에세이도 적었지만 한택식물원과 기타 등등에서 찍어본 꽃들을 기록 차 다시 정리해 봅니다.
꽃 중심으로 ㅎㅎㅎ..
입구에 피오있는 꽃 아주머니께서 이름을 알려주셨는데 까먹었당..식물원에서 본 꽃중에서 가장 이쁘당
입구 근처의 온실에서 본 선인장..
마찬가지로 온실에서 본 꽃 이름을 모르겠음 찾아봐야 하는데 귀차니즘으로..
이래 꽃들은 한택식물원을 떠나기전에 식물원 밖 주변의 꽃을 찍은 사진입니다…아쉬워서..
아래는 화살나무입니다… 화살 앞부분처럼 되어있다고해서 그런 이름이 붙었나 봅니다.
아래는 한택식물원을 검색해 보니 부들 | Typha orientalis C.Presl 이라고하네요
2009년 TV 시장에서 커다란 성공을 거두었던 삼성 LED TV의 제품 운영 전략에 대해서 나름 살펴보고자 합니다.아래 인용한 판매자료는 100% 정확한 자료는 아니며 일부 유통에서 판매된 물량이라고합니다.
다만 전체적으로 큰 흐름을 보기에는 문제가 없을 것으로 판단됩니다. 정확한 판매량이야 메이커만 알수 있지 않을까요..
출시 초기에는 75인치, 57인치, 55인치등 초고가 모델 중심으로 제품을 출시해
Brand 이미지 제고하고 판가도 매우 높게 책정되어 판매되었습니다.
실제로 LED를 본격적으로 launching한 시기는 2009년 3월이지만 2008년 7월이래로 대형 고가의 LED TV를 출시했었습니다..
보다 슬림화하고(핑거슬림이라고 광고했지요) cost 경쟁력을 갖춘 제품으로 본격적으로 대중화시키겠다고 선언한 시점이 2009년 3월로 보는게 나을 듯 합니다.
그래프에서 보이는 것처럼 초기 Premium 초고가전략을 구사해 판매는 2천대정도 조금 높지는 않았습니다.
3개월이 지난 4월부터 대중적인 40인치 라인업을 보강하고(3월/4월 40” line-up확대(1모델 –> 4모델) )
7월 40” 실판가를 300만원대로 하락하면서 판매가 급증하기 시작합니다.
10월 중저가라고 할수 있는 32인치를 출시해 월 만대이상의 판매해 TV시장 전체에서 10%이상의 판매 비중을 차지해
시장의 주류로 떠오릅니다.
점차 중가 Line-up을 확대하면서 판가는 상당히 가파르게 하락했지만
( 5백만원대 –> 4백만원대 –> 300만원대까지 거의 1년간 평균판가 기준 1년간 약 40% 하락 함)
LCD판가 150만원대 대비 상당한 프리미엄을 누릴 수 있다고 보여집니다.
전체적으로 평균판가가 많이 하락했지만 초기 판가가 워낙 높아서였지
기존 LCD대비 평균판가가 거의 배이상 높은 점을 고려하면 매우 성공적인 마케팅으로 보여집니다.
그러면서도 고가 모델 판매는 큰 타격업없이 3~4천대를 유지했다는 점은 관심있게 봐야 할 대목인듯 합니다.
삼성 LED TV 사례는 PLC 에 따른 정형적인 사례가 아닌가 판단됩니다.
일반 소비자가 사용하는 부엌 칼의 대명사는 헨켈이지요..
그런데 이 헨켈조차 인정하는 칼이 교토 니시키시장에서 판매하는 아리츠구라고 합니다.
위 이미지는 홍하성님의 블로그 이미지를 빌려왔습니다.
http://blog.naver.com/hasangstory?Redirect=Log&logNo=150034911076
http://blog.naver.com/winechanggo?Redirect=Log&logNo=56617849에서 아리츠구의 매장 모습 및 작업 모습의 이미지를 빌려왔습니다
홍성태 한양대학교 경영학과 교수
브랜드는 그 성격에 따라 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 효능(function)을 강조하는 브랜드, 다른 하나는 체험(experience)을 강조하는 브랜드다.
효능 중심의 제품이나 서비스는 소비자들이 필요한 효능 때문에 구매하므로 별개의 브랜드를 만든다고 해서 수요가 새롭게 늘어나지는 않는다. 예를 들어 세제를 만들던 회사가 다른 브랜드의 세제를 만들었다고 해서 소비자들이 한 번 할 빨래를 두 번 하지는 않는다. 오히려 소비자가 새 브랜드로 바꿔 쓰게 되면 제 살을 깎아 먹는 자기 잠식 효과만 생기게 된다. 또한 브랜드별로 마케팅 활동을 해야 하므로 비용과 노력이 추가로 소모된다.
반면 체험을 중시하는 제품이나 서비스의 경우엔 다양한 브랜드(multi-brand)가 새로운 자극거리가 되어 새로이 수요를 창출하게 된다. 스타우드의 다(多)브랜드 전략이 그렇다.
관건은 다양한 브랜드 별로 어떻게 색다른 체험을 창출하느냐이다. 스타우드는 아홉 개 호텔 브랜드 별로 독특한 체험을 창출해냈기 때문에 성공할 수 있었다. W호텔이나 어로프트 호텔이 색다른 재미 요소나 디자인을 강조하듯이 아홉개의 브랜드마다 서로 다른 체험거리를 심어준 것이다. 이를 ‘상황별 세분화’라고 한다. 예전에는 시장을 소비자의 특징을 중심으로 세분화했다. 예를 들어 맥주시장의 경우 A브랜드를 선호하는 사람들이 20대다, 블루칼라다 하는 식으로 다량 소비자(heavy users)의 특징을 알아내 그런 사람들을 공략하는 것이었다.
그런데 요즘은 상황별로 세분화하기도 한다. 즉 같은 사람이라도 상황에 따라 마시는 맥주가 다르다는 것이다. 예컨대 직장 동료들과 마실 때는 하이트를 마시지만, 여자 친구하고 마실 때는 코로나를 마시며, 날씨가 칙칙할 때는 기네스를 즐기는 식이다.
호텔의 경우도 예전에는 예컨대 쉐라톤호텔이라면 쉐라톤을 좋아하는 부류의 사람들을 찾아서 그런 사람들에게 집중적으로 소구하는 마케팅 기법을 썼다. 그런데 요즘은 같은 사람이 비즈니스 여행을 할 때는 웨스틴을 가고 싶어 하고, 부인과 단둘이 여행갈 때는 W호텔을 선호하며, 가족들과는 쉐라톤을 이용하고, 돈을 더 벌면 최고급의 세인트 레지스를 가려고 벼른다는 점을 감안한다. 그래서 각각의 상황에 맞는 호텔 브랜드를 별개로 만든다.
그러나 나눌 때는 나누더라도 뭉칠 때는 뭉쳐야 한다. 스타우드는 강력한 ‘통합 마일리지’ 전략을 동원해 한번 스타우드 계열의 호텔을 이용한 고객이 다른 계열의 호텔에 가지 않도록 발을 묶어 놓는다
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‘붕어빵 호텔 시대’는 이미 체크아웃 됐다
차별을 허락하라…
비즈니스여행 갈 때는 ‘웨스틴’
가족과 함께 할 때는 ‘쉐라톤’
9개 브랜드 모두 특화시켜
새로운 시장 창출 성공시대 열어
자녀 3명도 ‘붕어빵 교육’ 안시켜
‘더블유(W)’, ‘쉐라톤(Sheraton)’, ‘웨스틴(Westin)’, ‘세인트 레지스(St. Regis)’….
Weekly BIZ 독자라면 한번씩 들러봤거나, 이름이 귀에 익숙할 호텔들이다. 그런데 이 호텔 브랜드들의 공통점은 무엇일까?
정답은 세계적 호텔 체인 기업인 스타우드(Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc) 소속이라는 것이다. 스타우드는 위의 4개 브랜드를 비롯해 모두 9개 브랜드의 호텔을 운영한다. 9개의 브랜드는 저마다 독특한 개성으로 소비자의 인식 속에 각인돼 있다.
미국에서 시작한 이 호텔 체인은 전 세계 약 100개국에 직영이나 위탁 관리, 브랜드 임대 등 다양한 방식으로 모두 1000여개의 호텔을 운영하고 있다. 한국에는 웨스틴 조선, 쉐라톤 워커힐, W 호텔이 있다.
스타우드의 프리츠 반 파센(Frits van Paasschen) 회장 겸 CEO는 뉴욕 스타우드 본사에서 가진 Weekly BIZ와의 인터뷰에서 “우리의 장점은 브랜드마다 색다른 개성과 차별화된 체험을 제공한다는 것”이라고 강조했다. 호텔 사업에서 브랜드를 잘못 늘리면 상호 충돌이 일어나며 매출을 잠식할 수도 있지만, 스타우드는 차별화된 브랜드 전략으로 시장에 성공적으로 자리매김했다는 것이다.
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“예를 들어 쉐라톤은 가족 단위로 찾아오는 손님들을 위해 출발한 브랜드입니다. 이런 손님들에게 맞게 서비스와 상품이 구성돼 있습니다.
반면 웨스틴은 비즈니스맨들을 위한 호텔이죠. 출장이 많은 비즈니스맨이 편하게 이용합니다.
W는 어떤가요? 바로 젊은이들을 위한 브랜드입니다. 인테리어를 비롯해 모든 것이 뉴욕의 라이프스타일과 첨단 트렌드를 반영합니다. 이처럼 브랜드별로 어떻게 포지셔닝(positioning)할지, 그리고 타깃 고객과 어떻게 커뮤니케이션할지, 오랜 고민의 결과가 오늘의 스타우드입니다.”
2007년 말 반 파센의 스타우드 회장 선임은 업계의 화제였다. 전(前) 회장이 갑자기 물러난 뒤 스타우드 이사회는 5개월 동안 60명의 후보자를 인터뷰했다. 그런데 숱한 호텔리어 출신들 대신 마케팅 전문가인 반 파센이 뽑혔다. 하버드비즈니스스쿨을 나온 그는 맥킨지와 보스턴컨설팅그룹의 컨설턴트로 일했고, 이후 쿠어스(맥주회사), 나이키, 디즈니컨슈머프로덕츠 등 여러 소비재 회사에서 일했다. 스타우드는 그가 일했던 전 직장들과 여러 가지가 달랐다.
“나이키는 하나의 브랜드로 대부분의 매출을 올리죠. 이런 단일 브랜드는 마케팅과 프로모션에 집중 투자할 수 있다는 게 장점입니다. 반면 다양한 시장을 커버하는 데는 약점이 있습니다.
저는 우리 호텔산업에 대해서는 이렇게 생각합니다. 한 지역에 쉐라톤 브랜드의 호텔 3개가 있으면 시장 확대에 별 효과가 없을 겁니다. 하지만 한 지역에 웨스틴, 쉐라톤, 르 메르디앙, 이렇게 다양한 브랜드가 있으면 다르다고 봅니다. 저마다의 브랜드가 가진 매력을 좋아하는 여러 고객을 받아들일 수 있으니까요. 다양한 소비자들에게 차별화된 경험을 제공할 수 있다는 게 저희의 가장 큰 경쟁력입니다.”
여행·숙박업은 경기에 가장 민감한 업종 중 하나다. 글로벌 금융위기 여파로 스타우드의 지난해 매출은 47억 달러(약 5조 6000억원)에 그쳐 전년보다 18% 줄어들었다. 이익은 7300만 달러로 78% 급감했다.
반 파센 회장은 신흥시장 공략에서 돌파구를 찾으려 한다. 그는 “중국과 인도의 중산층 부상은 산업혁명에 비견할 만한 근본적인 변화”라고 말했다. 스타우드는 지난달 중국에 30번째 쉐라톤 호텔을 오픈했다. 스타우드 전체로는 60번째 중국 내 호텔이다. 쉐라톤은 올해 중국에 8개의 호텔을 오픈하고, 2015년까지 18개를 더 오픈할 예정이다.
반 파센 회장은 마라톤을 12차례 완주한 스포츠맨답게 다부진 체격에 밝은 인상을 갖고 있었다. 그는 매일 새벽 6시에 일어나 16㎞를 달린다. 네덜란드에서 태어나 미국 시애틀에서 자란 그는 이중국적을 갖고 있고, 5개 국어를 구사한다.
인터뷰는 뉴욕시 북서부에 위치한 스타우드 본사에서 진행됐다. ‘하얀 평원(White Plain)’이라는 별명을 갖고 있는 흰색 본사 건물은 허드슨 강변 메인도로에서 조금 벗어난 숲 속에 자리잡고 있었다.
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“호텔을 ★개수로 평가하는 시대는 갔다”
100개국 1000개 지역서 사업
채용 등 ‘재량권’ 맘껏 부여해
1000명의 지배인이 모두 CEO…
호텔 물품도 대량구매한다면
싼값에 조달할 수 있겠지만
각각의 개성 죽이는 결과 낳아…
우린 호텔마다 다른 제품 쓴다…
반 파센 회장은 지천명(50)의 나이지만 믿기 어려울 정도로 젊어 보였다. 그의 모습에서 스타우드가 10년 전 성공적으로 안착시킨 젊은 브랜드 ‘W’가 연상됐다. 하지만 그에겐 W 말고도 자식 같은 브랜드들이 여덟개가 더 있다.
―그렇게 많은 브랜드가 필요한가요?
“다른 산업도 마찬가지겠지만, 호텔업은 특히 손님 한 사람 한 사람과의 각별한 관계 형성이 중요합니다. 물론 최상의 서비스가 우선이겠지만, 손님 입장에선 자신과 특별한 관계가 있다거나 취향이 맞는다고 느낄 수 있는 구체적 대상들을 원하기 마련입니다. 특히 개성이 강한 요즘 소비자들은 자기와 맞는 세분화된 브랜드에 각별한 느낌을 갖습니다. 예를 들어 그냥 ‘스타우드’ 이런 식보다는 ‘쉐라톤’ 혹은 ‘W’ 이런 식으로 말이지요. 갈수록 눈높이가 높아지는 소비자들을 만족시키기 위해서는 정서적 교류가 필요합니다. 개성 있는 브랜드는 이런 과정에서 강력한 역할을 해줍니다.”
―이미 쉐라톤과 웨스틴이 자리잡은 상황에서 W라는 브랜드를 새로 출범시킨 것도 그 때문인가요?
“1998년 출범한 W는 호텔업계에 새로운 판을 열었습니다. 이전까지 호텔의 분류 기준은 주로 별이 몇 개인가 였습니다. 하지만 W 이후에 달라졌습니다. 단순히 별 숫자뿐 아니라 얼마나 유행을 반영하는지, 얼마나 디자인을 중시하는지와 같은 여러 기준을 이야기하게 됐죠. 저희의 브랜드 포트폴리오를 보면 쉐라톤은 전통적인 브랜드인 반면, W와 ‘어로프트(Aloft·▶용어설명)는 디자인과 감각을 중시한 브랜드입니다. 우리는 W를 계기로 차별화된 브랜드 전략을 가속화했습니다. 이는 사업 기회도 넓혀주고 있습니다. 운영 위탁이나 브랜드 임대 방식의 제휴 파트너들에게도 입지(立地)나 프로젝트의 성격에 따라 다양한 비즈니스 기회를 제공할 수 있게 됐으니까요.”
반 파센 회장은 “하나의 브랜드가 자리잡는다는 것은 복제하기 힘든 자산을 소유하는 것과 마찬가지”라고 말했다. 그에게 다행스러운 것은 역사가 쌓이면서 새로운 브랜드가 자리잡는 데 필요한 시간이 줄어들고 있다는 점이다. “쉐라톤은 글로벌 브랜드가 되는데 30~40년이 걸렸습니다. 반면 W의 경우 10년이 조금 넘었을 뿐인데도 이미 글로벌 브랜드가 됐습니다. 어로프트도 이미 북경, 인도, 아부다비, 브뤼셀 등 전 세계 40곳에서 오픈해 2년 만에 글로벌 브랜드로 커나가는 중입니다.”
―여러 브랜드 간에 이미지가 상충되는 경우는 없나요?
“각 브랜드는 독특한 개성을 갖고 있습니다. 제가 아이가 셋인데, 저마다 성격이 다른 것처럼 말입니다. 르 메르디앙처럼 출범 5년밖에 안 된 브랜드의 경우 아직 다른 브랜드처럼 확고하게 포지셔닝을 하지는 못했습니다. 좀 더 시간이 필요하겠죠. 하지만 각각의 브랜드는 기본적으로 독특한 개성을 갖고 있고, 이로 인해 상충보다는 보완효과를 냅니다.”
▲ 스타우드의 간판 브랜드인 웨스틴은 호화로운 시설과 서비스, 편안한 잠자리를 내세워 고급 비즈니스 여행객을 노린다. 사진은 서울 소공동의 웨스틴조선 호텔. / 웨스틴조선 제공■브랜드 관리의 요체는 ‘시너지’와 ‘개성’ 사이에서 균형을 유지하는 것
―브랜드가 많아질수록 브랜드를 알리기 위한 비용도 늘어나지 않습니까?
“물론 그렇습니다. 하지만 우리 회사의 경우 이런 다(多)브랜드 전략에서 발생하는 매출이 이를 위해 투입되는 비용을 상쇄시키고 있습니다. 오히려 우리가 좀 더 신경쓰는 것은 브랜드가 많아지면서 브랜드 간 중복 구간이 생기지 않도록 관리하는 것입니다.
가령 전체적으로는 1000개의 호텔을 갖고 있으니 호텔에 투입되는 물품을 똑같은 종류의 동일 물품으로 책정한 뒤 싼값에 대량 구매해 조달할 수도 있을 겁니다. 하지만 이럴 경우 호텔 저마다의 개성이 사라집니다. 호텔의 성격에 따라 차이를 둬야 한다는 말이죠. 스타우드 브랜드 매니저들의 일은 이처럼 브랜드 개성을 확립하고 손님들이 그 브랜드에 기대하는 경험을 제공할 수 있도록 하는 것입니다. 물론 호텔 간 통합 마일리지 프로그램 같은 것을 통해 서로 시너지를 내기도 하지요. 이렇게 시너지와 개성 사이의 균형을 유지하는 것이 중요합니다. 어려운 일이지만, 스타우드와 같은 기업에서 일하는 것을 흥미롭게 만드는 요소 중 하나이기도 합니다.”
―그래도 손님들이 호텔을 정하는 가장 큰 이유는 여전히 위치 아닌가요?
“물론 호텔업에서 입지가 가장 중요하다는 것은 두말할 필요가 없습니다. 국가를 불문하고 좋은 입지에 위치해 있다는 것은 큰 장점입니다. 가령 경제가 빠른 속도로 성장하고 있는 도시의 도심에 호텔을 세운다면 성공을 낙관할 수 있겠죠. 하지만 비슷한 입지 내에 두 호텔이 있는데, 소비자들이 어떤 호텔을 선택할까를 생각해 보면 이야기가 또 달라집니다. 소비자에게 다양한 브랜드 포트폴리오를 제시하는 것은 이런 면에서 큰 의미가 있습니다. 기업들은 저마다 집중하는 분야가 다릅니다. 저희 스타우드의 경우 입지나 시설처럼 다른 호텔업체들이 일반적으로 중요하게 여기는 요인 외에 브랜딩이라는 요인에도 집중을 한 것입니다.”
▲ W는 스타우드가 요즘 가장 공을 들이는 브랜드다. W서울워커힐 호텔의 전경. / W서울워커힐 호텔 제공
―직원 교육이나 인사 관리를 통합해 운영합니까?
“공통으로 진행하는 프로그램도 있지만, 대부분은 브랜드별로 독립적으로 운영됩니다. 브랜드의 개성을 살리고 차별화된 서비스를 교육하는 데 중점을 둡니다. 채용도 각 브랜드가 독립적으로 진행합니다. 물론 희망에 따라서는 쉐라톤에서 일하던 사람이 웨스틴으로 갈 수도 있겠죠. 그러나 그건 어디까지나 개인 차원의 일입니다. 제 생각에 직원 문제에 있어 보다 중요한 건 직원 개인이 정말로 즐겁게 일할 수 있느냐는 점입니다.”
―직원들에게 재량권을 많이 줍니까?
“중요한 질문입니다. 우리처럼 100개국 1000개 지역에서 사업을 하다 보면 의사 결정 과정을 지나치게 중앙집권화하지 않는 것이 매우 중요합니다. 일률적인 매뉴얼로 어떻게 그 예측 불가능한 수많은 상황에 효과적으로 대응할 수 있겠습니까. 물론 기본적으로 우리 회사의 핵심 가치, 브랜드 포지셔닝전략, 성공에 대한 개념 정의는 일치돼야 할 것입니다. 하지만 나머지는 직원들에게 재량권을 줘야 한다고 생각합니다. 이는 직원들이 일하고 싶은 의욕을 갖게 한다는 동기 부여 측면에서도 매우 중요합니다.
대기업은 일반적으로 융통성이 부족합니다. 그래서 저는 스타우드가 매일 매일 고객과 만나는 1000개의 중소기업으로 이루어져 있다고 생각합니다. 일종의 CEO 격인 1000명의 총지배인이 독자적으로 사업을 운영한다고요.”
―호텔업계에 경쟁이 심화되고 있습니다. 이를 극복하기 위한 혁신적인 상품이 있습니까?
“저희에게 혁신이란 고객의 체험을 향상시키는 방법을 강구하는 것이죠. 예를 들어 10년 전 웨스틴호텔이 시작한 ‘헤븐리 베드(숙면을 도와주는 침대) 프로그램'(▶용어설명)은 고객들이 호텔에 들어올 때보다 나갈 때 더 기분이 좋아야 한다는 아이디어에서 시작된 것입니다. 디자인을 통해 기존의 브랜드에 독특한 개성을 입히는 것도 중요한 혁신입니다. 요즘 고급 호텔들을 찾는 고객들은 ‘붕어빵처럼 특색이 없는 호텔(cookie cutter hotel)’은 결코 찾지 않거든요.”
▲ 호텔 체인 ‘스타우드’의 반 파센 회장
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―혁신적 아이디어를 찾기 위해 어떤 노력을 합니까?
“저의 경영 철학은 오케스트라의 지휘자 같은 역할을 하자는 것입니다. 모두가 자유롭게 아이디어를 공유할 수 있는 기업문화를 만드는 것이 중요합니다. 좋은 아이디어들은 대부분 우연히 나옵니다. 따라서 그런 아이디어가 자유롭게 나오고 반영될 수 있는 메커니즘을 갖추고 있어야 한다는 것입니다.”
―호텔 CEO가 되기 위해 가장 중요한 자질은 뭐라고 봅니까?
“서비스 정신이 투철해야 합니다. 고객들이 기분 좋은 시간을 갖는 것을 진심으로 즐기는 사람이 돼야 한다는 것입니다. 그리고 현장과 전문가들을 존중해야 합니다. 다양한 국적과 연령대의 직원들을 열린 마음으로 받아들이는 자세도 필요합니다.”
그는 소아과 의사였던 아버지로부터 “열심히 일하고, 모든 사람에게 잘 대하고, 그들의 말을 잘 들으라”고 배웠다. 호텔업에 문외한이었던 그가 일을 빨리 익힌 비결 역시 많이 다니며 많이 들은 것이었다. 그는 지난 3년간 40여개국에 350여개의 스타우드 소속 호텔을 방문했다. 어느 임원이 그에게 와서 “거기에 뭔가 일이 잘 안 돼요”라고 하면 그는 이렇게 반문하곤 한다. “거기에 가본 적이 있나요? 거기 가서 앉아서 이야기를 듣고 상황을 직접 보았나요?” 그는 “사람과 직접 만나는 것을 대신할 것은 아무것도 없다”고 말했다.
―출장 중에 선호하는 호텔은?
“(웃으며) 부모에게 ‘어느 자식을 더 좋아하느냐’고 묻는 거나 마찬가지 같은데요. 스타우드에 오기 전엔 출장 때 웨스틴에 머무는 것을 좋아했습니다. 대부분 좋은 위치에 있었고, 서비스도 훌륭했습니다. 지금은 스타우드가 보유하고 있는 다양한 호텔을 방문하는 것이 중요합니다. 새로운 호텔을 방문할 때마다 늘 새로운 것을 배웁니다. 전에는 직원들을 고무하고 격려하는 것이 제 임무라고 생각했었는데, 실제 가보면 사실 제가 더 아이디어를 얻고 고무됩니다. 남은 650여개의 호텔 방문이 설레는 이유입니다.”
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헤븐리 베드(Heavenly Bed)
1999년 웨스틴호텔이 개발한 객실 침구 시스템. ‘천상의 침대’라는 말뜻처럼 집보다도 더 안락하게 숙면을 취할 수 있도록 도와준다는 의미를 갖고 있다. 총 10겹에 이르는 시트와 특별히 고안된 고급 매트리스. 크기와 푹신함이 모두 다른 5가지의 베개가 곁들여진다.
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어로프트(Aloft)
스타우드가 2008년에 론칭한 새 호텔 브랜드. 도시적이면서 활기찬 분위기를 지향하는 20대 감성의 호텔이다.
W호텔의 스타일을 좀더 친근하게 즐길 수 있도록 하는 데 초점을 맞췄다. 다채롭고 발랄한 컬러와 아기자기한 소품들로 공간이 가득차 있다. 엘리먼트(Element)
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엘리먼트 역시 2008년에 론칭했다.
넓고 편안하면서도 현대적 세련미가 넘치는 휴식공간을 목표로 만들어졌다.
객실을 비롯한 호텔의 모든 공간이 큼직하고 널찍하게 설계됐으며,
객실에 주방을 마련해 장기 투숙객이나 가족 여행객을 배려했다.
미국에만10개가 문을 열었다.
조선 Weekly Biz에서 퍼온 글입니다. 여기에는 정말 도움이 되는 기사가 많습니다…
조중동하고 욕을 먹긴하지만 나름 읽을꺼리라는 측면에서는 다른 신문사들이 따라가지를 못하는 듯 합니다. 아마도 자본이 그 만큼 빵빵하니 contents도 잘 나오는 것이 아닌가 합니다.
정말 200년대 초만해도 TV부분은 별볼일 없었는데 엄청난 괄목 상대한 성장을 했네요..
나름 잘 정리한듯 ….. 아마 삼성전자의 도움을 많이 받았으리라…
그러나 아래에서 보듯 상당수의 반도체 인력을 TV부분에 과감히 전환시킨 일은 정말 놀라운 일이 아닐 수 없네요.
보르도TV(2006년 250만대 판매), LED TV(2009년 260만대 판매), 3D TV(2010년 300만대 목표)….
요즘 세계 TV 시장에선 삼성전자가 최고의 화제다.
2006년부터 거의 매년 새로운 개념의 TV를 내놓으면서 그해의 베스트셀러로 만들어 내고 있기 때문.
그 덕에 삼성전자는 세계 TV 시장에서 2007년부터 연속 1위를 달리고 있다.
판매 대수와 판매 금액 모두 1위다. 불과 10년 전만 하더라도 바닥을 헤매던 삼성전자의 변신은 어디에서 비롯된 걸까.
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■ 반도체 인력 300명을 TV로 옮기다
최근 찾은 삼성전자 수원사업장 TV사업부(정식 명칭은 ‘영상디스플레이사업부’) 사무실. 11시 30분에 시작하는 점심 시간을 20분 넘겼는데도 둘에 하나꼴로 직원들이 자리를 떠날 줄 몰랐고, 회의실 문엔 여전히 ‘회의 중’ 팻말이 걸려 있었다. 삼성전자 관계자는 “다들 신이 나서 열심히 일하는 분위기”라며 “10년 전에 비하면 상전벽해(桑田碧海)”라고 말했다.
TV 사업부는 2000년대 초만 하더라도 만년 적자 부서였다. 세계 최대 시장인 북미(미국·캐나다)에서는 바닥을 맴돌았다. 현지 시장조사업체가 TV 업체 순위를 13위까지 발표하던 시절, 삼성전자는 12위였다. 13위는 ‘기타(Others)’였다.
당시 세계 최대 전자 전시회인 미국 CES에 참석하는 삼성전자 TV사업부 직원들의 복장은 운동화와 청바지였다. 삼성 부스를 찾아오는 손님은 거의 없었고, 직원들의 주요 업무는 손님 접대가 아니라 일본이나 미국 경쟁사 전시장을 찾아다니며 동향을 파악하는 것이었기 때문이다. 여러 부스를 돌며 신제품 카탈로그만 산더미 같이 모아 본사로 보내기도 했다. 당시 반도체로 승승장구하던 삼성전자에 TV 사업부는 천덕꾸러기였다.
전기(轉機)는 2005년 마련됐다. 삼성전자는 TV 부문의 집중 육성을 결정했다. 이건희 회장이 지시했다. TV 사업 강화에는 두 가지 판단이 작용했다.
첫째, 당시 삼성전자는 반도체 덕에 기업 고객의 인지도는 높지만, 일반인들 사이에선 그리 주목받지 못했다. 삼성전자가 명실상부한 글로벌 전자 업체로 성장하기 위해선 최종 소비자용 제품도 세계적 수준으로 끌어올려야 했다. 휴대폰·가전 등 삼성전자의 다른 전자제품 성공을 위해서라도, 대중 친밀도가 가장 높은 TV 시장 정복은 필수라고 판단한 것이다.
둘째, 당시는 TV 시장의 패러다임이 급격하게 바뀌는 시점이었다. 아날로그에서 디지털 방식으로, 브라운관에서 평판(LCD나 PDP) TV 쪽으로 이동해 가는 대전환기였다. 삼성전자는 그런 큰 변혁기에야말로 기존 시장의 판을 바꿀 기회가 있다고 판단했다.
위기 때는 신속하게 자원을 재배치해야 한다. 자원의 총량이 제한돼 있기에 전략 시장에 자원을 집중해야 한다.
삼성전자는 당시 사내에서 가장 잘나가던 반도체사업부의 엔지니어 300명을 TV사업부로 한꺼번에 옮겼다. 반도체 엔지니어 한 명만 옮겨도 담당 사장의 결재가 필요하던 시절에 가히 혁명적인 조치였다.
직원 개인 차원에서도 마찬가지였다. 매년 엄청난 특별성과급을 받는 반도체사업부를 떠나고 싶어하는 직원은 없었다. 그때 TV사업부는 특별성과급이 거의 제로(0)인 2000명 남짓한 중소 부서였다. 삼성전자는 반도체에서 TV로 옮긴 엔지니어들에게는 3년간 과거 반도체사업부 시절에 상응하는 보너스를 약속했다.
조명현 고려대 경영학과 교수는 “산업의 메가트렌드를 정확히 읽어낸 뒤, 그 변화에 맞게 과감하게 자원을 투입한 것이 삼성전자 TV의 남다른 경쟁력이자 도약의 밑거름이 됐다”고 말했다.
▲ 삼성전자는 보르도TV, LED TV에 이어 3D TV를 세계 최초로 내놓으며 전세계 TV 시장을 이끌어 가고 있다. 하지만 2000년대 초만 해도 삼성전자는 세계 최대 TV 시장인 북미 지역에서 바닥을 맴돌았다. 사진은 모델들이 특수 안경을 쓰고 3D TV를 관람하는 모습. / 삼성전자 제공
반도체 전문가들이 대거 합류하면서 삼성전자 TV사업부는 경쟁 업체와 차별화된 TV를 만들 수 있는 기술 기반을 확실히 갖추게 됐다.
당시 경쟁 업체들은 TV용 반도체를 거의 외부 반도체업체에서 사다 쓰고 있었다. 이런 식으로는 차별화된 TV를 만드는 데 한계가 있었다. TV업체가 아무리 좋은 아이디어를 내더라도, 반도체업체가 필요한 반도체를 만들어주지 않으면 무용지물이기 때문이다. 반도체업체도 나름의 사정이 있었다. 차별화된 반도체보다는 누구나 사갈 만한 범용 반도체를 만드는 데 우선순위를 둘 수밖에 없는 노릇이었다.
삼성전자가 굳이 같은 회사 안에 있는 반도체 인력을 TV사업부로 옮긴 것도 비슷한 이유에서다. 사업부별 독립 채산제로 운영되는 삼성전자에서 반도체사업부가, 당시로선 소규모 고객인 TV사업부가 요구하는 차별화된 반도체 개발에 우선순위를 두기는 어려웠기 때문이다.
삼성전자의 연관 포트폴리오도 큰 플러스 요인이었다. 삼성전자는 당시 반도체뿐 아니라 디지털TV 화면의 핵심 부품인 LCD를 생산하고 있었다. 이른바 수직 계열화에 따른 경쟁력이 있었던 것이다.
삼성전자는 그동안의 마케팅 방식에 대해서도 치열한 반성을 하기 시작했다. ‘기술력은 다른 메이커에 떨어지지 않았는데 왜 꼴찌에 머물러야만 했을까?’ 하는 의문이 화두가 됐다.
결론은 삼성전자 TV가 일단 “눈에 띄지 않는다”는 것이었다. 세계 최대 시장인 북미 시장에서 더욱 그랬다. 당시 북미 지역에 판매되는 TV 브랜드만도 100개가 넘었다. 게다가 어느 제품이든 외관 디자인에 별 차이가 없다 보니 소비자들은 결국 보다 익숙한 일본이나 미국 제품을 선택하곤 했다.
전성호 전무(상품전략팀장)는 “일단 눈에 띄는 게 급선무라는 판단을 내렸다”고 전했다. 사람들의 눈길을 끌 수 있도록 디자인을 차별화시켜야 한다. 평판TV 시대로 접어들면서 소비자들이 TV의 디자인적 요소를 중요하게 여기기 시작하는 트렌드도 읽었다.
2006년 내놓은 보르도 TV는 이런 고민의 산물이다. 이 제품의 특징은 크게 세 가지다. 첫째, TV 양쪽에 달려 있던 스피커를 아래쪽으로 옮겨 눈에 잘 보이지 않도록 했다. 시각적으로 화면이 넓게 보이게 하기 위해서다. 둘째, TV 틀의 모서리 부분을 직선 대신 곡선으로 처리했다. 셋째, TV 틀을 기존 검은색 대신 빨간색과 파란색을 사용했다. 멀리서 보면 마치 와인잔을 연상시키는 이미지로 만들었다. 이름도 와인 명산지인 보르도에서 따와 ‘보르도TV’라고 붙였다.
고정관념을 깬 이 제품은 베스트바이 등 미국의 유명 전자제품 유통점에서 차츰 화제를 모으기 시작했다. 인상적 디자인에 제품을 구매하는 소비자들이 하나둘씩 늘어났다. 디자인 때문에 구입했는데, 사용해 본 소비자들은 이제 기능에 감탄하기 시작했다. 이전까지 삼성전자 TV 화질이나 기술에 대해 이야기하지 않았던 소비자들이 “어 화질이 괜찮네”라고 말하기 시작했다.
보르도 TV는 2006년 250만대가 팔리는 대히트를 기록했다. 삼성전자는 이 성공을 발판 삼아 2008년에는 장미꽃을 형상화한 ‘크리스털 로즈 TV’로 대박 행진을 이어갔다. 빛이 들어오는 방향이나 정도에 따라 TV틀의 색깔이 다양하게 바뀌는 제품이다.
‘크리스털 로즈 TV’의 경우 협력업체들이 새로운 TV 사각틀(베젤)을 만드는 데 필요한 장비 투자를 망설여 애를 먹었다. 영세한 협력업체들은 성공 여부가 불확실한 새로운 TV에 ‘올인’할 수는 없다는 입장이었다.
삼성전자 경영진은 고민 끝에 과감한 결정을 내렸다. 새 TV 베젤 제조에 필요한 장비를 TV사업부가 직접 구입해 협력업체들에 빌려주기로 한 것이다. 2000억원이 투자됐다. 한 해 보르도TV에서 버는 이익이 2000억원 남짓하던 시절이었다. 남다른 디자인과 기술 확보를 위한 직원들의 밤샘 근무가 이어졌고, 크리스털로즈는 2008년 300만대가 팔리는 초대형 베스트셀러가 됐다.
▲ 1 보르도 TV(2006). 2 크리스털 로즈 TV(2008). 3 LED TV(2009). 4 3D TV(2010).
삼성전자 TV 사업부는 2008년 초 받아든 성적표를 보고 2007년 세계 시장에서 TV 판매대수·판매액 부문 모두 1위에 올랐음을 확인했다.
그러나 직원들은 자만하지 않았다. 꼴찌 시절 겪었던 냉엄한 현실을 똑똑히 기억하고 있기 때문이었다. 그들은 2000년대 초반 반도체사업부나 휴대폰사업부가 연봉의 50%를 특별성과급으로 받을 때 하나도 못 받거나 고작 2%를 받은 아픈 추억을 잊지 않고 있다.
조금씩 달라지는 소비자들의 인식은 직원들의 자긍심을 높여 주었다. 삼성전자 TV사업부에서 15년간 근무한 한 직원은 “과거에는 선진국 공항에 가서 ‘삼성전자’라고 하면 정색을 하며 ‘뭐라고(What)?’라고 반문하는 경우가 대부분이었지만, 요즘은 ‘오, 디지털 TV’라고 말하는 경우가 상당하다”며 “청춘을 이곳에 바친 내겐 굉장한 보람을 느끼는 순간”이라고 말했다.
TV사업부는 한창 잘나가던 2008년 하반기에 새로운 혁신 제품을 준비한다. LED TV가 그것이다.
손자는 손자병법에서 “승리는 똑같은 방법으로 반복되지 않는다”고 했다. 전투에서 길이 막히면 전선(戰線)을 옮겨야 한다. 적이 생각지도 못한 곳으로 말이다.
LED TV는 경쟁의 전선을 옮긴 제품이다. TV 구조를 아주 단순화시켜 보면 크게 두 부분으로 나뉜다. 영상이 나오는 화면(디스플레이) 부분과, 화면에 영상이 나타나도록 TV 뒷면에서 빛을 쏘아주는 광원(光源) 부분이다.
그런데 이전까지 TV 개발과 판매의 초점은 화면(디스플레이)이었다. 가령 브라운관에서 PDP로 갔다가 다시 LCD로 가는 식이었다. 그러나 LCD를 넘어서는 차세대 디스플레이는 아직 대중화되지 못한 상태였다.
삼성전자는 대신 광원에 주목했다. 기존의 광원으로 쓰던 형광등 대신 LED를 쓰기로 한 것이다. LED는 전력 소모가 적으면서도 화질을 더욱 밝고 선명하게 만들어주는 것이 강점이었다. 게다가 TV 두께도 획기적으로 줄일 수 있었다. 삼성전자는 LED를 광원으로 쓰면서 이전까지 10㎝ 정도 되던 TV 두께를 3㎝로 줄였다.
LED는 TV 제조 단가를 높이는 단점이 있었지만, 삼성전자는 과감히 밀어붙였다. 금융위기 이후 너나 할 것 없이 뛰어들어 출혈 경쟁을 벌이는 중저가 시장에 비해, 상대적으로 고가 시장의 경쟁이 덜 치열할 것이라고 본 것이다. 대신 새로운 TV를 내놨다는 의미에서 이름도 ‘LED TV’라고 붙여 마치 새로운 디스플레이 소재를 사용한 것 같은 느낌을 줬다.
2009년 세계 경제가 일시적 회복세로 돌아서면서 LED TV는 다시 한번 대박 상품으로 떠올랐다. 경쟁사들도 뒤늦게 LED TV를 내놨지만 LED TV라는 이름 자체가 삼성전자의 브랜드처럼 굳어진 뒤라 오히려 삼성전자 TV가 더 잘 팔리게 되는 역설을 가져왔다.
삼성전자는 올 들어선 3차원(3D) 입체 TV로 시장을 휩쓸고 있다. 사실 3D TV는 국내외 다른 경쟁사들도 어느 정도 준비를 했던 제품이었다. 2010년 남아공 월드컵이 있는 데다가 영화 ‘아바타’로 3D 바람이 불었기 때문이다.
결국 3D 시장에서 최초가 되기는 어려웠다. 며칠 차이로 최초가 되어본들 소비자의 기억 속에 최초로 각인되긴 힘들었다. 그렇다면 마케팅 전략가 알 리스(Ries)의 말처럼 ‘자신이 최초가 될 수 있는 영역을 찾아봐야’ 한다.
삼성전자에 그것은 ‘2.5D’ 기술이었다. 3D로 제작되지 않은 2D 영상이라도 리모컨 버튼 하나로 쉽게 3D 효과를 느낄 수 있도록 전환하는 획기적인 기능이었다. 이 기능은 다른 글로벌 경쟁사들이 가장 뼈아프게 생각하는 대목이기도 하다.
삼성전자는 마케팅에서도 남다름을 강조했다. 뉴욕에서 가진 글로벌 출시 행사장엔 영화 ‘아바타’로 3D 바람을 일으킨 제임스 캐머런 감독이 깜짝 등장했고, 3D로 제작한 미국 인기 가수의 영상물이 틀어져 나왔다.
다른 전자제품처럼 TV 역시 해가 바뀔 때마다 판매 단가가 떨어진다. 신제품도 한 해가 지나면 가격이 30%쯤 떨어지곤 한다. 삼성전자는 매년 혁신 제품을 내놓음으로써 이런 상황에서도 꾸준히 매출을 늘려갈 수 있었다.
TV사업부 개발팀장 김현석 전무는 삼성전자가 다른 회사에 없는 기발한 시스템을 운영하는 것은 아니라고 설명한다. 그는 “다른 회사처럼 시장 조사를 하고 미래 예측을 하는 부서가 있지만, 기상천외한 방법을 쓰는 건 아니다”라며 “차이가 있다면 누구보다도 새로운 걸 내놓으려고 고민을 많이 한다는 점일 것”이라고 말했다.
삼성전자 TV 사업부의 좌우명은 ‘아날로그 시대는 1등을 하면 10년을 가지만, 디지털 시대는 온(on) 아니면 오프(off)다’라고 전성호 전무는 전했다. 내년에는 올해 삼성전자가 만들었던 것보다 더 좋은 제품을 경쟁업체들이 반드시 내놓을 것이라는 전제하에, 매년 그 이상의 혁신 제품을 만들기 위해 노력하고 있다는 것이다.
탁상훈 기자 if@chosun.com
오늘 인터넷 기사에 올해의 모델로 차사순할머니가 뽑혔다는 기사가 났더군요..
예절에 얼핏 보고 스쳤던 이야기라 다시한번 인터넷을 찾아보니 여러가 지 일들이 있었더군요.
현대자동차에서 이분 모델로 광고를 만들었고 댓글 마케팅틍 통해 소울 자동차를 기증했다고하고
뉴욕타임즈에도 대서특필되었다하고 LA Times 및 MBN에도 소개되었다고하네요..
950번만에 필기시험에 합격하고 960번째에 실기에 합격해 운전면허증을 손에 쥐었다고 합니다.
그냥 쉽게 쉽게 포기해버리는 나는 너무 부끄럽습니다.
점더 진중하게 앞으로 앞으로 나아가는 자세가 절실한 시점입니다.
아무튼 늦었지만 할머니 화이팅!!!
어제 광주 출장 후 조금 피곤했나 봅니다.
아침 통근 버스를 타지 못하고 택시를 타고 출근하고 있습니다.
그것도 아주 늦은 시간에…
이렇게 늦은 시간에 출근하면서 항상 후회를 합니다.
좀더 일찍 일어나 하루를 일찍 시작하고 일찍 퇴근해 애들과 시간을 시간을 보내야지라고요..
후회뿐인 출근길에 택시안에서 적어봅니다.
오늘 비만오고 꿀꿀합니다.
기운을 내서 파이팅해야지요
회사 입구 근처에 코스머스가 피어 있습니다
비가 살짝 내리지만 핸드폰을 꺼내어 몇컷 찍었습니다.
현재 핸드폰에서 사진올리기가 지원되지 않아서(알기는 제로보드측에서 다음 버젼에는 지원해준다고 하는 듯…)
회사 피시로 올립니다.
광주 출장 중에 터미널에서 잎새주 광고가 있길래 갤스로 찍어 보았다.
일종의 섹시광고라고 해야 할까?
SNS를 이용한 마케팅이 활발하게 고안되고 있습니다. 이러한 사례 몇개를 모아봅니다.
‘디젤’ 스페인 매장 탈의실에 카메라가 달린 이유는?
스페인에서 의류브랜드 ‘디젤’ 매장에 가면 ’디젤 캠(Diesel Cam)’을 만날 수 있다.
탈의실에 위치한 이 기기에는 카메라와 함께 자신의 페이스북 계정에 접속할 수 있는 터치 스크린도 설치돼있다.
마음에 드는 옷을 입어보고 자유롭게 사진을 찍은 뒤, 곧바로 자신의 페이스북에 올릴 수 있는 기기다.
혼자 옷을 사러 온 손님들은 페이스북에 자신의 사진을 올리고, 실시간으로 친구들의 반응을 접할 수 있다.
디젤캠으로 찍은 사진의 우측 상단에는 자동적으로 디젤로고가 박힌다.
디젤 입장에서는 신상품의 이미지를 자연스럽게 인터넷에 홍보하는 효과도 누릴 수 있다.
– 조선일보 2010.05.13
위 사례는 http://peopleit.net/의 자료를 인용했습니다
Gogi BBQ는 한국사람이 LA에서 포장마차와 비슷하게 트럭으로 판매를 시작했는데
자신들을 쫓는 미국경찰에 의해 이리저리 도망다니다 보니 장사하는 곳이 매번 바뀌었어요.
그래서 손님들이 찾아오기에 쉽지가 않았죠.
그들은 고민끝에 다음 장사 장소를 트위터를 통해 알리기 시작했어요.
메신져와 휴대폰 문자등을 통해 실시간으로 알림으로써 손님들이 찾아올 수 있도록 도운거죠.
스타벅스는 각가의 채널이가진 특성에 맞게 접근해 좋은 효과를 보았다
페이스북은 팬들과의 소통의 장으로 활용 함. 2008년 20만영의 팬을 확보하고 있는 페이브북 페이지를 개인으로부터 인수, 스타벅스의 공식 페[이지로 만들었음
페이스북의 특징을 살려 뉴스를 전달하는 것에 더해 팬들간의 대회의 기회를 주는 역화을 하면서 소비자가 제품과 이에 대한 열정을 표현하게 함 스타벅스 자체의 풍부한 컨텐츠와 고객간의 교감으로 700만이 넘는 팬을 확보 함
트위터에서는 140단문을 활요하여 질문과 답변을 시시각각 전해주는 뉴스와 컨텐츠를 제공 함
요즘 SNS가 활성화되다보니 많으 프로그램들이 SNS를 지우너하고 있습니다.
사진을 즐겨하는 사람들이 사진 관리 및 편집 프로그램으로 많이 사용하는 LIGHTROOM도 3.0으로 upgrade되면서 facebook/Flicker등과 다이렉트로 연동하는 기능을 추가했습니다.
그전에는 왜ㅜ 넣었을까 의아했는데 Facebook을 하다보니 이해가 되더군요.. 아무래도 취미가 사진인 사람은 자주 Facebook에 사진을 올릴것이고 LIGHTROOM에-서 바로 올릿 수 있다면 쓰기에 따라서 괜찬을 듯 합니다
그래서 얼마나편리할까하고 활용해 보았습니다.
1. 먼저 LIGHTROOM Publishing manager로 facebook에 등록을 합니다.
LIGHTROOM의 외쪽하단의 Facebook을 setuo하면 나옵니다
2. Facebook에 등록하려면 Facebook계정에서 허가를 해야한다고 나옵니다.
당근 허가를누르면 됩니다. 인터넷에 Facebook에 연결되어있으면 자동으로 허가요청을 합니다.
3. 사진을 Facebook에 보내는 사진의 option을 설정합니다.
– Facebook의 담벼락에 올릴것인지 등등
– 사진의 크기 해상도 등등을 정의합니다.
4. Copyright관련 Watermark릏 설정합니다
5. 사진을 선택하고 Publishing Now하면 Gacbook으로 등록이 됩니다
그런데 등록 시 어떤 글을 쓸 수 있도롣하는 방법을 잘 모르겟네여
Facebook에서 확인해 봅니다…
