조 현 욱 / 애드타임즈 기고르

지금까지 최근의 소비시장의 변화를 소비주체(본지 ’05.2월호), 소비 대상(본지 ’05.3월호), 소비 방식(본지 ’05.5월호), 그리고 소비 의식(본지 ’05.6월호) 등 4가지 측면에 대해서 살펴보았다. 지금부터는 이러한 소비 시장의 변화에 대한 마케터의 대응전략 10계명에 대해서 살펴보도록 하겠다.

계명 1. 소비 시장의 main trend를 놓여서는 안 된다

최근의 소비 시장은 그 주기 자체가 매우 줄어들었다. 그래서 항상의 소비자의 trend에 관심을 기울이고 이를 파악하는 것이 중요하다. 천리안의 경우 과거 PC통신의 대명사 였다. 하지만 인터넷 이라는 도구는 ‘천리안’ 이라는 브랜드를 기억의 저편에 묻어두게 되었으며, 이제는 다음(Daum), 네이버(Naver), 엠파스(Empas) 등이 고객의 인식상에서 강하게 자리잡고 있다. 이는 소비자들이 언제, 어디서든, 누구나 이용할 수 있는 인터넷의 기본 속성을 천리안이 제때 시장에 제대로 반응하지 못한 결과이다.

다만, 소비시장의 trend를 반영한 제품으로 시장에 반응하기 보다는 market driving strategy을 통하여 시장의 trend를 창출하는 경우 시장의 선도 브랜드로서 다양한 브랜드 이익을 가질 수 있다.

계명 2. 오직 새로운 것만이 시장을 주도한다.

최근 대부분의 소비자들은 기본적으로 갖출 것은 이미 모두 다 갖추고 있어, 추가적으로 어떤 제품이나 서비스를 구입할 필요성은 별로 느끼지 못하고 있다. 그러므로 실제 제품의 특징으로나 소비자 인식상으로든 새로운 것이라는 인식을 전달하지 못하는 경우 시장에서 히트 브랜드로 성장하기는 힘들다.

딤채의 경우 ’97년 김치냉장고 라는 새로운 제품 카테고리를 창출하여 이제는 우리나라 가구의 70% 정도가 보유한 필수가전의 No.1 브랜드가 되었으며, 미샤는 3,300원 이라는 저렴한 가격을 통하여 화장품 시장에서 성공적으로 자리를 잡을 수 있었다.

계명 3. Opinion Leader가 중요하다

Opinion Leader(의견 선도자)란 다른 사람의 태도나 행동에 자주 영향을 미치는 사람을 말한다. OL들은 여러 가지 중요한 역할을 한다. 후발 구매자들에게 신제품에 대한 정보를 주고, 신제품 구매에 따른 지각된 위험을 줄여주고, 이미 내린 결정을 뒷받침해 주거나 결심을 굳힐 수 있도록 한다. OL은 모든 사회계층에 존재하는데, 이는 OL의 영향력이 수직적인 계층간 보다는 수평적인 계층 내에서 그 효과를 발휘한다.

OL은 몇 가지 특징을 있다. 약간 높은 사회경제적 지위를 가지며, 남들보다 특별해지고 싶다는 욕구를 가지고 있으며, 다른 사람들과 다르게 행동하려고 하며, global 시각을 가지고 있으며 매체에 대한 접촉도가 높다. 이들은 항상 새로운 것을 찾으며, 새로운 유행이나 문화를 남들보다 빨리 받아들이는 혁신적이 성향을 가지고 있다.

이들이 중요한 것은 OL들은 자신의 의견을 다른 사람들과 나누고, 신제품과 새로운 서비스에 관한 지식을 다른 사람들에게 설명하는 것으로부터 만족(prestige)을 얻기 때문에 구전 커뮤니케이션에 참여를 하는 것이다. 이렇게 하기 위하여 OL들은 새로운 정보를 습득하기 위하여 지속적으로 노력을 하며, 종종 이러한 노력이 자신의 의무라기 까지 생각하기도 한다. 긍정적인 구전 커뮤니케이션은 신제품 또는 새로운 서비스의 성공에 중요한 역할을 담당하므로 기업의 입장에서는 OL을 파악하고 전략적으로 활용할 필요성이 있다.

계명 4. Made-in 보다는 Made-by 이다

세계 10대 브랜드는

소비자 참여의식은 소비자의 권리 및 책임의식과 윤리의식, 그리고 모든 의식이 어우러져 행동으로 표출되게 하는 것을 말한다. 저품질 제품, 터무니없는 고가격 제품, 형편없는 사후 서비스 등 소비자를 제대로 의식하지 않는 기업의 태도에 대하여 단호하게 반응하여 그러한 기업의 제품을 구매하지 않는다든가, 정당한 요구사항을 강력히 주장한다든가 하는

계명 5. 위기의 순간, 우리 브랜드의 Brand Identity를 잊지 마라

브랜드 아이덴티티란 기업이 소비자에게 연상시키려는 브랜드의 모습이자 비전, 목표이며, 브랜드 관리자들에 의하여 창조되고 관리되어져야 하는 그 브랜드만의 독특한 연상 이미지들의 집합을 말한다. 나이키의 ‘Performance’, 도브의 ‘pure’, 3M의 ‘Innovation’, BMW의 ‘Machine Excellency’, 스타벅스의 ‘제3의 공간’, 스카이의 ‘Style’ 등이 그것이다. 강력한 브랜드가 되기 위해서는 우선적으로 브랜드 아이덴티티를 확립할 필요가 있으며, 이러한 브랜드 아이덴티티를 지속적이고(continuous) 일관성 있게(consistent) 전달할 필요가 있다.

그러나, 단기적 매출 성과를 높이기 위하여 판매 촉진 활동(가격 할인)을 강화하고, 시장 세분화의 가속화와 다양한 유형의 매체 등장하고, 기업 내 여러 브랜드간의 역할 관계의 정립이 갈수록 복잡해지며, 단기적 경영 성과에 대한 압력으로 인하여 장기적, 전략적 시각에서 브랜드 자산적 가치를 높이기 위한 마케팅 노력의 일관성 유지가 어렵게 만들고 있다. 더욱이 시장에서 새로운 흐름이 등장하고 그 흐름에 편성하는 경쟁 브랜드들의 성과가 커지면서 위기감을 느끼게 된다.

이러한 시점에서 기업들은 단기적 성과를 높이기 위하여 브랜드 아이덴티를 훼손하기 보다는 자사의 브랜드 아이덴티티(또는 컨셉)를 다시 한번 더 생각하고 이를 강화할 필요성이 있다. 1980년대 리바이스 진은 패션 진이라고 불리는 캘빈클라인, 게스 등의 강력한 시장 도전으로 위기감을 느꼈을 때, 기존 리바이스 진의 컨셉이었던 ‘질기고 강하다’ 라는 인식을 강화하고 소비자들이 가장 리바이스 답다 라고 생각하던 ‘리바이스 501’에 패션진에서 사용하던 소품인 버튼 장식을 응용하여 ‘리바이스 501 블루스’를 출시함으로써 다시 시장의 위상을 강화할 수 있었다.

나이키의 경우도 1980년대 다이어트 열풍으로 패션화(리복 등)가 강세를 보이자, ‘Performance’ 라는 브랜드 아이덴티티를 더욱 정교화 하고 강화하여 다시 시장을 주도할 수 있었다.

계명 6. BI(브랜드 아이덴티티)를 정립하기 전에,

우리 회사나 브랜드가 고객들에게 주고자 하는 가치를 먼저 규정하자

브랜드 아이덴티티는 기업 또는 브랜드가 고객들에게 전달하고자 하는 연상의 집합을 말한다. 그러나 고객들은 브랜드 아이덴티티를 직접적으로 받아들이는 것이 아니라, 나에게 어떠한 도움이 되는지를 다시 해석을 하여 나름대로 해석을 하게 된다. 그러므로 기업 또는 브랜드는 우리가 고객들에게 어떤 가치를 전달하고자 하는지를(consumer value) 우선적으로 정립할 필요가 있다.

Hollbrook(1999)은 그의 저서에서 소비 가치를 ‘소비자가 제품 소비를 통해서 최종적으로 얻으려고 목적하는 소비 경험’ 이라고 정의를 하고 있다. 그는 소비 가치를 편리함과 효율성 때문에 소비를 하는 ‘Efficiency’, 최신/최고 등 우수함 때문에 소비를 하는 ‘Excellency’, 즐거움 때문에 사용을 하는 ‘Play’, 제품의 아름다움 그 자체 때문에 사용을 하는 ‘Beauty’, 나를 표현하는 수단이나 지위의 상징으로 사용을 하는 ‘Status’, 주변의 평판이나 남들보다 뒤떨어지지 않기 위하여 사용하는 ‘Esteem’, 도덕적이고 윤리적으로 사용을 하는 ‘Ethics’, 제품을 신과 같이 생각하는데 있어 오는 안정감인 ‘Spirituality’ 등 8가지로 규정을 하고 있다.

이러한 소비 가치 때문에 소비자들은 동일한 제품의 특징이나 속성에 대하여 달리 생각을 하게 된다. 예를 들어 ‘위성DMB’ 라는 휴대폰에 대하여 Efficiency를 추구하는 사람들은 “이동하면서 전화도 하고 TV도 볼 수 있어 편리한군” 이라고 생각을 하며, Excellency를 추구하는 사람들은 “이동하면서 전화도 하고 TV도 볼 수 있으니 정말로 우수한 제품이지” 라는 생각을, Play를 추구하는 사람들은 “이동하면서 전화도 하고 TV도 볼 수 있으니 나에게 많은 재미를 줘” 라는 생각을 한다.

그러므로 기업들은 소비 시장의 변화에 대하여 고객들이 추구하는 가치와 자사가 전달하고자 하는 가치를 파악하여, 효율적이고 효과적으로 우리 회사나 브랜드의 가치를 정립하여 전달할 수 있어야 하겠다.

계명 7. 강력한 브랜드가 되기 위해서는 고객 관계 구축이 중요하다.

강력한 브랜드란 고객들에게 기능적 가치 뿐만 아니라 정서적이고 자아 표현적인 가치 전달을 통하여 고객과 브랜드간 공감대를 형성하고, 제품에 대한 가치 교환을 통하여 장기적으로 고객과 브랜드 사이의 관계가 형성된 브랜드를 말한다.

고객 관계를 구축하기 위해서는 각 브랜드 마다 ‘고객 관계 모델’을 구축하고 있어야 한다. 고객 관계 모델은 브랜드 아이덴티티, 브랜드 포지션, 고객 가치 제안, 브랜드 이미지 등의 분석을 통한 ‘Brand insight’와 자사의 핵심 타겟들의 소유물, 활동과 관심사항, 가치와 신념 등의 분석을 통한 ‘Consumer insight’와의 공통 분모를 통하여 branding theme을 우선적으로 도출하여야 하며, 이러한 branding theme은 다양한 브랜드 구축 프로그램을 통하여 고객과의 관계를 강화할 수 있어야 한다.

시장의 trend를 리더하기 위해서는 단순히 trend에 편승하여 제품이나 서비스를 제공하는 것이 중요한 것이 아니라, 초창기부터 고객을 참여시켜 자사의 제품이나 서비스를 경험하게 하여 관계를 구축할 수 있어야 하겠다.

계명 8. Branding theme은 IMC 차원에서 다양한 프로그램을 전개하라

IMC란 고객의 특성과 행동양식에 근거하여 고객을 세분화 하고 각 고객 집단에 대하여 지속적이고 일관성 있게 다양한 마케팅 커뮤니케이션 수단을 통합적으로 운용함으로써, 브랜드 자산을 구축하고 이를 매출로 연결시키는 마케팅 과정을 말한다. 즉, IMC 차원에서 브랜드 구축 프로그램 전개를 통하여 그 기업이나 브랜드의 Branding theme을 강화하여 고객 가치나 약속을 제대로 전달할 수 있어야 하겠다.

그렇지 않는 경우 다양한 IMC 수단들이 따로 놀 수가 있거나 강력한 브랜드 구축에는 도움이 안되는 아이디어만 난무하는 일들이 발생할 수 있다. 즉, Branding theme에 근거한 광고를 비롯한 온라인, PPL, 후원, 홍보, CEO 브랜딩 등이 전개되어야 하겠다. 특히 내부 브랜딩은 소홀히 될 가능성이 높은데, 마케터나 브랜드 관리자들은 다양한 IMC 수단들이 시너지 효과를 얻기 위해서 더욱 신경을 써야 하는 부분이다.

캐주얼 브랜드 중의 하나인 ‘Clride’는 경기가 침체되고, 경쟁이 심화되고, 자사 브랜드가 특징이 없고 저가 브랜드로 인식되고 있는 시점에서 브랜드 리프레쉬를 위한 ‘Clride + something’ 이라는 keyword를 고객들에게 제시하였다. 그리하여 Clride milk, smile, water 등을 확장하여 제품, 대리점 뿐만 아니라 대고객 커뮤니케이션 수단으로도 활용을 하였다. 예를 들어, Clride milk 경우 우유팩 속에 T-shirts를 넣어 특정 기간 동안 한정 판매를 하였으며, 대리점 디스플레이에서 우유팩을 곳곳에 배치하여 새로운 개념을 고객들의 접점에서 만날 수 있게 하였다. 또한 주 모델이 김래원과 임수정, 그리고 milk를 통하여 생활 속의 자연스러움을 전달하였다.

계명 9. 한 기업내의 브랜드는 혼자가 아니다.

기업의 가치를 극대화 하기 위하여 모든 브랜드를 다 생각하여라.

일반적으로 한 기업의 브랜드에는 기업 브랜드(예, 삼성화재), 패밀리 브랜드(예, 애니카), 개별 브랜드(예, 애니카 lady), 그리고 수식어(예, 2005형 애니카 lady)로 구성되어 있다. 더욱이 삼성화재의 경우 자동차보험만 있는 것이 아니라 일반 보험, 장기보험 등도 있다. 소비재 제품을 생산, 판매하는 기업의 경우 그 브랜드는 더욱더 많다.

그러므로 기업의 경우 개별 브랜드를 big brand로 만드는 것도 중요하지만 기업 내 모든 브랜드를 제대로 관리하여 전체 기업의 가치를 극대화 할 필요가 있다. 예를 들어, FnC코오롱의 경우 헤드 라는 한 브랜드를 big brand로 만드는 것도 중요하지만, 엘로드, 1492 마일즈 등 기업 전체의 가치를 극대화 할 수 있는 브랜드 포트폴리오 전략을 구사하여야 하겠다.

거스 히딩크 감독이 한국팀 감독이 되어 처음 대구에서 훈련을 할 때 모든 선수들을 모아 놓고 한 이야기가 있다. “우리 팀은 모두가 공격수 이다. 승리를 하기 위해서는 공격수는 공격을 하고, 수비수는 수비를 해야 하는데 우리 팀은 현재 그러지 못하다” 라고 말하였다고 한다. 즉, 선수 모두들에게 자기에게 주어진 포지션이 있다. 이 포지션을 제대로 수행을 하면서 공격수와 수비수가 유기적으로 움직인다면 승리를 할 수 있다.

기업 내 모든 브랜드도 이러하다. 즉, 각 브랜드 마다 기업 내부적으로, 외부적으로 그 역할이 있다. 그러므로 각각의 역할을 충실하게 담당해낼 때 그 기업의 가치는 더욱 높아질 수 있을 것이다.

계명 10. 중, 장기적으로 브랜드 자산을 구축할 수 있는 노력을 지속적으로 기울려라

새로운 소비시장의 변화를 주도하여 성공적으로 브랜드를 런칭하였다 하더라도 그것은 잠시뿐이다. 분명 초기 시장 진입이라는 first advantage는 있지만, 그것보다도 더 중요한 것은 중장기적으로 브랜드 자산 구축에 대한 노력을 지속적으로 기울려야 한다는 것이다.

브랜드도 사람처럼 수명주기라는 것이 있다. 런칭 초기에서는 명확한 아이덴티티 정립하여 고객들에게 전달하는 것이 중요하지만, 성숙기 이후에서는 지속적으로 새로움을 전달할 수 있어야 한다. 다만 새로움의 전달이 그 브랜드의 아이덴티티와 일관성이 있고 지속적으로 전달이 되어 핵심 가치를 더욱 강화할 수 있어야 한다.

예를 들어 딤채의 경우 김치 냉장고 시장에 가장 먼저 진출할 뿐만 아니라, 발효과학을 통하여 김치 맛은 가장 좋다 라는 소비자의 인식을 가지고 있다. 다만 소비자들은 제품력은 우수한데 디자인은 별로다 라는 인식을 가지고 있다. 그리하여 딤채와는 다른 디자인을 통한 차별적 가치를 전달하고 있는 하우젠과 비교되어, 딤채는 시골스러우며 투박하다 라는 인식이 되고 있어 딤채는 우리 부모님이 나는 하우젠을 구입하고 싶다 라는 주부들이 점차 늘어나고 있다.

그러므로 딤채의 경우 기본적으로 소비자들의 인식상에서 우위에 있는 발효과학이 라는 핵심 가치를 지속적으로 강화를 하는 가운데, 디자인 및 기능, 이미지의 up-grade를 통하여 딤채의 핵심가치를 더욱 강화한다면 더욱 강력한 브랜드로 자리잡을 수 있을 것이다.

국가브랜드와 따로 노는 한국 기업들…한국 브랜드 자산부터 세계에 알려야 
 
 삼성, LG 등 우리 브랜드들이 세계시장에서 이름을 떨치고 있다. 하지만 대부분의 한국 기업들에게 ‘글로벌 명품’ 브랜드가 된다는 것은 꿈같은 이야기다. 오랜 역사와 인지도를 지닌 기존 명품들도 치열하게 경쟁하는 시장에서 신생 브랜드가 명품 이미지를 구축하기란 쉽지 않다. 뿐만 아니라 아직 세계화에 나선지 얼마 되지 않아 경험도 부족하다.

세계적인 명품 화장품 브랜드인 에스티로더사의 한국지사인 엘카코리아(ELCA Korea). 이곳을 전두지휘하고 있는 크리스토퍼 우드(Christopher Wood) 사장을 만났다. 수많은 국가에서 명품 브랜드 마케팅을 담당한 글로벌 CEO 우드 사장으로부터 글로벌 명품 브랜드 마케팅의 노하우를 듣는다. (편집자주) 

크리스토퍼 우드 사장은

Q. 최근 삼성, LG, 현대•기아차 등 한국기업들이 해외에서 큰 활약을 하고 있다. 많은 한국 기업들이 세계시장에서 자신들의 브랜드 가치를 높이는 한편, 한 단계 더 나아가 ‘명품 브랜드’로서 거듭나기를 원하고 있다. 명품 브랜드 마케터로서 한국 기업들의 이러한 활동을 어떻게 평가하나?

우드: 삼성이나 LG 얘기를 하면 ‘중국기업 아니었어?’하는 외국인들도 많다. 도대체 왜 한국기업들은 한국이라는 브랜드를 적극적으로 알리지 않는가? 삼성과 LG 제품들이 한국시장을 지배하고 있다. 해외에서 ‘우리는 한국시장의 50% 이상을 점유하고 있다’고 말하면서 어떻게 한국이 어떤 시장인지는 말하지 않을 수 있는가? 상당히 많은 외국 사람들이 한국에 대해서 잘 알지도 못한다. 우선 한국에 대해서 알려라.

이미 한국에는 명품 브랜드들이 수없이 존재하고 있다. 문제는 세계가 그 사실을 모른다는 것이다. “세계 1위 조선 국가는?”하고 묻는다면 일반적으로 외국인들은 “노르웨이? 아니면 어디지?”라고 할 것이다. 한국인데도 말이다. “세계 1위의 서비스를 자랑하는 항공사는?”이라고 물으면 대부분 외국인들이 “싱가포르 항공”이라고 대답할 것이다. 하지만 틀렸다. 아시아나 항공이 세계 항공사 서비스 부문 1위를 했다. 나는 이 기사를 한국의 한 영문판 신문의 손바닥만한 기사에서 읽었다. 왜 한국이 지닌 세계적인 자산들, 명품 브랜드들을 효과적으로 알리지 못하는 지 안타깝다.

Q. 이미 국가간 경계가 무너져가고 있는 글로벌 시대다. 국내 대기업들도 그래서 ‘한국기업’이 아닌 ‘글로벌 기업’을 표방하고 있다. 브랜드 전략에 있어서 굳이 한국이라는 국적을 강조할 필요가 있는가?

우드: 국가 브랜드와 제품 브랜드는 별개라고 생각하고 있다면 큰 오산이다. 한국 없이 브랜드도 없다. 한국이라는 브랜드부터가 강력해져야 한국기업들이 명품 브랜드로 클 수 있다.

벤츠나 포르쉐, BMW 같은 차를 타면 사람들은 자부심을 느낀다. 왜일까? ‘독일차’이기 때문이다. 세계적인 기술과 디자인 감각을 갖춘 나라인 독일에서 나온 차는 명품 반열에 오른다. 아우디 브랜드를 보라. 아우디는 다른 브랜드보다 뒤늦게 출시됐지만 독일차라는 후광을 입고 역시 명품 브랜드로 이름을 떨치고 있다.

한국도 그렇게 되어야 한다. 삼성, LG, 현대•기아차를 비롯해 다른 브랜드들도 기가 막히게 뛰어난 ‘한국산’이라는 믿음부터 심어줘야 한다. 기업이 만든 브랜드가 명품 반열에 오르고, 그 위치를 계속 키워가기 위해서는 ‘지속가능한 브랜딩(sustainable branding)’ 전략이 필요하다. 이 전략의 핵심은 우선적으로 ‘메이드 인 코리아’가 명품 브랜드의 대명사가 되도록 만드는 것이다.

내가 볼 때 한국이라는 나라는 ‘믿을 수 없을 정도로’ 저평가된 브랜드다. 지금 글로벌 시장에서의 한국 이미지로는 명품 브랜드가 나오기 힘들다.

Q. 그렇다면 한국의 브랜드 가치를 어떻게 높일 수 있을까? 한국에서도 다방면으로 노력하고 있지만 쉽지는 않다.

우드: 한국은 ‘성장하지는 않지만 정치적 힘이 강력한’ 일본과 ‘미친 듯이 성장하는 매력적인 시장인’ 중국 사이에서 어중간한 위치다. 자신만의 색깔과 브랜드 가치를 찾아야 한다. 외국인들에게도 매력적으로 비춰져야 한다는 것이다. 하지만 그 방법이 너무 ‘한국적인 시각’에 머물다 보니 세계시장에서 자신들을 마케팅 하기에는 역부족이다. 일단 마케팅의 대상이 되는 세계인들의 시각과 취향조차 이해하지 못하고 있다.

얼마 전에 한국관광공사가 만든 ‘코리아 스파클링(Korea Sparkling)’이라는 광고를 봤다. 한국을 외국인들에게 알리기 위한 이미지 광고였다. 내가 아는 외국인들 중에서 그 광고를 보고 ‘한국에 오고 싶다’고 하는 사람 못 봤다. 전혀 쿨(cool)하지 않았다. 외국인들의 눈이 아닌 한국인의 눈으로 만든, 당황스러운 콩글리쉬 광고였다. 반면 ‘말레이시아, 진정한 아시아(Malaysia, truly asia)’, ‘놀라운 인디아(Incredible India)’광고는 ‘아, 저기 진짜 가보고 싶다’라는 욕구(desire)를 확실히 자극한다. ‘어떤 이미지를 알리고 싶은가?’라는 큰 그림부터 그려야 한다.  그리고 광고를 만들 때에는 외국인 기획자들을 팀에 끼워 넣어야 한다. 외국인을 설득하고 싶다면 외국인들의 언어와 방식으로 알려야 한다.

Q. 지금 한국이 겪고 있는 환율급등, 투자자금 유출 등의 어려움도 결국 한국이라는 브랜드의 문제로 보는가?

우드: 한국의 펀더멘털은 견고하다. 다만 브랜드가 취약할 뿐이다. 한국을 현금자동인출기(ATM)라고 꼬집는 사람도 있다. 외국인들이 돈을 투자해 불린 후에 다시 다 뽑아서 해외로 가져가는 데서 나온 말이다. 자신의 브랜드를 강화하지 못하면 계속 외국 투자자들이 들락날락 거리게 된다. 왜 이번 위기에서 한국이 유독 환율이 급등했을까? 외화가 유출될까 전전긍긍하는 한국정부는 왜 효과적인 대책을 세우지 못할까? “지금 외환보유고가 2500억 달러나 된다”라고 소리치는 것은 효과가 없다. ‘그 돈도 결국 기회를 봐서 빠져나갈 수 있다’는 근본적인 문제를 안고 있기 때문이다.

이런 이미지 취약성을 극복하려면 한국이 세계화 해야 한다. 세계화의 핵심은 투명성 확보다. 투명성을 높이기 위해 한국에서는 재벌들이 앞장서야 한다. 한국 재벌들이 GDP의 60%를 좌우한다. 만약 이들이 변하지 않는다면 한국의 투명성은 개선되기 힘들다. 투명성은 ‘다음에 어떤 일이 일어날 것인가?’라는 예측 가능성을 높이고 이것이 ‘안정성(stability)’을 보장한다. ‘아직까지 한국은 안전하지 않다’는 느낌이 외국인들에게 퍼져 있다. 이런 것들을 해결하기 위해 한국을 알려야 한다. 더 많은 세계인이 한국을 이해할수록 한국 기업들의 브랜드 가치도 높아질 수 있다.

Q. 어떤 과정을 거쳐야 명품 브랜드를 만들 수 있는가?

우드: 명품 브랜드가 되려면 첫째, 사람들에게 당신 브랜드의 존재를 알려야 한다. 둘째, 당신 브랜드가 왜 다른 브랜드와 다른지 알게 하라. 셋째, ‘왜 내가 이것을 사야 하는가?’를 알게 하라. 명품에 있어서 퀄리티는 이슈가 아니다. 이미 퀄리티는 기본이다. 명품은 감정적 만족의 문제다. 내가 경험해보고 싶은 제품, 나를 흥분시키는 경험을 제시하라.

Q. 한국에서는 수많은 브랜드들이 ‘명품’을 표방하며 등장하지만 곧 사라지고 항상 새로운 브랜드와 제품들이 태어난다. 브랜드를 관리하는 방법, 즉 오랫동안 브랜드 가치를 유지하고 발전시키는 방법을 잘 모르는 것 같다. 경영자들이 명품 브랜드 마케팅에서 어떤 점에 포커스를 맞춰야 하는가?

우드: 첫째, 자신이 가진 브랜드의 DNA를 확실히 파악해야 한다. 브랜드의 DNA와 이미지를 제품과 통합시켜 ‘시너지 효과’를 내야 한다.

한국 경영자들이 착각하고 있는 사실이 있다. 소비자들은 새로운 포장, 새로운 제품 등 늘 ‘새로움’을 원한다는 것이다. 물론 제품은 새로워야 한다. 하지만 ‘브랜드’에 있어서 만큼은 아니다. 예를 들어 우리 회사의 클리니크 브랜드의 ‘3단계 케어’라는 DNA는 40년 동안 유지돼 왔다. 패키지와 제품은 끊임없이 개선됐지만 DNA는 그대로다.

우리 경쟁사 제품 중에 아모레 퍼시픽의 ‘설화수’가 있다. 롯데백화점에서 1위 매출 브랜드다. 물론 올해 에스티로더가 이 순위를 뒤집는 것을 목표로 하고 있다. 설화수는 외국인들 눈에도 한마디로 완벽한 블루오션 제품이다. ‘동양의 신비로운 효과를 지닌 천연원료, 한국인삼 등으로 만들었다.’ 정말 신비롭고 섹시한 컨셉의 브랜드 아닌가? 이 브랜드는 자신만의 고유한 DNA가 살아 있다. 그런데 수출용으로는 고유의 DNA를 지닌 설화수가 아닌 ‘아모레 퍼시픽‘이라는 브랜드를 썼다. 왜 충분히 매력적이고 신비로운 설화수 브랜드로 해외시장을 공략하지 않았는지 이해할 수가 없다.

자동차도 마찬가지다. 기아자동차의 i30와 같은 브랜드는 해외에 출시해도 동급의 명품 시장에서 1위 브랜드가 될 수 있다고 본다. 이 차는 폭스바겐 골프와 경쟁할 만한 충분한 경쟁력이 있다. 이 브랜드의 경쟁자는 인도의 타타가 생산하는 저가 자동차가 아니다. 소비자들에게 가격은 큰 문제가 안 된다. 현대•기아차가 왜 자꾸 스펙에 비해 낮은 가격을 내세우는 전략을 쓰는지 잘 모르겠다. 게다가 해외 진출 브랜드를 경영진에서 어떤 기준으로 선정하는지도 모르겠다.

해외 브랜드 전략에 있어서는 의사결정자인 한국의 CEO들과 임원들의 마인드가 아닌 해외 고객들의 눈으로 제품을 봐야 한다. 또한 당신 브랜드 고유의 DNA가 충분히 세계적이라는 자신감이 있어야 한다. 그 DNA의 우수성을 외국인의 언어로, 그들의 방식으로 전달해야 한다.

 이 때 주의해야 할 것은 특정한 제품이 브랜드를 압도해서는 안 된다는 것이다.
예를 들어 에스티로더의 에센스를 보자. 이 제품은 ‘갈색 병 에센스’라는 이름으로 더 유명하다. 소비자 조사를 해보니 에스티로더라는 브랜드를 아는 소비자가 50~60%였다. 하지만 ‘갈색병’이라고 하니 70~80%가 알았다. 이렇게 되면 브랜드가 잘 나가는 제품에 압도된다. 물론 제품이 잘 팔리면 매출에는 도움이 되겠지만 장기적으로는 오히려 문제가 될 수 있다. 더 중요한 것은 브랜드다. 제품은 브랜드 이미지 하에 통합되어야 한다. 만약 그 제품이 더 이상 생산되지 않게 되더라도 브랜드는 살아남아야 하기 때문이다. 

둘째, 우리의 타겟이 누구인가를 명확하게 파악해야 한다. 요즘 유행하는 ’립스틱 효과’라는 말은 불황이 되면 명품을 쓰고 싶은 소비자들이 비교적 값싼 아이템인 ‘립스틱’을 사서 자기만족을 추구한다는 말이다. 하지만 지금 에스티로더 브랜드의 타겟은 이러한 립스틱 같은 저렴한 색조 화장품 구매자들이 아니다. 립스틱을 사는 고객들은 브랜드 충성도가 높지 않다. 우리는 우리의 주력품목인 에센스, 크림 소비를 원하는 소비자들이 핵심 타겟이다. 이 핵심 타겟들이야 말로 가격에 상관없이 자신의 브랜드를 고수하는 사람들이다. 이러한 고객들을 확보해야 다른 제품들을 출시했을 때 그 제품들도 함께 매출이 올라간다. 이것이 도미노 효과다. 외부 상황에 따라 우리의 타겟을 흐려서는 안 된다.

셋째, 다른 ‘잘나가는 브랜드’들의 전략에 한눈을 판다거나 그에 의해 주의가 산만해져서는 안 된다. 만약 우리 브랜드의 경쟁자가 어떤 캠페인으로 큰 히트를 쳤다고 하자. 마음이 심란해질 것이다. ‘우리도 저렇게 해야 할까?’ 남을 따라서 자신을 변화시키려고 하지 마라. 철저하게 자기 자신에 집중하라.

Q. 현대차만 해도 제네시스를 미국시장에 출시하며 고급 세단 브랜드로 자리매김 하려고 노력 중이다. 하지만 오랫동안 ‘값싼 차 제조업체’라는 이미지가 굳어져서 명품 브랜드가 되기란 쉽지 않아 보인다. 이런 문제는 한국 기업들의 고민거리이기도 하다. 고정된 이미지를 어떻게 탈피할 수 있을까?

현대자동차 제네시스의 경우 핵심 타겟을 잘못 잡은 것 같다. 광고 메시지를 보면 제네시스의 타겟은 ‘럭셔리 세단을 사고 싶지만 돈은 좀 모자라는’ 사람들에게 맞춰졌음을 알 수 있다. 개인적으로 이것은 잘못된 타겟팅이라고 생각한다. 이미 여러 가지 럭셔리 세단을 경험해 본 ‘돈 있는 사람들’이 새로운 세단을 경험해보고 싶어하는 욕구를 파고들었어야 했다.

현대•기아차가 겉으로는 ‘고급, 명품’이라고 큰소리 치지만 속으로는 ‘과연 사람들이 그렇게 봐 줄까?’ 불안해 하는 모습이다. 이렇게 되어서는 명품브랜드가 될 수 없다. 자기 브랜드에 확고한 자신감과 믿음이 있어야 한다.

LG와 삼성이 블랙패널 TV를 모두 시장에 내놨다. 아마도 이 두 회사의 제품이 시장에서 가격대비 퀄리티는 최고로 높을 것이다. 하지만 소니의 제품 가격이 훨씬 높다. 왜일까? 그들은 자신들이 그만큼 요구할 만하다고 생각하기 때문이다. 내가 한국에 처음 왔을 때 새 집에 놓을 가전을 사려고 압구정 현대백화점에 갔다. 점원이 대뜸 삼성이나 LG가 아닌 엄청나게 비싼 ‘소니’ 제품을 권하더라. 스스로가 한국 브랜드가 명품 브랜드가 아니라고 생각하는 것은 아닌가? 브랜드 자신감부터 회복해야 한다.

현대차는 전략상으로도 문제가 있다. 요즘 현대차의 전략을 보면 명품 브랜드와 경쟁하기 보다는 시장에 ‘끼어들기(sneak-in)’ 전략을 쓰는 것 같다. 방법이 틀렸다. 먼저 도요타, 닛산, 미국자동차 경쟁 브랜드들부터 이기고 그 다음으로 벤츠나 BMW 같은 럭셔리 브랜드와 경쟁하는 단계로 올라서는 게 좋았을 것이다.

또한 후속으로 나온 제네시스 쿠페(Coupe)는 제네시스라는 브랜드에 어울리지 않아 당혹스럽다. 업그레이드 된 투스카니 같다. 개인적으로 생각하기에 제네시스 쿠페는 북미에서는 런칭 안 하는 게 낫다. 제네시스 브랜드를 깎아 내릴 위험이 있다. 비슷한 사례가 있다. 코카콜라가 몇 년 전에 새로운 맛의 콜라를 출시했다. 시장의 반응은 한마디로 재난이었다. 6개월 만에 시장에서 사라졌다. 코카콜라는 그 기억을 지우기 위해 ‘클래식 코카콜라’라는 이름을 붙여 예전 콜라를 다시 마케팅했다. 하지만 이미 소비자들의 마음은 멀어졌다. 이것은 마케팅 역사상 최악의 스토리다. 제네시스 쿠페가 이런 상황을 만들 수가 있다.

Q. 그렇다면 새로 명품 브랜드를 출시할 때, CEO나 임원들은 최우선 순위를 어디에 둬야 하는가?
우드: 첫째, 얼마나 오래 투자하겠는가, 둘째, 당신이 원하는 성과를 얻기 전까지 얼마나 지속적으로 투자를 유지할 수 있겠는가, 셋째, 당신이 그것을 유지할만한 돈이 있는가? 하는 것이다. 당신의 타임 프레임과 투자전략부터 점검하라.

Q. 일단 출시된 제품이 명품으로 자리잡을지 아닐지는 어떻게 판단하는가? 언제까지 투자를 더 해야 하고, 아니면 브랜드를 여기서 그만 포기할지를 경영자들 입장에서는 어떻게 결정해야 하나?
우드: 명품 브랜드의 운명을 가르는 것은 명확하다. 결국 소비자가 모든 열쇠를 쥐고 있다. 소비자 조사를 철저히 하라. 소비자들의 반응을 철저하게 조사해 보면 그 제품의 가능성은 답이 나오게 되어 있다.

Q. 글로벌 명품 브랜드를 만들기 위해 노력하고 있는 한국 CEO들에게 국제경험이 풍부한 경영자 입장에서 조언을 한다면?
우드: 첫째, 장기적인 전략계획을 세워라. 명품 브랜드는 하루아침에 만들어 지지 않는다. 10년 이상의 장기적이고 대대적인 투자를 할 생각해야 한다. 적게 쓰면 적게 얻고 크게 쓰면 크게 얻는 게 비즈니스다. 투자하지 않으면서 브랜드가 크기를 바라지 말라. 조급하게 굴어서도 안 된다. 5년간 아무런 성과가 없더라도 말이다. 한국 경영자들은 항상 “장기적인 안목으로 비즈니스를 한다”고 말한다. 하지만 현장에서 만나보면 ‘장기’는 한 달, ‘중기’는 한 주, ‘단기’는 오늘 내일인 경우가 태반이다.

둘째, 재능경영(talent management)을 하라. 진정한 글로벌 기업인이 되고자 하면 CEO 자신부터 한국이라는 국경을 넘어선 비전을 갖고 있어야 한다. 확고한 비전을 갖고 ‘어떻게 글로벌 팀을 조직할 것인가?’ ‘누가 이 일을 할 것인가?’를 매니징 해야 한다. 재능 있는 사람들을 조직하고 관리, 지원하는 것이 CEO의 역할이다. 또한 인재들을 위한 인프라를 구축해줘야 한다. 훌륭한 인재들이 CEO들의 비전과 아이디어를 실행하고 실현시켜준다. 특히 외국인 직원을 반드시 채용하라. 그 사람들이 세계시장에서는 전문가들이다. 최근 LG 등 한국 기업들이 외국인 임원을 채용하는 등 적극적으로 나서고 있다. 하지만 외국인 한두 명으로는 부족하다. 외국인을 채용하는 데 언어장벽은 문제가 안 된다. 다양한 해외인재들을 써야 한다. 구체적인 액션플랜을 세워라.

셋째, 재능(talent)과 기술(skill)에 대한 명확한 개념을 세워라. 나는 사원들에게 항상 “자네의 재능은 뭔가?”라고 묻는다. 나는 부장이 될만한 스킬이 있는 사람을 부장으로 채용하지 않는다. 오히려 이사처럼 행동하는 젊은이를 채용한다. 도전정신이 투철한 사람들, 자극적인 사람들이 인재들이며 이들은 회사를 앞으로 나아가게, 발전하게 만든다. 반면 한 회사에서 수십 년 간 일하면서 안정된 일을 해온 사람들, 스킬만 완벽한 사람들은 결국 거기서 도태된다. 40대에 은퇴 이야기가 나오는 것도 그런 이유다. 하지만 재능이 있는 사람들은 자리를 물려줄 수도 있고 팀을 구축할 수도 있다. 이들은 훌륭한 부하들을 키우고 가르칠 수 있는 사람들이다.

나는 CEO가 풀타임 선생님이라고 생각한다. 다음 세대를 키워내는 역할을 해야 한다. 이것이 내가 오랜 기간 CEO로서 생명을 유지할 수 있는 비결이다. 기술만 가진 리더는 도태되지만 후진을 양성할 수 있는 리더는 끝까지 살아남는다.

Q. 한국기업이 외국에 진출하는 경우 본사 또는 본사에서 파견한 사람들과 현지 직원들간의 불협화음이 문제가 되곤 한다. 이러한 문화적 차이라든지, 글로벌화의 장애들은 어떻게 극복해야 하나?

우드: 한국 기업들이 한국 사람들을 해외지사장으로 파견하는 것은 ‘본사의 의사를 잘 전달하고 실행할 사람’이라는 생각에서다.
하지만 해외지사의 CEO는 본사를 대표하는 사람이 되어서는 안 된다. 일방적으로 본사의 전략을 전달하는 사람이 아닌, 그 지역의 의사를 본사에 전하는 사람, 본사를 설득하는 사람이어야 한다.

직원들은 파견된 경영자가 곧 ‘돌아갈 사람’이라고 인식한다. 만약 CEO가 정말 싫은 사람이면  ‘그래 2년만 참으면 돼. 곧 돌아가겠지’라고 생각할 것이고 좋은 사람이라면 ‘돌아가면 보고 싶겠네’ 정도로 생각할 것이다. 이런 사람들을 ‘나의 팀’으로 끌어들여 뭉칠 수 있어야 한다. ‘나는 회사를 대표해서 여기 온 것이 아닌 당신들을 대표해서 회사를 설득하는 사람’이라고 그들을 확신시켜야 한다. 이런 팀을 만들게 되면 직원들은 CEO의 아이디어를 열정적으로 실행하게 되고 그것이 결국 강력한 브랜드를 만들게 된다.

Q. 만약 한국의 브랜드 마케팅을 강화한다면 어떤 요소들이 DNA가 될 수 있을까?

우드: 첫째, 아름다운 지형이다. 산과 호수, 강, 바다가 이렇게 고루 펼쳐진, 혜택 받은 나라가 없다. 등산을 하고, 스키를 타고, 패러글라이딩을 하고, 도심을 흐르는 강에서 윈드서핑을 하는 등 이 모든 것을 한 나라 안에서, 한 장소에서 즐길 수 있는 역동적이고 흥미로운 나라다. 둘째, 한국의 어마어마하게 많은 종류의 음식이 있다. 왜 전략적으로 마케팅하고 수출하지 못하는가?
셋째, 문화유산도 세계적이다. 미국이 아직 문명화 되지도 못했던 인디언 시대였을 때 이미 한국에서는 백제, 고구려, 신라, 고려 등 수천 년을 이어온 문명사회가 이룩돼 있었다. 넷째, 노래 좋아하고 잘 모여 노는 한국인의 감정적이고 정열적인 기질도 훌륭한 차별화 포인트가 될 수 있다.

이러한 독특한 요소들의 조합이 ‘한국’이라는 브랜드의 큰 자산이다. 하지만이 모든 것들을 한국이라는 좁은 지역에서만 누리고 있을 뿐 밖으로 알리지 못한다는 것은 뭔가 잘못됐다. 수십 년 간 캐나다 외교관으로 활동해 세계를 다니셨던 내 아버지가 한국에 방문했다. “아니 이렇게 세계적으로 훌륭한 자산들이 잔뜩 있는데 왜 글로벌 시장에서 한국 브랜드를 높이지 못하는 거냐. 이해가 안 된다”라고 말씀하셨다.  

Q: 외국인 투자자로서 한국의 매력과 단점은 뭐라고 생각하는가?
우드: 앞서 말한 많은 지리적인 요건, 음식, 문화, 사람 다양한 브랜드 자산이 한국의 매력이자 장점이다. 덧붙여 수술이나 치료 등 의료수준은 정말 세계 최고 수준이다. 하지만 진단이나 예방의학 분야는 발달이 덜 됐다. 앞으로 물리요법, 예방의학은 한국이 발전시켜야 할 기회시장인 것 같다. 

단점은 외국투자자들이 생활하기에 좋은 환경이 아니라는 것이다. 아이들을 학교에 보내려고 해도 변변한 외국인 학교가 몇 개 없다. 게다가 가사도우미를 고용하려 해도 영어를 할 줄 아는 사람이 없다. 왜 이런 사람들은 고용법에 의해 관리가 제대로 안 되는가? 영어를 할 줄 아는 필리핀 사람을 쓰려면 인건비가 싱가포르나 홍콩보다 3~4배가 높다. 서울의 공해도 문제다. 홍콩처럼 심해지고 있다.

일단 외국인들을 끌어들이려면 왜 한국이 훌륭한 나라인지를 그들의 언어로 이야기 해야 하고, 정부차원에서 잘 규제되는, 보다 향상된 시스템을 구축해야 한다.

세계경영연구원 김효춘 책임연구원 hckim@igm.or.kr