아마존에 대한 매우 다른 두가지 이야기, (Two Very Different Stories About Amazon)
무디스 투자자 서비스는 최근 매우 흥미로운 보고서를 배포했습니다. 이 보고서는 그동안 아마존 창립자이자 CEO인 제프 베조스에 대해서 칭찬 일변도인 월스트리트의 일반적인 보고서와는 확연히 차이가 납니다. 제프 베조프와 그의 아마존의 팬으로써 반대되는 의견을 담은 보고서는 읽어볼 가치가 충분합니다.
실제로 어느 정도 역발상을 담은 주식 보고서는 관심을 끌게 마련입니다. 불룸버그가 분석한 데이타에 따르면 아마존 주식을 담당하는 46명의 애널리스트중 아마존 주식에 대한 1명은 매도 의견을, 5명은 보유 의견을 냈고 나머지 모두는 매수 의견을 냈습니다. 그러므로 “온라인 거인은 여전히 소매업을 지배하기엔 멀었다“라는 무디스의 보고서는 반드시 읽어 봐야 합니다. 이것이 제프 베조스의 팬으로써 균형잡힌 시각을 유지하기 위해서 마땅히 해야할 일 입니다.
내가 평소한데로 유의 사항을 적업보니다. 나는 아마존 서비스와 제품 – 아마존 프라임, 알렉사, 킨들 드리고 아마존 비디오을 주로 사용합니다. 그리고 아마존 주식도 없으며 저의 고객들도 마찬가지 입니다.
무디스의 역발상 견해가 주목받을 가치가 있는 것은 아마존이 온라인에서 거인리지 모르지만 실제 미국 소매점 전체 시장에서는 최약체라는 흥미로운 주장을 하기 때문입니다. 실제 시애트레 그거를 둔 아마존이 온라인 판매의 절반을 차지하고라도 전체 소매 판매에서는 아주 작은 비중을 차지할 뿐이며 약 90퍼센트의 소매 판매는 오프라인에서 일어난다는 것입니다.
이 지점에서 아마존이 왜 온라인에서 지배적인인지, 그럴만한 자격이 충분한지 생각해 봐야 합니다. 여러가지 가능성이 있습니다. 한편으로 아마존은 신용카드가 소매점업계에 충격을 가한 이래 가장 강력한 충격을 주고 있습니다. 다른 한편으로 아마존은 일시적으로 반짝 성공한 케이스이며 새로운 경쟁에서 패해 사라질 미래의 시어스일 수 있습니다.
애플이 과거에 그랬던것처럼 아마존도 지칠줄 모르는 거대기업으로 새로운 시장에 침투하면서 그 길에 모든 것을 파괴해왔습니다. 주변에 거대한 해자로 둘러쌓여 아무도 침범할 수 없는 시장을 가졌다고도 볼 수 있습니다. 또는 다르게 이야기해서 다른 소매 기업들은 궁극적으로 아마존과 싸우는 법을 깨닫게 될것이므로 궁극적으로 아마존은 소매 시장에서 성공하겠지만 소매 시장을 지배하지는 못할 것입니다. 여기에는 아마존의 부상이 정부의 해체하는 게 낫겠다는 반독점 카드를 꺼낼지 여부에 따라 이러한 논쟁의 결말이 달라질 것입니다.
투자자들이 펀더먼털 데이타를 고려할 시 하는 한 시점의 스냅 샷만을 바라봅니다. 손익보고서, 판매 자료, 매출액과 같은 것들은 이미 과거의 자료입니다. 관건은 단일 한장의 사진이 아니라 일련이 사진이 연속햇 돌아가는 유동적인 영화를 만드는 일련의 이미지들을 보고 판단해야 합니다.
우리가 상식적인 사실에 동의할 수 있을 때 다음 단계는 우리가 아는 것을 미래에 상상할 수 있는 것으로 예상하는 것입니다. (Assuming we can agree on common facts, the next step involves projecting forward from what we know now to what we imagine might be in the future)
아마존에 대해서 생각해 봅시다. 그 움직이는 이미지는 작은 온라인 서점에서 시작됩니다. 제프 베조스가 1997년 작성해 주주들에게 발송된 선언문(이는 메년 갱신되어 주주들에게 송부됩니다.)은 일관된 비젼을 담고 있을 뿐만이 아니라 얼마나 많은 그 시대의 경쟁자들이 낙오되어 사라졌는지를 알려준다는 점에서 매우 주목할 만합니다.
검색 엔진 AltaVista, Hotbot 또는 Ask Jeeves를 기억하십니까? 야후, AOL, Excite, Lycos, Netscape 같은 대기업들도 시류를 따르지못해 사라져버렸거나 기 껏해야 역사책의 각주로 남아 잇을 뿐입니다. 이렇게 사라진 기업들이 아마존의 현재 성공을 더욱 두드러지게 만들고 있습니다.
앞으로 아마존이 전망은 얼마나 잘 운영되는지 그리고 원래의 비젼에 얼마나 부합하는지에 달려 있습니다. 분명 우리는 이 회사가 얼마나 잘 해낼지 알 수 없습니다. 단지 추정만 할 뿐.
투자란 알수없는 미래에 불확실한 정보를 토대로 확율적 결정을 내리는 것입니다. 미래를 어떻게 생각하느냐에 따라, 가정과 추정 및 전망이 결과와 크게 동떨어지지 않느냐에 따라 투자의 성공 또는 실패가 결정됩니다.
‘스웰 보틀’이라는 물병이 있습니다. 언제부터인가 이 물병이 유명해지면서 핫한 아이템이 되었습니다. 6년차에 이 회사는 물병하나로 1억불의 매출을 올리게 됩니다. 스웰 보틀이 놀라울정도로 빠륵 성장하는 원인은 무엇일까요?
오늘은 ‘스웰 보틀(S’well Bottle)’의 성장 요인에 대해서 간략히 살펴 보도록 하겠습니다.
1. 스웰(S’well)의 시작
스웰(S’well)은 사라 카우스(Sarah Kauss)가 2010년에 세운 다시 사용할 수 있는 스테인레스 물병을 판매하는 회사입니다.
스웰 보틀 창업자 사라 카우스(Sarah Kauss)
회계사 출신 경영 컨설턴트로 일하던 세라 카우스(Sarah Kauss)는 2009년 하바드 경영대학원 5주년 기념 동창회에 참석한 후 전혀 새로운 길을 걷기 시작합니다. 재상봉 행사에서 진행된 세계적 물 위기와 플라스틱 폐기물의 악영향에 대한 강연이 세라 카우스(Sarah Kauss)에게 강한 영향을 주었습니다.
세라 카우스(Sarah Kauss)는 기존의 무거운 이쁘지않은 메탈 물병대신 가볍게 가지고 다닐 수 있는 물병을 만들기로 했습니다.
이를 위한 회사를 설립하기 위해서 그동안 저축했던 3만달러를 투자했습니다. 초기 6개월동안 상품 컨세을 잡고, 프로토 타입을 제작하고 이를 만들 공장을 찾고 판매할 수 있는 웹사이트를 만들었습니다.
상품 컨셉은 세련된 디자인을 가진 친환경 물병으로 잡았습니다. 이를 위해 쉽게 가지고 다니면서 재사용 가능할 수 있도록 절연 스테인레스 스틸 병으로 설계해 차가운 음료를 24시간 차갑게 유지하고 온수는 12시간 동안 뜨겁게 유지할 수 있도록 했습니다.
그리고 상품의 크기는 고객이 원하는 9온스, 17온스 및 25온스의 세가지로 정하고 이를 각각 25달러, 35달러, 45달러에 판매했습니다.
2. 스웰(S’well) 전략 – 자선 파트너쉽에서 디자인 집중 소구로 변경
스웰(S’well)의 초기 전략은 친환경에 맞추어 자선 파트너쉽을 집중 소구하는 것이었으나 성과가 좋지 않아 보다 디자인 포커스된 전략으로 이동합니다. 이 초기 전략에 대해서는 아래 글을 인용하였습니다.
패션 브래드가 1년에 봄/여름 컬렉션과 가을/겨울 컬렉션 두변에 걸처 신제품을 출시하듯 스웰(S’well) 1년에 두 번 신제품을 출시합니다.
그리고 패션브랜드들의 트렌드를 면밀히 분석해 가장 앞서가는 디자인 트렌드를 제시할 수 있도록 트렌드 연구를 강화했으며 패션 아이템처럼 TPO(Time, Place, Ocation)에 따라 최적의 코디를 할 수 있도록 다양한 컬러와 재질의 신제품을 출시했습니다. 그 결과 스웰(S’well)에는 단색부터 나무, 가죽, 대리석 무늬 등 200가지가 넘는 디자인이 있습니다. 다양한 디자인은 고객들은 패션 제품들처럼 TPO(Time, Place, Ocation)에 따라 당야한 물병을 사용하기 시작했고 이는 매출 증대로 이어졌습니다. 비지니스 인사이더(Business Insider)에서는 스웰(S’well) 고객 1명 당 5.5개의 스웰 보틀을 소지하고 있다고 합니다.
Oprah Effect
이 디자인에의 집중 결과 Sarah Kauss은 오프라(Oprah)의 매거진 (Ora Magazine)의 관심을 끌었습니다. Ora 매거진 (Ora Magazine)에서는 2011년 머스트 해브 아이템(Must Have Item)중의 하나로 스웹 보틀을 소개했습니다.
이는 엄청난 Oprah Effect를 낳았습니다. 덕분에 수많은 소매 업체와 거래하게 되었습니다. Ora Magazine에서 소개는 바로 SFMOM’s museum store, NY’s Guggenheim Store와 같은 세계적인 뮤지엄 그리고 Crate & Barre 같은 유명 숍과 비니니스를 시작할 수 있었고 바로 J. Crew, Neiman Marcus 및 Nordstrom에서도 취급되게 되었습니다.
Partnership with Starbucks 스타벅스와 파트너쉽
Oprah Effect로 스웰은 판매처를 확장할 수 있었지만 보다 더 큰 전환기가 찾아 왔습니다. 바로 스타벅스와의 파트너쉽이었습니다.
스타벅스ㅘ 파트너쉽은 2012년 시험적으로 아틀란타(Atlanta)와 오스틴(Austin)에서 시작했지만 엄청 인기로 인해 2013년에는 S’well을 전 세계 Starbucks 매장에서 판매하게 됩니다.
▽ 스타벅스와 콜라보한 스웰 보틀, 이미지 – 스타벅스
3. 스웰(S’well) 성과
세라 카우스(Sarah Kauss)의 모교인 하버드 비즈니스 스쿨에서 그녀의 첫 고객이 되어주었습니다. 그 후 페이스북, 스타벅스등으로 확산되면서 빠르게 성장했습니다.
2014년에는 포춘의 40세 이하 기업인 40(40Under 40)에 선정되면서 경영 능력을 인정받기도 했습니다. 또한 최근 100% 이상 성장하면서 여성 기업중에서 가장 빠르게 성장하는 회사로 뽑히기도 했습니다.
추정된 실적이기는 하지만(상장회사가 아니라서 공식 발표된 실적은 없습니다. 언론에서 추정해서 언급된 실적을 기준입니다.) 2014년 천만불을 돌파했고 2015년 4천 7백만불 그리고 2016년에는 1억불 매출로 엄청나게 빠르게 성장하고 있습니다.
▽ 스웰 보틀 매출 추이, 그래프 – 언론 보도 기사를 기반으로 그래프 by Happist
4. 스웰(S’well)의 성공 요인
그러면 이러한 성공을 이끌어 낸 요인들을 간략히 정리해 보면 무엇이 있을까요?
이 성공 요인을 크게 친환경성과 패셔너블한 디자인을 갖춘 물병이라는 차별화된 상품 컨셉, 환경을 지원하는 자선 파트너쉽, 의식 있는 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘으로 이미지 포지셔닝, 스타벅스와 같이 확장에 결정적 기여한 파트너쉽 이라는 4가지 요인으로 정리해 보았습니다.
4.1. 차별화된 상품 컨셉 – 친환경성과 패셔너블한 디자인을 갖춘 물병
스웰 보틀이 출시 되기전에도 많은 물병이 있었고 거기에는 친환경을 표방하는 물병도 많았습니다. 스웰의 창업자인 세라 카우스(Sarah Kauss)도 메탈 소재의 물병을 가지고 다녔다고 합니다. 그러나 이러한 친환경 물병들은 무겁고(메탈 소재를 사용해서) 투박한 디자인으로 친환경이라는 기능성이 중점을 두고 있었습니다.
세라 카우스(Sarah Kauss)는 기존의 무거운 이쁘지않은 메탈 물병대신 가볍게 가지고 다닐 수 있는 물병을 만들기로 했습니다. 그래서 상품 컨셉은 세련된 디자인을 가진 고성능 친환경 물병으로 잡았습니다. 이를 위해 쉽게 가지고 다니면서 재사용 가능할 수 있도록 절연 스테인레스 스틸 병으로 설계해 차가운 음료를 24시간 차갑게 유지하고 온수는 12시간 동안 뜨겁게 유지할 수 있도록 했습니다.
내 목표는 성능이 좋으면서도 패셔너블한 물병을 제조하는 것이었다. – 세라 카우스(Sarah Kauss), 스웰 CEO
아웃도어 활동이 늘어나고 친환경에 대한 인식이 확산되면서 스웰이 제안한 이쁘면서도 친환경성 물병은 소비자들의 니즈를 충족시킬 수 있었습니다.
▽ 스웰 보틀 컨셉 및 이미지, Image by S’well
4.2. 환경을 지원하는 자선 파트너쉽
친환경 물병이라는 제품 아이덴티티를 살리기 위해서 환경 지원 단체들과의 파트너쉽을 강화했습니다.
스웰(S’well)이 비지니스를 시작하게 된 동기가 ‘일회용 플라스틱병 사용을 줄이는 것’이었기에 스웰은 초기 판매액의 10%를 환경 비영리 단체 워터에이드(Wateraid)에 기부하는정책을 세웠습니다.
2015년부터는 유니세프와 함께 아이들에게 깨끗한 물을 제공하기 위한 캠페인을 진행하고 있습니다. 지금까지 80만 달러를 들여 취약 지역에 깨끗한 식수를 공급했고, 2019년까지는 상수도 시설이 열악한 마다가스카르 전역에 수자원 개선을 지원할 방침이며 아메리칸 포레스트와 협력해 나무 무늬 물병(Teakwood)이 하나 팔릴 때마다 플로리다 숲에 나무를 한 그루를 심는 캠페인을 계속하고 있습니다. 현재까지 50만 그루 이상의 나무를 심었다고 합니다.
▽ 현재, 스웰이 지원하는 환경 단체들, 이미지 – 스웰 홈페이지
이러한 친환경이미지는 친환경 요소를 보다 중시하는 밀레니얼 세대 특성 그리고 이러한 의식을 구매와 일상 생활에서 적극적으로 표출하는 젊은 세대 특성과 맞물리면서 주요한 소구 포인트가 되었습니다.
참고로 2015년 조사 결과에 의하면 15살~20세 청소년들의 72%는 보다 환경 친화적인 제품을 구입하겠다고 응답했다고 합니다.
4.3. 의식 있는 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘으로 이미지 포지셔닝
가디언에 따르면 물병은 의식 있는 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘입니다. 수시로 물을 마시는 자체가 부단 한 자기 관리의 증거이고 환경을 지키려고 페트병의 간편함을 포기하는 물병은 ‘은근히 의식있는 사람’이라는 은근한 자기 과시이기도 하다는 것입니다.
즉 물병을 가지고 다닌다는 것은 ‘나는 2050년까지 플라스틱의 양이 물고기 수와 같아질 거라는 걸 아는 의식있는 사람이자, 하루 2ℓ의 물을 마시는 건강한 사람’이라는 걸 의미한다고
It says: “I know sadface that by 2050 the amount of plastic will equal the number of fish in the ocean but, hey, I still need to get my two litres of water a day to stay hydrated, k?”
▽ 스웰 보틀 라이프스타일 이미지, 이미지 – 스웰(S’well) 인스타그램
이러한 의식있는 물병의 선두에 스웰 보틀(S’well Bottle)이 있습니다. 뛰어난 디자인과 친환경성이 결합되면서 나름 깨어 있는 사람이라는 자부심이 있는 사람들이 스웰 보틀(S’well Bottle)을 적극적으로 추천하면서 인지도와 판매를 확산할 수 있었습니다.
이러한 경향은 트랜드를 선도하는 헐리우드와 현대 IT 업계을 이끌고있는 실리콘밸리에서 나타났습니다.
세라 카우스(Sarah Kauss)는 매일경제신문과의 인터뷰에서 톰 행크스, 가이 피어스 등 영화배우들이 스웰 제품의 ‘열혈팬’이 되어 스웰 보틀(S’well Bottle)에 대해 얘기를 해준 것은 매우 큰 행운이었다고 이야기하고 있습니다. 톰 행크스는 대량으로 스웰 제품을 주문해 본인이 설립한 영화·TV 제작사 직원에게 나눠주기도 했다고 합니다.
트렌드를 선도하는 실리콘 밸리에서도 이 제품의 상품성을 먼저 발견하고 확산시켜주었는데요. 페이스북은 스웰 보틀(S’well Bottle)응 구입해 전 직원들에게 나누어주었으며, 2015년 Google은 S’well과 파트너 관계를 맺고 S’well 병을 모든 인턴들에게 제공했습니다.
4.4. 이미지 선도 브랜드 및 아티스트와의 파트너쉽
파트너쉽은 스웰(S’well)이 성장하는 결정적인 요소가 되었습니다. 특히 2012년부터 시작된 스타벅스와 파트너쉽은 스웰(S’well)이 한단계 도약하는 결정적 계기가 되었습니다.
스웰(S’well)의 파트너쉽은 패션 아이템으로 소구하는 브랜드 컨셉에 맞게 당대 트렌드를 이끌고 있는 브랜드와 아티스트들과의 콜라보를 진행하고 있습니다. 스웰(S’well) 성장의 결정적 계기를 만들어준 스타벅를 비롯하여 애플, 스와로브스키와 같은 브랜드와 콜라보를 진행했으며 패션 디자이너 안나 수이, 사진작가 그레이 맬린(Grey Malin), 한국의 그래픽 아티스트 윤협 등 트렌드를 이끌어가는 아티스트들과 콜라보를 지속하면서 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘으로 이미지를 강화해 왔습니다.
아래에서는 스웰(S’well) 파트너쉽의 몇가지 예를 들어 보도록 하겠습니다.
이중 가장 주목할만한 것은 스웰(S’well) 판매 확대의 결정적 계기가 된 스타벅스 파트너쉽입니다.
스타벅스와의 파트너쉽은 2012년으로 거슬러 올라갑니다. 처음에는 테스트성격의 시험적인 파트너쉽으로부터 출발했습니다. 아틀란타(Atlanta)와 오스틴(Austin)의 140개 스타벅스 매장에서 스웰 보틀(S’well Bottle)을 전시하기로 한 것입니다. 결과 엄청난 인기를 끌어고 매진되어 스타벅스와 파트너쉽을 강화하는 계기가 되었습니다. 이듬해부터는 시애틀(Seattle) 및 하와이(Hawaii) 스타벅스 매장에서도 스웰 보틀(S’wel Bottle)을 전시하게 되었습니다.
2013년 Sarah Kauss는 시애틀에서 Starbucks CEO 인 Howard Schultz를 만났습니다. 두 사람은 S’well이 Starbucks에 큰 도움이 될 수 있다고 보았고 S’well을 전 세계 Starbucks 매장에서 판매하기로 결정했습니다.
▽ 2017년 스타벅스에서 출시한 릴리 퓰리처(Lilly Pulitzer)와 콜라보한 스웰 보틀, 이미지 – 스타벅스
이후 스웰(S’well)은 애플, 스와로브스키등과 콜라보를 확대했는데요. 특히 2015년 특히 애플과의 콜라보는 스웰(S’well)의 트렌디한 감각을 보여주는 사례로 많이 언급되고 있습니다.
애플이 근래 가장 히트한 제품이라는 아이폰 6s에 로즈 돌드 컬러를 추가해 센세이션을 일으키기 2개월전에 이미 스웰(S’well)은 로즈골드 물병을 출시했습니다. 결과 애플은 스웰(S’well)에게 쿠퍼티노 본사의 기념품 매장에 로즈 골드 보틀을 팔고 싶다고 제안했고 결과 스웰(S’well)은 애플스토어에서 전시 판매하게 되고 Apple 로고를 넣은 스웰 보틀(S’well Bottle)을 판매하기에 이르죠.
▽ 2015년 아이폰 신제품 아이폰 6s, 로즈 골드가 신규 컬로로 추가되었다
▽ 애플스토어에서 판매하는 스웰 보틀, 이미지 – 9to5mac.com
5. 마치며
이상에서 스웰(S’well) 성공 전략에 대해서 나름대로 차별화된 상품 컨셉, 환경 단체와의 자선 파트너쉽 그리고 이 두가지 요인 결합해서 의식 있는 라이프스타일을 상징하는 패션 아이콘으로 이미지 포지셔닝 그리고 브랜드 아이덴티티를 강화하는 파트너쉽으로 정리해 보았습니다.
물론 이외에도 이러한 성과를 내는데 기여한 요인들이 있습니다. 예를 들어 이반 대중적인 유통을 배제하고 백화점이나 브띠끄 매장같은 브랜드 이미지를 정제할 수 있는 유통으로 제한 것도 현재의 프리미엄 브래늗 이미지를 얻는데 일조했습니다. 이렇게 제한된 유통 정책이었지만 이는 반대로 스타벅스 매장이나 애플스토어와 같은 곳에서 구매할 수 있는 희소성을 낳았고 결국 브랜드 아이덴티티에 도움을 주었습니다.
어쩌면 스웰(S’well) 성공의 이면에는 밀레니얼 세대의 등장과 환경 보호라는 시대적 트렌드가 새로움을 추구하는 패션을 중시하는 트렌드 세터들의 니즈와 잘 맞아 떨어진 사례가 아닐까 합니다.
스웰 보틀에 대한 자료를 찾다가 경영 전략에 대한 괜찮은 포스팅이 있어서 소개해 봅니다. MWI CEO인 Josh Steimle는 포브스에서 Pivot Your Marketing Instead Of Your Product 라고 주장했는데요. IT나 스타트업계에서 유행하는 피봇팅의 한계를 이야기하고 대신 마케팅적인 접근을 변경해 보라고 조언하고 있습니다.
피봇팅은 기존 사업 아이템을 포기하고 사업 방향 전환에 나서는 것을 말하는데요. 통상 예상한 시장성이 보이지 않거나 성과가 나오지 않을 때 비상 수단으로 수행하는 전략입니다.
제품을 바꾸지 말고 마케팅을 바꾸어 보라. Pivot Your Marketing Instead Of Your Product
광기의 정의는 똑같은 방법으로 일을 하면서 다른 결과를 기대하거나, 그렇게 말하는 것입니다. 지난 몇 년동안 많은 기업가들이 “피벗(Pivot)”이라는 단어에 매혹되어 명예 훈장처럼 이 용어를 사용했습니다. “예, 우리는 투자 은행 업무를위 한 Fintech SaaS 서비스를 시작했지만, 이제는 건강 관리 앱으로 전환했습니다.” “피봇(pivot)”이라는 단어를 사용하면 하는 일이 제대로 않되고 있다는 것을 멋진 방법으로 인정하는 것처럼 보일 수 있습니다.
피봇(pivot)이라는 용어 사용이 본질적으로 잘못된 것은 아니지만 여기에는 좋은 피벗과 나쁜 피벗이 있습니다. 비즈니스 클래식에서 Think and Grow Rich 의 저자 인 나폴레옹 힐(Napoleon Hill)은 자기가 확신하고 있던 금맥을 찾기 위해 빛을 진 광부 이야기를 들려줍니다. 광부가 찾던 금맥은 있었지만 광부는 금맥을 만나기 3피트 전에 채굴을 포기하고 다른 일을 하러 떠납니다. 이는 나쁜 피벗의 예입니다.
때로는 모든 옵션을 고려하지 않고 피봇(pivot)은 제품 변경을 의미한다고 가정합니다. “고객은 우리가 팔고 있는 것을 좋아하지 않으므로 다른 것을 팔아야합니다.”라고 기업가는 생각할 수 있습니다. 하지만 그렇게 복잡하지 않다면 어떨까요? 판매 제품을 변경하지 않고 판매 방법을 변경하면 어떨까요?
다음은 제품을 바꾸지 않고 마케팅을 변경해 성공한 사례 3가지입니다.
S’well
Sarah Kauss는 12시간 물을 땨뜻하게 유지하고, 차가운 물을 24시간 시원하게 유지해주는 (그러면서 밖에는 결로가 생기지 않은) 이중 스테인레스 스틸 S’well Bottle을 출시하면서 수익금의 일부를 기부하는 자선 파트너쉽 프레임 워크를 구성했습니다. 이것이 S’well Bottle 마케팅의 가장 핵심이었습니다만 그녀가 좋아할만큼 판매가 활발하지 않았습니다.
“물론 사람들은 우리가 하고 있는 사업의 자비로운 면을 좋아했지만 구매 결정 요인은 아니었습니다. 사람들은 S’well Bottle 제품이 좋았기 때문에 구매했습니다.“라고 Sarah Kauss은 이야기 합니다.
이에 따라 Sarah Kauss는 병의 독특한 디자인과 품질에 집중하기로 결정했습니다. 이 결과 Sarah Kauss은 오프라(Oprah)의 O 매거진 (Ora Magazine)의 관심을 끌었고 그 잡지에서의 언급해준 덕분에 수많은 소매 업체와 거래하게 되었습니다. 여기에는 수천 개의 매장에서 S’well 제품을 취급해준 스타벅스(Starbucks)도 있습니다. 이는 S’well과 S’well이 지원하는 자선 단체 모두에게 좋은 일입니다.
Ravean
Ravean은 킥 스타터(Kickstarter) 캠페인 을 통해 자신들의 발열 후드와 재킷을 마케팅하는 의류 부분의 스타트업으로 처음에는 스키, 캠핑 및 아웃도어의 세가지 광범위한 제품을 판매했습니다.
“판매 성과는 끔찍했습니다. 우리는 업계에서 공통으로 하는 방식대로 마케팅을 전개했지만 반응은 미비했습니다. 많은 사람들이 온라인 광고를 보고 킥 스타터(Kickstarter) 캠페인 페이지를 방문했지만 그 프로젝트에 기금하는 사람은 거의 없었습니다.” “Kickstarter를 이미 알고 있는 사람들을 대상으로 마케팅을 해야한다는 것을 알았습니다. 이 작은 차이가 마케팅 투자의 2~3배의 ROI를 높여주었습니다. 그리고더 나아가 우리가 나이와 성별 그리고 지역을 구분해 target marketing을 진행하자 ROI는 5배까지 증가했습니다.“
Ravean은 킥 스타터(Kickstarter) 캠페인을 통해 10만달러 모금 목표를 세웠지만, Ravean은 이 기사를 나갈 즈음 23일간 585,000달러를 모급했습니다. .
SODO
SODO는 하이 엔드 운동복을 만듭니다. 운동복 회사의 표준 운영 절차는 브랜드의 신뢰도를 높이고 인지도 및 판매를 높이기 위해 유명 운동 선수와 파트너쉽을 진행하는 것입니다. “우리는 Nike, Adidas 및 Under Armor와 같은 브랜드와 마찬가지로 유명 선수 인도스먼트가 신속하게 판매를 확대할 수 있는 열쇠라고 믿었습니다.” SODO의 설립자이자 CEO 인 Mark Nelson의 이야기입니다.
“우리는 많은 프로 운동 선수들에게 우리 제품을 보내 사용해달라고 요청하고 좋은 피드백을 얻었습니다. 그리고 그들과 인도스먼트(보증) 계약을 협상하기 시작했습니다. 하지만 프로 운동 선수의 대리인 및 변호사와 이야기하면서 우리가 돈을 주지 않고 테스트해서 받았던 제품에 대한 확실성을 잃어 가고 있다고 느꼈습니다”(we were losing the sense of authenticity we had gotten from the athletes when they weren’t being paid.)
SODO팀은 인도스먼트(보증)하는 운동선수들이 돈을 받지 않고 그들의 운동복 착용했을 때보다 더 나은 이야기를 해줄 지 궁금해 하기 시작했습니다.
겱국 SODO는 전략을 변경하기로 결정했습니다. 유명 프로선수들과 인도스먼트(보증)이 아닌 실제 운동선수들이 사용해보고 여기서 개선점을 찿아 제품을 개선하기로 말입니다. 현재 40명 이상의 프로 운동 선수가 제품 개발 및 개선에 투입되고 있습니다. SODO는 인도스먼트(보증) 마케팅을 하지 않기로 함으로써 많은 돈을 절약할 수 있었습니다. 실질적인 ㅏㅇ요을 통해서얻은 피드백을 통해 얻은 인사이트로 만든 SODO 제품은 Nordstrom 및 REI 매장, elite gyms, SODO Drop Shop그리고 mobile e-tail unit에서 아주 절찬리에 판매되고 있습니다.
이 세 가지 사례의 교훈은 비즈니스가 성공하지 못할 때 대대적인 비지니스 변경보다는 작고 쉬운 것을 찾아야 한다는 것입니다.
이 글을 읽으면서 좀 더 일찍 이 글을 읽고 젊을 적에 대오 각성했으면 지금은 훨씬 나아졌을 거라는 생각을 해 봅니다.
30대 뿐만이 아니라 40대도 이 글의 울림이 크다고 보기에 저도 두도 두고 읽어보려고 합니다.
혹시 다른 분들에도 도움이 되었으면…
페북 내용을 삽입했는데 최근 페이스북 콘텐츠 공유 정책이 변경되어 페북 콘텐츠 자체가 공유되지 않습니다. 그래서 페북 콘테츠 임베딩은 삭제했습니다.
40대가 당부하는 30대
부끄러움을 무릅쓰고 하는 말, 그리고 삼십대에게 하는 당부는 재미가 없습니다. 조언이라는 것은 지극히 개인적인 의견이지, 왕도가 될 수 없죠. 각자의 소신껏 사는것이 가장 옳습니다. 제가 들려드리는 이야기는 들을만한 부분만 수용하시면 좋겠습니다. .
어떤 회사를 다닌다고 말하지 말고, 어떤 일을 하는 사람이라고 말할 수 있어야 한다. 그것이 당신의 이름표이다.
버는 돈의 금액으로 커리어를 쌓으려 말고, 존재감에 집중하라. 일하는 분야에 없어서는 안되는 사람을 목표로 해야 한다.
자기 주관과 가치관을 정립하라. 휩쓸려 판단하고, 맹목적으로 따라가면, 훗날 원하는 일을 할 수 없다.
사회와 경제 상황, 정치를 모든 결과의 이유로 탓하는 습관을 갖지 마라. 부조리를 비판하고 저항할 수는 있으나, 그것을 자기 어려움의 핑계로 삼지마라.
남의 말을 나쁘게 하지 말고, 나보다 낮은 위치나 어려운 상황에 놓인 주변인을 함부로 대하지 마라. 인생은 길다. 그들에게도 한결 같은 사람이 되라.
상사와 회사와 고객과 협력사를 원망하지 마라. 지금이 그들에게서 가장 많이 배울 수 있는 나이다.
또래처럼 나이 먹어가는것을 당연하게 여기지 마라. 먹고, 취하고, 관리 안하고, 그래서 둔해지고 비대해지는 자신에게 관대해 지지마라. 절제하고, 운동하고, 개발하라.
자신만의 좌우명들을 정리해가라.
어떤 상황에서도 밥벌이는 할 수 있게되었는가 자문하고 그것을 목표로하라. 삼십대에 그것을 이루면 사십대부터 업을 만들어 갈 수 있다.
예산을 정하고, 제한된 돈으로 살아라. 나이의 받침에 “ㄴ”이 들어가는 순간부터 시간은 무섭게 빨리 흘러간다. 재태크의 첫번째는 예산수립과 저축이다.
원룸이어도 좋으니 자기 부동산 소유를 목표로 하라.
자존심을 일에 쓰지 마라. 자존심은 꿈에 쓰는 것이다.
자기개발서적이나, 전문서적을 읽는 것도 좋으나, 선배들의 자서전이나 사례집을 더 많이 보라. 이론 보다 실제가 더 많은 깨달음을 줄것이다. 실제를 많이 보고, 듣고, 느끼고, 그 다음에 이론을 공부해보라. 성취가 더 빠를 것이다.
돈이나 명예, 권력 보다 사람의 마음을 사로잡는것에 더 많이 집중하라. 사람이 그 모든것을 가지고 있다.
일주일에 하루는 취미를 위한 일정을 만들어라. 스포츠 동호회를 가장 추천한다.
세상을 너무 빨리 판단하지 마라. 어른이 되었다고 착각하기 쉬운 나잇대이지만, 사십대가 되어도 모르는게 세상이다. 자만에 의한 오류는 거기서 나온다.
선배는 성취의 목표가 아니다. 성취의 목표는 일에 있다. 사내정치에 빠지지마라. 그곳이 너의 평생직장이 될 확률은 거의 없다.
회사에 일과를 하러 가지마라. 일하러 가라.
회사에 기대지 마라. 너의 인생을 너에게 맡겨라.
사원은 회사의 구성원이다. 주임은 주된 임무가 있는 사람이다. 대리는 회사를 대신해 고객을 상대할 수 있는 수준이다. 과장은 하나의 분야를 책임지는 자이고, 부장 부터는 사업을 만들고 이끌어 내야 하는 사람이다. 임원 부터는 패배가 용납되지 않는 사람이다. 직장 생활을 하면서도 뭐가 뭔지 알고 성장 목표를 잡아라.
빨리 하려면 초에 하고, 늦게 하려면 말에 해라. 중반이 가장 어중간하다. 남녀 구분 없이 결혼을 말하는 것이다.
책임지는 것을 두려워마라. 그럴 수 없다면, 성공에 대해 맹목적인 추종을 하지마라. 성공은 가장 많은 책임을 동반한다.
동년배의 성공에 기죽지마라. 성공은 퍼포먼스가 아니라 지속성이다. 언제 이루는지가 아니라, 어떤 모양으로 이루는지가 더 중요하다.
불안한가? 그럼 세상에 당신의 지지자가 적은 탓이다. 가진것을 내어주며 자기편을 만들어가라. 남은 미래의 초석이 될것이다.
즉흥적으로 결정하지 마라. 친구에게 돈빌려 주지마라. 보증서지 마라. 빚내서 투자 하지 말고, 사업하지 마라.
가끔씩 부모님 연세와 건강상태를 생각해라. 그리고 그분들에 대한 책임감을 생각해라. 더 이상 어려서는 안되는 이유를 깨닿게 될것이다. 부모는 더이상 당신이 기댈 수 있는 대상이 아니라, 책임져야할 대상이다.
돈은 버는게 아니라 벌리는 것이다. 가진 깜량만큼. 그러니 더 많이 달라고 애원하지 말고, 더 많이 줄만한 역량을 갖춰라. 그 역량은 스펙일수도 있지만, 남 보다 많은 경험인 경우가 더 많다. 그러니 또래보다 세배 더 밀도 있게 살아라. 일중독? 기본 역량을 키우는데 가장 좋은 체력을 가진 때가 삼십대이다.
많이 알고, 먼저 아는것이 뛰어난 것이라는 착각을 하지마라. 많이 알고, 먼저 아는것은 좋은 경쟁력이긴 하지만, 그것이 핵심역량은 아니다. 스스로 생각하고, 정리하는 습관을 키우는데 더 집중해라. 그것이 그렇게나 갖고 싶어 하는 통찰을 키우는 방법이다.
일하는 환경에서 꽃길을 찾지마라. 꽃길을 만드는 사람이 되는 길을 선택해라. 삼십대의 성취가 그 과정에서 나온다. 영웅은 가시밭길을 걷지, 꽃길을 걷지 않는다.
어떤 인생도 무시하지 말고 정성껏 들어라. 삼십대에 최대한 많은 인생을 경험해야 사십대의 무게를 감당할 수 있다.
약속장소에 늘 십오분 일찍 도착해라.
모든 행사의 맨앞과 맨뒤를 함께해라.
어떤 고난에서도 쓰러지지마라. 잠시 쉬면 괜찮아진다.
패장을 함부로 대하지 마라. 그도 전쟁을 해본자이다.
현실도피의 시간을 갖지마라. 내일도 맞이할 전쟁터를 적극적으로 상대해라. 고통을 지나 희열이 반드시 온다.
일을 핑계로 연애를 멀리하지 마라. 연애 잘하는 사람이 일도 잘한다. 그리고 연해할때, 서로 가진 능력이나 가능성이 아니라 실력을 봐라. 실력이란 잘하는 힘이 아니라, 의지하는 사람이 많은 힘을 가리킨다.
허세 떨지 마라. 그 나이는 실력 없으면 아무도 안봐주는 나이다. 그러다 어설픈 사기꾼이 된다.
말로 일하지 마라. 몸으로 해라. 그러면 말이 무기가 될것이다.
실패를 두려워해라. 젊어서 하는 실패는 보약이 아니라 독약이다. 실패 하지 않기 위해 최선의 최선을 다해라. 방심하지마라!
간절히 바라면 이루어지지 않는다. 간절한 만큼 더 많이, 더 오래 해라.
열심히는 기본, 늘 다르게 생각하고, 다르게 하려고 해라.
못한다고 말하는 대부분의 일은 안하는 것이다. 자신의 게으름에 관대해 지지마라.
시와 소설, 역사이야기를 가까이해라. 사십대 이후 강한 경쟁력이 될것이다.
추측인지 사실인지 반드시 구분하고 움직여라.
최소 2년 단위의 목표를 세워라.
그리고 누군가가 새벽에 부르면 달려가는 친구가 되어라. 그도 너에게 그런 사람이 될것이다. 정말 절벽 끝에 도달했을때, 그가 너를 살릴 것이다.
아직도 인생의 1막이다. 미리 겁먹지 말고 도전해라. 그리고 시작한것은 해내라.
너의 확신을 늘 의심하라. 세상을 통해 증거를 수집한후에 확신하고 움직여도 늦지 않다.
세상 가장 빠른 시계가 삼십대의 시계이다.
마지막으로 이 글을 읽는 당신이 삼십대의 초중반 어디에 서 있는 사람이건, 이 말씀을 꼭 드리고 싶다. 당신은 세상에서 무엇으로 독창적인가? 독립적인가? 독보적인가? 자존감이란 거기에 있다. 천재적이고 뛰어나지 못하다면, 정성, 근면, 성실, 열심과 같은 평범한 덕목으로라도 누군가에게 다른이들 보다 더 큰 감동과 인상을 주는 사람이 되려고 노력해라. 우리가 후회하는 대부분의 인생은 자기안의 빨간색을 꺼내지 못하고, 세상이라는 하얀색에 물든 인생이다. “그러니 당신이 없으면 안되는 사람들을 늘려가라. 그런 세상을 살려고 노력해라. 진심의 진심을 담아 드린다.”
▽ 뉴욕 아이폰 8 런칭일 풍경, 아래 아이폰 6 런칭일 풍경과 비교해 보면 격세지감을 느끼게 한다. photo – mail inline
▽ 뉴욕 아이폰 6 런칭일 풍경, photo – mail inline
갤리포니아 패서디나
ABC7 리포터 Chelsea Edwards는 아이폰 8/8+ 런칭일 캘리포니아 패서디나 애플스토어앞의 텅빈 모습을 트위터에 올리며 Where’s the line? Apple’s #iPhone8 & #iPhone8Plus are being released today…but where are all the @Apple fans? Thoughts?라고 되묻는 트윗을 올렸습니다.
More Cryptocurrencies than fiat currencies in circulation 실물 화폐보다 더 많은 가상화폐들이 유통되고 있습니다 . 이로인해 비트콘의 주식도 폭등해서 2017년 시장 가치는 2013년 $1.4B에 비해서 엄청나게 상승한 $65B에 달합니다.
3. Real Estate Bubble 부동산 버블
단골로 등장하는 것이지만 일부 지역을 주심으로 부동산 가격 지수가 엄청나게 상승했습니다.
카나다는 2010년 36.6에 비해서 2016년에 413.9로 대폭 상승했습니다. 스톡호름도 부동산 각겨 지수가 2010년 731에서 2016년에는 1050으로 상승했습니다.
4. Stock Market Bubble 주식 시장 버블
주식 시장도 예외는 아닙니다. 페이스북, 애플, 아마존, 네플릭스,구글의 5개 회사는 주식 상승분의 30.8%를 가져갔고 S&p500의 나머지 회사들이 겨우 5.5%를 차지했습니다.
자동차 시장을 보면 더 분명한 모습을 보여줍니다. 판매 자동차 1대당 시장가치(주가)를 보면 테슬라는 76만불에 달하지만 GM은 5,451달러, 폭스바겐은 7,384달러 그리고 도요타는 16,003달러에 불과합니다.
5. Auto Bubble 자동차 버블
2010년에 비해서 2017년엔 자동차론/서브 프라임 자동차론이 69% 증가했습니다. 2017년 현재 자동차론에 $1.1T이 투입되고있으며, 서브 프라임 자동차론에는 $280B이 상요되고 있습니다.
6. Corporate Credit Bubble, 회사채 버블
2017년 1분기 현재 회사채는 2010년네 비해서 54% 증가했습니다.
7. Stock Indexing Bubble, 주가 지수 버블
패시브 투자가 증가함에 따라 주식들의 가치보다 주가 지수가 폭발적으로 상승했습니다. 최근 그래프 상 골든 크로스(?)가 발생했군요.
2017년 2월 현재 $6T의 글로벌 자산이 패시브 펀드에 투자하고 있습니다.
패시브 펀드 vs 액티브 펀드
액티브 펀드는 시장 수익률을 초과하는 수익을 올리기 위해 펀드매니저가 주가가 ‘오를 만한’ 종목을 골라 적절한 시점에 매수·매도하는 등 적극적인 운용 전략을 펴는 펀드를 말합니다. 액티브 펀드는 높은 수익율을 노리고 공격적으로 투자하기 때문에 주간 변동성과 투자 위험이 큰 것으로 알려져 있습니다.
반면 패시브 펀드는 특정 주가지수를 구성하는 종목들을 펀드에 담아 그 지수 상승률만큼의 수익률을 추구하는 펀드를 말합니다.
기술이 발전하면서 조만간 나타날 기술에 대해서 과도한 기대를 하는 경우가 있습니다. 드론과 자율주행 자동차를 통한 배송은 아마존을 비롯한 많은 뮬류 관련 회사에서제안한 미래 컨셉이지요.
그런데 이번에 쿼츠(QUARTZ)에서는 이러한 기대는 당분간 실현될 수 없다고 초치는 기사를 발표했습니다. 쿼츠(QUARTZ)가 어떤 근거에서 이야기하는지 잠깐 살펴보겠습니다.
Sorry, drones and self-driving cars won’t be delivering your Amazon packages anytime soon
전자 상거래(E-commerce)는 유례없이 전 세계 도시로 배달 될 더 많은 배송을 의미합니다. 2020년까지 전자 상거래 매출은 85% 증가 할 것으로 예상되며, 이는 배송해야 할 패키지가 넘처남을 의미합니다. 도시 혼잡이 심해지고 악화되는 상황에서 우리는 어떻게 이 모든 배송 패키지를 처리할 수 있을까요?
라스트마일 배송 (Last Mile Delivery)에 대한 첨단 기술 솔루션은 수십 년 동안 지속 발전해 왔습니다. 하지만 제트 팩(드론으로 배달된 배송 패키지 – 역주 주) 대신 대부분은 아마존 락커와 야간 배달을 받았습니다. 나쁘지는 않지만 드론을 통한 배송은 아니었습니다. UPS의 실험용 무인 항공기 는 실용적이지 않고 아직은 대부분 도시에서 불법입니다.
[참고] 라스트마일 배송 (Last Mile Delivery)은 인터넷 용어로는 최초 사업자의 서버구간을 first mile, 인터넷구간을 middle mile, 그리고 마지막 가입자 구간을 last mile이라고 정의합니다. 물류-유통업계에서 라스트마일 배송 (Last Mile Delivery)은 ‘상품이 최종 목적지까지 배송되기 위한 과정’을 의미하는 것으로 이 ‘목적지’는 물류 허브 같은 특정 장소만을 지칭하는 것이 아니라 개인 소비자까지로 개념이 확대 되었습니다.
도시 물류는 수십 년 동안 전문가와 낙관론자들을 혼란스럽게 만들었습니다. 물류 센터와 배송 경로에서 물류를 최적화하는 기술 혁명에도 불구하고 세계 대도시에서 라스트마일 배송(Last Mile Delivery) 부분은 거의 손댈 수 없었습니다. 고정된 인프라, 매몰 비용(sunk costs, 그 동안 공들인 노력이나 시간, 비용이 원인이 되어서 현재의 손해보다 더 큰 손해를 부르는, 사람들의 비합리적인 행동양식을 일컫는 말 – 역자 주) 및 민간 부문의 협력 거부 그리고 공공 부분의 새로운 솔류션에 대한 비타협적인 투자로인해 도시에서의 물류 발전은 지체되고 있습니다. 이런 연유로 믾은 비용이 발생합니다. 도시에서 낭비되는 시간과 연료 그리고 비효율로 GDP의 4 %가 손실되고 있습니다.
맥킨지 (McKinsey)는 배기 가스 배출량을 적어도 30 % (또는 전기자동차로 전환시 100 %) 및 소포 배송 비용을 25-50 %까지 줄일 수 있다고 여겨지는 6가지 솔루션을 발견했습니다. 위 6가지 솔루션은 각기 다른곳에서 오는 물류 패키지를 통합하는 도시 창고, 전기 자동차, 여유가 있는 상업용 차량과 화물을 이어주는 화물 분배, 기업 및 주거용 건물로 배달하는 소포, 최종 소포 배달을 위한 소형 자가 운전 차량이 그것입니다. 보고서는 “중요한 모멤텀이 있어야 함에도 불구하고 많은 사람들이 생각하는 것 보다 빠른 변화가 일어날 것으로 믿는다”고 밝혔다
▽ 상업적인 도시 배달을 위한 물류 솔류션의 영향도, Chart by 쿼츠(QUARTZ)
그러난 전문가들은 회의적입니다.
러거(Rutgers) 대학 교수이자 공급망 전문가인 Rudi Leuschner는 “그 솔류션 중 일부는 오랫동안 사용되어 왔습니다. 문제는 실제로 이 모든 솔류션들을 다 적용할 수 있을까요?” 가장 큰 과제는 기존 시스템을 교체하고 수정하는 것입니다. 경쟁 업체같은 경제적인 장벽뿐만 아니라 물리적 인프라는 배달 부분을 혁신하려는 도시에 막대한 장애물로 작용합니다. 가까운 미래에 “거대한 변화가 보이지 않는다”고 Leuschner는 이야기 합니다.
그것은 아무 것도 변하지 않을 것이라는 것은 아닙니다. Amazon에는 비싼 피크 타임 배달 비용을 절감하면서도 주문 폭주 상황에서 패키지를 공급하기 위해 주문형 드라이버를 고용하는 Amazon Flex 프로그램이 있습니다. 자자율 주행 차량은 (비록 도시 외곽이기는 하지만) 고속도로 에서 지점간 운송 할 준비가 되어 있습니다.
그러나 자가 운전 트럭과 전기 무인 항공기로 도시의 목적지로 화물을 배송하는 것은 아주 먼 훗날의 이야기라고 MIT 교통 및 물류 센터의 전무 이사 인 크리스 캡 시스 (Chris Caplice)는 말합니다. “이런 것들은 혁명적으로 단순에 이루어지는 것이 아니라 천천히 진화하면서 일어납니다.
소개를 마치면서
미래 배송에 대한 보다 전문적인 전망을 기대했는데요. 아쉽게도 보다 객관적인 팩트에 근거한 예측이 아니라서 아쉽네요. 아무래도 쉽게 읽히는 기사가 장점인 쿼츠 다운 기사라는 생각도 듭니다.
아마존이 드론을 활용한 배송을 발표했을 때 많은 기대가 있었지만 이를 실제로 적용하는 것은 쉽지는 않아보입니다.
그러나 위에서 제안한 드론 배송과 자율 차량 배송은 상당히 솔깃한 솔류션이라서 많은 시도와 연구가 이루어지고 있어서 맥킨지 (McKinsey)가 예상하는 것처럼 생각보다 더 빨리 실현될 수 있을 것 같다는 생각을 해봅니다. 이 기사처럼 명쾌한 근거는 없습니다만…
이는 스마트폰에서 월마트앱으로 식료품 배달을 요청하면 아무도 없는 집에 들어가 냉장고 식료품을 저장해두고 나오는 서비스로, 장보러 갈 시간이 부족하고 쉽게 상하는 식료품을 온라인으로 주문하기도 찜찜한 워킹맘들이 주요한 타겟이라고 하네요.
워킹맘은 스마트폰으로 주문하고 식료품이 배달되면 집안으로 들어오는 순간부터 원격 카메라로 냉장고에 식료품을 저장하고 나가는 모습을 회사에서 스마트폰으로 모니터링 할 수 있다는 것입니다.
이를 위해서는 ‘오거스트 홈’이라는 스마트 도어락 스타트업과 손을 잡고 서비스를 런칭했으며, 현재 테스트 기간에는 실리콘밸리의 일부 주택을 시범 서비스 지역으로 정해 테스트를 진행하고 있다고 합니다.
보안을 위해서 2가지가 고려되었는데요. 첫째는 스마트 도어락을 통한 1회용 패스워드 시스템입니다. 월마트앱으로 식료품 배달을 주문하면 배달 담당 직원에게 1회용 패스워드가 제공되고, 직원이 1회용 패스워드로 집안에 들어가 냉장고에 식료품을 넣고 나오면 패스워드는 바로 원래 패스워드로 변경됩니다.
둘째는 집안 CCTV를 활용하는 것입니다. 즉 배달 직원이 집안으로 들어오는 순간 CCTV가 배송장면을 촬영해 주문자의 스마트폰에서 동시에 모니터링 할 수 있도록 하는 것 입니다.
새로운 서비스 컨셉 동영상
아래는 월마트에서 발표한 컨셉을 유튜브에 올린 동영상입니다.
▽ 월마트 냉장고까지 직 배달 서비스 테스트 동영상, 아직 조회수는 많지 않지만 긍정보다는 부정 의견이 훨씬 많다. 한국에 소개된 기사에서는 아주 악평이 넘친다.
아마존이 식품 배송 및 리테일 혁신 부분에서 많이 앞서가는 새로운 시도를 많이 하고 있지만 아마존의 대척점에 있는 월마트도 만만치않은 내공을 보여 주고 있다는 생각입니다. 지금까지는 아마존 페이스대로 끌려왔지만 월마트가 가지고 있는 자산을 충분히 활용해서 반격에 반격을 거듭하는 모양세입니다.
실제로 온라인 부분에 월마트가 많은 노력을 기울여서 성과가 나쁘지 않게 나오고 있는 것으로 보도되고 있습니다.
미국의 경우 가정에 여러대의 냉장고를 사용하는데 이제는 이런 문 근처에 또는 외부에서 열수있는 배송용 냉장고 니즈가 증가할 수도 있겠다는 생각이 들고요. 삼성에서 제안하고 있는 패밀리허브처럼 냉장고와 매장을 다이렉트로 연결하는 사용 경험들이 점차 늘어나지 않을까 싶습니다.
아마존은 2000년 11월 11일 일본에 아마존 서점의 온라인 일본 지점을 세움으로서 일본 도서 시장을 공략하기 시작했습니다. 당시 일본의 도서 시장은 $8B로 미국의 $7B보다도 더 큰 시장이었습니다. 비록 일본 인구는 미국 인구의 절반에도 미치지 못했지만 독서에 대한 일본인들의 열정은 미국보다 더 큰 도서 시장을 만들 수 있었습니다.
2000년 일본 시장에 진출하면서 아마존은 Barnes & Noble과 Borders와 함께 일본 도서 시장의 3대 소매점이 되었습니다.
2001년 1.5억달러 매출을 달성했고 2005년앤 10억달러 매출을 돌파해 당시 일본에서 가장 큰 서점이었던 마루젠 매출을 능가했습니다. 물론 아마존은 도서외 여러가지를 판매하므로 도서 자체로 비교 시 마룬젠에 미치지는 못합니다.
2016년 아마존은 도서만 1500억엔(약 1조 5600억원)을 판매해 현재 일본 양대 오프라인 서점인 기노쿠니아, 쓰타야를 능가했습니다. 이 규모는 일본 도서 시장 규모가 1조 4700억엔임을 감안하면 10% 점유율에 해당합니다. 결코 적지않은 수준입니다. 일본은 미국과 달리 도서 시장에 절대 강자가 없이 많은 서점들이 조금씩 조금씩 시장을 차지하고 있습니다.
2015년 아마존 재팬은 매출 1조엔을 달성해 1조엔 클럽에 가입했고 2016년에는 1조 1,800억엔 매출을 달성해 일본 소매업중에서 6위에 올랐고 2017년에는 5위인 미쓰코시 이세탄 홀딩스를 제치고 5위로 상승할 것으로 예상되고 있습니다.
▽ 아마존 재팬의 매출과 일본 소매점 내의 순위, 자료 출처 – 조선일보
▽ 일본 소매 기업 매출 순위, 자료 출처 – 조선일보
조금 빗나간 이야기일지 모르지만 일본 오프라인 서점에서 두각을 나타내고 있는 츠타야서점은 어떻게 섬점에서 사용자 경혐을 발전시키고 있는지 아래 글을 참조해 보시기 바랍니다.
2000년 아마존이 일본 도서 시장에 진출했지만 기존 아마존이 가진 장점을 충분히 활용할 수 없었습니다. 즉 아마존은 가격 우위를 기반으로 성장했기 때문에 아마존의 일본 공략도 저가격에 기반하고자 하였으나 이러한 전략은 일본 시장에는 제대로 작동하지 않았습니다. 그 것은 일본의 독특한 the Saihanbai Kakaku-iji Seido라는 1980년에 공표된 “Resale Price Maintenance System,再販制度, 定価販売制度,”때문인데요. 이 법에 따르면 일본에서 신간 도서는 출판사가 소매 가격을 정해 이 가격에만 판매할 수 있도록 하는 定価販売制度를 운영해 가격 경쟁을 금지하고 있습니다. 즉 아마존으로서는 가격을 더 낮추어 판매해 시장을 장악하는 전략을 사용할 수 없고 새로운 전략을 세워야 했습니다.
이러한 문제를 해결하기 위해서 아마존은 세가지 접근 방법을 수립합니다.
2.1.1. 무료 배송 전략
첫번째로 시도한 방법은 5,000엔이상 구매 시 배송비를 받지 않는 것입니다. 처음에는 5,000엔이상으로 정했지만 나중에는 1,500엔까지 상한선을 낮추어 소비자를 공략했습니다. 이러한 일정 금액 이상을 구입 시 무료 배송 정책은 기존 오프라인 서점뿐만이 아니라 온라인 서점들에 비해 경쟁 우위를 확보할 수 있었습니다. 당시 오프라인 섬점이나 온라인서점은 이러한 서비스를 하지않거나 할 수 없었습니다.
2.1.2. 아마존 마켓플레이스
2003년 말 아마존은 일본판 “아마존 마켓플레이스”를 오픈했습니다. 그곳에 참여하는 사람들은 서로 신상품과 중고 상품을 판매할 수 있었는데요. 여기에서는 아마존은 간접적으로 책과 음반을 the Saihanbai Kakaku-iji Seido에서 규정한 가격이하로 판매할 수 있었습니다. 당연히 아마존이 아니라 이 시장에 참여한 third-party 사용자로서 말이죠.
그리고 이 시장에 참여자들로부터 소정의 판매수수료를 받으므로서 판매 플렛폼으로서 역활을 강화해 갔습니다.
2.1.3. 상품권 전환 가능한 포인트 제도 도입
아마존은 모든 상품 구입액에 대해서 상품권으로 교환할 수 있는 누적 포인트 제도를 도입했습니다. 아마존은 처음엔 도서 판매로부터 시작했지만 점차 전자제품, 주방가구 및 장남감 등등으로 판매 제품을 확대했는데요. 아마존은 소비자들이 이런 다양한 제품 구매액에 대한 포인트를 적립하고 이 적립된 포인트를 상품 구입 시 할인을 받을 수 있는 상품권으로 전환할 수 있도록 했습니다.
Saihan시스템(定価販売制度)에서 가격 경쟁을 제한하고 있지만 상품권으로 전환할 수 있는 포인트 제도는 실제적인 가격 할인 효과를 낼 수 있어서 도서나 음반과 같은 산품 판매를 활성화 할 수 있었습니다.
위와 같이 일본의 특수한 Saihan 시스템은 아마존의 가격 경쟁력에 기반한 전략을 무력화했지만 이를 우회할 수 있는 방안 즉 무료 배송이라든지 상품권으로 전환 가능한 포인트 제도 등을 도입해 실질적인 경쟁력을 강화한 사례입니다.
2.2. 일본 문화를 반영한 온라인 쇼핑 제안
다음으로 살펴볼 것이 인터넷 쇼핑에 대한 일본인들의 독특한 인식 및 문화 환경을 이해하는것입니다. 일본만이 가지고 있는 독특한 문화, 인식을 파악하고 이를 비니니스에 활용해 오히려 강점으로 활용하는 전략이 바로 그것입니다.
2.2.1. 인터넷 사기를 방지하는 오프라인 지불 방안 병행
어느 나라나 정도의 차이가 있겠지만 일본인들이 인터넷 쇼핑을 제대로 수용하는데는 많은 어려움이 있었습니다. 그 중 가장 큰 문제는 많은 일본 사람들은 인터넷 사기에의 두려움으로 인터넷 쇼핑에서 신용카드 사용을 주저하고 이는 인터넷 구매 자체의 회피로 이어지는 경향이 많았습니다.
이를 해결하기 위해 아마존은 2006년 4월부터 온라인 쇼핑 고객이 온라인 사기 위험을 피할 수 있도록 전국 70,000 개 이상의 편의점 및 ATM에서 대금을 지불하도록 허용했습니다. 이러면 인터넷에서 신용카드를 사용하지 않고도 믿을 수 있는 오프라인 지불 방법을 사용할 수 있기 때문에 안심(?)하고 사용할 수 있었습니다.
이러한 서비스는 오직 아마존 재팬만 제공했기 때문에 아마존 재팬은 온라인 상거래에서 믿을 수 있다는 이미지를 줄 수 있었습니다.
아래는 아마존 재팬에서 크레딕트카드 없이 구매하는 방법에 대한 유튜브 동영상입니다.
2.2.2. 온라인에서 도서의 미리보기를 제공하다.
앞서 일본이 도서 대국이라고 이야기했는데요. 실제로 일본인들은 연간 평균 6.1권의 책을 읽는다고합니다. (한국은 0.8권정도.. 비교가 되지 않을 정도네요.)
아무튼 이렇게 독서 열기가 높기 때문에 일본의 독특한 독서 문화가 있는데요. 그 중 하나가 서점에서 책이나 잡지를 집어들고 서서 1시간 ~ 2시간 정도 책을 읽는 전통이 있습니다. 이를 ‘立ち読み(타치요미)라고 하는데요. 서서 읽다가 마음에 들면 구매하기도하고 아니면 놓고 나오기도 합니다.
이러한 ‘立ち読み(타치요미) 문화에 착안해서 2005년 11월부터 온라인 상에서 도서의 발췌문과 주요 문장을 읽을 수 있는 “Look inside”라는 기능을 제공하기 시작했습니다.
이 또한 일본의 로컬 문화와 온라인 쇼핑을 결합해 보다 시너지를 내고자 하는 아마존 노력의 일환이라 할 수 있습니다.
2.3. 선제적 품목 확대로 업계를 선도하다
아마존 재팬은 서점으로부터 시작했지만 다른 일본 기업들과는 다른 행로를 걸었습니다. 어쩌면 미국에서 아마존이 시행한 전략이기는 했지만 말입니다. 그것은 바로 업계나 소비자보다 먼저 선제적으로 온라인 판매 품목을 확대하는 것입니다.
아마존 재팬이 일본 최초의 온라인 서점은 아니었습니다. 그렇지만 서적외 다양한 제품판매를 시도항 것은 일본 서점업계에서는 처음이었습니다. 일본 진출 7 개월 만에 음악, DVD, 게임, 비디오 및 소프트웨어를 추가하면서 선택의 폭을 넓혔습니다.
이 결과 2005년 소프트웨어 및 게임은 아마존 매출에서 두 번째 비중을 차지하게 되었습니다. 게임은 사이 한(Saihan) 시스템 규제를 받지 않기 때문에 아마존은 20 ~ 30 % 할인을 제공해 판매를 활성화 할 수 있었습니다. .
2001년에서 2006년 사이에 전자 제품, 주방 용품, 장난감, 스포츠 용품, 건강 및 미용 제품 등 더 많은 상품이 추가되었습니다. 이러다보니 2005년 아마존 재팬에서 도서 판매 비중은 전체 매출의 절반이하로 비중이 감소할 정도였습니다.
최근에는 그동안 온라인 쇼핑이 쉽게 접근 할 수 없었던 패션과 신선식품으로까지 영역이 확대되고 잇습니다. 패션 부분은 치수등의 문제로 반드시 입어보고 판단을 해야 하는데 아마존은 2,000엔이상 구입 시 배송비가 무료이며, 집에서 입어보고 마음에 들지 않으면 30일내 반품하면 배송료를 무료로 처리해 주는 등 기존 패션 경쟁사가 따라올 수 없는 판매 방법으로 패션 상품의 온라인 판매 한계를 극복해 내고 있습니다.
최근 미국에서 시행되고 있는 신선식품 배송 서비스인 아마존 프레시 서비스가 일본에도 2017년 4월부터 도입되어 슈퍼업계에 파란을 일으키고 있어 그 동안 안전지대였던 식품 부분도 아마존 영향하에 격랑을 예고하고 있습니다.
이렇듯 선제적으로 온라인 쇼핑 품목을 확대하고 기존 제약을 극복해가면서 (미국 아마존도 그러하지만) 아마존 재팬의 성장을 가속화 시키고 있습니다.
2.4. 아마존 프라임 멤버쉽
미국 아마존이 프라임 멤버쉽(AMAZON PRIME MEMBERSHIP) 을 통해서 거의 모든 비지니스에서 레버리지로 활용해 빠른 속도를 비지니스를 정상에 올려놓듯이 아마존 재팬에서도 유료 회원서비스인 아마존 프라임 서비스를 적극 육성하고 활용하고 있습니다.
아마존 재팬은 2007년 일본에 아마존 프라임 서비스를 도입했습니다. 현재 일본 프라임 멤버쉽은 800만명정도로 알려지고 있습니다. 아마존 프라임 연회비는 3900엔으로 2007년 설정한 연회비를 올리지 않고 그대로 유지하고 있다고 하네요. 미국에서처럼 일본 아마존 프라임 서비스는 정말 다양한 혜택을 주고 있는데요. 당일 배송 비용을 무료로 이용 가능하고 영화, 드라마를 마음껏 볼 수 있는 프라임 비디오서비스, 아마존에서 제공하는 프라임 뮤직등등 장말 많은 헤택을 제공하고 있습니다. 때문에 아마존 프라임 멤버쉽에 가입음 몇번만 이 서비스를 이용하면 본전을 뽑을 수 있기 때문에 멤버쉽이 증가가 빠르고 이는 아마존 재팬 전체 매출의 상승으로 이어지는 선순환 구조를 만들 수 있었습니다.
▽ 아마존 재팬 아마존 프라임 가입 화면
▽ 아마존 재팬 아마존 프라임 TV광고 ‘Lion’
3. 마치며
아마존이 중국에서와 달리 일본에서는 제대로 자리를 잡고 성장하는 이유는 일본 로컬 경쟁자들보다 온라인 쇼핑 관점에서 일본 문화 특성을 이해하고 이를 수용해 새로운 사용 경험, 구매 경험을 제고했기 때문이며 더 나아가 일본 로컬 업체들이 자기 사업 범위내로 비지니스 영역을 한정시킬때 글로벌 경험을 토대로 선제적으로 온라인 쇼핑 영역을 확대해 나감으로써 업계를 리딩했기 때문으로 보입니다.
물론 당연히 여기에 아마존만의 효율적인 뮬류시스템과 프라임 멤버쉽과 같은 소비자의 이익을 극대화할 수 있는 아마존만의 시스템이 있었기에 가능한 것이라는 생각입니다.
아마존 재팬 사례에서는 역시 다른 나라에 진출할 시 그 나라 문화를 충분히 연구하고 거기에 자신의 서비스를 엮어 시너지를 낼 수 있어야 한다는 교훈을 주고 있습니다.
This case was written by Charles E. Steven’s (Ohio State University)
On November 11, 2000, American online bookstore Amazon opened its Japanese subsidiary, throwing wide “virtual doors” to a Japanese bookselling market that at $8 billion was larger than the $7 billion American market.
Considering that the population of Japan is less than half of the American population, such a world-leading market size indicates that the Japanese are truly voracious readers.
By 2000, Amazon had already established itself as one of the three main booksellers in its domestic market, along with the much older Barnes & Noble and Borders.
Amazon’s success in the United States was based on its price advantage and wide selection, as it was able to offer a greater variety of books at a lower price than its bricks-and-mortar rivals. The Japanese retail bookselling industry was much less concentrated than the American market; the largest Japanese bookseller, Maruzen, was only one-fifth the size of Amazon’s largest American rival, Barnes & Noble. By opening its new subsidiary, Amazon appeared to be in a position to feast on a Japanese bookselling industry characterized by a large market but small competitors.
However, optimism soured quickly when Amazon Japan’s 2001 sales only reached a disappointing $150 million-a drop in the bucket compared to Amazon’s worldwide sales of $4 billion.
Amazon’s struggles were puzzling given its great success in the United States. Why was it unable to replicate its success in Japan, at least initially? The primary source of Amazon’s troubles stems from the unique institutional landscape of the Japanese bookselling industry. Laws have allowed publishers to fix the price of new books and newspapers since 1980. In other words, publishers alone,
the Saihanbai Kakaku-iji Seido (“Resale Price Maintenance System”-commonly known as the Saihan system), and it virtually outlaws price competition between bookstores.
For Amazon, whose primary competitive advantage rested on its ability to offer the lowest prices, the Saihan system was a critical roadblock. Although this could have spelled doom for Amazon, by the end of 2005 Amazon stood on top of its Japanese competitors, passing Maruzen and raking in approximately $1 billion in sales (a 560% increase from 2001). In 2001, Amazon’s sales in Japan made up only 4% of its total sales, yet by 2005, sat n Amazon’s Japan operations accounted for over 10%.
How did Amazon do this?
First, even though Amazon was not the first online bookseller in Japan, it was the first to sell a wide variety of products besides books. Seven months after opening its Japanese entry, Amazon added music, DVDs, games, videos, and software to its selection of books.
By 2005, the software and gaming division was Amazon’s second largest source of sales after books. Games were not regulated by the Saihan system, which allowed Amazon to give its customary 20% to 30% discounts for these products.
Between 2001 and 2006, many more products were added, including electronics, kitchen appliances, toys, sporting goods, and health and beauty prod ucts.
By 2005, book sales made up less than half of Amazon Japan’s total sales.
By this time, Amazon’s online sales presence was nearly as large as that of Yahoo!’s Japanese site and Rakuten, the Japanese equivalent of eBay.
Unlike books, many of these products were not under Saihan regulations, allow ing Amazon to offer a large variety of products at discount prices. Even though Amazon was unable to sell books at discount prices, it was able to differentiate itself by offering a larger selection of products than its competitors.
Second, Amazon made adjustments to the unique environment of Japan. For example, a fear of fraud has made the Japanese comparatively more hesitant to make Internet credit card purchases.
In response, starting in April 2006, Amazon allowed its customers to make payments at any of more than 70,000 convenience stores and ATMs throughout the country, enabling customers to avoid the risk of online fraud (as of 2007, Amazon Japan is only Amazon subsidiary to offer this service).
Also In Japan, there is a long tradition of tachiyomi (standing and reading), where readers pick up a book or magazine and stand to read it fqr as long as an hour or two. Following its US online store, if)November 2005, Amazon Japan began to offer the “look inside” option for many of its books, allowing customers to read excerpts and passages from books before they purchase them.
Amazon’s three method to bypass the Saihan system.
Finally, Amazon used three clever methods to indirectly bypass the Saihan system.
1) Offer free shipping
Amazon offered free shipping on purchases over 5,000 yen (approximately $45). Later, the minimum amount was lowered to 1,500 yen (about $13)-lower than even the $25 minimum offered by its US online store (as of 2007). Free shipping put Amazon on par with its brieks-and-rriortar rivals but gave it an advantage over other online stores that did not (or could not) offer this service.
2) Amazon Marketplace
Late in 2003,Amazon Japan opened a Japanese version of its highly successful “Amazon Marketplace,” where third-party users sell both new and used products to each other.
This allowed Amazon to indirectly sell books and music at prices below Saihanmandated prices as third-party users, not Amazon, made the transaction. Of course, Amazon profited by charging a commission on the sale.
3) Point system
Finally, Amazon used a system that allowed customers to accumulate points based on the price of items purchased that could be redeemed for a gift certificate-essentiaily offering a discount in disguise. Despite a slow start, once Amazon adjusted its strategy to the unique institutional environment of Japan, its sales took off and allowed the company to enjoy the same success it had enjoyed in its home market. Should the Saihan system be repealed, Amazon is in a prime strategic position to capture any potential windfalls.
Case Discussion Questions
What are Amazon’s firm-specific resources and capabilities in the United States and Japan?
What institutional barriers prevent Amazon from flex:ing its muscle in Japan?
How does Amazon leverage its capabilities to overcome institutional barriers in Japan?
