 서비스 속도와 효율성이라는 큰 성과를 이뤄냈습니다. 하지만 그와 동시에 매장에서 느낄 수 있었던 낭만적인 분위기와 마치 공연을 관람하는 듯한 황홀한 기분이 사라질 거란 사실을 간과했습니다.
우리는 미리 로스팅하여 봉지에 담은 커피를 얻었습니다. 하지만 그 대신 어떤 댓가를 치렀습니까? 향을 잃어버렸습니다. 스타벅스가 손님에게 전달하는 가장 강력한 신호인 커피의 향 말입니다. 파트너들이 손님앞에서 보관함에 담긴 신선한 원드를 직접 꺼내 가는 모습이 없어지면서. 매장에서 또 다시 우리의 전통과 유산이 사라졌습니다.
규모의 효율성을 위해서 매장 디자인을 간소화해야 했던 것은 사실입니다. 하지만 그 결과 어떤 일이 벌어졌나요? 매장에서 우리 영혼의 숨결이 사라져버렸습니다.
본질로 돌아가야만 합니다. 진정한 '스타벅스 경험'에 대한 우리의 유산과 전통의 열정을 다시 회복하기 위해서 지금 당장 변화해야 합니다.
지난 20년간, 성공은 그냥 주어지는 것이 아니라고 늘 말해왔습니다. 그리고 지금, 이 말이 얼마나 옳았는지 증명디고 있습니다. 자 다시 핵심 가치로 되돌아갑시다. 혁신을 위해 노력하고, 다시 한 번 스타벅스를 경쟁자들과 차별화하기 위해 필요한 일들을 합시다. 가장 좋은 커피를 찾고 구매합니다. 우리는 커피 부분에서 가장 신뢰받은 브랜드를 만들어왔으며 일찍이 이 일에 몸담았던 분들, 그리고 우리에게 의지하고 있는 150,000명의 파트너들과 그 가족들에 대해 막중한 책임을 지고 있다는 사실을 단 한순간도 잊어서는 안됩니다.
마지막으로 당신 스타벅스를 했던 모든 것들을 인정할 수 밖에 없습니다. 당신의 열정과 희생없이는 오늘의 스타벅스를 만들 수 없었습니다.
Onward
The Commoditization of the Starbucks Experience
From: Howard Schultz
Sent: Wednesday, February 14, 2007 10:39 AM Pacific Standard Time
To: Jim Donald
Cc: Anne Saunders; Dave Pace; Dorothy Kim; Gerry Lopez; Jim Alling; Ken Lombard; Martin Coles; Michael Casey; Michelle Gass; Paula Boggs; Sandra Taylor
Subject: The Commoditization of the Starbucks Experience
As you prepare for the FY08 strategic planning process, I want to share some of my thoughts with you.
Over the past ten years, in order to achieve the growth, development, and scale necessary to go from less than 1,000 stores to 13,000 stores and beyond, we have had to make a series of decisions that, in retrospect, have lead to the watering down of the Starbucks experience, and, what some might call the commoditization of our brand.
Many of these decisions were probably right at the time, and on their own merit would not have created the dilution of the experience; but in this case, the sum is much greater and, unfortunately, much more damaging than the individual pieces. For example, when we went to automatic espresso machines, we solved a major problem in terms of speed of service and efficiency. At the same time, we overlooked the fact that we would remove much of the romance and theatre that was in play with the use of the La Marzocca machines. This specific decision became even more damaging when the height of the machines, which are now in thousands of stores, blocked the visual sight line the customer previously had to watch the drink being made, and for the intimate experience with the barista. This, coupled with the need for fresh roasted coffee in every North America city and every international market, moved us toward the decision and the need for flavor locked packaging. Again, the right decision at the right time, and once again I believe we overlooked the cause and the affect of flavor lock in our stores. We achieved fresh roasted bagged coffee, but at what cost? The loss of aroma — perhaps the most powerful non-verbal signal we had in our stores; the loss of our people scooping fresh coffee from the bins and grinding it fresh in front of the customer, and once again stripping the store of tradition and our heritage? Then we moved to store design. Clearly we have had to streamline store design to gain efficiencies of scale and to make sure we had the ROI on sales to investment ratios that would satisfy the financial side of our business. However, one of the results has been stores that no longer have the soul of the past and reflect a chain of stores vs. the warm feeling of a neighborhood store. Some people even call our stores sterile, cookie cutter, no longer reflecting the passion our partners feel about our coffee. In fact, I am not sure people today even know we are roasting coffee. You certainly can't get the message from being in our stores. The merchandise, more art than science, is far removed from being the merchant that I believe we can be and certainly at a minimum should support the foundation of our coffee heritage. Some stores don't have coffee grinders, French presses from Bodum, or even coffee filters.
Now that I have provided you with a list of some of the underlying issues that I believe we need to solve, let me say at the outset that we have all been part of these decisions. I take full responsibility myself, but we desperately need to look into the mirror and realize it's time to get back to the core and make the changes necessary to evoke the heritage, the tradition, and the passion that we all have for the true Starbucks experience. While the current state of affairs for the most part is self induced, that has lead to competitors of all kinds, small and large coffee companies, fast food operators, and mom and pops, to position themselves in a way that creates awareness, trial and loyalty of people who previously have been Starbucks customers. This must be eradicated.
I have said for 20 years that our success is not an entitlement and now it's proving to be a reality. Let's be smarter about how we are spending our time, money and resources. Let's get back to the core. Push for innovation and do the things necessary to once again differentiate Starbucks from all others. We source and buy the highest quality coffee. We have built the most trusted brand in coffee in the world, and we have an enormous responsibility to both the people who have come before us and the 150,000 partners and their families who are relying on our stewardship.
Finally, I would like to acknowledge all that you do for Starbucks. Without your passion and commitment, we would not be where we are today.
Onward…
이 편지는 스타벅스 고위 경영진에 보냈지만 얼마 후 원치않게 언론에 공개되어 많은 논란을 낳았다.
이후 스타벅스의 상황이 개선되지 않자 스타벅스 위원회는 하워드 슐츠를 다시 CEO로 선임합니다. 책에서 밝힌 내용은 스타벅스가 잘못된 길로 가고 있다고 느낀 하워드 슐츠 스스로 CEO 복귀하겠다고 자청했다고 한다.
아래는 예전에 정리했던 왜 스타벅스는 여전히 잘나가고 있을까? – 근본에 충실한 혁신의 달콤한 열매
내용을 다시 인용해 본다.
2008년 1월 복귀 후 첫 연설 내용 중 일부.
"저는 그 동안 회사가 어떤 길을 걸어왔는지, 그리고 그것이 여러분들의 스타벅스에 대한 투자에 어떤 영향을 미쳐왔는지에 대한 여러분들의 관심과 실망을 알고 있고 또한 공감합니다. 그리고 저는 여러분께 지금처럼 머물러 있지 않을 것이라고 약속 드립니다.
여기 청중 중에는 우리가 처음으로 전국적인 커피 브랜드를 만들 수 있다는, 그리고 우리가 역시 처음으로 한 명 한 명의 직원에게 스톡옵션과 건강보험의 형태로 평등을 제공하는 사회적 양심을 가진 회사도 만들 수 있다는 젊은 기업가의 꿈을 믿었던 분들이 계십니다. 그리고 중요한 것은 믿음이 있다는 것입니다.
왜냐하면 지금은 여러분과 이 자리에 참석하지 못한 많은 분들께 스타벅스를 다시믿어보라고 확신시켜드릴 시간이기 때문입니다. 그리고 그것은 실제로 우리가 오늘 하고자 하는 일입니다.”“우리는 이 회사와 직원들, 그리고 우리가 거의 30 년 동안 해왔던 일에 애정을 가지고 있습니다. 그리고 우리가 할 수 있었던 일들의 대부분은 성공이나 돈, 그외 성공할 때 일어나는 일 등으로 정의되곤 합니다. 그러나 그것이 한 번도 돈이었던 적은 없습니다. 그것은 우리가 강하게 믿는 것을 하려고 노력하는 것, 차이를 만들려고 노력하는 것, 우리의 부모 세대가 아마 한 번도 일 할 기회를 갖지 못했을 그런 종류의 회사, 다시 말해 양심을 가진 회사를 만드는 것에 관한 일이었습니다. 그리고 이제 우리는 정말 처음으로 시험대에 올라있습니다. 경제 때문은 아닙니다. 우리는 그런 핑계를 대고 싶지 않습니다. 설령 그것이 우리에게 정말 큰 역풍일지라도 말입니다. 경쟁 때문도 아닙니다. 대중매체의 과대선전을 믿지 마세요. 커피 전쟁은 없습니다. 이것은 바로 우리, 스타벅스에 관한 문제입니다.”
하워드 슐츠는 2008년 1월 복귀하면서 스타벅스 개혁의 세 가지 전략을 발표자죠.
- 미국 내 스타벅스 사업 운영 상태 개선
- 고객과의 정서적 유대감 강화
- 경영의 기초의 장기적 변화
위 3가지 전략은 가장 인정받고 존경받고 고객에게 영혼을 고취하는 영속적이고 위대한 기업이 되겠다는 스타벅스의 비젼을 달성하기 위한 7대 혁신을 주창한다.
- Be the undisputed coffee authority(논의의 여지가 없는 커피 권위자 되기)
- Engage and inspire our partners(파트너들(스타벅스 직원들)을 고무시키고 참여시키기)
- Ignite the emotional attachment with our customers(고객과 정서적 교감에 불을 지피기)
- Expand our global presence—while making each store the heart of a local neighborhood(글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기)
- Be a leader in ethical sourcing and environmental impact(윤리적 방식의 원두 구매를 지속하는 환경친화적 리더 되기)
- Creative innovation growth platforms worthy of our coffee(커피에 기반한 혁신적인 성장 기반 구축하기)
- Deliver a sustainable economic model(지속가능한 경제 모델 제시하기)
이러한 혁신을 토대로 스타벅스는 승승장구 할 수 있었다.
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