[펌글]’가구업계의 애플’ 허먼밀러社… 워커 회장 “소비자 말 듣지말라”

1994년 미국에 괴상한 모양의 사무용 의자가 출시됐다. 시트와 등받이가 그물망으로 돼 있어 의자의 뼈대가 훤히 들여다보였다. 기업 임원실에서 흔히 볼 수 있는 가죽 쿠션과 사치스러운 커버를 씌운 의자와는 180도 달랐다. 패션잡지 ‘에스콰이어(Esquire)’는 “의자라기보다는 의자를 찍은 엑스레이 같다”고 했고, 소비자들은 “이게 의자 맞느냐” “해골 같다”는 반응을 보였다.

하지만 사람들은 첨단과학이 결집된 이 의자의 편리함에 점점 익숙해졌다. 사람들의 생각은 “너무 이상하고 싫다”에서 “아름다운 여성 같다”로 바뀌어 갔다. 말콤 글래드웰은 베스트셀러 ≪블링크≫에서 편견의 오류를 지적하며 이 의자의 사례를 들었다. ‘에어론(Aeron)’이란 이름의 이 의자는 지금까지 전 세계에서 600만개가 팔렸다.

이 의자를 만든 허먼밀러(Herman Miller) 사의 철학은 ‘정말 좋은 신발이란 그것을 신었을 때 신었다는 것을 잊어버릴 정도여야 한다’라는 말로 요약된다. 허먼밀러의 CEO인 브라이언 워커(Brian Walker) 회장은 에어론 의자를 디자인한 빌 스텀프의 이 말이야말로 허먼밀러가 의자를 통해서 무엇을 구현하려는지를 정확히 말해준다고 말했다. “우리는 사람들이 의자에 앉을 때 너무 편해서 앉아 있다는 것조차 잊을 만한 의자를 만들고자 합니다.” 워커 회장은 북미 시장 최고 책임자와 최고재무담당자(CFO)를 거쳐 2004년 CEO가 됐다. 그는 49세의 나이에 걸맞지 않게 머리가 하얗게 세 있었다. 홍보 책임자인 마크 셔먼씨는 “CEO가 된 뒤 워낙 신경 쓸 게 많아져서가 아니겠느냐”고 했다.

초월적인 아이디어는 ‘아픔’을 공감하는 데서 비롯된다.
 〈C7면 강신장 경영칼럼 참고〉
에어론 의자를 디자인한 빌 스텀프와 돈 채드윅은 사람들의 ‘앉는 아픔’에 주목했다. 기존 의자에 사용되는 쿠션은 열을 너무 많이 흡수한다. 그래서 쉬 더워진다. 의자에 앉은 사람들이 자주 자세를 고쳐 앉는 이유는 좀 더 시원하길 원하기 때문이다. 에어론 의자는 몸에서 생기는 열을 그물망 형태의 의자가 방출해줘 더 시원하고 편안하게 느끼게 한다.

기자는 워커 회장을 만나기 전날 이 회사 근처 산장에서 묵었다. 객실은 작고 소박했지만, 호수가 보이는 식당에서 와규 스테이크와 연어, 와인을 곁들인 식사는 훌륭했다. 산장의 특징 중 하나는 가구 대부분이 허먼밀러 것이라는 점이다. 허먼밀러가 소유한 일종의 영빈관이자, 제품 체험관이다. 산장의 원소유주 딸의 이름을 따서 메리골드 산장이라고 부른다. 워커 회장은 “어제 메리골드는 어땠느냐”며 인사처럼 물었다.

남들처럼 평범해지고 싶다면

시장의 요구에 부응하면 돼

대신 주도적 역할 할 수 없어

기자가 비행기를 두 번 타고 거의 하루를 꼬박 걸려서 질랜드까지 찾아간 이유는 허먼밀러가 단순한 가구회사 이상의 회사이기 때문이다. 이 회사는 다양한 방법으로 혁신을 실천한다. 로저 마틴(Martin) 토론토대 교수는 자신의 저서 ≪디자인 씽킹·Design Thinking≫에서 디자인 경영의 성공 사례로 이 회사를 자세히 소개했다. 이 회사의 일하는 방식을 보면 애플이나 다이슨 같은 혁신기업과 비슷한 점이 많다.

이를테면 이 회사는 소비자조사를 하지 않는다. 워커 회장은 “소비자조사의 문제점은 소비자는 자신들이 이미 알고 있는 것만을 대답한다는 것”이라고 말했다. “단순히 시장의 요구에 부응하고자 한다면 실패하지 않고 평범한 수준을 유지할 수는 있겠죠. 그러나 그렇게 하면 혁신적이고 주도적인 역할은 하지 못한 채 남들이 다 하고 있는 것을 똑같이 답습하게 될 겁니다.”

그는 팩시밀리의 예를 들었다. 팩시밀리를 처음 개발할 때 개발자들이 사람들에게 물어봤다. “문서를 즉시 보낼 수 있고, 편지도 즉시 받을 수 있는 기계가 있다면 좋겠습니까?” 모두들 이렇게 답했다. “이틀 정도면 우편물을 받을 수 있는데, 왜 굳이 돈을 더 들여서 그렇게 해야 하죠? 그리고 그런 기계가 없는 친구와는 어떻게 편지를 주고받으란 말이죠?”

허먼밀러는 디자인을 경영의 중심에 놓는다는 점에서도 애플이나 다이슨과 비슷하다. 에어론 의자를 처음 출시할 때 마케팅 부서의 반발이 심했다. “디자인을 고치라”는 의견이 많았다. 이 회사의 창업자인 고(故)D.J. 디프리(De Pree)는 디자인 담당 수석부사장에게 “마케팅팀의 반응이 어떠냐”고 물었다. 부사장은 태연히 “그건 알아볼 필요가 없습니다”라고 했다. 그러자 디프리는 “맞아요. 마케팅 담당자에게 디자인에 대해 질문하는 일은 절대 있어선 안 되죠”라고 맞장구쳤다. 허먼밀러는 이 디자인을 고수했을 뿐 아니라 전략 상품으로 밀고 나갔다.

이 회사는 새 프로젝트를 할 때 외부 디자이너에게 맡긴다. 번뜩이는 아이디어를 얻기 위해서다. 에어론 의자도 그랬다. 요즘 경영계의 화두인 ‘오픈 이노베이션(open innovation)’을 일찌감치 실천해온 셈이다.

[질랜드·홀랜드(미국 미시간)=배성규 기자 vegaa@chosun.com]

한 방갈로 안에서 머리가 하얀 40대 남자가 앉아서 문에 기대선 한 직원과 격론을 벌이고 있었다. 두 사람 모두 목소리를 높이며 물러서지 않았다. 마크 셔먼 홍보이사에게 “누구냐?”고 물었다. 그는 “저 사람이 바로 브라이언(워커 회장)이에요”라고 말했다. 방 앞에는 비서도, CEO의 사무실임을 알려주는 어떤 표시도 없었다. “늘 이런 식으로 일하느냐?”고 묻자 셔먼씨는 “보통 그래요. 예외적으로 기밀유지가 필요하면 문 옆의 스위치를 누르면 됩니다”라고 말했다. 그러면 유리가 뿌옇게 변하면서 방 안의 소리가 차단된다. 워커 회장과의 인터뷰는 자동차로 5분 거리에 있는 의자 제조 공장의 소회의실에서 진행됐다.

■혁신 디자인의 비결은 ‘관찰’

―허먼밀러만의 가구 개발 노하우를 소개해 주세요.

“그 핵심은 ‘관찰’입니다. 소비자에게 뭘 원하느냐고 묻는 게 아니라 그들의 사무실을 찾아가서 그들이 어떻게 행동하는지를 세심히, 장기간 관찰함으로써 그들이 정말 원하는 게 뭔지 파악합니다. ‘인체측정학’이라고도 하는데요. 행동을 관찰하면 사용자가 가진 문제를 알 수 있죠.”

허먼밀러는 디자이너의 역량을 믿고 전폭적으로 지원한다. 디자이너는 최고경영진에게만 보고한다. 경영진은 이들에 대한 바람막이가 돼 준다. 창의적 아이디어가 위축되는 것을 막기 위해서다.

“획기적이고 창의적인 것을 개발하려면, 사람들이 필요로 하는 것이 무엇인지 스스로 답을 찾아야 합니다. 이것은 일종의 통찰력으로 시장 조사자나 판매 담당자의 생각을 넘어서는 것입니다.”

―외부 디자이너와 작업하는 이유는?

“외부의 방대한 디자인 네트워크를 통해 훨씬 더 크고 넓은 스펙트럼을 수용할 수 있고, 우리 역량을 확장할 수 있기 때문입니다. 아무리 내부 디자이너들의 자질이 뛰어나더라도 늘 그들에게만 일을 맡긴다면 회사의 세계관과 경험이 제한되게 됩니다. 고객이 직면하는 여러 문제점도 일종의 필터(filter)를 통해서만 보게 됩니다. 외부 네트워크는 우리의 필터를 늘 점검하고 재창조하게 해줍니다.”

허먼밀러는 세계적 디자이너들을 어떻게 발굴했을까? 워커 회장은 “오히려 디자이너들이 허먼밀러를 선택했다”고 말했다. 왜? “우리는 디자이너의 아이디어를 따르고, 새로운 것을 찾을 수 있는 충분한 자유를 줍니다. 디자이너를 중심으로 최고의 팀을 꾸려서 최고의 결과가 나오도록 시간·돈·사람을 들여서 지원합니다.”

그는 외부 디자이너와 일할 때 가장 중요하고도 어려운 것은 “너무 일찍 판단을 내리지 않는 것”이라고 했다. 그는 에어론 의자를 디자인한 빌 스텀프(Stumpf)와 어떻게 일했는지를 설명했다.

“빌은 항상 세계를 여행하며 사물을 관찰했습니다. 같은 사물이라도 완전히 다르게 보는 통찰력을 지녔어요. 빌의 히트 작품인 ‘임바디(Embody) 의자’는 스웨덴과 스위스를 여행할 때 잤던 침대에서 영감을 얻었죠. 우리가 ‘이제 그만 여행하고 디자인을 시작해 보라’고 하자, 빌은 ‘이 침대의 서스펜션(완충장치)이 참 편한데, 좀 다르게 만들고 싶어’라고 했어요. 결국 이전과 다른 것을 개발했습니다. 빌은 또 의자에 편안하게 앉아 컴퓨터 스크린을 보는 문제를 놓고 시력 측정사와 많은 시간을 보내기도 했습니다. 다른 이들은 모두 의자에 대해서만 생각하는데, 빌은 테이블에 관심을 뒀어요.” 그 결과로 나온 것이 높낮이가 달라지고, 배선이 안으로 들어가는 컴퓨터 테이블이었다.

■경영이란 고객의 문제를 해결하는 일

허먼밀러는 1950년대 최고의 의자였던 임스 라운지 체어(Eames Lounge Chair)에서부터 2000년대의 미라(Mirra)·세투(Setu) 체어까지 파격적 디자인을 끊임없이 선보였다. 요즘 어느 회사에나 보편화된 칸막이 형태의 사무공간도 1960년대 허먼밀러가 출시한 ‘액션 오피스(Action Office)’의 후손이다.

허먼밀러의 심장부인 디자인실을 찾아가 보았다. 디자이너들과 수십명의 인체·기계·재료공학 전문가들이 얼굴을 마주한 채 한 팀으로 일하고 있었다. 신소재를 이용한 시제품을 앞에 놓고 난상토론 중이었다. “허먼밀러의 디자이너와 기술진은 동반자 관계”라는 말이 실감났다.

디자이너와 기술자가 팀을 이루다 보면 서로 긴장 관계도 발생한다. 워커 회장은 그러나 “그런 긴장이 획기적이고 특별한 해결책을 찾는 데 도움을 준다”고 했다. “디자이너들은 한계를 초월하려 하고, 기술진은 그에 맞는 새로운 기술과 재료를 찾아냅니다. 만약 이런 긴장이 없다면 디자이너는 ‘뜬구름 잡는’ 아이디어만 낼 것입니다. 반대로 기술진이 디자이너를 너무 제약하면 최상의 디자인을 얻지 못할 겁니다. 위대한 디자이너인 찰스 임스(Eames)는 ‘어느 정도의 제약 없이는 훌륭한 디자인도 없다’고 말했어요.”

생산시스템, 도요타와 흡사
매일 토의하면서 일하는 방식 개선
무상수리 기간 12년… 품질 자신감
일하기 좋은 100대 기업 매년 뽑혀
“혁신 디자인 비법? 관찰, 또 관찰”

워커 회장의 리더십
“종업원들의 숨겨진 능력 찾아내
꽃피우도록 도와주는 게 내 일”

이 회사는 단순히 디자인을 중시하는 데 머무는 게 아니라 한발 나아가 디자이너의 일하는 방식을 업무 전반에 적용한다. 워커 회장은 “우리는 위대한 제품을 디자인할 때의 원칙을 고스란히 매일 매일의 경영 활동을 하는 데도 적용한다”고 말했다. 디자이너의 일하는 방식의 특징은 문제 해결에 초점을 맞춘다는 것이고, 허먼밀러도 그렇다.

워커 회장은 허먼밀러에서 일을 할 때 가장 처음에 하는 것은 “해결해야 할 문제를 정의하는 것”이라고 말했다. 예를 들어 이 회사에선 일을 “이 정도 가격대의 의자가 필요해”라는 식으로 시작하지 않는다. “소비자들을 위해 우리가 해결해야 할 이런 문제가 있어. 어떻게 풀어야 하지?” 이렇게 시작한다. 그러고 나선 전사적으로 그 문제를 가장 잘 풀 수 있는 사람들을 모은다. 이렇게 프로젝트 단위로 일하는 게 일상화돼 있다. 디자이너의 업무 방식이다.

허먼밀러의 공장 라인과 작업 방식 역시 그런 방식으로 늘 개선된다. 직원들은 매일 분임토의를 통해 개선 아이디어를 내고 정보를 교환한다. 협업과 개선을 통해 효율을 극대화하는 도요타식 생산시스템(TPS)과 닮은꼴이다.

컨베이어 방식의 에어론 생산라인에는 ‘오늘 생산 목표 1255대’라는 글귀가 쓰여 있었다. 15개 단계의 공정을 거쳐 의자 1개가 만들어진다. 소요시간은 5분 19초. 고객들이 원하는 색상·재질·형태에 맞춰 주문생산을 하면서 말이다. 수십만 가지 조합의 제품을 만들어야 한다. 그러면서 불량률은 0.01% 이하이다. 품질검사 기준은 외부 검사보다 8배 엄격하다. 무상 수리 기간은 12년. 그만큼 품질에 자신 있다는 뜻이다.

■리더십은 종업원의 숨은 능력을 찾는 일

워커 회장은 허먼밀러의 인재관을 “종업원들의 숨겨진 능력을 끊임없이 찾아내는 것, 그리고 적재적소에서 그것을 꽃피우게 하는 것”이라고 요약했다. 종업원을 어느 한 부서의 울타리에 가두기는 너무 아깝다. 그에게 다른 곳에서 만개할 재능이 숨어 있는지도 모르기 때문이다.

창업자인 디프리(De Pree) 회장에게 이런 일화가 있다. 어느 날 허먼밀러의 기술 책임자가 죽었다. 위로차 갔더니 부인이 시를 낭독했다. 디프리 회장은 “와, 아름다운 시네요. 누가 쓴 건가요?”라고 물었다. 부인은 남편이 쓴 것이라고 대답했다. 디프리 회장은 그날로부터 노동에 대한 관점이 완전히 바뀌었다고 말했다. 사람은 누구나 엄청난 잠재력을 갖고 있지만, 발견되지 않고 사장되는 경우가 많다.

그래서 허먼밀러에선 직원들의 부서 이동에 열려 있고, 여러 프로젝트에 참여하면서 리더가 될 기회도 얻게 된다. 이런 허먼밀러의 문화가 아니었다면, 워커 회장 스스로도 CEO가 될 수 없었을 것이라고 말했다. 그는 회계사 출신이고, 허먼밀러에서도 재무 쪽에서 주로 일했다. 회사는 그에게 좁은 재무 관련 업무를 뛰어넘는 많은 기회를 주었고, 이는 그의 학습 욕구를 자극했다. 허먼밀러는 포천(Fortune)이 선정하는 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 매년 빠지지 않고 선정된다.

그에게 젊은 나이에 성공한 비결을 물었다. “제겐 훌륭한 멘토가 있었어요. 운 좋게도 경영에 관여할 기회도 많이 얻었죠. 그리고 다른 하나는 호기심입니다. 저는 호기심이 넘쳐서 기회만 있으면 뭐든 하려 했고, 많은 나라를 여행했습니다. 그래서 많은 경험을 쌓았습니다. 그게 제 성공의 비결이라면 비결입니다.”

그는 한국 젊은이들에게 이렇게 조언했다. “지위의 높낮이에 관심을 갖지 말고, 폭넓은 경험을 통해 경험의 수준을 높이세요. 그러면 언제든 더 빨리, 더 멀리 갈 수가 있습니다.”

허먼밀러가 제안하는 5가지 경영의 교훈

1 집중하라

현실의 문제를 어떻게 해결할까
새로운 시각과 혁신을 어떻게 이끌어낼까

2 질문하라

고객의 니즈가 무엇인가
현실적 제약은 무엇인가

3 차이를 존중하라

생각이 다른 사람을 배려하라
새 아이디어에 열린 마음을 가져라

4 협업하라

외부 전문가와 함께 일하라
다양한 지식분야에서 창조가 나온다

5 문제를 이해하라

문제 해결의 절반은 문제 인식에서 나온다
문제 이해 없이 만든 제품은 성공 못한다

美최고의 친환경 공장

가구산업은 환경에 안 좋은 영향을 미치는 일을 많이 하기 쉽다. 나무를 소비하고, 화학물질을 사용하고, 여러 가스를 배출한다. 그러나 허먼밀러는 가구회사로서는 독특하게도 최고의 친환경 기업, 지속가능한(sustainable) 기업을 목표로 삼고 있다.

‘온실’로 불리는 허먼밀러의 의자 공장은 미국 최고 수준의 친환경 건물로 인증받았다. 지붕 일부를 유리로 만들어 꽃과 작물을 심고 거기서 꿀벌까지 키운다. 벌이 만든 꿀은 조그만 병에 담아 방문한 고객들에게 선물로 준다. 허먼밀러는 지난해 상장기업 가운데 가장 지속가능성이 뛰어난 기업 중 하나로 선정됐다. 창업자인 고 디프리 회장은 “환경의 좋은 관리자가 되는 것 역시 기업의 의무”라고 말했다. 그는 기업이란 환경을 빌려쓸 뿐이고, 후손에게 좋은 상태로 물려줘야 한다고 생각했다.

허먼밀러는 2020년까지 친환경 분야에서 4개의 ‘제로(zero)’ 목표를 달성하겠다고 선언했다. 먼저 산업폐기물 매립을 제로로 만들고, 유해 물질과 공기 오염 물질 배출도 완전히 없애겠다고 했다. 또 회사에서 사용하는 모든 에너지는 그린(green) 에너지로 바꾼다는 것이다. 허먼밀러는 20년 전부터 목재와 플라스틱 등 폐기물 배출량을 크게 줄여왔다. 2008년의 산업 폐기물 양은 1991년에 비해 94% 줄었다. 생산량이 같은 기간 몇 배나 늘어났는데도 말이다. 가구를 디자인할 때 폐기되는 부분을 최소화하는 방법을 끊임없이 개발한 것이 비결이다. 쓰고 남은 목재 부스러기도 합판 등으로 재활용한다. 에릭 반담(Van Dam) 공장장은 “원자재 사용량을 줄이고 재활용도를 높임으로써 친환경에도 기여하고 재료비도 획기적으로 줄일 수 있다”고 말했다.

81년간 가구 한우물 창업자 디프리

미국으로 이주한 네덜란드·덴마크의 가구 장인들이 1923년 설립했다. 창업자인 D J 디프리(De Pree·사진)는 99세에 생을 마칠 때까지 81년간 가구 사업에 매진하면서 전통 유럽풍의 가구를 현대적 디자인 가구로 변화시켰다. 미국 가구산업의 대부 격이다. 허먼밀러 본사 공장 입구 벽엔 그가 남긴 어록이 새겨져 있다. “기업은 그 제품과 서비스로 곧바로 평가된다. 하지만 그 기업이 가진 인간애로 더 엄격하게 평가된다.” 그는 경기 악화로 월급도 제때 주기 힘든 상황에 처하자 크리스마스 때 직원들의 집을 일일이 돌며 그 가족들을 위로했다.

허먼밀러는 현재 150여개국에 진출했고, 2010년 5월까지의 회계연도에 13억2000만달러(약 1조5000억원)의 매출을 올렸다. 구글과 애플, 페이스북, 마이크로소프트, 골드만삭스, 소니 등 포천 500대 기업의 60%가 고객이다. 국내 총판인 인노바드(대표 이홍렬)에 따르면 국내에선 삼성, 두산, LS가 고객이다. NHN은 직원 5000여명의 의자를 허먼밀러 제품으로 바꿨다.

허먼밀러 제품은 상당히 고가다. 에어론 의자는 개당 600~1000달러(국내가 120만~220만원), 액션 오피스형 워크 스테이션은 300~6000달러 수준이다.

경기 변화에 민감할 수밖에 없다. 2008년에 20억달러가 넘던 매출은 글로벌 금융위기 여파로 2년 연속 전년 대비 19%씩 급감했다. 워커 회장은 작년 초 직원의 월급을 10%씩 삭감했고 자신의 월급은 그 두배인 20% 깎았다. 그러나 작년 하반기부터 급격한 회복세를 타고 있다. 매출이 전년 같은 기간에 비해 20%, 순익은 86%가 늘었다.