불황기 대응 성공사례 _ONWARD KASIYAMA

사례 4：速Business Process를 Speed화 한다
“부진을 거듭하는 패션업계에서 Quick Response 시스템의 도입을 통해 개발과 생산의 Speed를 향상시켜 대형 브랜드를 히트시키고 있는 ONWARD KASIYAMA”

배경
일본의 패션 산업은 Bubble 붕괴로 인해 커다란 충격을 받아 선두 기업인 레나운이 5시즌 연속 적자 결산을 거듭한 것을 필두로, 대부분의 패션 기업이 아직도 터널을 빠져 나오지 못하고 있는 가운데, 온워드 카시야마만 이 1995년도부터 2시즌 연속 수익증가를 기록하여 독보적인 위상을 구축하고 있었다.
일본의 패션 산업은 Bubble기에 수입 고급 브랜드 등의 적극적인 신브랜드 도입에 의해 전형적인 다품종 소량산업으로 변화되었다.
이들은 아이템을 제한없이 증식시켜 패션을 소비시키는 방식으로 매출을 확대시켜 왔다.
그러나 패션 산업은 Bubble 붕괴 후의 소비의식의 격감과 수입 고급 브랜드의 몰락, 그리고 디스카운트 업태의 가격 공세에 대항

하기 위해 꾀한 저가격∙저수익화로의 변신과, Bubble기에 축적된 방대한 재고를 처분해야 하는 상황에 내몰림으로써 전형적인 구조불황 업종으로 전락하고 말았다.

전략

온워드 카시야마는 신사복 메이커 시장의선두 기업으로 Bubble 붕괴 후에는 다른 패션 업체와 마찬가지로 판매∙수익이 모두 저하됐지만,“ 불황기이기 때문에 의욕적으로 새로운 기획을 창출한다. 이것이 반드시 다른 브랜드의 침체를 상쇄하는 플러스 요인이 되
어 실적을 올릴 것이다”라는 바바 사장의 신념에 따라 Bubble 붕괴 후인 1991년부터 여성복에 대형 브랜드를 계속해서 도입했다. 즉,
1991년에는‘고다이리쿠’, 1992년에는‘쿠미 쿄쿠’, 1993년에는‘23구’를 도입했다. 이 과정에서 1992년의‘쿠미쿄쿠’에 도입 된 개발∙생산 시스템이‘QR 시스템’으로,이 시스템의 활용이‘쿠미쿄쿠’를 연간 100억 엔의 대형 브랜드로 성장시켰다.
QR 시스템은 1986년 산업 공동화에 고민하던 미국에서 패션 산업의 부흥을 위해 VICS(Voluntary Inter-industry Communications Standards)라는 패션 생산유통의 정보화 촉진을 위한 협의회가 설립되면서 시작되었다.
VICS가 정보코드의 통일과 EDI(Electric Data Interchange)의 표준화 등 QR을 위한 인프라를 정비했기 때문이다. 이 QR에 의해 미국의 7개 백화점이 66개월에 이르는 전년 동월 매출액 대비 마이너스 성장이라는 부진에서 훌륭하게 그 실적을 회복할 수 있었다.
일본에서도 불황 타개를 위해 대형 패션업 체와 통산성이 함께 QR을 추진하였다. 이러한 QR의 정의를 살펴보면 다음과 같다. “섬유제품의 생산, 유통관계 거래 당사자가 정보처리 기술을 활용하면서 상호간에 협력하여 소비자에게 적절한 상품을 적절한 장소에서
적시에 적량을 적정한 가격으로 제공할 것을 목표로, 생산∙유통의 각 단계에서의 합리화를 실현하여 그 성과를 생산자, 유통관계자, 소비자가 나누어 갖는 구체적인 방법이다.”
이를 간단히 말하면, QR은 인기상품을 정확하게 판단하여 생산에서 판매까지의 리드타임을 단축함으로써 고객만족도와 수익을 함께 높이자는 마케팅 기법이라고 할 수 있다.
온워드 카시야마의 QR 시스템을 살펴보면 다섯 단계로 이루어져 있다.
1단계：각 점두에서 파견 판매원이 핸드터미널에 판매정보를 입력한다. 일본 패션 산업에 종사하는 다른 업체와 마찬가지로 온워드 카시야마도 주력 매장인 백화점은 본사에서 직접 판매관리를 하고 있다.
여기서 입력하는 정보는 자사 아이템의 판매 동향은 물론 타사의 인기상품 아이템도 포함
된다. 판매원과 MD 담당자는 일요일에 출근하여 매장정보를 수집하는 것이 의무화되어있으며,
특히 MD 담당자는 6시 이후에 집합하여 매출이 가장 집중하는 주말 판매 자료를 체크하여 주요 매장에 전화를 걸어 팔린 요인, 팔리지 않은 요인을 확인한다.
2단계：이튿날 아침에는 본사 호스트 컴퓨터에 전국 정보를 집계하여 기획생산본부에서 출력한다.
3단계：집계된 자료로 기획 담당자와 생산 담자가 MD 미팅을 하는데 최소한 1주일에 1번은 개최한다.
절정기에는 이러한 미팅이 매일 이루어진다. 월요일 아침에는 품목, 사이즈, 색상별로 집계한 단품 데이터가 나와 신속하게 다음 주를 위한 추가 주문을 한다. 또한 새로운 인기상품은 즉시 개발을 추진한다.
4단계：새로운 자사 인기상품을 추가 주문한다. 이 과정에서 소재와 부자재의 재고도 결정적인 요인이 되는데, 이에 대비하여 미리‘이
런 것이 팔리지 않을까’라고 예상하여 구매하는 것이 필수조건이 된다.
5단계：점두 도입으로 가장 짧은 경우는 2주 이내에 도입하기도 한다.
생산업체에서 부자재업체, 봉제공장, 그리고 점두까지 팀을 이룬 인기상품 파악이 생산에서 유통까지의 움직임을 빠르게 한다.

결과
QR을 처음 도입한‘쿠미쿄쿠’브랜드는 여성 캐주얼 중에서 중∙경의류를 중심으로 하기 때문에 매장에서의 변화가 격심했는데 여기에서는 기획∙생산이 따라갈 수 있을 지가 열쇠였다.
QR의 효과는 즉시 나타났다. 대부분의 패션업체는 인기상품을 몇 %의 여분만 만들어 수익을 크게 증가시키는 구조로서, 철저한QR
로 제품을 적절하게 만들어 바겐세일을 하지 않아도 되게 되었다. 또 원가율도 인기상품 중심으로 이동하여 절감, 재고 축소로 경영효율
을 대폭 향상시켰다. 또한 QR로 얻어진 스피드는‘개발’에 가장 큰 영향을 끼쳐, 통상 1년이 걸리는 새로운 브랜드 개발을 거의 6개월
에 도입할 수 있는 구조로 변화되어 갔다.
이와 같이 QR의 성과는 신속한 고객 대응을 통한 고객 유인력 제고, 적량의 적시 공급으로 재고 감소를 통한 비용 절감, 신규 브랜
드 도입 시간의 단축 등으로 나타났다.