꿈꾸는섬 | 사례와 트렌드 탐구

모바일 시대 세로 광고가 뜬다. 세로 광고 사례들을 모아보다.

광고

happist

-

2017-04-30

모바일이 대세가 되면서 그 동안 영화 중심으로 세팅된 가로 모드에서 탈피해 세로 광고가 새롭게 시도 되고 있습니다.

사실 모바일에서 영상을 볼때 스마트폰을 가로로 놓으면 자동으로 가로로 변환해주는 기능이 있어 큰 불편은 없었습니다만 가로 세로 자동 변환은 스마트폰의 위치에 따라 시도 때도없이 모드를 바꾸어 때로는 불편합니다. 저의 경우는 그 기능을 아예 꺼놓고 있습니다. 다행히 최근에 나오는 동영상 플레이어들은 가로 영상을 자동으로 가로로 보여주는 기능이 탑재되어 있습니다.

세로 영상는 기존의 가로 광고에 비해서 넓은 시야를 보여주지는 못하지만 깊이감과 몰입도 면에서 장점이 있다고 합니다.
그러면서 스마트폰에 맞추어 세로 광고를 제작하는 경우가 많은데요.

특히 모바일이 기본이 되면서 일부 쇼셜에서는 세로 광고를 기본으로 요구하고 있습니다. 예를 들어 최근 뜨고 있는 스냅챗은 플랫폼 특성에 맞추어 10초 세로형 비디오 를 요구하고 있습니다.

스냅챗에 의하면 모바일에서 세로 비디오는 가로 비디오보다 9배 더 시청되었다고 합니다.

또 Celtra(이 업체는 가로 비디오를 세로 비디오로 최적화해주는 서비를 제공하고 있다)에서 진행한 아우디 캠페인 사례를 정리한 VERTICAL VIDEO – HELPS AUDI ACHIEVE 80% INCREASE ON EFFECTIVE VIDEO COMPLETION BENCHMARK포스팅에 의하면 세로 비디오 시청율은 가로 비디오에 비헤서 끝까지 시청한 비율이 36% 증가했으며 이는 2015년 1분기 자동차 카테고리 광고보다 80% 증가한 수치라고 합니다.

모바일에 최적화된 세로 광고가 주목도를 높여 광고 효과를 획기적으로 증가시켰다는 평가가 가능합니다.

오늘은 이러한 모바일 트렌드에 맞춘 세로 광고에는 무엇이 있는지 함 살펴보겠습니다.

1. Jeep 2016년 슈퍼볼 광고 ‘Portraits’

Jeep 2016년 슈퍼볼 광고 ‘Portraits’ 예전에 포스팅해서 소개한 적이 있습니다. 2016년 슈퍼볼 광고에서 Jeep은 과감하게 세로 광고를 선보여 많은 관심을 받았죠.

사실 세로 포맷은 인물을 집중적으로 보여주기에 좋습니다.
그런 의미에서 Jeep는 그 동안 jeep을 사용했던 유명인 또는 일반인 초상을 토대로 광고를 제작했는데 이는 모바일 친화적인 세로 모드와 아주 잘 어울렸습니다.

모바일 친화적인 광고 포맷이 돋보였던 Jeep 2016년 슈퍼볼 광고 ‘Portraits’

2. 로레알(L’Oreal) Pure Clay Mask의 스냅챗 광고

앞서 설명했듯이 스냅챗은 모바일 동영상 트렌드에 맞추어 가능하면 광고를 세로 광고로 요청하고 있습니다.

10초동안 짧은 시간에 효과적이고 임팩트 있는 영상을 만드렁야 하므로 다른 광고에 비해서 난이도가 높아진다고 할 수 있습니다.

아래는 로레알(L’Oreal) Pure Clay Mask의 스냅챗용 광고입니다.

▽ 로레알(L’Oreal) Pure Clay Mask를의 스냅챗(Snapchat)용 세로 광고

3. 아디다스 오리지널 슈퍼파워 Adidas Orignals Superpower – 1st vertical mobile ad commercial

아디다스에서 2016년 6월 정도 발표한 세로 광고입니다.
아디다스는 기본으로 가로 광고를 만들어 TV CF등으로 활용하고 세로 광고를 모바일 등에 활용하는 투트랙으로 접근했습니다.

▽ 아디다스의 세로 포맷으로 제작한 광고

▽ 아디다스의 가로 포맷으로 제작한 광고

4. LG G6 뮤직비디오

2016년 2월 LG가 야심차게 출시한 G6 (G6에 대해서는 LG 스마트폰 실패에서 배우는LG G6 성공 요인 – G6 제품 컨셉과 마케팅에 대한 소고 참조)도 모바일에 맞추어 세로 포맷의 G6를 홍보하는 뮤직비디오를 선보였습니다.

LG가 걸그룹 블랙핑크와 함께 만든 뮤직비디오 ‘스테이(stay)’는 세로 포맷으로 G6의 핵심적인 기능을 감각적인 영상과 함께 담았습니다. 걸그룹의 인기도 한몫했겠지만 2017년 4월 30일 현재 400만이상 조회를 기록있을 정도로 반응이 좋습니다.

5. 소니 오디오 h.ear TVC 세로ver

아이유가 귀엽게 나온 소니 이어폰 h.ear 세로 광고

소니 이어폰 h.ear 가로 광고

6. GS25 세로 광고들

GS25도 세로형 광고를 적극적으로 활용하고 있습니다.
아래 GS25에서 판매하고 있는 카페25 세로광고와 스무디에 대한 세로 광고들입니다.

이케아 99센트 쇼핑백을 카피한 $2,145 럭셔리 쇼핑백에 대한 이케아의 멋진 대응

Case Study

happist

-

2017-04-30

0

이케아 99센트 쇼핑백을 카피한 $2,145 럭셔리 쇼핑백에 대한 이케아의 멋진 대응

1. 럭셔리 패션 디자이너 Balenciaga가 쇼핑백을 출시하다

최근 프랑스 럭셔리 패션 디자이너 Balenciaga는 Arena Extra-Large Shopper Tote Bag이라는 쇼핑백 제품을 출시 했습니다. 그리고 이 제품은 프랑스 럭셔리 패션 디자이너 Balenciaga는 Arena Extra-Large Shopper Tote Bag 에서 만나 볼 수 있습니다. 가격은 $2,145

▽ BARNEYS Newyork의 온라인 사이트에서 판매중인 프랑스 럭셔리 패션 디자이너 Balenciaga의 Arena Extra-Large Shopper Tote Bag

2. 이케아 99센트 FRAKTA 쇼핑백 카피 논란

그런데 이 제품이 이케아 99센트짜리 쇼핑과 유사하다고해서 논란이 되고 있는데요.

Balenciaga의 Arena Extra-Large Shopper Tote Bag은 가죽으로 만들어 고급감을 극대화한 제품고, 이케아의 99센트 제품은 비닐 재질로 누구가 별 부담없이 사용할 수 있는 실용성을 극대화한 제품이라 접근하는 방법이 조금 다르긴 하지만 디자인 측면에서 과히 다르지 않다는 점에서 문제가 되고 있습니다.

앞에서도 대략 언급했지만 두 제품은 두가지 측면에서 큰 차이가 있다고 합니다.
Balenciaga의 럭셔리 쇼핑백은 주름지고, 유광의 가죽으로 만들어져서 더러운 옷이나 물기 묻은 병들을 담아 다니기에는 부적절하긴 합니다. 백화점에서 구매한 고급 제품들은 담아오기에는 좋을지 모르지만 일상적인 실용성은 없다고 봐야 합니다.

또 하나는 엄청난 가격차에 있습니다. 이케아의 FRAKTA 쇼핑백은 단돈 99센트에 판매되고 있지만 Balenciaga의 럭셔리 쇼핑백은 무려 $2,145에 판매되고 있습니다. 어디서 그런 Gap이 발생할까요? 디자이너 Balenciaga는 이 제품은 상징적인 가사 제품을 통합적으로 파괴적한 실험적인 디자인이기 때문으로 설명하고 있습니다. "integrates subversive and experimental designs with iconic house codes."

▽ 이케아가 판매하고 있는 99센트 Frakta shopping bag

▽ 프랑스 럭셔리 패션 디자이너 Balenciaga의 Arena Extra-Large Shopper Tote Bag을 판매하고 있는 BARNEYS Newyork온라인 사이트

▽ 디자이너 Balenciaga의 Arena Extra-Large Shopper Tote Bag에 대한 설명 영상,
Inc. 에서 공유 함

3. 이케아의 반격

이케아는 즉각 이 Balenciaga는 Arena Extra-Large Shopper Tote Bag이 이케아의 Frakta shopping bag를 카피했다고 주장하며 다양한 반격에 나섰습니다.

정보를 입수하고 단 하루만에 대응 광고를 만들었습니다.

▽ 이케아가 단 하루만에 만든 대응 광고,
이케아 Original을 강조하고,
Original Frakta shopping bag을 구분하는 방법을 싣었다.

이 광고에서는 Original Frakta shopping bag을 구분하는 방법으로 6가지를 제시하고 있습니다.
재치있게 카피 제품과 차이점을 비교해 놓고 있습니다. 99센트에 기죽지 않고 $2,145 명품 제품과 맞짱뜬는 이케아가 멋지네요.

흔들어 보세요. 만약 바스락거리면 Original Frakta shopping bag입니다.
다기능이 가능한가요? (더러워진) 하키 옷이나, 벽돌 그리고 물조차 담을 수 있는지 보세요.
더러운 곳에 (마음 놓고) 던져 놓을 수 있는지요? 단지 정원의 수도 호스에 씻기만 하면 깨끗해지는지 보세요.
접어 보세요. 접어 작은 지갑만한 크기로 줄일 수 있나요? 그러면 Original Frakta shopping bag이 맞습니다. 축하드려요.
내부를 보세요. Original Frakta shopping bag에는 진짜 이케아 태그가 있답니다.
가격을 보세요. 오직 99세트예요.

You know the original, you know the #ikeaFRAKTA bag. Our response to @Balenciaga is #pickoftheday at @creativitymag https://t.co/Cz13XLfspN pic.twitter.com/WKlAACkfD7

— ACNE (@acnecollective) 2017년 4월 25일

4. 마치며

이케아로서는 명품업체에서 이미테이션 제품을 출시했다고해서 매출에 전혀 영향을 받지는 않을 것입니다. 소비자 영역이 완전히 다르기 때문이죠.

명품업체에서 이케아 쇼핑백 Frakta를 모티므로 럭셔리 이미테이션을 만들었다면 이는 이케아로서 절호의 홍보 기회를 잡은 것이라고도 할 수 있습니다. 이케아 쇼핑백 Frakta가 그만큼 대중적이고 대중들의 삶속에 파고들었다는 것을 반증하는 것이기 때문입니다.

이케아가 단 하루만에 멋진 대응 광고를 만들고 PR에 나선 것은 첫째는 아주 신속하게 대응했다는 점에서, 둘째는 대응 방법이 매우 유머러스하고 재치가 있으면서 누구나 공감할 수 있는 내용으로 구성했다는 점입니다.
어쩌면 찻잔속의 태풍으로 끝날 일일수도 있지만 눈여겨 볼만한 사례라고 보여집니다.

코카콜라가 엘리베이터안의 어색함을 날려버리다, 코카콜라 새 광고 엘리베이터(Elevator)

광고

happist

-

2017-04-30

0

코카콜라가 엘리베이터안의 어색함을 날려버리다, 코카콜라 새 광고 엘리베이터(Elevator)

갑자기 엘리베이터에서 갑자기 엘리베이터가 멈추어면 어떠할깔요.
충격과 공포가 밀려와 정신이 없겠죠.
2017년에 코카콜라는 이러한 엘리베이터 사고를 코카콜라만의 즐거움으로 풀어내는 광고를 발표했는데요.

재미있는 내용과 독특한 구성이 눈길을 끄는 광고라 소개해 봅니다.

광고는 크게 두편으로 구성되어 있는데요. 벌떼처럼 몰려드는 기자들을 피해 호텔로 황급히 들어가는 배우와 같이 탄 호텔리어가 엘리베이터가 멈추면서 발생하는 해프닝을 각기 남자 배우와 여자배우여 한편씩 담았습니다.

이 광고들은 엘리베이터안가 같은 낮설고 폐쇄적인 공간에서 처음 만나는 사람들이 코카콜라로 얼마마 쉽게 어색함을 깨고 친해질 수 있는지(icebreaking)를 보여주겠다는 의도라고 합니다.

Deepika Padukone

먼저 여배우 Deepika Padukone가 출연한 광고편입니다.
지난 4월 18일 온에어되었는데 여배우 Deepika Padukone의 인기덕분인지 벌서 120만이상 조회되었습니다.

광고 스틸컷

차에서 내리자마 대기하고 있던 기자들을 만납니다..

기자들을 헤치고 호텔로 들어가는 Deepika Padukone

엘리베이터안에서 호텔보이와 뻘쭘하게 서있는 Deepika Padukone

갑자기 엘리베이터가 고장이 나고..

에어컨이 꺼지면서 점차 더워지고,
Deepika Padukone는 더운 나머지 웃웃을 벗는다.

이 때 호텔보이는 코카콜라를 건네고,
이러면서 어색함과 당혹스러움이 가신다.

호텔보이가 준 코카콜라를 마시는 Deepika Padukone

음익을 듣자거 제안하는 Deepika Padukone

즐거운 시간을 보내고

구조대가 오자 헤어지면서 코카콜라를 들고 기념사진을 담다.

핸드폰으로 전달된 사진

흐믓한 표전의 호텔보이

DJ David Guetta

이 번에는 유명 DJ인 David Guetta가 출연한 코카콜라 광고입니다.

이 광곤ㄴ 2017년 3월 10일 온에어되었으니 앞에서 소개한 Deepika Padukone 보다는 한달 앞서 소개되었습니다.
그런데 반응은 Deepika Padukone 광고가 더 좋긴 합니다.
아무래도 유명세가 많이 좌지우지하겠죠.

이 광고는 단지 TV에서 보여주는 용도뿐만이 아니라 유투브와 같은 인터넷에서 사용자들과 상호 작용할 수 있도록 설계되었습니다.

즉 광고를 다 보고나면 엘리베이터가 나타나고 1층에서 5층까지 원하는 층을 누르도록 하고 있는다.
원하는 층을 누르면 다시 그 층마다 다양한 이벤트를 하는 영상을 볼 수 있습니다.

단순한 광고에서 벗어나 조금 더 상호 작용하려는 노력이 돋보이는 광고라는 생각입니다.

1층 Elevator – Percussion

엘리베이터안에서 타악기를 연주는 장면

2층 Elevator – Bottle Opener

3층 Elevator – Viewers Drink

4층 Elevator – Perfect Serve

5층 Elevator – SlowMotion

스로우모션으로 춤을 추는 장면

정리해고를 시작하는 코카콜라는 어디로 가고 있을까? 코카콜라의 미래는?

Case Study

happist

-

2017-04-30

1

며칠 전 코카콜라가 정리 해고를 한다는 소식이 전해지면서 앞으로 코카콜라의 전망이 어둡다는 이야기가 나왔습니다.

Coca-Cola to cut 1,200 jobs as sales slump

글로벌로 탄산음료에 들어가는 설탕에 대한 규제가 확산되고 있고 탄산음료에 대한 수요 감소의 영향으로 천하의 코카콜라도 피해갈 수 없다는 것이죠.

사실 코카콜라가 정리해고 소식을 전한 것은 이번이 처음이 아닙니다. 이미 2015년 초 1,800여명 정리해고를 했습니다.

이런 코카콜라에 무슨 일이 있는 것일까요?

▽ 코카콜라 아틀란타 본사 빌딩,
이미지는 http://www.ssnc15.org/에서 빌려왔다.

코카콜라에 대해서 시장, 소비자, 회사 현황 등을 살펴보면서 코카콜라가 우려할 정도로 악화되고 있는 지, 코카콜라는 어디로 가는 있지 살펴보겠습니다.

1. 시장 및 소비자 , 탄산음료(The carbonated soft drinks) 수요 추이

우선 코카콜라가 주요하게 비지니스를 영위하는 탄산음료시장의 수요는 어떻게 변하고 있을까요?

코카콜라는 미국 매출의 반이상으로 콜라 시장에서 벌어들이고 있다고 하네요. 따라서 시장 분석은 미국 탄산음료(The carbonated soft drinks) 수요가 어떻게 변하는지를 중심으로 살펴보겠습니다. (미국 시장 자료가 가장 풍부하다보니 미국 시장 중심으로 자료를 정리한 이유도 있습니다. )

1.1. 일인당 탄산음료(The carbonated soft drinks) 소비량 추이

Beverage Digest에 근거해 연도별 일인당 탄산음료(The carbonated soft drinks) 소비량 추이를 살펴봤습니다.

▽ 미국 일인당 탄산음료(The carbonated soft drinks) 소비량,
단위 : 8온스 음료수잔,
Beverage Digest 자료를 토대로 그래프를 재구성

이에 따르면 199년을 정점으로 미국인들의 일인당 탄산음료(The carbonated soft drinks) 소비량은 지속적으로 감소하고 있습니다. 인인당 1년에 600~800잔의 콜라를 마신다고 생각해보면 이 양도 어마어마 하긴 합니다.

소비량 감소는 최근 5개년 평균 -2.1%정도로 서서히 감소하고 있다고 봐야 할 것 같습니다.
이러한 일인당 탄산음료(The carbonated soft drinks) 소비량 감소는 다른 음료 수요 증가로 이어지고 있는데요. 아무래도 건강을 중시하는 사회적 분위기에 따라 건관을 배려한 음료수 판매가 증가하고 있습니다.

이와 관련해 블룸버그는 매우 흥미로운 기사를 포스팅했는데요. 미국 음료 시장에서 탄산음료(The carbonated soft drinks)는 비록 감소하고 있지만 여전히 가장 큰 시장을 형성하고 있었는데 2016년부터는 Bottle water에 그 자리를 넘겨주고 있다는 소식입니다.

Bottled Water to Outsell Soda for First Time This Year

▽ 미국 일인당 탄산음료(The carbonated soft drinks)와 Water 소비량 추이,
자료 : 블룸버그 기사

1.2. 탄산음료(The carbonated soft drinks) 판매량 추이

그러면 Beverage Digest에서 발표한 자료를 근거해 탄산음료(The carbonated soft drinks) 판매량 추이를 살펴보면 마찬가지로 판매량 감소가 확연합니다.

최근 5년간 평균 판매량은 -1.2%로 조금씩 감소하고 있습니다.
정점이었던 2004년, 2005년에 비해서 거의 20%이상 시장 규모가 감소했습니다. 그리고 그 감소 추세세는 현재 진행형입니다.

▽ 미국 탄산음료 시장 규모 추이, 판매량 기준(1995년~2016년),
Beverage Digest 자료를 토대로 그래프를 재구성

시장 수요 감소는 상대적으로 탄산음료(The carbonated soft drinks) 비중이 높은 코카콜라에게 많은 도전을 안겨주는 것은 틀림이 없습니다.

Huffpost에서 이야기하는대로 수요 감소는 코카콜라에게는 악몽이 되고 있는 것일까요?

This Is Coca-Cola’s Biggest Nightmare

2. 경쟁, 탄산음료(The carbonated soft drinks) 시장 점유율

이번에는 경쟁 측면에서 탄산음료(The carbonated soft drinks) 시장점유율에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

콜라전쟁을 거치면서 콜라시장 점유율 살펴보면서 정리했던 그래프인데요.
미국 콜라시장, 정확히는 위에서 사용한대로 탄산음료(The carbonated soft drinks)시장에서 코카콜라는 상당히 견조한 점유율을 유지하고 있습니다. 정점이었던 2002년 44%에 미치지는 못하지만 42%대 점유율을 꾸준히 유지하고 있습니다.

반면에 펩시는 1990년 32%를 찍은 후 조금식 하락해 2000년대 초반에는 30%대 시장점유율을 유지했지만 2009년부터는 20%대로 하락했고 2015년 기준으로 27%까지 하락하고 있습니다. 들려오는 소문은 2016년도 점유율은 그 이하로 빠지고 있다고 하네요. (업계 정보를 공유하는 Beverage Digest가 2016년부터는 유료로 전환되면서 아직 정확한 데이타가 오픈되고 있지는 않습니다.)

그동안 3위로 존재감이 약했던 닥터폐퍼의 점유율이 꾸준히 상승했고 2015년 17.3%를 점해서 2위인 펩시와 격차를 10%이내로 줄이고 있습니다. 예전 포스팅에서 언급한대로 조만간 닥터페퍼가 펩시를 앞서는 날이 곧 오지 않을까 합니다.

▽ 미국 콜라 시장 점유율 추이(1966년~2015년),
Beverage Digest 자료 및 언론 자료를 토대로 그래프를 재구성

3. Company, 매출 손익 그리고 브랜드 등

이번에는 코카콜라 회사 자체의 상황을 살펴보겠습니다.
어쩌다보니 Comsumer(소비 추이), Competitor(시장 경쟁), Company(회사 현황)의 3C 분석으로 흘렀네요.

코카콜라의 매출 추이 그리고 이익 추이 등을 살펴보겠습니다.

3.1. 콜라 즉 탄산음료(The carbonated soft drinks)가 코카콜라 매출에서 차지하는 비중

포브스지가 추정한 바에 따르면 코카콜라는 글로벌 매출의 25%, 미국 매출의 54%정도를 탄산음료(The carbonated soft drinks) 시장에서 벌어들이고 있다고 합니다.

매출의 많은 부분을 차지하는 미국 시장의 주요 수요인 탄산음료(The carbonated soft drinks) 수요가 감소하고 있다는 것은 코카콜라로서는 전망을 어둡게하는 부분이라 할 수 있습니다.

Contribution Of U.S. Soda Sales In Coca-Cola's Revenue Could Decline To Less Than 15% By 2020

3.2. 코카콜라 매출 및 손익 추이 – 매출의 감소 그리고 더 금격한 이익의 감소

코카콜라의 상태를 확인하기 위해서 최근 코카콜라의 매출 및 손익 추이를 살펴보았습니다.

아래 그래프에서 잘 보여주듯이 코카콜라는 2010년, 2011년을 정점으로 매출과 손익이 나빠지기 시작해 2016년까지 지속적으로 하락세가 멈추지 않고 있습니다.

2010년이면 콜라전쟁에서 코카콜라가 승리했다고 결론이 나는 해라고들 알려져 있습니다. 콜라전랭에서 승리하자마자 하락의 길로 접어 들다니 아이러니 하기만 합니다.

시장점유율로 살펴본 콜라전쟁 승자에 대한 고찰 – 코카콜라와 펩시콜라

경영진으로서는 이러한 하락세를 어떻게든 멈추려는 방편의 하나로 정리해고라는 카드를 꺼낸 것일 수 도 있을 것 같습니다. 다만 정리해고자 수는 전체 임직원(위키디피아에 따르면 2016년 임직원 수는 123,200 임)에 비하면 얼마 되지않아 그 효과에대해서는 의구심이 들긴는 합니다. (이 말은 대규모 정리해고를 해야 효과가 있다는 이야기로 들려 매우 안타까운 표현입니다. )

▽ 코카콜라 매출 및 손익 추이(1993년~ 2016년),
Annual Report를 기반으로 그래프 재구성

같은 맥락에서 코카콜라 경쟁사인 펩시의 매출 및 손익을 비교해 보겠습니다.

펩시는 조금 일찍 2006년부터 탄산음료에서 벗어나 빠르게 다각화를 추진해왔고 그 결과 콜라전쟁에서는 패했지만(물론 펩시는 패했다고 결코 이야기하지 않죠) 종합음료회사로서는 코카콜라를 앞서는데 성공합니다.

이에 대한 이야기는 널리 알려진 이야기이고 아래 글에서도 찾을 수 있습니다.

만년2등 Pepsi의 변신, 콜라회사에서 종합식음료 회사로 코카콜라를 이기다

이렇게 일찍부터 종합식음료회사로의 변신을 추구했기 때문에 상대적으로 탄산음료 수요 감소에 타격을 덜 받고 매출을 어느정도 유지할 수 있었습니다.

펩시도 2011년까지 빠른 속도로 매출을 증대시킬 수 있었지만 2012년부터는 정체 내지 소폭 감소하는 흐흠을 보여주고 있습니다. 펩시 매충도 2016년에는 소폭 하락했네요.

▽ 펩시 매출 및 손익 추이(1993년~ 2016년),
Annual Report를 기반으로 그래프 재구성

3.3. 손익율 추이 – 하락하지만 여전히 높다.

그러면 표면상 매출과 손익이 감소하는 모습이 현저하게 보이는데 그 질적인 내용을 어떤지 살펴보았습니다.

가장 단순한 지표로 순이익율 추이를 보겠습니다.
영업이익율을 보는게 비지니스관련 상황을 더 정확히 표현해 줄수 있는데 영업이익율 데이타를 구할 시간이 부족해 순이익율로 대체해 살펴 보았습니다.

아래 그래프에서 보여주는 코카콜라의 이익율은 경이롭습니다.
이익율이 10%만 넘어도 대단하다고 할 수 있는데 코카콜라는 예전에는 20%대를 기록했었고 엄청 하락했다는 최근에 이르러서야 15%대로 하락했네요. 아마 2010년의 41%는 아마 특별 이익이 발생한 것으로 추정됩니다.

코카콜라의 이익율 트렌드는 하락하는 추이를 보여 주지만 워낙 높았던 덕분에 (떨어진)현재의 이익율도 상당히 양호한 축에 속합니다. 더 이상 이익율이 하락하는 것을 방지한다면 코카콜라의 전망이 그리 나쁘지 않겠다는 생각조차 들었습니다.

▽ 코카콜라 이익율 추이(1993년~ 2016년)

이러한 코카콜라 이익울을 경쟁사인 펩시와 비교를 해 보았습니다.

아래는 위의 코카콜라와 마찬가지로 펩시의 이익율을 1993년부터 2016년까지의 추이를 그려본 것인데요.
코카콜라처럼 20%이상대의 이익을 내지는 못하지만 펩시도 10%대의 이익율을 지키고 있습니다. 펩시도 최근에는 이익율이 떨어진것으로 나타나지만 견조한 흐름을 유지한다고 볼 수 있습니다.

펩시와 비교해보니 코카콜라의 이익율은 펩시와 비교할 수 없을 정도로 높은 수준의 이익을 내고 있었습니다.
즉 이익율 측면에서 코카콜라의 이익은 하락하고 있지만 여전히 높으며, 더우기 경쟁사인 펩시와 비교해도 월등히 높은 수준을 유지하고 있습니다.

▽ 펩시 이익율 추이(1993년~ 2016년)

그러고보면 이 탄산음료 시장이 코카콜라와 펩시로 나누어진 과점시장이다보니 다른 산업군에 비해서 이익율이 높은게 아닐까하는 추정을 해봅니다.

4. 코카콜라는 어디로 가고 있을까? 포트폴리오 다각화와 마케탕 중심 회사로 전환

위에서 살펴본대로 코카콜라는 미국 기준으로 콜라가 차지하는 비중이 50%가 넘을 정도로 아직 콜라 중심입니다. 반면 경쟁사이인 펩시는 콜라 비중을 20%까지 줄였다는 보도가 있을 정도로 선제적으로 성공적인 다각화를 진행해왔습니다.

미국 그리고 글로벌로 콜라의 수요는 계속 감소하고 있어 코카콜라의 매출 및 이익을 지속적으로 감소하고 있습니다. 이느 코카콜라에게 매우 위험한 징후를 보여주고 있습니다.

조금 위로가 되는 것은 아직 코카콜라는 높은 이익율을 유지하고 있다는 점 입니다. 투자를 하든 M&A를 하든 이를 실현한 충분한 여유와 기반이 된다는 이야기죠.

이러한 상황에서 코카콜라는 콜라는 보틀링 사업 중심으로 약화시키고 제품 포트톨리오를 다각화하여 수요 증가가 높은 segment에 집중하는 전략 그리고 높은 브랜드력을 바탕으로 마케팅 중심 회사로 변환을 시도할 것으로 보입니다.

4.1. 제품 포트폴리오 다각화

코카콜라도 이러한 시장 및 소비자 트렌드를 반영하여 발 빠르게 움직이고는 있습니다.

2015년 코카콜라 실적을 발표하면서 코카콜라 최고운영책임자(COO)인 제임스 퀸시는 "지난 15년간 물, 에너지음료, 과일주스 등 비탄산음료 부문의 비중은 한자리 수에서 25%로 크게 확대됐다. 이 부문이 더 성장할 것으로 기대하며 인수합병을 통해 사업을 더욱 확장시켜 나갈 것”이라고 밝혔습니다.

이에 따라 2016년 1월 나이지리아의 최대 주스 제조업체인 CHI의 지분을 40% 매입했고 2016년 4월에는 곡물 음료에 특화돼 있는 중국 음료회사 추량왕을 4억50만 달러에 인수했고 2016년 6월에는 남미법인인 코카콜라펨사가 유니레버의 대두 음료 브랜드인 아데스를 5억7500만 달러에 인수하기로 하는 등 막대한 자본력을 기반으로 M&A를 통해서 음료 사업을 확장하고 있습니다.

아직 펩시코에 비해서 코카콜라를 대신할만한 막강한 브랜드가 상대적으로 적다는 점이 약점이긴 합니다만 빠르게 약점을 극복해가고 있는 것으로 보입니다.

아래는 코카콜라 제품들의 카테고리내에서의 성과를 간략히 표시한 이미지입니다.

코카콜라사의 제품들은 중요 카테고리내에서 나름 좋은 성과를 내고 있다고 표현되어 있습니다.

1B$이상 매출을 올리는 브랜드가 20개나 됨. 아래 주요한 브랜드는 간략히 소개해 본다.
Minute Maid : 코카콜라가 1960년에 매입한 브랜드로 매년 4B$이상의 매출을 올리고 있다.
Minute Maid Pulpy : 이 브랜드는 2005년 중국에서 런칭한 브랜드로 최초의 이머징 국가를 타겟으로한 브랜드이다.
Del Valle : 2007년 매입한 브랜드로 처음 연간 매출은 5M$에 불과했으나 2010년 1B$를 돌파했다.
Powerade : 펩시코의 게토레이와 스포츠음료에서 경쟁하기위해 1988년 출시한 브랜드로 약 20%정도의 시장 점유율을 보이고 있다.(상대적으로 게토레이는 70% 점유율)
Glaceau Vitamin Water : 2007년 4.1B$를 주고 매입한 브랜드로 코카콜라 역사 상 가장 큰 규모의 M&A였다고.
Fanta : 두말할것이 유명한 브랜드. 코카콜라에서 두번째로 오랜된 브랜드라고
Sprite : 7-Up에 대항하기 위해 만든 브랜드로 원래는 1959년 독일에서 레몬 환타로 출발했으나 미국 시장에 도입 시는 소다음료수로 변경하였다. 몇십년전이 이미 7-Up의 매출을 뛰어 넘었다.

▽ 코카콜라 제품 포트폴리오,

위 내용은 시장점유율로 살펴본 콜라전쟁 승자에 대한 고찰 – 코카콜라와 펩시콜라 에서 인용하였습니다.

3.3. 코카콜라 브랜드 가치를 토대로 마케팅컴퍼니에 집중

코카콜라의 브랜드 가치에 대해서는 더 말할 필요도 없을 정도로 높은 가치를 유지하고 있습니다.

포브스가 매년 발표하는 The world's Most valuable Brands에 가장 최근인 2016년에 당당하게 4위로 이름을 올렸습니다. 브랜드 가치가 $58.5B에 달한다고 발표되었죠.

▽ 포브스 발표 2016년 셰계 브랜드 순위,
The world's Most valuable Brands,
애플, 구글, 마이크로소프트, 코카콜라, 페이스북, 도요타, IBM, 디즈니, 맥도날드, GE, 삼성, 아마존

코카콜라는 이러한 막강한 브랜드력 그리고 마케팅 역량에서의 강점을 토대로 마케팅을 통한 부가가치를 높이는 전략을 강화할 것으로 예상됩니다.

안철수후보의 선거공보는 담당자 실수일까? 고도의 전략일까?

Essay

happist

-

2017-04-25

2

어제 회사 업무로 밤을 지새고 조금 일찍 들어 왔습니다.
마침 제19대 대통령선거 선거공보가 도착해 있어서 잠깐 살펴보았습니다.

총 15명이 출마해서 공보 팸플릿이 온것능 14명이었는데요. 이중 13번을 제외한 모든 후보가 공보물을 제출해 배달되어 왓습니다. 아마 각 대통령후보측에서 공보물을 제공하고 선관위는 단지 이를 투표권이 있는 국민들에게 전달해주는 역활을 하는 것 같습니다. 그래서 13번 후보는 공보물을 제출하지 않았나 봅니다.

▽ 19대 대통령선거 선거공보,
죄로부터 문재인 홍준표 안철수 유승민 심상정 공보물

이 14명의 후보 선거 공보물중에서 눈에 띄이는 것은 당연 국민의당 안철수후보의 것입니다.

안철수후보를 지지하는 것은 아니지만 조금 독특해서 여기에 소개해 봅니다.

안철수후보의 선거공보는 실수일까? 아니면 의도된 것일까?

위에서 보는 것처럼 슬로건 대신 제19대 대통령선거 책자형 선거공보라는 타이틀을 달고 있습니다.

담당자의 실수일까요?
아니면 차별화를 위한 고도의 전략일까요?

혹자는 정말 일어날 수 없는 일이 일어난 실수라고하는데요.
곰곰해 생각해보니 이 또한 의도된 것이 아닐까 하는 생각이 들었습니다.

우선 이러한 팸플릿의 명칭이 무엇일까 생각해보면 자연스레 "제19대 대통령선거 책자형 선거공보"라는 생각이 들었고 안철수 후보는 이를 타이틀로 그대로 인용하지 않았나하는 생각을 해봅니다.

둘째는 이런 타이틀이 있으니 책자를 들어 읽어볼 생각을 할 것같았습니다. 타이틀로 책자형 선거공보라고 써 있으니…
그렇지않은 다른 후보는 그냥 선거 벽보 포스터인줄 알 수도 있을 것 같다는 생각을 했습니다.
오히려 다른 후보들이 그런 것을 무시하고 그냥 선거 포스터 형식을 그대로 사용하지 않았을까 하는 생각을 해봅니다.

안철수후보 선거포스터가 광고천재 이재석씨가 관여했다고해서 이슈가 되었는데 이러한 연장선상에서 선거공보도 여러 후보중에서 가장 도드러져 보입니다.

포스터에서는 당명을 뱄는데 이번 선거공보에서는 당명과 후보명을 살짝 집어 넣었네요.

▽ 19대 대통령선거 주요 후보 포스터,
좌로부터 문재인 홍준표 안철수 유승민 심상정 공보물

제프 베조스 편지에서 배우는 4가지 특별한 리더쉽

Case Study

happist

-

2017-04-24

0

얼마전 아마존 CEO가 주주들에게 보내는 편지가 화제가 되었죠. 저도 이를 소개했습니다만(아마존의 경영 철학이 잘 드러난 제프 베조스의 주주에게 보내는 편지 참조) Inc.에서 그 동안 제프 베조스의 편지에서 얻을 수 있는 리더쉽의 교훈이라는 포스팅을 나름 의미가 있다고 보아서 여기에 소개해 봅니다.

1. 제프 베조스 편지에서 배우는 리더쉽

This Original Letter From Jeff Bezos to Amazon Shareholders Teaches Some Extraordinary Lessons in Leadership

1.1. Remain future-oriented. 미래 지향적인 자세

1997년에 이미 아마존은 매우 성공적인 회사였습니다. 그러나 제프 베조스는 이것이 시작에 불과하다는 것을 알고 있었습니다.

"오늘날 온라인 상거래는 고객들에게 돈과 귀중한 시간을 절약해 줍니다. 앞으로 개인화를 통해서 온라인 상거래는 새로운 가치를 발견하는 것을 가속화 할 것입니다. 아마존닷컴은 인터넷을 활용해 고객들에게 진한 가치를 제공함으로써 영속가능한 판매 채널을 만들고 보다 큰 시장을 만들 것입니다."

"Today, online commerce saves customers money and precious time, Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets."

1.2. See the big picture. 큰 그림을 보라

이는 장기적인 관점에서 접근하라는 것입니다.

그것은 제프 베조스가 20년동안 강조해온 요점들이며 이는 주주들에게 보내는 1997년 첫 서한에서 명확히 밝혔습니다.

"우리 성공을 가름하는 근본적인 척도는 우리가 장기적으로 창출하는 주주가치라는 것을 맏습니다. 이 가치는 새로운 시장을 확대하고 기존 시장의 지배력을 지킬 수 있는 시장 지배력의 직접적인 결과로 나타납니다. 우리가 더욱 강력한 시장 지위를 확보할 수록 우리의 비지니스 모델은 강력해집니다."

"우리는 장기적인 관점에 방점을 두기 때문에 다른 회사와는 다른 의사 결정을 할 수 있습니다. 우리는 단기적인 수익을 고려하거나 단기적인 월가의 관점이 아닌 장기적인 시장 리더쉽 관점에서 투자를 계속할 것입니다."

"We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long-term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model."

"Because of our emphasis on the long-term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies… We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions…We aren't so bold as to claim that the above is the 'right' investment philosophy, but it's ours, and we would be remiss if we weren't clear in the approach we have taken and will continue to take."

이는 아마존이 단기적인 이익을 희샐시키고 장기적으로 전략적 지위를 강화하는데 초점을 맞추고 있다는 점을 잘 나타내고 있습니다. 이러한 단기적인 이익과의 타협을 거분한 덕분에 아마존은 온라인 서점에서 글로벌 소매 제국으로 변모할 수 있었습니다.

1.3. Focus on providing value 가치 제공에 집중하라

오늘날 많은 기업들이 고객 만족을 희생하면서 박한 이윤에 만족하는 것은 매우 우려스러운 일입니다. (오늘날 항공업계를 보십시오. 오늘 날 항공업계는 누가 최악의 고객 서비스를하느냐를 경쟁하고 있는 것으로 보입니다.)

그러나 아마존은 항상 그들의 고객에 집중해 왔습니다.

"처음부터 우리 고객들에게 매력있는 가치를 제공하는데 중점을 두었습니다. 우리는 실제 매장에서 가능한 것보다 훨씬 더 많은 선택을 할 수 있도록 했으며(아마존 온라인 매장은 축구장 6개 정도의 크기의 매장이라 할 수 있습니다.) 편리하고 쉽게 찾을 수 있고 쉽게 탐색할 수 있도록 했습니다. 그리고 아마존은 24시간 영업합니다."

"From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value," explained Bezos. "We brought [customers] much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy six football fields), and presented it in a useful, easy-to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day."

베조스는 그의 팀에게 '쇼핑 경험을 개선시키는데 집중할 것"을 주문해 왔습니다. 20년이 지난서 아마존은 그 분명한 성과를 볼 수 있었습니다.

1.4. Never stop learning. 끊임없이 배우라

베조스는 아마존이 얼마나 많이 진보했는지를 자랑스러워하지만 앞으로 갈길이 멀다는 것을 인정합니다.

아마존닷컴 설립시보다 오라인 상거래에 대해서 더 많은 것을 알지만 여전히 배울점이 많이 있습니다. 아직 낙관적일지몰라도 긴장감을 가지고 (앞으로의 상황 전개를)경계해야 합니다.
"We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency."

수년에 걸쳐, Bezos는 그런 다짐을 실천해 왔습니다. 그는 다른 사람들의 비판으로부터 배울 수 있는 능력이 있음을 증명해 보았습니다. 그리고 그는 다름 사람들이 비판에도 불구하고 옳다고 믿는 전략을 추진하는 "disagree and commit"을 두려워하지 않습니다. (이에 대해서는 아마존의 경영 철학이 잘 드러난 제프 베조스의 주주에게 보내는 편지 를 참조하시길, 역자 주)

2. 제프 베조스의 리더쉽은? What leadership looks like:

제프 베조스의 리더쉽은 어떠한 것일까요?

스티브 잡스(Steve Jobs)는 리더십에 관해 다음과 같이 말했습니다.

"비젼을 지키고 되풀이해서 강조해주는 사람이 있어야 합니다 ….천 마일을 가기 위해 첫 발을 내딛을 때 천 마일은 아주 먼 길처럼 보입니다. 이 때 우리의 목표는 신기루가 아니라 분명히 존재하며 우리는 이 목표에 한발 다가가도 있다고 이야기해주는 것은 (천 마일이라는 먼 길을 떠날 때) 정말 많은 도움이 됩니다."

분명히 제프 베조스는 아마존의 비전을 지키고 수천 명의 직원들에게 (비젼을 지킬 수 있도록) 영감을 불어 넣었습니다. 그는 아마존이 항상 "처음 시작하는 첫 날"같은 회사로 남아 있고, 항상 독려하고 집중할 수 있도록 했습니다.

최근 전사 회의에서 한 직원이 아마존의 "Day 2(둘째 날)"에 대해 질문했습니다. 이에 대한 베조스의 답변은 2017년 주주들에게 보내는 편지에서 밝힌 것처럼 "Day 2(둘째 날)는 정체를 뜻합니다. 무관함이 이어지고 격렬하고 고통스러운 쇠퇴를 동반하고 죽음에 이르게 합니다."고 이야기 합니다.

그렇기 때문에 베조스와 다른 아마존 사람들은 매일 매일이 Day 1(첫 날)이 될 것입니다.

제프 베조스의 2017년 주주에게 보내는 서신은 아래 링크를 참조하세요.

Jeff Bezos, the CEO of Amazon, Annual letter to shareholders

노이즈를 노린 기발한 광고일까? 혐오를 조장하는 실패작일까? – 버거킹의 구글 어시스턴트 이용 광고

광고

happist

-

2017-04-18

5

노이즈를 노린 기발한 광고일까? 혐오를 조장하는 실패작일까? – 버거킹의 구글 어시스턴트 이용 광고

버거킹의 구글 어시스턴트를 교묘하게 이용한 광고 때문이 논란이 있습니다.

지난 2017년 4월 12일, 버거킹은 광고에서 OK Google을 불러 와퍼에 대해 물어보는 15초짜리 광고를 온에어 했는데요. 이 TV 광고를 들은 구글 어시스턴트들이 일제히 광고성 와퍼에 대해 설명하는 바람에 소동이 일었습니다.

1. 버거킹 광고 소개

버거킹은 광고에서 “OK 구글, 와퍼 햄버거가 뭐야? (OK Google, what is the Whopper burger?)” 라고 질문을 합니다.

▽ 구글 어시스턴트에게 질문하는 버거킹 광고

그러면 TV를 통해 이 소리를 들은 구글 어시스턴트는 와퍼에 대한 정보를 찾아서 대답을 하는데요. 그 대답이 버거킹 측에서 사전에 위키디피아에 입력해 놓은 광고성 문장인거죠.

즉 버거킹은 구글 어시스턴트가 위키디피아에서 정보를 받아 답변을 한다는 사실을 인지하고 누구나 편집이 가능한 위키디피아 특성을 활용 와퍼에 대한 설명을 자사 광고 문구로 변경한 것입니다. 그리고 TV광고에서 와퍼에 대해 질문을 하면 이 TV소리를 들은 구글 어시스턴트가 이 사전에 입력된 광고 문구를 대답하는 것이죠.

‘위키디피아에 따르면 와퍼는 방부제가 없는 100% 쇠고기로 만든 직화 패티에 양파, 상추, 피클, 마요네즈….’
according to wikipedia the whopper is a hamburger consisting of a flame grilled quarter pound beef patty sesame seed buns mayonnaise lettuce tomato pickles ketchup and sliced onions

▽ 버거킹 광고에 반응해 구글 어시스턴트가 대답하는 영상

2. 버거킹 광고 반응

버거킹 광고가 온에어된 후 미국 전역의 구글 어시스턴트가 일제히 답변을 하기 시작했고 이는 많은 논란을 불러 일으켰습니다.

아무래도 구글 어시스턴트를 상업적인 광고로 활용한 것에 대해서 비판의 목소리가 높은 것 같습니다.

그러나 버거킹 광고의 목적이 무엇인지는 확실치 않치만 (이런 부정적인 반응을 예상했을 것 같습니다.) 상당한 노이즈가 일어났고 많은 사람들에게 회자되었으므로 상당한 광고 효과가 있었다고 봅니다.

당장 유튜브 동영상만봐도 3백 7십만이 시청을 했고 이는 버거킹의 어느 광고보다도 높은 조회수를 기록하고 있습니다.
그렇지만 유튜브 광고 영상에 싫어요가 좋아요보다 많다는 점입니다.
이렇게 반대가 더 많은 영상을 보기는 쉽지는 않은데요. 확실히 광고는 논란의 소지가 많은 것 같습니다.

논란이 되자 구글은 즉각 버커킹 광고 질문에 대한 답을 하지 않토록 구글 어시스턴트를 수정했으며, 위키디피아측은 와퍼에 대한 설명을 예전 설명으로 되돌렸습니다.

버거킹으로서는 새로운 트렌드가 되고 있는 인공지능 비서를 활용한 초보적이지만 새로운 광고 기법을 실험해본 셈인데 그 효과는 무시못할 수준인 것 같습니다.

그런데 그 효과가 점차 부정적으로 흐르고 있네요.

3. 후폭풍

이 광고는 미국 시간으로 12시부터 시작되었으며 관련 논란이 일자 오후 2:45에 구글이 이 질문에 답을 하지 않토록 차단했습니니다.

이 버거킹 광고가 시작되자 많은 유저들이 위키디피아의 wopper burger항목을 수정하기 시작했습니다. 예를 들어 "암을 유발하는(cancer-causing)", "초코렛 캔디가 들어 있는(a chocolate candy)" 또는 "쥐와 발톱이 들어 있는(rat and toenail clippings) " , 중간 사이즌의 아이가 든 (medium-sized child)"등등의 부정적 뉴앙스가 든 표현들 말이죠. 이러한 내용은 Google shuts down Burger King's cunning TV ad 라는 기사를를 참조했습니다.

이는 아래 동영상을 보면 더 확실히 알 수 있습니다.

버거킹은 나름 재치있게 구글 어시스턴트가 위키디피아를 이용한다는 점 그리고 위키디피아는 자유롭게 편집할 수 있다는 점을 악용해 광고를 진행했지만 인터넷 사용자들도 위키디피아를 자유롭게 편집할 수 있다는 점을 이용해 버거킹에 부정적인 표현을 삽입함으로써 버거킹의 상업적인 시도에 반발하고 버거킹의 광고를 희화화했습니다.

또한 위키디피아를 이런식으로 상업적으로 이용한 것에 대해서 우위키디피아는 매우 유감을 표시하고 사과를 요구하고 있니다.

▽ 위키디피아를 격노케 했다는 언론 기사,
해커야님의 포스팀 사진 참조 각 나라간의 정서차이 – 버거킹/PPAP

프라이버시 침해를 경고하는 Fortune

버거킹 광고에 대해서 Fortune은 구글 어시스턴트와 같은 기기를 통한 프라이버시 침해 우려가 있다는 기사를 냈는데요.

Watching Burger King’s Newest Ad Puts Your Privacy in Jeopardy

다른 사람들이 불손한 목적을 가지고 개개인의 집에있는 기기들을 조작할 수 있는 위험성을 이번 버거킹 광고가 보여주었다는 것입니다.

조금 더 생각해보면 집에 있는 기기들이 밖의 조종을 받아 제멋대로 이야기하고 작동하는 것처럼 끔찍한 일도 없을 것입니다.

이러한 광고 소동이나 프라이버시 침해에 대한 논란은 구글이 지속적으로 추구하고 있는 보인스 인식 기술을 발전시킬 것으로 보입니다.

벌써 지난주에 보이스 인식을 토대로 여러 사용자 사용이 가능토록 기능 개선 버젼을 배포했습니다. 아마 이러한 음성 인식 기술이 발전하면 식구들만의 목소리로 작동시킬 수 있어 지금까지의 노란을 어느정도 잠재울 수 는 있을 것 같습니다.

▽ 멀티플 유저를 지원하는 구글 홈에 대한 홍보 영상

세계 최대 소매업체 시어즈(Sears) 몰락 요인 세가지

Case Study

happist

-

2017-04-18

3

1980년대까지 미국 1위 유통업체였던 시어즈는 어떻게 무너졌을까요? 흘러간 옛노래처럼 갑자기 시어즈 이야기가 나와서 시어즈 사례를 잠깐 살펴 보았습니다.

1. 시어즈(Sears)의 역사

Sears 역사에 대해서는 조선일보 기사 내용을 인용하겠습니다.

시어스는 1893년 리처드 워런 시어스와 알바 로벅이 ‘시어스앤드로벅’이라는 이름으로 세계 최초 통신판매 회사를 설립하며 시작됐다. 이들은 동네 상점에서 비싼 값에 시계를 사는 농부들에게 카탈로그를 보여주며 제품을 설명하고, 상점보다 싼 가격에 시계를 판매했다. 먼 곳에서 카탈로그를 보고 시계를 주문하는 농부들에게 소포로 제품을 보내줬다. 이후 시어스앤드로벅은 재봉틀, 가구, 그릇, 옷 등 다양한 제품을 판매했는데, 전화번호부 같이 두꺼운 카탈로그는 성경 다음으로 미국 소비자들이 많이 보는 책이었다. [이코노미조선] 50년 정상 지켰는데…125년史 미 유통업체 '시어스'의 몰락 참조

▽ 19049년 봄호 시어즈 카달로그 – Girl's Fashion,
Sears and Roebuck catalog clocks

▽ 1909년 시어즈 카달로그 – 시계,
Sears and Roebuck catalog clocks

1893년 시어스 로빅이라는 이름으로 시카고에서 우편주문 판매업체로 출발
1925년 첫 오프라인 매장 오픈(자동차의 발달은 카달로그를 통한 통신 판매 한계를 노출시켰고 이를 타개하기 위해 오프라인 매장을 활용 함)
1941년 매출 1B$(10억달러)를 돌파, 1942년 2B$(20억달러)를 돌파
1969년 35만명의 직원의 세계 최대 규모 소매기업으로 성장
1974년 세계 최고 빌딩인 시어스타워 준공
1981년 사업 다각화 추진, 부동산 회사인 콜드웰 뱅커와 주식 중개회사인 딘 위터 레이놀즈를 인수
1985년에는 신용카드사업인 디스커버를 시작
1989년 월마트에 소매 매출 1위를 내줌
1990년 월마트, Kmart에 이어 소매 매출 3위가 됨
1993년 시어스의 상징이던 카달로그 제작을 중지
2002년 직원 22%를 해고하는 대규모 구조조정 실시
2005년 할인점 업체 Kmart 11B$에 시어즈(Sears) 합병

▽ 1974년 준공된 세계 최고 빌딩인 108층 시카고 시어즈타워 Sears Tower in Chicago,
시어스의 전성기를 상징하는 건물로 매출 부진이 계속되자 1997년 부동산 투자회사인 트리젝 프라퍼티즈에 매각했다.
Photo by Cody Hough, college student and photographer in the Michgian area

2. 시어즈(Sears) 최근 비지니스 상황

최근 시어즈(Sears) CEO는 언론 발표를 토대로 시어즈(Sears)의 현 상황을 발표하면서 현재 시어즈(Sears)는 더 이상의 비지니스를 영위할 수 없는 상태라고 밝혔습니다.

"그동안 경영실적을 고려하면 회사가 존속할 수 있을지 의문이 든다. 사업을 운영해 번 돈으로 회사를 유지할 수 있을지 모르겠다"

2.1. 시어즈(Sears) 매출 및 손익 추이

도대체 어느 정도로 상태가 안좋길래 CEO라는 작자가 이런 소리를 하나는 의문이 들어 시어즈(Sears)의 최근 20여년간 매출 및 손익추이를 살펴 보았습니다,

1980년 중반 63B$에 달하던 시어즈(Sears)의 매출은 2016년 현재 22B$에 불과합니다. 이 조차도 kMart와 매출을 합한 것이고 예전 백화점 Sears만의 매출은 15B$로 더욱 더 작아집니다.

손익 측면에서 살펴보면 2011년부터 시어즈(Sears)는 대박 적자를 면치 못하고 있습니다. 2011년부터 2016년까지 6년간 적자 누적액은 무려 -98B$ 거의 1000억달러에 이릅니다. 어마어마한 적자가 지속되고 있어 망하기 직전의 시한부 상태라고 할 수 있습니다.

▽ 시어즈(Sears) 매출 및 손익 추이(1985~2016),
시어즈(Sears) Annual Report를 토대로 재정리

2.2. 시어즈(Sears) 매장 르포 기사 – 유령도시로 변하고 있는 매장

또 2016년 9월 비지니스 인사이더의 Hayley Peterson 기자는 시어즈(Sears)와 Kmart를 둘러보고 'It was a ghost town': Shoppers reveal why they've abandoned Sears and Kmart 를 보도했는데요. 여기에서 시어즈(Sears)와 Kmart를 유령도시로 표현할 정도로 맛이 갔다고 표현하고 있습니다.
몇가지 인상적인 내용을 소개하면 서비스가 얼마나 개판이냐고하면 계산대 접수원을 찾지 못해서 물건을 못 살정도이고 마치 '물건을 사게 해주세요'라고 구걸하는 느낌이라고 “beg them to take my money”

또 시어즈(Sears)에서 판매하는 물건들이 형편이 없어졌다고 이야기 합니다. 이는 망해가는 시어즈(Sears)에 물건을 공급하려는 업체가 없다보니 제대로된 제품이 공급되지 못하고 판매처를 찾미 못한 갈곳이 없는 제품들만 들어오니 품질이 떨어질 수밖에.. 시어즈(Sears)가 자살하고 있다는 표현이 인상적입니다. 'They are committing suicide'

물건이 들어오지않다보니 매장이 텅텅비어 있습니다. 마치 유령도시처럼 'It was a ghost town'

▽ 텅텅 비어있는 시어즈 매장 A Sears store in Richmond, Virginia,
사진 출처 : 비지니스 인사이더

2.3. 바닥을 모르고 하락하는 주가

아래는 2003년 5월 1일부터의 시어즈(Sears)주가 추이 그래프입니다.

더 이상 해석이 필요치 않을 정도로 주가가 계속 하락하고 있습니다.

3. 시어즈(Sears) 몰락 요인

한때 세계 제일의 소매업체였으나 이제는 언제 문을 닫을지 모르는 시한부로 전락한 요인은 무엇일까요?

첫째는 할인점과 온라인 쇼핑이라는 커다란 트렌드 변화를 제대로 대응하지 않고 무시했습니다.

둘째로 제대로 된 포지셔닝에 실패했습니다.

3.1. 시대 변화를 무시하다. – 할인점 시대를 무시하고 온라인 시대를 놓치다.

시어즈(Sears)는 복잡한 유통 구조와 도심 중심 매장 판매의 한계를 포착하고 카달로그를 통한 우편 판매라는 혁신을 통해서 새로운 유통 시대를 열었습니다.

자동차 보급이 증가하고 교통이 편리해지면서 도심 매장 중심의 판매도 어느 정도 경쟁력을 갖추자 재빨리 (카달로그에서 치급하는)모든 제품을 갖추면서도 가격 경쟁력 있는 제품을 취급하는 새로운 매장 형태라는 혁신을 제안하면서 미국 제일의 유통 업체로 성장할 수 있었습니다.

이러한 혁신 유산을 바탕으로 세게대전을 거쳐 1960년에 이르는 동안 시어즈(Sears)는 유통 산업을 리드할 수 있었습니다.

그러나 1972년 월마트(Wal-Mart)가 할인점이라는 새로운 업태를 제안하고 이를 토대로 영역을 넓혀갔지만 시어즈(Sears)는 이러한 변화를 무시했습니다.

또 1990년대 후반 온라인 쇼핑이 시작될 때도 이러한 변화를 외면했습니다.

아래는 1972년부터 2016년까지 시어즈(Sears), 월마트(Wal-Mart) 그리고 아마존(Amazon)의 매출 추이를 그려본 것입니다.
이렇게 보니 월마트의 성장 그리고 아마존의 성장이 일목요연하게 보이면서 전체 흐름을 잘 볼 수 있습니다.

▽ 미국 주요 유통업체 월마트, 시어즈, 아마존의 매출 추이(1972~2016),
업체 자료를 토대로 재구성

할인점이 태동해 본격적인 성장을 시작하기까지는 10년 이상의 시간이 걸렸습니다.
마찬가지로 1995년 아마존(Amazon)이 온라인 서점을 시발로 온라인 비지니스를 시작한 후 근 10년이상이 되어서야 본격적인 성장이 가능했습니다.

유통 산업의 리더얐던 시어즈(Sears)로서는 이런 변화의 변곡점에서 충분히 대응하고 오히려 이런 변화를 주도할 수 있는 기회가 두번이나 있었습니다.

그러나 시어즈(Sears)는 그렇게 하지 않았습니다.

할인점으로 변화를 무시하다 2005년 할인점 업체인 Kmart에 인수되기에 이르렀습니다. 그러나 2005년은 온라인 쇼핑이 성장하는 시기로 또 다른 새로운 경쟁 시대로 접어든 시기입니다. 이미 할인점 경쟁에서 패한 Kmart와 유통의 흐름을 읽지 못하고 몰락하고 있었던 시어즈(sears)의 만남은 패자끼리의 만남으로 유통 시장을 변화시키기에는 역부족이었습니다.

3.2. 포지셔닝의 실패

두번째 커다란 실패 요인으로 유통 시장에서 시어즈(sears)의 독특한 포지셔닝을 만들지 못한 것 입니다.

1970년이후 급변하는 유통 환경하에서 자기만의 독특한 포지셔닝을 강화한 업체는 어느 정도 살아 남았고 그렇지 못한 업체는 점차 사라져가고 있습니다.

할인점 시대를 열었던 월마트(Wal-Mart)는 저가에 좋은 제품을 판매하는 할인점의 대표 유통으로 그들의 색깔을 분명히 했습니다. 비슷한 할인매장이라 할 수 있는 코스트코는 회원제 할인점이라는 코스트코만의 독특한 포지셔닝을 획득했습니다. 그러나 나중에 시어즈(Sears)를 인수한 Kmart는 월마트(Wal-Mart)와 비슷한 컨셉을 유지해 월마트(Wal-Mart)의 아류밖에 되지 못했습니다.

월마트(Wal-Mart)는 승승장구해서 미국 제일의 매출을 올리는 거대 기업이 되었지만 Kmart는 갈수록 매장이 줄고 시어즈(Sears)와 함께 역사의 뒤안길로 사라질 운명에 처해 있죠.

▽ 월마트 미션 Wal-Mart's Mission Statement

또는 카테고리 킬러라고 특정 분야 제품을 전문적으로 판매하면서 일반 유통에서 주기 어려운 독특한 매장 경험을 줌으로써 성장하는 업체들이 있습니다.
예를 들어 전자제품 카테고리 킬러라고 할 수 있는 베스트바이(BBY)가 대표적인 예 입니다. 베스트바이(BBY)가 영위하는 전자제품은 온라인 판매와도 치열하게 경쟁해야하는 분야지만 그들만의 매장 사용경험을 제공하고 오프라인 매장을 제대로 활용한 온라인 판매를 시도하면서 적어도 경쟁에서 밀리지 않고 있습니다. 시장의 반응도 긍정적입니다. Why Best Buy Co Inc. Stock Gained 40% in 2016

▽ 베스트바이 매장 BBY Best buy Store,
Photo Source : 9to5toys

물론 업태 자체가 트렌드에 벗어나 있어 고생하고 있지만 백화점 업체인 메이시스(Macy's)백화점은 정통 고급백화점으로 포지셔닝을 분명히 해 시어즈(Sears)를 제쳤으며, 2014년부터는 세계 최대 백화점이었던 프랑스의 프렝땅을 제치고 세계 최대 백화점으로 등극했습니다.

▽ 정통 백화점으로 세계 최대의 백화점으로 성장했던 메이시스(Macy's)백화점, 이런 메이시스(Macy's)백화점도 소비자의 쇼핑 행태가 변함에 따라 매장을 축소하고 있다.
메이시스(Macy's)백화점 모습, 자료원 ; Google

이런 관점에서 시어즈(Sears)는 어떻할까요?
시어즈(Sears)만의 고유의 포지셔닝에는 실패한 것으로 보입니다.

시어즈(Sears)는 백화점으로 출발했지만 점차 백화점으로서의 고급감을 잃어버리고 정체성의 혼란을 격었습니다.

2014년 시어즈(Sears)는 판매 부진을 견디다 못해 본거지 시카고의 플래그쉽 매장조차 매각하는 조치를 단행 합니다.
그러자 도대체 어디서부터 시어즈(Sears)의 문제가 시작되었는지에 언론보도가 줄을 이었는데요.
이중 1978년 시어즈에서 만든 시어즈(Sears) 향후 5개년 Plan 수립 문건, "Yellow Book"이 유출되어 보도 되었습니다. CRAIN's Chicago Business에 실린Why Sears faltered? Check out this 1978 'secret plan' 기사인데요.
이 기사에서는 시어즈(Sears)가 소비자 충성에 대한 과잉 해석을 토대로 (잘못된) 전략 방향이 시어즈(Sears)를 휘청거리게 했다고 적고 있습니다.

▽ 2014년 언론에 유출된 1978년 시어즈(Sears) 내부 문건을 보도한 CRAIN's Chicago Business

그 당시 시어즈(Sears)는 소비자들의 절대적 지지를 받고 있다고 믿었기에 이러한 믿음을 기반으로 큰 변화 없이 중산층을 대변하는 유통으로 남고자 했습니다.

유통의 변화, 그리고 소비자의 변화를 읽지 않고 현실에 안주했다는 평가가 가능하다는 생각입니다.

이런한 전략 방향에 따라 시어즈(Sears)는 백화점도 할인점도 특정 전문점도 아닌 중산층이 필요로 하는 모든 것을 판매하는 그저 그런 평범한 매장이 되어버렸습니다. 물론 중산층을 대상이고 원래 백화점으로부터 시작했으니 어느정도 고급스러움은 남았지만 시어즈(Sears)만의 특색은 사라져 버렸습니다.

또한 시어즈(Sears)가 믿고 있었던 중산층은 경제 위기와 산업 구조의 변화에 따라 몰락하고 늘어나는 중하층을 월마트나 홈데포나 Target같은 유통이 차지하는 결과를 낳았습니다.

미국 중산층을 Target으로 삼다.

이 내부 문건에서 시어즈(Sears)의 target을 중산층으로 정하고 있습니다. 시어즈(Sears)는 패션 제품을 판매하는 곳이 아니며, 특정 애호가나 부자들을 위한 제품을 판매하는 매장이 아니라고 집을 소유한 중간 계층을 위한 패밀리 매장으로 정의했습니다.

"We are not a fashion store. We are not a store for the whimsical, nor the affluent. Sears is a family store for middle-class, homeowning Americans."

시어즈(Sears)는 중산층 소비자의 니즈를 제대로 충족시키는 데에 집중했습니다. 그러나 이런 중산층 중심 target 전략은 산업 구조가 변하고 소비 성향이 변하면서 중산층이 몰락하고 중하층이 소비 주도 세력으로 등장하면서 월마트나 홈데포나 Target같은 유통이 성장할 수 있는 여지를 만들었습니다.
"We are not a store that anticipates. We reflect the world of Middle America, and all of its desires and concerns and problems and faults. And we must all look on what we are, and pronounce it good! And seek to extend it. And not to be swayed from it by the attraction of other markets, no matter how enticing they might be."

할인점도 백화점도 아니다.

또한 시어즈(Sears)의 유통 형태는 할인점도 아니고 전위적인 백화점도 아니다라고 정의하고 있습니다. 아주 표준적인 매장이라고 정의를 하고 있습니다.

이러한 정의는 시어즈(Sears)의 애매한 포지셔닝을 적라하게 드러내는 표현이 아닐까 합니다. 소비자가 왜 시어즈(Sears)에 가서 물건을 사야 하는 타당성을 줄 수 가 없었습니다. "We are not a discounter nor an avant-garde department store. We are not, by the standards of the trade press or any other group of bored observers, an exciting store.

3.3. 브랜드 관리의 실패

다음으로 짚어 볼 시어즈(Sears)의 문제점으로 브랜드 관리에의 실패를 들 수 있습니다.

앞에서 설명했다시피 시어즈(Sears)는 중산층을 대변하는 브랜드로서 그들이 필요로 하는 모든 것을 제공하는 브랜드가 되기로 합니다.

We reflect the world of Middle America, and all of its desires and concerns and problems and faults. And we must all look on what we are, and pronounce it good! And seek to extend it. And not to be swayed from it by the attraction of other markets, no matter how enticing they might be."

그러다보니 첫번째 문제는 시어즈(Sears)라는 브랜드를 엄청나게 확장시켰습니다. 모든 것을 제공하기 위해서는 여기 저기에 시어즈(Sears)라는 브랜드를 붙였습니다. 엄청나게 다양한 분야로 다각화를 시도하면서 많은 실패가 발생하고 이는 시어즈(Sears) 브랜드 약화를 초래했습니다.
예를 들어 시어즈(Sears)는 점포 안에서 다양한 금융 서비스를 제공하기 위하여 Coldwell Banker, Allstate Insurance Group과 Dean Witter Financial Services Group 등을 인수해 시어즈 브랜드 확장으로 도모했으나 매장에서 금융업무를 보는 것에 대한 소비자의 냉담한 반응에 따라 실패하고 철수 했습니다.

두번째 문제는 시어즈(Sears) 브랜드하면 떠올릴 연상을 만들기 위한 집중이 없었습니다.
시어즈(Sears)의 광고 슬로건을 보아도 참 다양한 문구가 사용되었습니다. 예를 들어 아래와 같은 문구들이 사용되었습니다.

Where else?
Good life. Great price
Where it begins.
life. well spent

이러한 문구는 자주 바뀐다는 점도 문제이고 슬로건들이 별 의미없다는 점도 문제입니다. 그러다보니 소비자의 마음속에 머리속에 남아있지를 못하죠.

이에 반해서 월마트의 슬로건은 단순하고 간결하지만 분명합니다. 그리고 상당히 오랬동이 한가지 슬로건을 고집했습니다. 소비자들 머리속에 확실히 각인되어 Wal-Mart만의 브랜드 자산이 되도록.

Everyday Low price

4. 마치며

그 이외에도 지나친 다각화 등 다른 요인들을 들고는 합니다. 저는 위에서 언급한 세가지가 가장 중요하다는 판단해서 세가지 요인을 상세히 정리해 보았습니다.

무엇보다 변화하는 환경 변화를 빨리 파악하고 이러한 변화에 능동적으로 대응하는 전략적 판단이 무엇보다 중요하는 점입니다.
그런데 시어즈Sears)는 자만심에 이러한 변화를 무시했습니다. 그것도 두번이나 한번은 할인점의 태동 시기에 적극적으로 대응하지 않았으며 온라인 쇼핑 초기에도 마찬가지로 별다른 대응을 하지 않았습니다.

그리고 거대해진만큼 브랜드를 철저히 관리할 필요가 있다는 점입니다. 시어즈Sears)는 다양한 방향으로 다각화를 추진했으나 이런 다각화는 제대로 된 시너지를 내지 못하는 다각화는 시어즈Sears) 브랜드를 약화시켰고 일관된 커뮤니케이션이 이루어지지않다보니 시어즈Sears)만이 브랜드 자산을 강건하게 쌓지 못했습니다.

시어즈Sears)는 역사의 뒤안길로 사라지고 남은 월마트(Wal-Mart)와 아마존의 경쟁이 어떻게 전개될지가 앞으로 주목해야할 포인트가 아닐가 합니다.

소매점의 몰락이 공식적으로 시작되다 ; The retail apocalypse has officially descended on America

Marketing

happist

-

2017-04-16

2

소매점의 몰락이 공식적으로 시작되다 ; The retail apocalypse has officially descended on America

점점 증가하는 소매점의 폐점 그리고 빠른 온라인으로 이동

이제는 완전히 e-comerce가 대세를 장악하고 기존 전통 소매점 유통은 급격한 몰락의 시기에 접어들었습니다. 아직 한국은 아니지만 미국은 이러한 경향이 급격히 눈에 띄게 나타나고 있습니다.

최근 비지니스 인사이더는 The retail apocalypse has officially descended on America 라는 글을 통해서 몇달 내 경쟁력을 상실한 기존 전통 유통들이 매장을 폐쇄하고 있으며 일부는 온라인으로 대체를 서두르고 있다고 전하고 있습니다.

그 내용을 간략히 정리해 봅니다.

소매점의 몰락이 미국에서 공식적으로 시작되다 The retail apocalypse has officially descended on America

수십 년 동안 소매점 폐쇄라는 커다란 흐름을 주도했던 소핑몰 내 수천개의 상점들이 믄을 닫고 있습니다. 앞으로 2~3개월 내에 3,500 개 이상의 매장이 폐쇄될 예정입니다. (More than 3,500 stores are expected to close in the next couple of months.)

JCPenney, Macy's, Sears와 같은 백화점과 Kmart 그리고 Crocs, BCBG, Abercrombie & Fitch 및 Guess와 같은 중견 체인점들이 매장 폐쇄를 추진하고 있습니다.

이들 중 일부 소매 업체들은 현존하는 오프라인 매장 비지니스를 완전히 접고 온라인 모델로 전환하려고 합니다.
(원문에 나오는 "Brick and Mortar"는 물리적인 매장을 뜻하며 직접 매장을 방문해 물건을 만져보고 살펴보고 구입할 수 있는 매장을 뜻합니다.)

예를 들어, Bebe는 온라인 판매에 집중하기 위해 약 170점의 매장을 폐쇄할 예정이라고 블룸버그 통신은Bebe Plans to Shut Its Stores and Focus on Web Sales 에서 이야기하고 있습니다.

최근 250개 매장을 모두 폐쇄한 The Limited와 같은 업체는 아예 소매점 사업을 완전히 떠났습니다.

Sears와 JCPenney와 같은 업체는 수익이 나지 않는 지역을 포기하고 수익 중심으로 철저히 조사해 매장 수를 재조정하고 있습니다.

▽ 비지니스 인사이더에서 정리한 2017년 초 문을 닫는 미국 유통점들,
자료원 ; 비지니스 인사이더

시어즈는 백화점 유통인 시어즈와 할인점인 Kmart 매장 중 약 10%(150개 매장)를 폐쇄하고 있으며 JCPenney는 매장의 14%(138개 매장)를 폐쇄하고 있습니다.

많은 분석가들에 따르면, 미국에서 소매점의 몰락(the retail apocalypse을 소매점의 종말이라고 표현하기보다는 몰락으로 표현하였음, 역자 주)은 오랫 동안 진행되어 왔으며, 미국 내 1 인당 매장 수는 다른 어떤 국가보다 훨씬 많습니다.

10월에 발행된 모닝스타 신용 등급 보고서에 따르면 미국은 1 인당 소매 공간이 23.5 평방로 가장 많으며 캐나다 16.4 평방 피트, 호주 11.1 평방 피트순으로 1 인당 소매 공간이 많습니다.

전자상거래(e-commerce)가 증가하고 구매자의 소비 방식이 바뀌면서 쇼핑몰 방문 횟수는 수년간 감소세를 보이고 있습니다. 부동산 리서치 회사인 Cushman & Wakefield에 따르면 2010년과 2013년 사이에 방문자수가 50 % 감소했습니다.

▽ 시어즈 매장 모습 A Sears store in the Woodbridge Center,
자료원 ; 비지니스 인사이더

그리고 사람들은 이제 의류 및 액세서리에 대한 지출을 줄이고 식당, 여행 그리고 테크날러지 제품에 대한 지출을 늘리고 있습니다. (And people are now devoting bigger shares of their wallets to restaurants, travel, and technology than ever before, while spending less on apparel and accessories.)

상점들이 폐쇄되면서 많은 쇼핑몰도 마찬가지로 폐쇄 될 것입니다.

Sears 또는 Macy's와 같은 앵커스토어(anchor store)가 문을 닫으면 쇼핑몰 기능이 저하 될 수 있습니다. (앵커스토어(anchor store)란 상권에서 대표 선수격인 상가나 점포를 말합니다. 앵커스토어(anchor store)는 배의 닻을 의미하는 앵커(anchor)와 점포를 의미하는 스토어의 합성어로 소비자의 눈길과 발길을 잡는 점포와 상가를 의미합니다. 역자 주)

▽ 시어즈가 몰락의 길을 갔지만 가까스레 지탱해오던 메이시백화점도 매장을 축소하고 있습니다,
백화점 메이시 모습
자료원 ; Google

쇼핑몰은 (문을 닫은 앵커스토어(anchor store)에서 나오는 수입과 구매자 트래픽을 잃을 뿐만 아니라, 폐쇄는 종종 앵커스토어(anchor store)로 다른 다른 소매점이 입점할 때까지 쇼핑몰의 다른 입주자가 임대를 해지하거나 더 낮은 가격에 조건을 재협상케하는 "공동 소유 조항(co-tenancy clauses)"을 유발합니다.

손실을 줄이기 위해 쇼핑몰은 문을 닫은 앵커스토어(anchor store)를 대신할 대체 입주자를 신속하게 찾아야합니다. 그러나 대규모 백화점이 폐점하는 경우에는 이를 대체하는데에 많은 어려움이 있습니다.

애널리스트들에 따르면, 쇼핑몰, 특히 빈 몰 (mall) 공간을 아파트 같은 비 소매 공간으로 전환했을 시 쇼핑몰 자체를 공동화시키는 심각한 결과를 초래할 수 있다고 합니다.

최악의 실적으로 내는 C, D 등급으로 분류된 쇼핑몰은 매장 폐쇄도 가장 어렵습니다.

부동산 리서치 회사인 그린 스트리트 어드바이저스 (Green Street Advisors)는 모든 쇼핑몰 중 약 30 %가 이런 C, D등급으로 분류된다고 합니다. 이런 쇼핑몰에서는 상점 폐쇄는 바로 쇼핑몰의 폐쇄로 이어질 수 있습니다.

테슬라 시장가치가 GM을 능가하고 있다. 미래 자동차라는 꿈이 테슬라 가치를 견인하다

Case Study

happist

-

2017-04-15

0

테슬라 시장가치가 GM을 능가하고 있다. 미래 자동차라는 꿈이 테슬라 가치를 견인하다

최근 테슬라 주가가 크게 뛰면서 테슬라의 시가총액이 포드를 뛰어 넘고 더 나아가 GM을 뛰어 넘으면서 테슬라 거품론에 대한 논란이 일고 있습니다.

지난 주에 테슬라의 기업가치가 GM을 넘었다고 보도가 되었습니다. 그러면서 미 언론에서는 이게 거품이냐 아니냐를 가지고 갑론을박 하는 것 같습니다.

1. 그냥 정리해 본 시가총액과 기업가치의 차이

주말에 짬을 내서 테슬라를 살펴보면서 이런 저런 데이타를 들려다 보았습니다. 그러다가 제가 혼동하고 있는 개념이 있더군요. 그것은 시간총액이란 개념과 기업 가치라는 개념에 대해서 저는 동일한 개념으로 이해하고 있었는데 이는 비슷하면서도 구분해야하는 단어입니다. (당연히 용어가 다르니 정의가 분명 다르다는 평범한 이치를 잊고 있었습니다.)

시가총액은 말 그대로 시장에서 평가한 주식 가치의 총합이고 기업가치는 시가총액+부채-현금으로 정의할 수 있습니다.

시가총액은 영어로는 Market Capitalization을 의미하며 market cap이라고 줄여 사용합니다. 유통주식수 x 주가의 총합으로 주식시장에서 평가된 주식의 총액입니다. 주가 10000원짜리 주식 1억주가 있다면 10000원 x 1억해서 1조의 시가총액이 나오는 거죠

반면에 기업가치는 영어로 Enterprise Value (EV)이라고 하는데 이는 "시가총액 + (회사가 가진) 부채 – (회사가 보유한)현금"으로 산출할 수 있습니다. 왜 이런 계산식이 나오냐면 기업을 인수하려면 주식을 전부 사야하고 , 그 회사가 가진 부채를 전부 갚아야하고 그리고 그 회사가 가진 현금을 받아야 정확한 계산이 나오기 때문에 이를 부채와 현금을 고려한 것 입니다.

2. Tesla, GM, Ford의 시가총액 추이

최근 테슬라의 주가가 빠른 속도로 상승하고 있습니다.
2016년 미 대선에서 트럼프가 당선된 후 친기업정책에 대한 기대감으로 양호한 기업들의 주가가 크게 올랐습니다. 이중에 테슬라도 포함되어 그 랠리를 즐겼습니다.

그리고 2017년 1분기 실적을 공개하면서 테슬라 차량 인도 수치가 사상최대인 25,418대에 달한다는 발표가 있으면서 다시 한번 폭등하고 있는 상태입니다.

테슬라 주가 추이 그래프 by yahoo finance

이런 상황속에서 전통적인 강자였던 GM과 Ford는 점차 주가가 하락하면서 테슬라의 시가총액이 Ford를 앞지르고 이제는 GM을 넘보는 시점에 온 것입니다.

아직은 모자랄것같은 테슬라가 GM이나 Ford보다 가치가 높아진다는 점에서 새로운 이정표로 받아드려지면서 언론에 회자되고 있는 것입니다.

2017년 4월 14일 현재 테슬라 시가총액은 GM에 근접했지만 아직은 뛰어넘지는 못하고 있습니다. 그리고 부채와 현금을 고려한 기업 가치도 GM에는 한참 못 미치고 있습니다. 4월 14일 현재 테슬라의 시가총액은 49.6B$이고 GM은 50.3B$로 GM이 아주 근소한 차이로 앞서 있습니다. 기업가치 측면에서 테슬라는 55.7B$로 GM의 113.9B$, Ford의 160.21M$에는 크게 못 미치는 수준이긴 합니다.

그러나 최근 테슬라 주가는 빠르게 상승하고 있고(2017년 4월 14일에도 7.16달러 상승(2.41% 상승)한 304달러를 기록하고 있습니다.) GM이나 Ford는 계속 하락하고 있어서 GM을 뛰어넘는 것은 시간 문제로 보입니다.

▽ 미국의 주요 자동차업체의 시가총액 변동 추이(GM, Ford, Tesla)
,2014년분 2017년 4월 14일까지 분기말 기준, 단위 : Billion $

3. 테슬라의 가치는 정당할까요?

이 질문에 누가 정확한 답을 할 수 있을까요?

이 시점은 기존의 생각과 논리가 제대로 작동하지 않는 시대이므로 예전의 논리를 현재 상태를 설명할 수만은 없을 것입니다.

그럼에도 불구하고 현재까지의 정보를 토대로 현재 테슬라의 시장 가치를 보면 쉽게 수긍할 수 없을 것입니다. 이러한 대표적인 견해가 비지니스 인사이더의 This chart explains why Tesla's stock price is entering insane territory 가 아닐까 합니다.

또 다르게 테슬라의 엄청난 상승을 긍정적으로 이해하는 견해도 많습니다. PBS뉴스아워에서 인터뷰한 James B. Stewart 뉴욕타임지 기자는 테슬라가 '스토리가 있는 기업"이기 때문이라는 해석을 내놓았습니다.

아래 글은 임정욱님이 페북에 올린 소개글을 그대로 올렸습니다. "테슬라의 엄청난 주가를 설명할 수 있는 것은 테슬라가 궁극적인 ’스토리’주식이기 때문이라고. 투자자들은 테슬라의 스토리를 믿는다고. 그들은 테슬라가 적자를 내던, GM과 포드가 휠씬 더 큰 흑자를 내든 상관하지 않는다고.

그들이 믿는 것은 테슬라가 앞으로 자동차시장을 석권할 것이고, 세계에서 가장 안전한 차를 만들 것이고, 배터리시장을 석권할 것이고, 또 전기에너지공급망을 혁신할 것이라는 스토리라는 것. 이것 모두가 엄청난 마켓이고 결국 테슬라가 석권할 것이란 믿음.

물론 이것이 신기루일수도 있지만 예전에 '아마존’이라는 스토리주식이 있었고 거의 이익을 내지 못하고 20년간 성장한 아마존은 이 회사를 믿는 투자자들의 기대를 져버리지 않고 많은 이익을 가져다 줬다는 것.

테슬라는 엄청나게 매력적인 브랜드와 미래에 대한 기대감을 만들었고 그것이 투자자들에게 영향을 미치고 있다는 것. 이런 현상을 GM, 포드의 임원들은 이해할 수 없을 것이고 자신도 그들을 동정하는 바이나 이미 그렇게 되어 버렸다는 얘기.

이 인터뷰를 보며 이렇게 '꿈’에 투자해 의도적인 '거품’을 만들어주는 자본시장이 있기에 이런 혁신회사가 나올 수 있다는 생각을 했다. 논리적으로 숫자만 따져서 냉정하게 투자하는 투자자만 있다면 테슬라같은, 애플같은 회사는 나올 수 없었으리라."

3.1. 판매량으로 GM, Ford, Tesla를 비교해 보다

아래는 GM, 포드, 테슬라의 글로벌 판매량 추이를 그래프로 그려본 것 입니다.

2016년 판매량 관점에서 테슬라는 GM의 0.8%에 불과합니다. 상대적으로 물량이 적은 포드와 비교해도 1.2%에 불과하죠. 적어도 2016년을 기준으로 테슬라는 GM이나 포드에 비해서 형편이 없는 위치에 있습니다.

이러한 현재 성과만 비교해 본다면 테슬라의 시장가치는 아주 공정하지 않습니다. 이런 상황에 대해서 “Is it fair? No, it isn’t fair,” 라고 이야기하는 것은 지극히 당연하다고 할 수 있습니다.
블룸버그 기사에도 이런 견해가 분명합니다. Tesla Just Passed GM to Become America’s Most Valuable Carmaker 참조

▽ 테슬라 GM Ford 글로벌 판매 추이,
각 회사 발표 자료 및 언론 보도자료를 참조해 재구성하였다.
단위 : 천대

3.2. 테슬라가 미래를 증명해 보일 때

주식 시장은 미래를 먹고 살고 꿈을 먹고 크다고들 합니다. 그 산업에 대한 비젼을 보여주고 그 비젼을 차근차근 구현해 보임으로써 시장 참여자들 특히 주주들에게 믿음을 주고 계속 주주들을 늘려갈 수 있는 것입니다.

그런 의미에서 GM이나 Ford는 실격이라고 할 수 있습니다. GM은 이미 현재의 자동차 경쟁에서 낙오했다 정부 지원으로 회생에 성공한 자동차 메이커로 전혀 업계를 리드하지 못하고 있습니다. Ford도 재무 건전성은 나쁘지 않지만 특별한 비젼을 보여주지 못하고 있습니다.

이에 반해서 테슬라는 전기자동차의 선두주자가 됨으로써(물론 테슬라가 세계에서 가장 많은 전기자동차를 파는 회사는 아닙니다.) 친환경 트렌드에서 전기자동차라는 비젼을 제시했고 가장 먼저 자율주행이라는 컨셉을 현실화 시킴으로써 (비록 작은 회사이지만) 자동차 업계를 리드하고 있습니다.

Tesla Motors Inc.’s Vision Statement

“to create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s transition to electric vehicles.”

이러한 테슬라의 꿈과 비젼에 동의하는 많은 시장 참여자들의 기대에 의해서 테슬라의 시장 가치가 형성되어 왔습니다.

그리고 테슬라의 꿈과 비젼은 3단계에 걸치 마일스톤에 따라 조금 느리지만 천천히 구현되어 왔습니다.
이 그 세번째 단계 Low-priced high-volume car인 Model 3가 출격을 기다리고 있고 시장은 그 기대치를 한껏 부푸려왔습니다.

▽ 테슬라 비지니스 플랜,
첫번째 단계를 스포츠카와 같은 niche 고급 자동차로 확산을 위한 비용을 마련하고,
두번째 단계는 Model S와 같은 미들 클래스 카 출시,
세번째 단곔는 Low-priced high-volume car 출시
자료원 : How Tesla Will Change The World

그렇지만 이제는 테슬라도 기존에 꾸었던 꿈을 조금씩 실현해주는 모습을 보여줄 때 테슬라를 둘러싼 거품 논쟁이 정리되지 않을까 싶습니다.

아래는 최근 2017년 1분기까지 분기별 판매 추이입니다. 테슬라의 판매는 최근 4개년간 평균증가율이 133%에 달할 정도로 빠르게 성장해 왔습니다. 시장의 기대치를 크게 벗어나지는 않았습니다.
최근의 폭발적인 주가 상승도 2017년 1분기의 사상 최대 차량 인도기록 때문이라는 해석이 설득력있게 제시되고 있습니다.

▽ 테슬라 분기별 판매 추이 Tesla Quarterly car sales.
단위 : 천대

그러나 지금까지 테슬라가 그들의 공언대로 흘러왔느냐를 살펴보면 조금은 아쉬운 부분이 있습니다.

아래는 연도별 테슬라의 원 판매계획과 실제 판매를 비교해 본 그래프인데요. 2015년과 2016년 실적은 오리지널 플랜을 달성하지는 못하고 있는 것을 보여 주고 있습니다. (여기 오리지널 플랜은 테슬라가 공식 발표한 자료는 아니고 여러 경로로 흘러나온 자료로 보입니다.) 테슬라 모델 3 발표로 살펴보는 테슬라의 미래 – 미래자동차를 지배할 것인가? 포스탕을 참조하세요.

2015년 원 플랜은 55K였지만 50.6K 판매(인도)함으로써 달성율 92%를 기록했으며 2016년엔 79.9K를 판매(인도)해 80% 정도만 달성했습니다. 물론 2016년 4분기에 품질 문제가 발생한 것을 감안하드라도 원래 기대치에 크게 못미치는 수준이라고 할 수 있습니다.

▽ 테슬라 판매 계획과 실 판매량 비교,
빨간색 점선은 앨런 머스크가 2016년 새로 밝힌 새로운 목표,
단위 : 천대

이러한 상황이지만 2016년 앨런 머스크는 목표를 조기 달성하겠다는 발표를 합니다. Model 3에 대한 폭발적 반응을 토대로 2018년 50만대를 달성하고 2020년에는 백만대를 당성하겠다는 포부를 밝힌 것이지요.

▽ 테슬라의 새로운 계획, 2018년에 50만대를 달성하겠다,
저료원 : Has Elon Musk Setup Tesla For An 'Epic Fail' With His Model 3 Production Guidance (Hint: Yes)

아래 테이블은 2015년과 2016년 미국시장의 메이커별 판매량을 정리한 자료인데요.

미국 시장에서 GM과 Ford 그리고 FCA/Chrysler라는 전통적 3개 회사가 아직도 미국 시장에서 절대적인 비중을 차자하고 있는 것을 알 수 있습니다. 이들가운데 도요타가 분전하고 있고 혼다, 닛산 등 일본계열 자동차회사들이 그 뒤를 잇고 있습니다.

▽ 미국 자동차메이커별 판매량(2015년, 2016년),
단위 : 대

만약 테슬라가 2018년 50만대를 돌파하면(물론 미국만 판매하지 않겠지만) 테슬라는 미국 자동차 시장내에서 7위의 시장 지위를 확보할 가능성이 있어 본격적으로 내연기관 자동차들과 겨뤄볼 수 있는 상태가 됩니다.

그 때는 지금과는 비교할 수 없이 흥미진진한 비지니스 전쟁이 시작될 것 같습니다.

아마도 이런 미래에 대한 꿈이 있기 때문에 테슬라 시장가치가 Ford나 GM을 능가하는 게 아닐까 싶습니다. 테슬라로서도 이제 진정한 게임이 기다라고 있는 전쟁속으로 뛰어드는 형국이고 이 전쟁의 결과에 따라 테슬라의 미래도 결정될 것 같습니다.

4. 마치며

예전 글(테슬라 모델 3 발표로 살펴보는 테슬라의 미래 – 미래자동차를 지배할 것인가?에도 적었지만
예전에 읽었던 "마켓 리더의 조건"에서 저자들(제러드 J. 텔리스, 피터 N. 골더)은 기업의 지속적 성장과 최대 수익 창츨을 하는

시장을 지배하는 자는 맨처음 시장에 진입하는자가 아닌 혁신을 대중적인 시장으로 확산 시킬 수 있는 능력이 있는 자라고…
했습니다.

아직은 희망이라는 단어로 이야기하지만 테슬라는 짜여진 로드맵에 따라 차근차근 비지니스를 추진해왔고 대중 시장을 장악하기 위해 2017년부터 보급형 시장으로 진출하려고 하고 있습니다.
테슬라가 그 성과를 바탕으로 자동차 시장을 변혁할지 아니면 혁신적이었으나 niche에 머물고 말지 결정되는 시간이 점점 다가오고 있습니다.
아마 시장은 이 승부에서 테슬라에 높은 점수를 두고 있는게 아닐까 생각해 봅니다. 저도 거기에 한표를 던져봅니다.

▽ 테슬라가 대중시장으로 진입하는데 아주 중요한 역활을 할 Mode 3,
이미지 자료원 : Tesla