지난 97.6월 IMF 에 따른 불황기에 대응코자 제일기획에서 불황기 대응 세미나를 한적이 있었다.

이 때 불황기 기업의 대응 전략으로써 減(줄이다), 集(모으다), 替(바꾸다), 速(빨리하다)의 4가지 key word가 제시되었습니다.

다시 미국발 금융위기에서 비록한 전 세계적 불황은 우리에게 아주 가혹한 시련을 예고하고 있는 바 이 위기를 슬기롭게 헤쳐갈 방안을 찾다보니 예전 자료가 있어서 다시 복기해 본다..

1. 서론

낯설기만 하던‘불황’이란 말이 이제는 너무나 익숙해져 버렸다. 소비자들은 불황을 이겨내고자 허리띠를 졸라매고 있고, 기업은 구매력 위축에 따른 수요의 감소로 고전을 면치 못하고 있다.
악화일로의 상황을 타개하기 위해 기업들은 수요 감소에 따른 매출 감소를 보전한다는 차원에서 우선적으로 경비절감을 추진하고 있다. 경비절감의 일환으로 기업들은 광고를 투자라기보다는 경비로 인식하여 광고비를 줄이고 있다.

그러나 한편으로는 불황으로 경쟁이 심화되자 오히려 고객을 끌어들이는 브랜드 자산의 중요성이 인식되면서 브랜드 자산을 구축하는 한 방법으로 광고의 역할이 부각되고 있다.
이러한 이유로 기업들은 한정된 광고예산으로 어떻게 하면 보다 높은 광고 효과를 얻을 수 있을까를 고민하고 있다.

제일기획은 광고주들의 이러한 고민에 대한 해결책을 제시하고자, 광고주를 대상으로 지난 4월 22일 신라호텔 다이너스티홀에서 「불황기 대응전략 세미나」를 개최했다. 우리나라보다 불황을 먼저 겪은 일본의 사례를 통해 광고주들에게 한정된 예산으로 불황을 극복할 수 있는 효율적인 전략을 소개하고 그 성공사례들을 제시했다.

세미나에 참석했던 광고주 및 당사 임직원들은 이날 발표된 전략이 불황에 처한 한국 기업들에게 많은 시사점을 제공해 준다는 점에서 공감을 표명했다.

전체 1, 2부로 구성된 세미나 내용을 앞으로 2회에 걸친 연재를 통해 지면으로 소개하고자 한다.
먼저 제 1부에서 하쿠호도 연구개발국의 아사오카 히로지 국장이 불황기 기업의 대응전략을 발표한 내용을 소개한다.

2. 산업구조의 변화

일본의 실물경제는 이제 서서히 회복되고 있으나, 버블(Bubble)기에 비해 수익성은 아직도 크게 떨어지고 있다. 일본경제를 불황으로 몰고 간 원인은 외부 환경뿐만 아니라 일본경제의 고가격 구조에서 찾을 수 있는데, 고가격 구조는 생산성 격차에 따라 나누어진 일본의 중층형 산업구조에서 비롯되고 있다.
버블기까지의 일본의 산업을 생산성 수준에 따라 분류하면 자동차, 전자산업, 기계산업은 전통적으로 경쟁력이 있던 비교우위 산업이었고, 철강과 금속산업 등은 상대적으로 경쟁력이 떨어지는 비교열위 산업이었다. 그밖에 금융, 전력 등의 공공형 산업과 유통, 운송등의 서비스 산업은 비무역 산업으로 생산성이 떨어짐에도 불구하고 내부적으로 고가격을 유지하면서 보호받고 있어 전반적으로 산업의 고비용∙고가격 구조를 만들어 내고 있었다.

△그림1) 일본 경제의 산업구조 개혁

그러나 국제경쟁이 치열해지고 엔고가 심화되면서 버블경제가 붕괴되자 산업 전반에 걸쳐 심각한 경영난이 초래되었다. 이러한 상황을 타개하기 위해 비교우위 산업에서는 생산거점을 해외로 이동하는 한편 지속적인 기술 혁신을 통해 수출경쟁력을 향상시켜 경쟁력을 높여갔다. 비교열위 산업에서는 사업의 재편성과 독자적인 기술 개발 그리고 국제적인 분업을 통해 비가격 경쟁력을 향상시키는 것으로 생존해 왔다. 가장 낙후되어 있던 공공형 산업과 서비스 산업은 경쟁 메커니즘의 도입과 민영화로 생산성 격차를 시정하고 있다.

이러한 과정에서 일본경제의 고질적인 고가격 구조도 개선되고 있다(<그림 1>).

불황으로 인한 가장 큰 변화는 경쟁의 격화로 판매의 중요성이 더욱 커지면서, 강력한 추진력으로 가격파괴를 주도하는 신유통업체가 등장한 것이다.

가격파괴의 등장으로 제조업체의 주도로 원가에 적정 이윤을 합하여 정한 가격에 도매업, 소매업의 유통마진을 더해서 결정되던 기존의 가격결정 관행에 변화가 일어났다. 판매가 중요해지면서 소비자의 위상이 높아짐에 따라 소비자와 가장 가깝게 접하면서 소비자에 대한 정보를 상대적으로 많이 가지고 있는 체인(Chain) 소매업체들이 헤게모니를 쥐게 되었고 소비자가 느끼는 상품가치에 근거해서 가격을 책정하게 되었다. 결국 가격결정권이 제조업체에서 체인 소매업으로 넘어가면서 가격설정의 기준이 생산원가에서 소비자가 느끼는 상품가치로 이행되었다.

△그림2) 유통 구조의 변화
유통구조의 변화

유통관행도 체인 소매업체들이 입점조건을 제시하고 여기에 제조업체들이 끌려다니는 유통우위의 환경이 만들어졌다(<그림 2>).

구체적인 예를 들면, 캔맥주 신제품이 개발되어 편의점에 진열되기 위해서는 어느 정도의 광고를 해야 하고 발매 초기 1주일에 30캔정도가 팔리지 않으면, 다음주부터는 진열대에서 사라져 버린다.

게다가 체인 소매업체들은 내부적으로도 저비용 개혁을 단행해 값싸고 품질 좋은 수입품을 조달했고, 소비자가 요구하는 가치를 실현하는 독자 브랜드(Private Brand)의 개발과 사전계획에 따라 사입물량을 대량으로 발주하는 것을 통해 사입을 효율화하였다.

또한 단품관리 시스템을 도입하여 판매효율을 향상시켰고, 물류에 Just In Time을 도입했으며, 머천다이징(Merchandising)의 표준화를 통해 업무시스템을 개혁하였다.
그리고 상품개발과 공동배송 등의 전략적 제휴를 통해 유통비용을 줄일 수 있었다.

3. 소비자의 변화

불황기는 생활에도 영향을 미쳐 소비자들의 구매의식을 변화시켰다. 버블기와는 달리 유행∙스타일보다는 실질∙실용을 중시하는 경향이 강해졌다.

버블기에는 가격에 연연하지 않고 고품질을 지향했으나, 최근에는 할인점(Discount Store)을 이용하는 경향이 강해지고 있다.
또한 디자인보다는 본질적인 것을 챙기고 대체적으로 심플한 생활을 즐기게 되었다. 정체된 소득, 구매력 수준에 맞춰 모든 것을 다 갖추기보다는 자기 나름의 가치 기준에 따라 취미, 주거, 건강 등에 집중적이고 효과적으로 돈을 쓰고자 했다.

결국 다른 것에 신경쓰지 않고 자신만의 힘으로, ‘흐름에 따른다’는 느낌으로 생활을 즐기는 것이다. 남들과 다름에서 얻어지는 차이가치보다는 실제로 느낄 수 있고 효익을 주는실질가치를 추구했다. 사회적으로도 버블기와 달리 80엔 햄버거, 돈을 많이 쓰지 않고 즐길수 있는‘가라오케’나‘빠징고’산업이 새롭게 붐을 이루었다. 그리고 다른 사람과 흥청망청 어울리기보다는 자신만의 세계를 구축하고자 하는 전자페트게임인‘다마고찌’, ‘포켓벨(호출기)’등의 제품이 유행했다(<그림3, 4>).

△ 소비자의식변화

4. 경영방식의 변화

일본의 기업들은 유통우위의 환경에 대항하면서 불황기를 헤쳐나갈 수 있는 경쟁우위를 어떻게 창출했을까. 이들은 새롭게 다가온 위기상황을 맞이하여 지금의 일본을 가능하게 한 일본형 경영에 대해 회의를 느끼기 시작했다. 종신고용제의 토대 위에서 매출, 사업확대를 우선시하던 기존의 경영방식을 탈피하고, 아웃소싱(Outsourcing)을 활용하여 이익을 확대할 수 있는 경쟁우위를 창출할 수있도록 핵심(Core)에만 집중했다. 거래도 안정성보다는 효율성을 지향하고 임금제도도 과감하게 연공서열보다는 성과급을 도입하였다(<그림 5>).

위에서 언급한 경영방식을 저비용 경영(Low Cost Management)이라고 할 수 있는데, 이를 요약하면 減(줄이다), 集(모으다), 替(바꾸다), 速(빨리하다)이 된다.

첫째, 減(줄이다)이란 채산성이 없는 사업부문을 과감하게 정리하고 유휴자산은 매각하고 설비투자나 임금수준을 억제하는 것을 의미한다.

둘째, 集(모으다)이란 사업/물류망/공장의 집약화, 기술/개발/설계 등의 공통화를 의미한다.

셋째, 替(바꾸다)란 국내에 국한되었던 기존의 생산 및 조달 체계를 Global화시켜 Global 생산/조달 체계를 구축하는 것을 의미한다.

마지막으로 速(빨리하다)이란 정보 네트워크 시스템 구축을 통해 비즈니스 프로세스를 스피드화하는 것을 의미한다.

이러한 저비용 경영의 성공사례는 우리 나라에서도‘요즘1,000원에…’광고를 하고 있는맥도날드의 일본 현지법인인 일본 맥도날드를 들 수 있다. 이들은 불황과 다(多)메뉴노선의 실패로 인한 수익 악화를 극복하기 위해 미국 맥도날드 본사와 함께 저가격 운영(Low Cost Operation) 전략을 입안하였다.

이들은 소비자조사를 통해서 기존 500엔대를 유지하던 세트메뉴가‘가치’와‘질’을 중시하는 일본인에게 받아들여지지 않음을 파악하였다.

일본 맥도날드는 GPIA(세계적 구매정보시스템)을 활용하여 80엔짜리 햄버거를 도입하였고, 포장판매(Take-out)중심의 소규모 유통 형태인 위성(Satellite) 점포를 확대하여 대성공을 거두었다.

△ 그림6) 비지니스 프로세스의 스피드화의 구도

경영방식의 전환과 더불어 새로운 경영자원으로 부상한‘시간’을 축으로 하는 경쟁우위를 확보하기 위해, 일본기업들은 전사 차원에서 혁신적으로 마케팅 프로세스(Marketing Process)를 스피드화하였다. 경영자의 강력한 리더십 아래 시간자원을 절약하기 위해 첨단 정보 네트워크 시스템을 구축하여 시장과 소비자의 변화에 신속히 대응하였고 개발과 생산, 공급 사이클을 스피드화하여 생산과 판매의 리드타임(Leadtime)을 줄이고 의사결정을 신속화하였다(<그림 6>).

5. 마케팅 전략의 변화

△ 그림 7) 유통의 시장지배에 대한 대응 전략의 구도

불황기 마케팅 환경의 특징은 ‘유통의 시장지배에 대한 대항’ 으로 압축된다. 만들기만 하면팔리던 버블기에는 제조업체가 강력한 마케팅력으로 유통업체를 지배하면서 시장의 주도권을 행사했다.

그러나 버블이 붕괴되면서 시장의 주도권을 쥔 소비자를 가장 가까이서 접촉하고 있는 유통업체들이 소비자에 대한 정보를 장악하면서 시장을 지배하게 되었다.

최근 들어 일본에서는 대부분의 제조업체들이 유통의 시장지배에 대항하여 거래의 주도권을 되찾기 위해 고객과의 관계를 강화하는 마케팅 전략을 구사하고 있다(<그림 7>).

고객과의 관계를 강화하기 위해 제조업체들 은 첫째, 브랜드 계층에 따라 브랜드 관리전략을 세우고 고객과의 관계, 제품의 응용력, 시장에서의 위상이라는 관점에서 브랜드 파워를 평가하고 있다. 그리고 이 결과에 따라 전체 브랜드군의 영향력을 제고하는 방향으로 브랜드 전략을 재구축했다

둘째, 상품과 소비자와의 관계를 면밀히 분석하여 생활장면, 제품의 효용과 생활의 충족간의 구조를 밝히고 이를 바탕으로 새로운 생활가치 카테고리를 창조했다. 그리고 기업은 이를 바탕으로 카테고리 수요를 창조할 수 있는 새로운 제품을 개발하여 제안하고 있다

마지막으로 로열티 형성을 위해 로열티가 높은 고객을 집중적으로 관리하는 전략을 구사하고 있다.
특히 고객 로열티형성을 위해서 고객 획득 전략과 유지 전략을 통합하여 잠재 고객 데이터 베이스에 근거한 일대일 직접 마케팅과 매스 마케팅을 통합적으로 전개하고 있다. 고객 획득 전략은 대중을 대상으로 하는 매스 마케팅을 중심으로, 고객 유지 전략은 일대일 직접 마케팅을 중심으로 전개했다. 고객 유지를 위한 직접 마케팅의 예로는 작년에 경쟁적으로 시장에 도입된 자동차 카드를 들 수 있다

6. 광고전략의 변화

마지막으로 광고시장을 살펴보면, 일본에서도 불황 초기에는 광고비가 2년 연속 마이너스 성장을 하였지만 최근 몇 년 간 빠른 속도로 회복되고 있으며, 특히 TV 매체의 비중이높아지고 있다. 광고 산업의 회복요인은 수요가 정체되면서 기업 간의 판매경쟁이 격화된 것과 경기에 영향을 받지 않는 성장산업에서 찾을 수 있다.

그 예는 엔고 현상에 따른 가격 우위를 바탕으로 일본에 진출한 외국기업에서 많이 찾을 수 있다. 특히 최근에는 공격적 경영의 일환으로 버블기와 동일한 수준의 광고비를 유지하거나 오히려 늘린 기업이 좋은 성과를 올린 것에 자극받아, 많은 기업들이 경쟁적으로 광고비를 회복했던 사실에서도 그 원인을 찾을 수 있을 것이다. 구체적인 업종을 살펴보면 화장품∙세제, 자동차, 식품, 취미∙스포츠, 정보∙통신,의약∙건강 분야와 외국자본 기업들이 광고비를 늘렸고, 가전∙ AV, 부동산∙주택, 금융∙보험업종에서 광고비를 줄였다.

그러면 실제로 포스트 버블(Post-Bubble)기에 광고비를 유지했던 기업과 삭감한 기업의 결과는 어떠했을까`?
1990년과 1995년에 걸친 광고비와 매출의 관계는 정비례의 상관관계로 나타나 대체적으로 광고비를 늘린 기업들이 매출을 빨리 회복하거나 오히려 증가시킨 것을 알 수 있다. 그렇지만 전자업계는 광고비를 줄이면서도 매출액을 늘려 우리에게 새로운 시사점을 제시 하였다.

불황으로 인해 비용 압박이 심해지면서 대부분의 기업들은 광고비 증액보다는 광고 효율성을 높이기 위해 미디어의 사용방법을 변경하였다.

첫째, 즉효성이있는 주력 미디어인 TV에 집중했으며 둘째, 타깃을 좁힐 수 있는 미디어를 선택했고 뉴 미디어인 인터넷 광고에 많은 관심을 기울였다. 미디어 평가방법도 과거와 달리 세대에서 개인으로 평가 단위가 바뀌었고, 평가지표도 GRP에서 상황에 따라 도달(Reach)과 빈도(Frequency)를 나누어 이용하고 있다. 더 나아가 정확한 평가를 위해 광고를 싣는 프로그램의 도달률에서 광고 자체의 도달률로 평가지표를 바꾸었고, 평가효율도 접촉효율보다는 총체적 광고효과를 중요시하는 방향으로 변화하였다.

불황으로 인해 소비자의 라이프 스타일과 관심사가 변하면서 광고표현도 상품과 소비자의‘관계’를 유지∙안정시키는 표현 어프로치(Approach)를 주로 활용하게 되었다. 이러한 광고표현 Approach는 크게 세 가지 카테고리로 나누어 설명될 수 있다.

첫 번째는, 적정량의 정보를 알기 쉽게 전달하는 것이라고 할 수 있다. 지금 일본의 소비자들은 단지 그 광고가‘재미있다’,‘ 재미없다’라는 식의 버블시대의 판단기준보다는‘이해하기 쉽다’,‘ 이해하기 어렵다’라고 하는 새로운 판단기준을 더 우선시하고 있다.
따라서불필요한 정보를 모두 제거한 상태에서 꼭 전달하고자 하는 것만 전달하는 식으로 표현방식이 변하고 있다. 일본에서는 이러한 추세를 ‘편의점 형태의 광고표현’이라고 지칭한다.

두 번째 변화는 상품의 특징을 과대포장하거나 꼭 사고 싶은 마음이 들도록 표현하는 것이 아니라, 가능한 한 소비자의 있는 그대로의 생활상을 그대로 반영하는 자연스러운 표현방식이 선호되고 있다. 그 한 예로 스토리가 없는 감동적인 장면을 표현하는 것이 유행하기도 했다.

마지막 특징은 기업과 소비자와의 관계를 해당기업이 직접 선언하고 자신의 의지로써 이를 실현하고자 하는 선언형의 표현방법을 사용, 소비자로 하여금 믿고 따라오게 하는 형태의 표현을 자주 접할 수 있다는 것이다.

근래 미국에서 각광받고 있는 통합 마케팅 커뮤니케이션(IMC；Integrated MarketingCommunications)이 불황 타개책의 일환으로 일본에 도입되어 괄목할 만한 성과를 올리면서 주류로 자리를 잡았다. 커뮤니케이션 환경이 악화되면서 전체적으로는 기업이 전하는‘정보’의 전체적 모양새가 중요하게 인식되고 있다. 따라서 일관성을 가지고 기업이미지와 상품광고를 연계하여 전체적인 설계 아래 진행시키는 통합형 커뮤니케이션이 의미있는 결과를 많이 이끌어 냈다(<그림 11>).

△ 그림 11) 통합형 마케팅전략

이러한 전략의 예로 닛산은 정확한 기업 비전을 설정하고, 이에 맞춰“변해야만 한다”는 슬로건 아래 기업 전략과 비전을 통합한 커뮤니케이션 전략을 집행하였다. 또 다른 예로‘아지노모토’라는 기업 브랜드 아래 유사제품을 동일프레임 광고로 통합하고 점두 프로모션을 전개해서 성공한 아지노모토를 들 수 있다.

7. 결론

지금까지 불황기를 극복해온 일본기업의 전략을 살펴보았다. 그 전략적 핵심은 減, 集,替, 速의 Low cost Management와 Business Process의 Speed Up으로 기업의 생존력을 높이고, 유통업에 빼앗긴 시장의 주도권을 되찾기 위해 고객과의‘관계’를 강화하는 광고∙마케팅 전략으로 정리될 수 있다.