이 홈페이지에 적용되었던 ZBXE가 up version되면서
그 동안 게시판에 적용된 일부 기능이 작동하지 않아 여기 방명록에 글을 적을 수 없었습니다.
ZBXE가 up version되면서 이런 저런 기능 제약이 발생한다고 많이 들었지만
그동안 우리 홈페이지에서는 별다른 문제가 없었기에(왜냐하면 별다른 기능이 없어서) 안심하고 있었는데
방명록 전용으로 editor 설정을 독특하게 해 놓았더니 이게 탈이 났습니다.
아무튼 이제는 정정해 정상으로 작동합니다.
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| 찰스 임스가 1945년 첫 디자인한 셸(Shell) 체어 |
1994년 미국에 괴상한 모양의 사무용 의자가 출시됐다. 시트와 등받이가 그물망으로 돼 있어 의자의 뼈대가 훤히 들여다보였다. 기업 임원실에서 흔히 볼 수 있는 가죽 쿠션과 사치스러운 커버를 씌운 의자와는 180도 달랐다. 패션잡지 ‘에스콰이어(Esquire)’는 “의자라기보다는 의자를 찍은 엑스레이 같다”고 했고, 소비자들은 “이게 의자 맞느냐” “해골 같다”는 반응을 보였다.
하지만 사람들은 첨단과학이 결집된 이 의자의 편리함에 점점 익숙해졌다. 사람들의 생각은 “너무 이상하고 싫다”에서 “아름다운 여성 같다”로 바뀌어 갔다. 말콤 글래드웰은 베스트셀러 ≪블링크≫에서 편견의 오류를 지적하며 이 의자의 사례를 들었다. ‘에어론(Aeron)’이란 이름의 이 의자는 지금까지 전 세계에서 600만개가 팔렸다.
이 의자를 만든 허먼밀러(Herman Miller) 사의 철학은 ‘정말 좋은 신발이란 그것을 신었을 때 신었다는 것을 잊어버릴 정도여야 한다’라는 말로 요약된다. 허먼밀러의 CEO인 브라이언 워커(Brian Walker) 회장은 에어론 의자를 디자인한 빌 스텀프의 이 말이야말로 허먼밀러가 의자를 통해서 무엇을 구현하려는지를 정확히 말해준다고 말했다. “우리는 사람들이 의자에 앉을 때 너무 편해서 앉아 있다는 것조차 잊을 만한 의자를 만들고자 합니다.” 워커 회장은 북미 시장 최고 책임자와 최고재무담당자(CFO)를 거쳐 2004년 CEO가 됐다. 그는 49세의 나이에 걸맞지 않게 머리가 하얗게 세 있었다. 홍보 책임자인 마크 셔먼씨는 “CEO가 된 뒤 워낙 신경 쓸 게 많아져서가 아니겠느냐”고 했다.
초월적인 아이디어는 ‘아픔’을 공감하는 데서 비롯된다.
〈C7면 강신장 경영칼럼 참고〉
에어론 의자를 디자인한 빌 스텀프와 돈 채드윅은 사람들의 ‘앉는 아픔’에 주목했다. 기존 의자에 사용되는 쿠션은 열을 너무 많이 흡수한다. 그래서 쉬 더워진다. 의자에 앉은 사람들이 자주 자세를 고쳐 앉는 이유는 좀 더 시원하길 원하기 때문이다. 에어론 의자는 몸에서 생기는 열을 그물망 형태의 의자가 방출해줘 더 시원하고 편안하게 느끼게 한다.
기자는 워커 회장을 만나기 전날 이 회사 근처 산장에서 묵었다. 객실은 작고 소박했지만, 호수가 보이는 식당에서 와규 스테이크와 연어, 와인을 곁들인 식사는 훌륭했다. 산장의 특징 중 하나는 가구 대부분이 허먼밀러 것이라는 점이다. 허먼밀러가 소유한 일종의 영빈관이자, 제품 체험관이다. 산장의 원소유주 딸의 이름을 따서 메리골드 산장이라고 부른다. 워커 회장은 “어제 메리골드는 어땠느냐”며 인사처럼 물었다.
남들처럼 평범해지고 싶다면
시장의 요구에 부응하면 돼
대신 주도적 역할 할 수 없어
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| 에어론(Aeron) 체어 |
처음엔 “이게 의자 맞나” 반응
디자인 경영으로 성공시대 열어
기자가 비행기를 두 번 타고 거의 하루를 꼬박 걸려서 질랜드까지 찾아간 이유는 허먼밀러가 단순한 가구회사 이상의 회사이기 때문이다. 이 회사는 다양한 방법으로 혁신을 실천한다. 로저 마틴(Martin) 토론토대 교수는 자신의 저서 ≪디자인 씽킹·Design Thinking≫에서 디자인 경영의 성공 사례로 이 회사를 자세히 소개했다. 이 회사의 일하는 방식을 보면 애플이나 다이슨 같은 혁신기업과 비슷한 점이 많다.
이를테면 이 회사는 소비자조사를 하지 않는다. 워커 회장은 “소비자조사의 문제점은 소비자는 자신들이 이미 알고 있는 것만을 대답한다는 것”이라고 말했다. “단순히 시장의 요구에 부응하고자 한다면 실패하지 않고 평범한 수준을 유지할 수는 있겠죠. 그러나 그렇게 하면 혁신적이고 주도적인 역할은 하지 못한 채 남들이 다 하고 있는 것을 똑같이 답습하게 될 겁니다.”
그는 팩시밀리의 예를 들었다. 팩시밀리를 처음 개발할 때 개발자들이 사람들에게 물어봤다. “문서를 즉시 보낼 수 있고, 편지도 즉시 받을 수 있는 기계가 있다면 좋겠습니까?” 모두들 이렇게 답했다. “이틀 정도면 우편물을 받을 수 있는데, 왜 굳이 돈을 더 들여서 그렇게 해야 하죠? 그리고 그런 기계가 없는 친구와는 어떻게 편지를 주고받으란 말이죠?”
허먼밀러는 디자인을 경영의 중심에 놓는다는 점에서도 애플이나 다이슨과 비슷하다. 에어론 의자를 처음 출시할 때 마케팅 부서의 반발이 심했다. “디자인을 고치라”는 의견이 많았다. 이 회사의 창업자인 고(故)D.J. 디프리(De Pree)는 디자인 담당 수석부사장에게 “마케팅팀의 반응이 어떠냐”고 물었다. 부사장은 태연히 “그건 알아볼 필요가 없습니다”라고 했다. 그러자 디프리는 “맞아요. 마케팅 담당자에게 디자인에 대해 질문하는 일은 절대 있어선 안 되죠”라고 맞장구쳤다. 허먼밀러는 이 디자인을 고수했을 뿐 아니라 전략 상품으로 밀고 나갔다.
이 회사는 새 프로젝트를 할 때 외부 디자이너에게 맡긴다. 번뜩이는 아이디어를 얻기 위해서다. 에어론 의자도 그랬다. 요즘 경영계의 화두인 ‘오픈 이노베이션(open innovation)’을 일찌감치 실천해온 셈이다.
[질랜드·홀랜드(미국 미시간)=배성규 기자 vegaa@chosun.com]
한 방갈로 안에서 머리가 하얀 40대 남자가 앉아서 문에 기대선 한 직원과 격론을 벌이고 있었다. 두 사람 모두 목소리를 높이며 물러서지 않았다. 마크 셔먼 홍보이사에게 “누구냐?”고 물었다. 그는 “저 사람이 바로 브라이언(워커 회장)이에요”라고 말했다. 방 앞에는 비서도, CEO의 사무실임을 알려주는 어떤 표시도 없었다. “늘 이런 식으로 일하느냐?”고 묻자 셔먼씨는 “보통 그래요. 예외적으로 기밀유지가 필요하면 문 옆의 스위치를 누르면 됩니다”라고 말했다. 그러면 유리가 뿌옇게 변하면서 방 안의 소리가 차단된다. 워커 회장과의 인터뷰는 자동차로 5분 거리에 있는 의자 제조 공장의 소회의실에서 진행됐다.
■혁신 디자인의 비결은 ‘관찰’
―허먼밀러만의 가구 개발 노하우를 소개해 주세요.
“그 핵심은 ‘관찰’입니다. 소비자에게 뭘 원하느냐고 묻는 게 아니라 그들의 사무실을 찾아가서 그들이 어떻게 행동하는지를 세심히, 장기간 관찰함으로써 그들이 정말 원하는 게 뭔지 파악합니다. ‘인체측정학’이라고도 하는데요. 행동을 관찰하면 사용자가 가진 문제를 알 수 있죠.”
허먼밀러는 디자이너의 역량을 믿고 전폭적으로 지원한다. 디자이너는 최고경영진에게만 보고한다. 경영진은 이들에 대한 바람막이가 돼 준다. 창의적 아이디어가 위축되는 것을 막기 위해서다.
“획기적이고 창의적인 것을 개발하려면, 사람들이 필요로 하는 것이 무엇인지 스스로 답을 찾아야 합니다. 이것은 일종의 통찰력으로 시장 조사자나 판매 담당자의 생각을 넘어서는 것입니다.”
―외부 디자이너와 작업하는 이유는?
“외부의 방대한 디자인 네트워크를 통해 훨씬 더 크고 넓은 스펙트럼을 수용할 수 있고, 우리 역량을 확장할 수 있기 때문입니다. 아무리 내부 디자이너들의 자질이 뛰어나더라도 늘 그들에게만 일을 맡긴다면 회사의 세계관과 경험이 제한되게 됩니다. 고객이 직면하는 여러 문제점도 일종의 필터(filter)를 통해서만 보게 됩니다. 외부 네트워크는 우리의 필터를 늘 점검하고 재창조하게 해줍니다.”
허먼밀러는 세계적 디자이너들을 어떻게 발굴했을까? 워커 회장은 “오히려 디자이너들이 허먼밀러를 선택했다”고 말했다. 왜? “우리는 디자이너의 아이디어를 따르고, 새로운 것을 찾을 수 있는 충분한 자유를 줍니다. 디자이너를 중심으로 최고의 팀을 꾸려서 최고의 결과가 나오도록 시간·돈·사람을 들여서 지원합니다.”
그는 외부 디자이너와 일할 때 가장 중요하고도 어려운 것은 “너무 일찍 판단을 내리지 않는 것”이라고 했다. 그는 에어론 의자를 디자인한 빌 스텀프(Stumpf)와 어떻게 일했는지를 설명했다.
“빌은 항상 세계를 여행하며 사물을 관찰했습니다. 같은 사물이라도 완전히 다르게 보는 통찰력을 지녔어요. 빌의 히트 작품인 ‘임바디(Embody) 의자’는 스웨덴과 스위스를 여행할 때 잤던 침대에서 영감을 얻었죠. 우리가 ‘이제 그만 여행하고 디자인을 시작해 보라’고 하자, 빌은 ‘이 침대의 서스펜션(완충장치)이 참 편한데, 좀 다르게 만들고 싶어’라고 했어요. 결국 이전과 다른 것을 개발했습니다. 빌은 또 의자에 편안하게 앉아 컴퓨터 스크린을 보는 문제를 놓고 시력 측정사와 많은 시간을 보내기도 했습니다. 다른 이들은 모두 의자에 대해서만 생각하는데, 빌은 테이블에 관심을 뒀어요.” 그 결과로 나온 것이 높낮이가 달라지고, 배선이 안으로 들어가는 컴퓨터 테이블이었다.
■경영이란 고객의 문제를 해결하는 일
허먼밀러는 1950년대 최고의 의자였던 임스 라운지 체어(Eames Lounge Chair)에서부터 2000년대의 미라(Mirra)·세투(Setu) 체어까지 파격적 디자인을 끊임없이 선보였다. 요즘 어느 회사에나 보편화된 칸막이 형태의 사무공간도 1960년대 허먼밀러가 출시한 ‘액션 오피스(Action Office)’의 후손이다.
허먼밀러의 심장부인 디자인실을 찾아가 보았다. 디자이너들과 수십명의 인체·기계·재료공학 전문가들이 얼굴을 마주한 채 한 팀으로 일하고 있었다. 신소재를 이용한 시제품을 앞에 놓고 난상토론 중이었다. “허먼밀러의 디자이너와 기술진은 동반자 관계”라는 말이 실감났다.
디자이너와 기술자가 팀을 이루다 보면 서로 긴장 관계도 발생한다. 워커 회장은 그러나 “그런 긴장이 획기적이고 특별한 해결책을 찾는 데 도움을 준다”고 했다. “디자이너들은 한계를 초월하려 하고, 기술진은 그에 맞는 새로운 기술과 재료를 찾아냅니다. 만약 이런 긴장이 없다면 디자이너는 ‘뜬구름 잡는’ 아이디어만 낼 것입니다. 반대로 기술진이 디자이너를 너무 제약하면 최상의 디자인을 얻지 못할 겁니다. 위대한 디자이너인 찰스 임스(Eames)는 ‘어느 정도의 제약 없이는 훌륭한 디자인도 없다’고 말했어요.”
생산시스템, 도요타와 흡사
매일 토의하면서 일하는 방식 개선
무상수리 기간 12년… 품질 자신감
일하기 좋은 100대 기업 매년 뽑혀
“혁신 디자인 비법? 관찰, 또 관찰”
워커 회장의 리더십
“종업원들의 숨겨진 능력 찾아내
꽃피우도록 도와주는 게 내 일”
이 회사는 단순히 디자인을 중시하는 데 머무는 게 아니라 한발 나아가 디자이너의 일하는 방식을 업무 전반에 적용한다. 워커 회장은 “우리는 위대한 제품을 디자인할 때의 원칙을 고스란히 매일 매일의 경영 활동을 하는 데도 적용한다”고 말했다. 디자이너의 일하는 방식의 특징은 문제 해결에 초점을 맞춘다는 것이고, 허먼밀러도 그렇다.
워커 회장은 허먼밀러에서 일을 할 때 가장 처음에 하는 것은 “해결해야 할 문제를 정의하는 것”이라고 말했다. 예를 들어 이 회사에선 일을 “이 정도 가격대의 의자가 필요해”라는 식으로 시작하지 않는다. “소비자들을 위해 우리가 해결해야 할 이런 문제가 있어. 어떻게 풀어야 하지?” 이렇게 시작한다. 그러고 나선 전사적으로 그 문제를 가장 잘 풀 수 있는 사람들을 모은다. 이렇게 프로젝트 단위로 일하는 게 일상화돼 있다. 디자이너의 업무 방식이다.
허먼밀러의 공장 라인과 작업 방식 역시 그런 방식으로 늘 개선된다. 직원들은 매일 분임토의를 통해 개선 아이디어를 내고 정보를 교환한다. 협업과 개선을 통해 효율을 극대화하는 도요타식 생산시스템(TPS)과 닮은꼴이다.
컨베이어 방식의 에어론 생산라인에는 ‘오늘 생산 목표 1255대’라는 글귀가 쓰여 있었다. 15개 단계의 공정을 거쳐 의자 1개가 만들어진다. 소요시간은 5분 19초. 고객들이 원하는 색상·재질·형태에 맞춰 주문생산을 하면서 말이다. 수십만 가지 조합의 제품을 만들어야 한다. 그러면서 불량률은 0.01% 이하이다. 품질검사 기준은 외부 검사보다 8배 엄격하다. 무상 수리 기간은 12년. 그만큼 품질에 자신 있다는 뜻이다.
■리더십은 종업원의 숨은 능력을 찾는 일
워커 회장은 허먼밀러의 인재관을 “종업원들의 숨겨진 능력을 끊임없이 찾아내는 것, 그리고 적재적소에서 그것을 꽃피우게 하는 것”이라고 요약했다. 종업원을 어느 한 부서의 울타리에 가두기는 너무 아깝다. 그에게 다른 곳에서 만개할 재능이 숨어 있는지도 모르기 때문이다.
창업자인 디프리(De Pree) 회장에게 이런 일화가 있다. 어느 날 허먼밀러의 기술 책임자가 죽었다. 위로차 갔더니 부인이 시를 낭독했다. 디프리 회장은 “와, 아름다운 시네요. 누가 쓴 건가요?”라고 물었다. 부인은 남편이 쓴 것이라고 대답했다. 디프리 회장은 그날로부터 노동에 대한 관점이 완전히 바뀌었다고 말했다. 사람은 누구나 엄청난 잠재력을 갖고 있지만, 발견되지 않고 사장되는 경우가 많다.
그래서 허먼밀러에선 직원들의 부서 이동에 열려 있고, 여러 프로젝트에 참여하면서 리더가 될 기회도 얻게 된다. 이런 허먼밀러의 문화가 아니었다면, 워커 회장 스스로도 CEO가 될 수 없었을 것이라고 말했다. 그는 회계사 출신이고, 허먼밀러에서도 재무 쪽에서 주로 일했다. 회사는 그에게 좁은 재무 관련 업무를 뛰어넘는 많은 기회를 주었고, 이는 그의 학습 욕구를 자극했다. 허먼밀러는 포천(Fortune)이 선정하는 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 매년 빠지지 않고 선정된다.
그에게 젊은 나이에 성공한 비결을 물었다. “제겐 훌륭한 멘토가 있었어요. 운 좋게도 경영에 관여할 기회도 많이 얻었죠. 그리고 다른 하나는 호기심입니다. 저는 호기심이 넘쳐서 기회만 있으면 뭐든 하려 했고, 많은 나라를 여행했습니다. 그래서 많은 경험을 쌓았습니다. 그게 제 성공의 비결이라면 비결입니다.”
그는 한국 젊은이들에게 이렇게 조언했다. “지위의 높낮이에 관심을 갖지 말고, 폭넓은 경험을 통해 경험의 수준을 높이세요. 그러면 언제든 더 빨리, 더 멀리 갈 수가 있습니다.”
허먼밀러가 제안하는 5가지 경영의 교훈
1 집중하라
현실의 문제를 어떻게 해결할까
새로운 시각과 혁신을 어떻게 이끌어낼까
2 질문하라
고객의 니즈가 무엇인가
현실적 제약은 무엇인가
3 차이를 존중하라
생각이 다른 사람을 배려하라
새 아이디어에 열린 마음을 가져라
4 협업하라
외부 전문가와 함께 일하라
다양한 지식분야에서 창조가 나온다
5 문제를 이해하라
문제 해결의 절반은 문제 인식에서 나온다
문제 이해 없이 만든 제품은 성공 못한다
가구산업은 환경에 안 좋은 영향을 미치는 일을 많이 하기 쉽다. 나무를 소비하고, 화학물질을 사용하고, 여러 가스를 배출한다. 그러나 허먼밀러는 가구회사로서는 독특하게도 최고의 친환경 기업, 지속가능한(sustainable) 기업을 목표로 삼고 있다.
‘온실’로 불리는 허먼밀러의 의자 공장은 미국 최고 수준의 친환경 건물로 인증받았다. 지붕 일부를 유리로 만들어 꽃과 작물을 심고 거기서 꿀벌까지 키운다. 벌이 만든 꿀은 조그만 병에 담아 방문한 고객들에게 선물로 준다. 허먼밀러는 지난해 상장기업 가운데 가장 지속가능성이 뛰어난 기업 중 하나로 선정됐다. 창업자인 고 디프리 회장은 “환경의 좋은 관리자가 되는 것 역시 기업의 의무”라고 말했다. 그는 기업이란 환경을 빌려쓸 뿐이고, 후손에게 좋은 상태로 물려줘야 한다고 생각했다.
허먼밀러는 2020년까지 친환경 분야에서 4개의 ‘제로(zero)’ 목표를 달성하겠다고 선언했다. 먼저 산업폐기물 매립을 제로로 만들고, 유해 물질과 공기 오염 물질 배출도 완전히 없애겠다고 했다. 또 회사에서 사용하는 모든 에너지는 그린(green) 에너지로 바꾼다는 것이다. 허먼밀러는 20년 전부터 목재와 플라스틱 등 폐기물 배출량을 크게 줄여왔다. 2008년의 산업 폐기물 양은 1991년에 비해 94% 줄었다. 생산량이 같은 기간 몇 배나 늘어났는데도 말이다. 가구를 디자인할 때 폐기되는 부분을 최소화하는 방법을 끊임없이 개발한 것이 비결이다. 쓰고 남은 목재 부스러기도 합판 등으로 재활용한다. 에릭 반담(Van Dam) 공장장은 “원자재 사용량을 줄이고 재활용도를 높임으로써 친환경에도 기여하고 재료비도 획기적으로 줄일 수 있다”고 말했다.
![[펌글]'가구업계의 애플' 허먼밀러社… 워커 회장 "소비자 말 듣지말라" 1](http://image.chosun.com/sitedata/image/201101/14/2011011401314_0.jpg "[펌글]'가구업계의 애플' 허먼밀러社… 워커 회장 \"소비자 말 듣지말라\" 5")
미국으로 이주한 네덜란드·덴마크의 가구 장인들이 1923년 설립했다. 창업자인 D J 디프리(De Pree·사진)는 99세에 생을 마칠 때까지 81년간 가구 사업에 매진하면서 전통 유럽풍의 가구를 현대적 디자인 가구로 변화시켰다. 미국 가구산업의 대부 격이다. 허먼밀러 본사 공장 입구 벽엔 그가 남긴 어록이 새겨져 있다. “기업은 그 제품과 서비스로 곧바로 평가된다. 하지만 그 기업이 가진 인간애로 더 엄격하게 평가된다.” 그는 경기 악화로 월급도 제때 주기 힘든 상황에 처하자 크리스마스 때 직원들의 집을 일일이 돌며 그 가족들을 위로했다.
허먼밀러는 현재 150여개국에 진출했고, 2010년 5월까지의 회계연도에 13억2000만달러(약 1조5000억원)의 매출을 올렸다. 구글과 애플, 페이스북, 마이크로소프트, 골드만삭스, 소니 등 포천 500대 기업의 60%가 고객이다. 국내 총판인 인노바드(대표 이홍렬)에 따르면 국내에선 삼성, 두산, LS가 고객이다. NHN은 직원 5000여명의 의자를 허먼밀러 제품으로 바꿨다.
허먼밀러 제품은 상당히 고가다. 에어론 의자는 개당 600~1000달러(국내가 120만~220만원), 액션 오피스형 워크 스테이션은 300~6000달러 수준이다.
경기 변화에 민감할 수밖에 없다. 2008년에 20억달러가 넘던 매출은 글로벌 금융위기 여파로 2년 연속 전년 대비 19%씩 급감했다. 워커 회장은 작년 초 직원의 월급을 10%씩 삭감했고 자신의 월급은 그 두배인 20% 깎았다. 그러나 작년 하반기부터 급격한 회복세를 타고 있다. 매출이 전년 같은 기간에 비해 20%, 순익은 86%가 늘었다.
은결이가 가와사끼라는 병으로 입원을 했습니다.
가와사키병은 1967년 일본인 소아과의사, 가와사키 도미사쿠가 처음으로 보고된 병으로 아래 6가지 증상 중 5가지 이상이면 이 병으로 확진한다는 이야기가 있습니다.
이 6가지 증상은
– 38.5도 이상의 고열이 5일 이상 지속,
– 눈꼽은 끼지않는 양측 눈 결막의 충혈,
– 손발이 붓거나 손ㆍ발바닥에 발진,
– 입술이 립스틱을 바른 것처럼 빨개지고 입 안의 점막ㆍ충혈,
– 혓바늘, 온몸에 피부발진,
– 목 옆의 임파선이 직경 1.5㎝ 이상으로 부어 오르지만 눌러도 통증이 없음)
이 같은 주요 증상 외에도 아이가 심하게 보채거나 복통ㆍ설사ㆍ관절염 증상을 보이기도 한다네요
이 병은 전신 혈관염을 유발하며 심장에 무리를 주어 합병증을 유발한다고합니다..그래서 심장 초음파가 치료에 꼭 들어간다고 합니다.
며칠전부터 그 병의 증후가 일부 있었지만 동네 병원에서는 좀 더 지켜보자는 말만했는데 아무래도 심상치않아 근처 종합병으로 갔습니다.. 신갈5거리에 있는 강남병원에 갔는데 그 곳의 어려보이는 여의사는 가와사끼 가능성이 아주 높아보이는데 여기 강남병원은 이병을 치료할 시설이 없다며 다른 병원으로 가라하더군요..
그래서 아주병원이나 분당서울대병원이냐 고민하다 분당 서울대 병원엘 갔습니다..
분당서울대병원은 주차부터 쉽지가 않았습니다..
왜이리 사람들이 많은 지…아무튼 거의 2시간을 기다려 진찰을 받았느데
의사 왈 가와사기병이 맞는 듯하다 다남 이병은 입원을 해야하는데 분당서울대병원은 병실이 없으니 다른 병원으로 가라고 하더군요..
화가난 집사람은 이렇거면 처음부터 이야기를 해주지 거의 2시간이 기다리게 해놓고 다른 병원으로 가라는게 말이되는냐고 항의를 했고 의사는 난처한지 다른 병원에도 병실이 없으면 연락주면 책임지고 병실이 있는 병원을 찾아보겠다고 하더군..
1339로 연락해 주변 병원의 연락처를 받고 전화를 해보니 대부분 병실이 없다고 하더군요..
다행히 분당제생병우너에 병실 2실이 남았다고해 분당 제생병원으로 향했습니다. 그 병실도 언제 나갈지 모르므로 병실 예약은 미리해달라고해서 예약을 하고 갔지요..
분당제생병원 의사도 가와사끼 가능성이 높으니 입원하면서 경과를 보자고해서 입원을 했습니다..
주위의 말을 들으니 2~3주는 입원가능성이 있다고 들었는데 다행히 경과가 좋아서 1주일이 채 않되어 퇴원을 했습니다..
인터넷을 찾아보니 심하지 않으면 보통 1주정도 입원하는 듯 합니다.
통원 치료는 계속해야해서 거의 1달치 약을 가지고…
아래 사진은 강남병원에서 진찰받기 전에 싫다고 우는 은결이를 찍은 사진.. 많이 흔들렸네요
가와사끼 병의 특징이 열인데 이 열을 낮추어준다는 약을 맞앗다
분당제생병원에서 링게르가 잘 내려가지 않아서 주사바늘 점검중에 아프다고..
풍선파는 자파기에서 풍선을 사고 좋아하다
병원에서도 지치지 않는 퍼즐 놀이
CNN에서 선정한 올해 출시한 제품중에서 실패햇거나 커다란 논쟁을 일으킨 “올해의 열가지 실패한 기술” The 10 biggest tech ‘fails’ of 2010 입니다..
1. 올 6월 말 많았던 iPhone 4 ‘Antennagate’
많은 논쟁이 있었지만 판매는 커다란 성공을 거두었지요..
2. 영화에서는 큰 성공을 거두었지만 TV에서는아직은 의문인 3-D TV
가격인하등이 시도되고 있지만 아직은 폭발적인 소비가 이루어지는 것은 아니므로 선정한 듯 싶습니다.
3. MS에서 출시후 3개월만에 단종한 휴대전화 Microsoft Kin
4. 안드로이드의 레퍼런스폰이었지만 판매가 부진햇던 Nexus One
그 후속인 삼성이 만드는 Nexus S도 판매 전망이 불투명하다는데
아마 메이커는 H/W만 만들고 S/W는 구글이 책임지면서 판매도 구글이 책임을 지다보니 판매가 최적으로 이루어지지는 않는듯
5. 사생활 침해 논란을 일의킨 Facebook privacy
6. 페이스북에 대항해 구글에서 내놓은 Google Buzz
7. 해커집단으로부터 사이버 공격을 당한 Gawker media
8. Content farms
9. Digg relaunch
10. iTunes Ping
(CNN) — In 2010, we saw social networking skyrocket in popularity.
We embraced a new category of tablet computer.
And we rushed to new gaming systems that let us play video games without a controller.
But in the technology world, not all valleys are made of silicon. While the highs were high for the tech winners this year, the low points were equally low.
Even tech titans such as Apple and Google had some rough moments in 2010. And some ambitious ideas that must have made sense behind closed doors just didn’t translate well to the real world.
So here are our top “tech fails” of the year: the missteps, misdeeds and mistakes that remind us that no one — not even Steve Jobs — is perfect. What did we miss? Let us know in the comments below.
1. iPhone 4 ‘Antennagate’
Apple drama — nothing brings out the diehard fans and Cupertino haters quite like this one.
The newest iteration of the wildly popular smartphone was released in June.
By all standards, it’s been a huge success. All standards except one.
Some people couldn’t actually use it for phone calls.
OK, maybe that’s an overstatement. But the Grip of Death (caused when users covered part of the antenna in a band around the phone’s edge) was real — and a big glitch in the device’s rollout.
First Apple said the problem didn’t exist. Then they said it was a software issue. Then they kind-of admitted it existed and gave away free cases to help. Then, they said it doesn’t really exist anymore and stopped giving away the bumpers.
Months later, the problem is all but forgotten and the phones show no sign of dipping in popularity. So “fail,” in this case, is a pretty relative term.
2. 3-D TV
After being all the buzz at the trend-making Consumer Electronics Show in January, 3-D television didn’t do much of anything this year.
Three-dimension movies may have taken over your neighborhood multiplex. But how many people do you know who will pay $4,000 or more for a TV that has a limited amount of special content and makes you wear special glasses in the comfort of your own home?
That will likely change as prices fall and the technology gets better. But so far, in a market full of folks who just recently shelled out four figures for high-definition TVs, 3-D television has fallen flat.
3. Microsoft Kin
We almost don’t have the heart to beat up on the Kins anymore.
Having already served up the short-lived, tween-centric phones in our Thanksgiving all-time tech turkey list, we’ll just remind you that the Kin One and Kin Two (Born: April 2010. Died: July 2010) aimed to be the fun, social smartphone for kids but ended up as a sort-of iPhone Lite, with a pricier data plan than their limited functions could justify.
Microsoft seemed happy to move on to the Windows Phone 7 system, so we will, too.
R.I.P. Kin. We hardly knew ye.
4. Nexus One
Speaking of phones that failed …
Google’s Android phone operating system came into its own in 2010, actually outselling phones running Apple’s system by the end of the year.
But Google’s effort at making their own phone to run it, the Nexus One, fizzled fast.
And here’s the thing — just about everyone who tried out the Nexus One liked it. It had features to rival the iPhone’s, and reviewers were kind.
But Google might have gone wrong by originally selling the phone only online. Apparently, folks like to get their hands on their gadgets before paying for them.
5. Facebook privacy
Nothing on the internet elicits as much squawking as a change to Facebook.
Any change will do, really.
But this spring, some of the roughly half-billion users on the site got really miffed when a handful of privacy bugs, among other things, made private chat conversations briefly visible to Facebook friends.
And on April 21, Facebook CEO Mark Zuckerberg announced a new Facebook feature called the “Open Graph,” which essentially brings Facebook-like functionality to a number of websites.
A few folks actually left on a protester-created “Quit Facebook Day.” Most didn’t, but the sustained anger led Facebook to eventually simplify its privacy controls and roll out some new ones.
6. Google Buzz
Buzz was supposed to be Google’s entry into the world of social networking in much the same way that Google Wave, which Google killed in August, was supposed to revolutionize real-time communication.
But it didn’t help that, right out of the gate, Buzz’s default settings amounted to a privacy breach. Basically, if users didn’t tweak things at set-up, the people they e-mailed and chatted with the most through Gmail automatically became their followers.
So, theoretically, someone only needed to take a quick look at your profile to see who you interacted with the most in forums that most people assume are private.
Google quickly patched the problem. But the tool never really caught on. In Google Land, that might be OK, though — the latest speculation is that Buzz might have been just the first step toward a networking site called “Google Me.”
7. Gawker media sites hacked
Two fails here, really.
Fail No. 1: Gawker Media sites were breached in early December, with hackers saying they got access to the user names and passwords for about 1.3 million users of sites such as Gizmodo, Jezebel, Lifehacker and Kotaku.
Fail No. 2: A published list of the most-popular passwords hacked showed that “123456,” “password,” “12345” and “qwerty” were at or near the top of the list.
Sorry, folks. If those are your passwords, it’s awfully tough to feel sorry for you getting hacked.
8. Content farms
Creating click-bait junk on the internet didn’t start in 2010. But it certainly took off in a big way.
Demand Media, Aol’s Seed and Associated Content, bought this year by Yahoo!, operate on a similar “content farm” model: They choose topics people are searching for on the internet, pay a “journalist” a tiny amount to write something — anything — about it, then slap it on the Web so people will click on it.
According to a Wired article, industry “leader” Demand Media already was cranking out 4,000 videos a day in late 2009. And they were on pace to publish 1 million items a month by this summer.
The magazine interviewed a videographer who has done 40,000 videos for Demand. Asked about his favorite, he said he couldn’t really remember any of them.
Writing to what readers are interested in is one thing. At CNN, we monitor Twitter, Google Trends and other digital listening posts to make sure we’re covering what people want to know about in the tech world.
But cranking out by-the-numbers copy, with profit as the only motive, just junks up the Web for everyone. It cynically betrays the promise of what the internet could, and should, be.
And maybe it won’t work. The Wall Street Journal has said Demand has never made a profit. And just this week, there were reports that Demand is delaying a public stock offering because of concerns about its accounting practices.
9. Digg relaunch
It’s impressive that content-sharing sites such as Digg have clung to some degree of relevancy in an era when most people share their favorite digital content on Facebook and Twitter.
But, to be sure, they’ve struggled. And a revolt by some vocal members of Digg this summer didn’t help. The site got a major overhaul to make it easier for users to find content.
But the changes were buggy at first, and some old-school features such as the “Bury” button (which was eventually returned) had regulars claiming they were bolting for Digg competitor Reddit.
The fallout was still clearing by year’s end, and the reasoning behind Digg’s changes — to help curate content in a more manageable way — made sense. But the change brought some headaches that Digg’s top brass no doubt would have liked to avoid.
10. iTunes Ping
There’s a whole social network set up in Apple’s iTunes store now.
Didn’t know that? Well, there you go.
Not all musical artists are on there. And it doesn’t integrate with Facebook. (Although Ping and Twitter just linked up). And, a lot of the time, it simply pushes you to buy music.
Needless to say, Ping hasn’t really caught on.
눈이 내려 도로가 미끄러웠던 오후
서울 소비자조사장에 가기위해 길을 나섰다가 흥덕을 지날무렵 멋진 나무가 있어서 찍어 보았다
Death of the cassette Walkman 라는 제목으로 CNN 보도 내용입니다.
소니워크맨이 수요감소로 일본내에서 워크맨의 생산을 중단햇으며 중국등 일부 소요로 일부지역에서만 생산하며
이제는 Apple 아이팟에 완전히 자리를 내어주었다는 내용입니다..
한 시대를 풍미햇던 소니인데 요즘 소니가 영 힘을 쓰지 못합니다.
CNN의 보도에서도 소니에서 apple로의 이동에대해서 이야기하고 있습니다..
영어공부차 자료를 찾다가 소니 Walkman의 죽음이란 기사가 있어서 올려봅니다..
영어공부용으로 script와 함게 올려봅니다..
Death of the cassette Walkman | ||
Thirty years ago, it was cutting-edge technology. (That is our first Walkman.) Now it’s nearly forgotten. Twenty years ago, yes, yes. And I did use a Walkman and it was good. It’s… there’s no use for them anymore, except in, maybe in the museums. Sony stopped producing the Walkman in Japan, the last batch was made in April. Sony revolutionized the electronics industry with the Walkman in 1979. But when Apple burst into the market with its first iPod back in 2001, there was no turning back. Sony says there’s still some demand for the classic Walkman in parts of Asia and the Middle East. But many music lovers went digital a long time ago Walkmans with cassettes, right? No, I don’t even have any cassettes anymore. Like primped hair and Pac Man, a classic of 1980s culture, now banished to the history books and the memories of nostalgic fans. |
Death of the cassette Walkman 한글 번역본 | ||
30년 전만해도 워크맨은 최첨단 기기였습니다. (저희가 선보인 최초의 워크맨입니다.) 이제는 거의 잊혀졌지만요. 20년 전에요. 네, 맞아요. 워크맨을 썼었죠, 좋았어요. 그러나 이제는 워크맨의 수명이 다 된 듯 합니다. 이제 쓸모가 없어졌죠. 박물관에 전시된다면 모를까요. 지금은 그냥 MP3를 사서 다운로드 하죠. 아이팟을 써요. 소니는 4월에 제작된 상품을 마지막으로 일본 내 워크맨 생산을 중단했습니다. 그러나 애플이 2001년 아이팟 출시와 함께 시장에 진출하면서 판세를 되돌리는 것이 불가능해졌습니다. 워크맨이면 카세트를 듣는 것 말씀하시는 거죠? 아뇨. 저한테는 이제 카세트도 없는걸요. 한껏 부풀린 헤어스타일과 팩맨처럼, 80년대 고전 문화를 대표하던 워크맨도 |
▽ 소니 워크맨 Sony Walkman
▽ 에플 아이팟 ipod
▽ 인터넷에서 퍼온 사진..
소니 워크맨의 죽음을 애도하다.
Motorola에서 발표한 태블릿광고에서 아이패드와 갤럭시탭을 진정한 태블릿이 아니라고 비교해 주목을 끌고 있다.
아이패드는 더 커진 아이폰일 뿐임켜 갤럭시탭도 폰용 운영체제를 사용햇을 뿐이라고 ..
진정한 태블릿이 모토롤라에서 출시될것이라는 티저광고 현식으로 2011 CES에서 발표할 것임을 암시하고 있다
약 1분30초 길이에 ‘태블릿의 진화’라는 제목이 붙은 이 광고에서 모토로라는 기원전 3200년경의 이집트 태블릿부터 최근의 태블릿PC를 쭉 보여주면서 각각의 장점과 단점에 대해 짧은 문구로 정리를 했다.
예를 들어 로제타 석판의 경우 ‘여러 언어가 사용됐지만, 해상도가 떨어진다’, 마야 문명의 석판은 ‘라틴아메리카의 보물이지만, 2012년 인류 자멸을 예고했다’고 쓰는 식이다.
Successful Latin American distribution but rumores 2012 self-destruct feature.
아이패드가 등장하는 장면에서는 ‘이것은 커다란 아이폰이다. 커다란 아이폰일 뿐이다’는 문장이 영상에 삽입됐으며,
갤럭시탭에 대해서는 ‘안드로이드 OS다. 그러나 휴대폰용 안드로이드 OS가 사용됐다’고 표시했다.
LG전자에서 3년전부터 시도했던 Marketing Driven Company 정책에 따라 많은 외국인 임원이 중용되었고 맥킨지 및 P&G 출신의 영입이 이루어 졌다.
한때 LG전자는 언론에 엘지/매킨지/피엔지의 3G의 시너지를 시도하고 있다고 홍보성 기사를 낸적이 있을 정도로 이에 정성을 드린 것으로 알려져 있다.
그런데 LG전지 임직원들을 만나면 이 이 3G를 매킨지/피엔지/그리고 민망하게 입에 담능 수 없는 지로 해석하고 있었으며 이 3지가 LG전자를 망치고 있다고 불만을 토로하곤 했다.
2010년 LG전자의 위기가 다가옴에 따라 남용회장체제가 막을 내리고 오너체계로 바뀌면서 외국인 임원 및 영입된 임원들이 대거 물러나게 되나보다..
이미 대부분의 비지니스는 글로벌화가 이루어져 인력의 글로벌화가 반드시 필요한 시점이 이미 와 버렸다.
LG전자가 이러한 글로벌 흐름을 읽고 과감하게 새로운 시도를 했는데 그 효과는 생각보다 좋지 않았나 보다.
당시 LG전자도 그렇고 아직 우리나라는 외부 인력에 개방할 준비가 덜 되어 있는 것 같기도 하고 너무 과감하게 진행되어 기존 인력의 반발을 샀는지도 모르겠다.
관련 기사가 있어서 퍼와 본다…
2010-12-25 08:13
일러스트= 김의균 기자 egkim@chosun.com
말 안 통해 서로를 경쟁자로만 간주…임원회의 후엔 한국인끼리 또 회의
“원칙만 강조” “경영 ABC도 몰라”…상대 알려는 노력은 않고 불만만
“공급망 혁신으로 현금흐름 개선 등…긍정적 변화도 적지않다” 평가도
지난 2007년 초 LG전자의 새 CEO로 부임한 남용 부회장은 회사의 대대적 변신을 선언했다. “앞으로 LG전자를 글로벌 마케팅 컴퍼니(Global Marketing Company)로 만들겠다”는 비전이었다. 당시 사업 부진에 시달리던 LG전자가 글로벌 시장에서 살아남으려면 마케팅과 브랜드력을 갖추는 게 무엇보다 중요하다는 판단에서였다. 그는 그에 걸맞은 글로벌 시스템이 필요하다는 판단 아래 이른바 ‘C레벨(C level)’로 불리는 회사의 최고 보직 임원(부사장급)에 전원 외국인을 스카우트했다. 2007년 말부터 2009년 7월까지 맥킨지·존슨앤드존슨·IBM 등 해외 기업에서 일했던 5명의 인물들이 차례로 영입됐다. CMO(최고마케팅책임자), CHO(최고인사책임자) 등 하나같이 경영지원부서 최고 중책들이었다.〈표 참조〉
하지만 그로부터 3년 뒤인 이달 초 LG전자는 재직 중이거나 계약 만료 예정인 5명에 대해 계약 해지나 계약 불연장 통보를 했다. LG전자의 실험은 국내 다른 기업은 물론, 타임(TIME)지에서 ‘아시아계에서는 드물게 다양성을 갖춘 기업’으로 언급하는 등 해외에서도 주목받는 일이었다. 그런데 왜 실험이 왜 중단됐을까?
LG전자는 “외국인 임원 제도가 필요한 만큼 성과를 냈고 이젠 우리 스스로도 그만한(외국인 못지않은) 역량을 낼 수 있다고 판단한 것뿐”이라고 밝혔다. 하지만 외부의 시각은 다르다. 외국인 임원에 대해 전반적으로 부정적 평가를 내리지 않았다면 어렵게 데려온 그들을 한 번에 모조리 내보낼 리는 없다는 것이다.
외국인 임원 축출 사건은 LG전자의 실적 부진과 무관치 않을 것이다. LG전자는 2008년과 2009년에 연이어 사상 최대 실적을 올렸으나, 올 들어 1~9월은 영업이익이 작년 같은 기간에 비해 83% 급감했다. 3분기 영업이익은 4년 만에 분기 적자를 기록했다. 애플의 아이폰 이후 전 세계적으로 스마트폰 열풍이 불었지만, LG전자가 적시에 대응하지 못한 것이 원인으로 지목된다. 이번에 그만 둔 외국인 임원 중에 전략과 마케팅 최고책임자가 포함돼 있다는 점에서 책임 논란에서 자유로울 수 없다. LG전자는 실적 저하와 함께 외국인 최고 임원 제도의 성과에 대해서도 부정적인 판단을 한 것으로 보인다.
외국인 임원제의 실패와 관련해 LG 안팎에서 가장 많이 거론되는 원인은 ‘소통의 부재’이다. 한국인 직원과 외국인 임원들 간에 소통이 원활하지 못했다는 것이다. 그래서 직원들과 외국인 임원들이 거리감을 둔 채 ‘저쪽은 원래 그러려니’하며 따로 노는 경우가 많았다고 한다.
왜 이렇게 됐을까. 가장 근본적인 원인은 인적 다양성을 수용할 수 있는 조직·문화적 토대가 제대로 갖춰져 있지 않은 상태에서 사람만 데려왔기 때문이란 분석이다. 양측은 정서적·문화적으로 너무 달랐다. 생산·영업 현장에서 십수 년씩 일해온 국내 직원들은 원칙만 강조하는 외국인 최고 임원들이 현실을 너무 모른다고 생각했다. LG전자의 한 중간 간부는 “그들은 실상과 거리가 먼 원론적 이야기를 강조했다”고 말했다. 가령 시장 급변으로 새로운 제품 개발이 필요한데 외국인 임원들이 브랜드나 마케팅만을 강조하는 바람에 시장 대응이 늦어지는 경우도 있었다는 것이다. 반대로 외국인 임원들 입장에서는 “직원들이 경영의 ABC를 안 지킨다”는 불만을 가졌을 것이다.
외국인의 전폭적 영입으로 LG 공채 출신의 상대적 박탈감이 생긴 것도 원인이었다. LG 계열사의 한 부장은 “적어도 20년 가까이 임원 승진만 바라보며 일해온 LG전자 고참 직원들의 사기가 크게 저하됐다”고 했다. 외국인 임원들을 함께 일할 파트너가 아니라 나의 자리를 빼앗아가는 경쟁자로 여긴 것이다. 남용 부회장이 외국인들에게만 귀를 기울인다는 말도 나왔다. 남 부회장이 보고 중인 한국인 간부의 말을 자르고, 그 밑에서 일하는 외국인 직원들에게 다가가 의견을 물었다는 일화도 전해진다.
둘째, 언어도 생각 이상으로 큰 장애 요인이었다. LG전자의 한국인 임원과 외국인 최고 임원을 모두 만나봤다는 모 대학 A교수는 “임원 회의를 한 뒤에 내용 확인을 위해 한국인 임원끼리 따로 회의를 하는 경우가 빈번했다”고 전했다.
반대로 외국인 임원들은 선뜻 다가오려 하지 않는 한국인 직원에게 서운한 감정이 컸다고 한다. A교수는 “한 외국인 임원은 ‘한국 직원들끼리만 이야기를 나누는데 나를 따돌리는 것이 아닌가 하는 생각이 강하게 들었다’고 말하더라”고 전했다.
양측이 물과 기름처럼 따로 노는데, 회사 차원의 개선 노력은 제대로 이뤄지지 않으면서 상황은 악화됐다. 외국인 임원들은 내부 커뮤니케이션이 잘 안 되자 함께 일할 부하 직원을 외부에서 데려오곤 했다. 이는 양측 간 소통의 부재를 더욱 심화시켰다.
LG전자의 한 부장급 직원은 “비용 지출과 투자, 인사 같은 회사의 젖줄을 쥐고 있는 외국인 최고 임원과, 필드에서 뛰는 직원들 간에 거리감이 커지면서 LG전자의 강점 중 하나였던 유기적 시너지가 점점 약해졌던 것 같다”고 말했다. 직원들 사이에 뿌리내리기 어려웠던 외국인 최고 임원들은 갈수록 고립됐고, 자신들을 데려온 CEO만 바라보게 됐다. 남용 부회장은 시종 ‘낭비 제거”비용 절감’을 강조했고, 외국인 임원들은 이를 금과옥조로 여겼다. LG전자의 한 팀장급 간부는 “우리가 외국인 임원에게 기대한 것 중 하나가 한국식 문화에선 힘든 합리적 제도나 개선 건의였는데, 실제는 어떤 제안이든 간에 비용이 발생하는 문제면 묵살되는 경우가 많았다. 나중에는 ‘한국 사람과 다른 게 뭐지’ 하는 의문이 들었다”고 말했다.
그러나, 외국인 임원들이 LG전자에 와서 일으킨 긍정적 변화도 적지 않다. 최고마케팅책임자 더모트 보든 부사장의 경우 이전까지 제각각이던 LG전자 광고 이미지를 일관된 콘셉트로 정리했다. 최고인사책임자 피터 스티클러 부사장은 전 세계 지사별로 달랐던 직원 평가 기준을 글로벌 기준에 맞게 단일화했다. 최고공급망관리책임자 디디에 셰네브 부사장은 공급망관리 혁신으로 현금흐름을 직간접적으로 수억달러 개선했고, 최고구매책임자 토머스 린튼 부사장은 구매 관련 프로세스와 시스템에 진전을 이뤄내 전사 구매력을 크게 높였다는 평이다.
외국인 임원들은 무엇보다 LG전자 직원들에게 기존의 틀에만 안주해선 안 된다는 위기감을 심어줬다. 글로벌 기업에 필요한 영어 구사 능력의 필요성도 절감하게 했다. LG전자의 차장급 한 직원은 “일부 외국인 임원은 회식 자리에서 폭탄주도 함께 마시는 등 적극적인 동화 노력을 했다”고 말했다.
우리 기업의 진정한 글로벌 기업으로의 도약은 세계의 인재들이 자신의 장래를 맡길 만하다고 느끼고 몰려들 수 있을 때 비로소 가능하다. 매출의 85%를 해외에서 올리고 있는 LG전자는 더 말할 필요도 없다. 그런 면에서 이번 LG전자 외국인 임원들의 일괄 퇴진을 아쉬워하는 목소리가 많다. 실적 부진으로 인해 다양성의 실험이 미처 뿌리를 내리기도 전에 좌초했다는 것이다. 전성철 세계경영연구원 이사장은 “LG전자 구본준 부회장이 CEO 남용이 남긴 절반의 실패를 치유하면서 동시에 그가 선구적으로 실천한 다양성의 시도는 보전하고 발전시켜 나갔으면 한다”고 말했다.
[탁상훈 기자 if@chosun.com]
오늘 아침 출근하는 택시안에서 읽은 기사…
80년대 운동권학생 쉼터 ‘훼드라’ 역사속으로라는 연합통신의 기사문이 나의 시선을 잡는다.
대학시절 그곳에 많이도 갔었는데.. 그렇게 허름하고 지저분했던곳이었는데 그리 거부감이 들지 않았고 엄청 불친절했던…
그래도 알게 모르게 연결되어있던 끈이 거기를 계속 가게했는데..
친구들과 만나면 거기가 어찌되는지 이야기한적이 있었지..
요즘 처럼 급변하는 시대에 살아남기 어렵지 않을가 했는데 들리는 소문에는 최루탄라면이란 메뉴로 나름 명성을 떨치고 있어서 친구들끼리 놀란적이 있지..
언제 서울가면 여유를 가지고 한번 들르리라 마음먹었는데..
그래서 홈페이지에도 올려놓았는데..
그 아주머니께서 돌아가시고 훼드라도 문을 닫는다고하니 문뜩 한시대가 갔다는 생각을 절로 하게 됩니다..
명복을 빕니다.
(서울=연합뉴스) 김효정 기자 = 1980년대 학생운동에 참여했던 연세대생들의 본거지 역할을 했던 학사주점 ‘훼드라’. 19일 세브란스병원에 따르면 서울 서대문구 신촌 현대백화점 옆 골목에서 38년간 `훼드라’를 운영한 조현숙씨가 향년 74세를 일기로 지난 17일 별세했다. 2010.12.19 kimhyoj@yna.co.kr
의원들의 ‘힘겨운 겨울나기’ 백태 “아파트 1층과 로열층 가격차는 얼마?” 英 윌리엄 약혼녀 첫 공식일정은 ‘기부’ “고래 고기는 만병통치 식품?” 케냐서 소년소녀 2천500명 강제 할례시술
38년간 운영 조현숙씨 별세에 `486′ 조문 발길
(서울=연합뉴스) 김효정 기자 = 1980년대 학생운동에 참여했던 연세대생들의 본거지 역할을 했던 학사주점 ‘훼드라’가 역사 속으로 사라지게 됐다.
19일 세브란스병원에 따르면 서울 서대문구 신촌 현대백화점 옆 골목에서 38년간 `훼드라’를 운영한 조현숙씨가 향년 74세를 일기로 지난 17일 별세했다. 가게는 이미 지난 10일자로 폐업 신고를 했다.
고인은 카페였던 ‘훼드라’를 1973년 인수해 올해까지 운영하며 연세대 운동권 학생들과 군사독재 시절 등 어려운 시대의 고락을 같이했다. 가난한 대학생들의 호주머니를 생각해 메뉴도 소주, 막걸리, 라면, 김치찌개 등이었다.
조씨는 밤 늦게 가게문을 닫을 때도 문을 잠그지 않았다. 수배 학생들이 언제든 몰래 들어와 밥을 먹고 잠도 자고 가라는 그의 배려였다.
송영길 인천시장과 한나라당 이성헌 의원, 우상호 전 의원 등 연세대에서 학생운동을 한 정치인은 물론 강금실 전 법무장관, 김영춘, 임종석 전 의원 등도 이곳을 자주 찾은 것으로 알려졌다.
연세대 전자공학과 85학번인 정한섭씨는 “운동권 학생들이 찾던 곳이라 대표 메뉴 이름도 ‘최루탄 해장라면’이었다. 우리에게 단순한 ‘술집 주인 아주머니’가 아니라 우리가 했던 활동에 대한 믿음을 함께했던 분”이라며 안타까워 했다.
1987년 6월항쟁 때 연대 총학생회장을 지낸 우상호 전 의원은 “총학생회 선거에서 당선되면 무조건 ‘훼드라’에서 뒤풀이를 했다. 아주머니는 당선자한테서 술값을 절반만 받곤 했다”며 “감옥에 간 학생들에게 아주머니가 사식을 넣어 주기도 하고, 법정을 찾아 울면서 학생들의 진술을 듣기도 했다”고 회고했다.
고(故) 이한열 열사가 1987년 교내 민주화 시위에서 경찰이 쏜 최루탄에 머리를 맞아 중태에 빠지자 조씨는 연세대 세브란스병원을 지키는 학생들을 위해 식사를 제공하기도 했고 노제에 필요한 음식도 준비한 한 것으로 전해졌다.
김학민 이한열기념사업회 이사장은 “지난해 이한열장학회가 만들어졌을 때 그분이 장학회에도 기부를 했다”며 “‘훼드라’는 어려운 시대에 어머니 품과 같았던 곳”이라고 말했다.
18일 세브란스병원 장례식장에 마련된 조씨의 빈소에는 당시 대학생으로 민주화운동을 함께 했던 조문객의 발길이 이어졌다.
빈소에서 만난 조씨의 딸은 “어머니가 계셔야 ‘훼드라’도 의미가 있다고 생각해 가게 인수자에게 이 이름을 쓰지 말아달라고 요청했다”고 말했다.
‘훼드라’는 조씨의 건강 악화와 임대 계약기간 종료 등이 겹쳐 인근에서 상점을 운영하는 손모(50.여)씨 부부에게 이달 초 넘어갔다.
손씨 부부는 “상호는 바꾸기로 했지만 내부 페인트칠만 새로 하고 주방 조리사 등을 그대로 고용해 이곳의 명맥을 이을 생각”이라고 했다.
