아마존에 대한 글은 주위에 널려 있습니다. 아마존만큼 인기있고 흔한 논의 주제도 없죠. 그리고 아마존이 엄청나게 빠르게 다양하게 움직이고 있기 때문에 그 만큼 다양한 이야기꺼기락 있기 마련이죠.

아마존의 미국 이커머스(eCommerce)의 점유율은 조사 기관에 따라 다르지만 최대 50%까지 보는 것 같습니다.

이마케터는 2018년 아마존의 이커머스 점유율을 44.8%로 발표했습니다. 아직은 50%에는 조금 미치지 못한다고 본것입니다. 다만 2019년에는 47%가 되는 등 빠르게 점유율이 높아진다고 전망하고 있습니다.

아마존이 어떻게 이커머스에서 거의 50%에 가까운 점유율을 차지할 수 있었을까하는 아주 단순한 질문 그리고 나머지 유통들은 어떻게 해야되라는 절박한 질문이 당연히 있을 수 있습니다.

이러한 질문에 대해 뭐 정답은 아니겠지만 아마존에 대항하는 월마트의 전략을 최전선에서 수행했던 월마트 부사장의 글 ‘How Amazon took 50% of the e-commerce market and what it means for the rest of us’라는 글은 시장을 이해하는데 많을 도움이 될 것으로 보여 번역 소개해 봅니다.

아마존은 어떻게 이커머스 시장을 장악했을까?

저는 2018년까지 5년동안 월마트 글로벌 이커머스 SCM(Supply Chain Management) 담당 부사장으로 아마존의 이커머스 공습에 대항하는 월마트 전략을 최전선에서 수행했습니다.

요즘 아마존은 이커머스 시장의 절반을 차지하고 있죠. 아마존의 성과를 보면 깜짝 놀라곤 합니다. 이때까지 월마트는 무엇을 했냐구요? 우리는 비난받아 마땅하다구요?

제가 볼때, 여러분이 오프라인 소매점이라면 옴니채널을 구현하는 디지탈 전략을 채택하거나 아니면 아무것도 하지말고 시장에서 나가는 방법밖에 없습니다.

상황이 얼마나 엄중한지를 알기 위해서는 왜우리가 이지경에 이르렀는지를 이해하기 위해서 좀더 과거로 돌아가 보죠. 그리고 중요한 것은 제가 가장 중요하다고 생각되는 그리고 오늘날 소매업체들에게 가장 중요한 도전 과제라고 생각되는 한가지로부터 시작해야 한다는 것 입니다.

가장 중요한 언명 : 옴니채널이 되십시오

옴니채널 판매는 이제 모든 소매업체들이 추구하는 목표가 되었습니다. 하지만 어떻게 해야하는지를 아는 사람은 거의 없습니다.

옴니채널은 간단히 말해서 고객이 원하는 모든 기기나 모든 스토어에서 통합되고 일관된 브랜드 경험을 통해서 고객에게 원활하고 지속적인 경험을 제공하는 전략을 말합니다.

예를 들어 저는 스마트폰을 이용해서 노스트룸(Nordstrom)에서 신발을 사고, 노스트룸(Nordstrom) 매장에서 그 신발을 들고 올 수 있거나 집으로 배달시킬 수 있습니다. 어떤 사정으로 이 신발을 반품하고 싶다면 메일로 반품을 할 수 있고 또 매장으로 가져가 반품을 할 수 있습니다. 노스트룸(Nordstrom)과 고객간의 상호작용은 채널과 채널 사이에 유기적으로 물 흐르듯이 자연스럽게 연결됩니다.

그러나 오프라인 소매점입장에서 보면 이러한 멀티채널 서비스는 말하는 것처럼 쉽지 않습니다.

이커머스는 훨씬 많은 것들을 처리해야 합니다.

흔히 악마는 디테일에 있다고 이야기 합니다. 저는 여기에다 디테일은 SCM에 있다고 이야기하고 싶습니다.

오늘날 SCM은 그 어느 때보다 더 복잡합니다. 특히 여러분이 전통적인 오프라인 소매점이고 옴니 채널로 전환하려고 한다면 더욱 더 그렇습니다.

이를 시작할 때 여러분은 좀더 차별화하기 위해서는 굉장히 머리를 써야 합니다. 여러분은 아래를 살펴야 합니다.

• 매장에 수천개의 상품을 배송하는 대신 수백만 가구에 상품을 배송해야 합니다.
• 매장에서 수천개 상품을 진열(SKUs)하지만 수백만개 상품을 준비해야 합니다.
• 트럭에 실어 매장으로 보내는 대신 택배로 고객 집으로 보내야 합니다.
• 물류센터(Distribution Center) 뿐만이 아니라 고객 주문 상품을 포장해 보내주는 배송센터(Fulfillment Center)를 운영해야 합니다. 배송센터에서 고객 집으로 바로 상품을 배송합니다.

옴니채널을 구축하고 싶다면

옴니채널을 구축하려면 기존 물류센터(Distribution Center)에 추가로 배송센터(Fulfillment Center)를 추가할 준비를 하세요.

그 복잡도는 주문량이 늘어날 수록 증가합니다

훌륭한 옴니채널 구축을 위한 세가지 도전

여러분이 옴니채널을 구축 시 직면하는 세가지 도전이 있습니다.

• 조직 및 관리상의 제약
• 변화를 두려워하는 사람들. 많은 사람들은 새로운 패러다임에 적응하는 것을 어려워 합니다.
• 사업부마다 프로세스가 다르고 KPI(Key Performance Index) 및 인센티브가 다릅니다.

모든 채널에서 자산을 공유하는 것이 어려울 수 있습니다. 예를 들어 보관 창고를 어떻게 할당하고 온라인 판매와 매장 판매 사이의 제품 가용성(예를 들어 재고량)을 균형있게 조정할 수 있을까요?

프로세스 및 시스템 과제

먼저 계획을 세울 필요가 있습니다. 여러분은 채널별로 오프라인 판매와 온라인 판매에 대한 수요 예측과 계획을 종합해 세워야 합니다.

그리고나서 여러분이 가진 재고를 파악해야 합니다. 물류센터, 배송센터 그리고 여러분의 매장 그리고 판매업자와 같은 제3자 등 모든 채널에 걸쳐서 파악해야 합니다.

마지막으로 제품을 어디로 보내야 하는지를 알아야 합니다. 또 실시간으로 글로벌 여러 지역에 퍼져있는 재고와 비교해 판매되는 현황을 파악해야 합니다.

끊임없는 혁신

오프라인 소매점은 끊임없이 여러분의 공급망에 영향을 미치는 새로운 프로세스와 기술을 배울 필요가 있습니다.

예를 들면 다음과 같은 것들이 있습니다.

• 배송센터를 여러분의 공급망체인과 통합 하는 새로운 프로세스를 배워야 합니다. 여기에는 드라이브스루(Drive-through)와 픽업(Pick-up)을 위한 락커나 매장에서 제품을 접수하고, 분류하고, 보관하고, 픽업하고, 포장하고, 배송해 집으로 배달하는 새로운 방법들이 포함됩니다. 이러한 과정은 전통적인 물류센터나 매장에서 사용하는 것과는 완전히 다릅니다.
• 포장 방법과 포장 재료를 포함하는 포장 기술을 최상으로 유지해야 합니다.
• 가정용 식료품 쇼핑(Home Grocery Shopping)과 구매자 집까지 배송하는 라스트 마일(Last Mile)수요를 충족해야 합니다. 거기에다 물류센터에서 매장까지 트럭으로 운송하는 것 뿐만이 아니라 매장에서 고객 가정까지 배달하는 이른바 “milk runs”을 어떻게 최적화할지를 배워야 합니다. 고객 집으로 상품을 배달 시에는 반드시 일정한 시간대를 지켜야하며 , 상하기 쉬운 물건을 신속하고 안전하게 배달할 수 있도록 만들어야 합니다. 이는 끊임없이 새로워지고 기술적으로 현대화되는 교통 관리 시스템을 필요로 합니다.

아마존은 다양한 분야에 관여하고 있다.

다시 처음 문제제기로 돌아가 보죠.

아마존은 어떻게 전통적인 오프라임 소매점들의 저항을 받지않고 오늘과 같은 이커머스 리더가 되었을까요?

그동안 기존 오프라인 유통업체들은 바보처럼 바라보고만 있었던 것일까요? 이러한 질문에 답하기 위해서 몇가지 역사적 단초들이 도움을 줄 수 있습니다.

이커머스의 4가지 발전 단계

소매업체들은 무엇을 해야 하는가

우리는 이미 더이상 과거로 돌아갈 수 없는 지경에 이르렀다고 생각합니다. 이미 옴니채널 트레인은 역을 떠났습니다.

오늘 제가 소매 비지니스를 시작한다면 무엇을 해야할까요?

첫째, 이제 소비자들은 오프라인 매장에서나 온라인에서나 모두 쇼핑하기를 좋아한다는 것을 인정해야 합니다.

그리고 소비자들은 어던 상품을 구매하드라도 2일내 배송이 완벽하게 이루어지기를 바라고 있습니다. 이러한 기준은 아마존에 의해서 아주 높게 설정되었습니다.

둘째로 저는 재고 창고, 물류 센터 그리고 소매점과 같은 이미 존재하는 오프라인 자산들을 활용하여 매장에서 픽업과 같은 새롭고 차별화된 서비스를 제공하는 새로운 게임 플랜을 세워야 합니다.

셋째로, 온라인 주문을 받아 패킹해 고객 집으로 배손해줄 수 있도록 새롭게 설계된 배송센터(Fulfillment Center)를 세워야 합니다.

비록 현재 아마존이 이커머스를 장악하고는 있지만 이미 성공적으로 디지탈 전환을 성공시킨 백화점과 소매점들이 많이 있습니다. 저는 2013년부토 2018년까지 월마트의 옴니채널 투자팀에서 근무했습니다.

2019년 2월 19일 월마트는 월마트의 2019년 4분기 회계년도 결과를 발표했는데, 이 발표에서 월마트의 이커머스 매출이 전년 동기 비 43% 증가해 월가의 일반적인 예상을 뛰어 넘었습니다.

물론 옴니채널 전략에는 굉장히 많은 요소들을 고려해야 합니다, 그렇지만 제 생각에 가장 중요한 요소는 기업의 의지를 모아 당장 시작하는 것입니다.

요 며칠사이 케찹의 대명사로 알려진 크래프트 하인즈사 사상 최악의 실적을 발표하면서 주가가 폭락하면서 하인즈 문제에 대해서 많은 사람들의 관심을 받고 있습니다.

하인즈 주가는 2019년 2월 21일 48.18달러에서 2월 27일 현재 33.12달러까지 폭락한 상태입니다.

왜 케찹제국으로 알려진 크래프트 하인즈가 어려움에 처했는지, 이 회사 주식을 27%나 소유하고 있는 전설적인 투자자 워렛 버핏은 이런 위기를 어떻게 대응할지 등등이 주요하게 다루어지는 논제입니다.

최근에 일어나고 있는 크래프트 하인즈 관련 내용을 정리해보면 아래와 같습니다.

• 2월 21일 크래프트 하인즈는 사상 최악의 4분기 실적을 발표합니다. 4분기 적자가 무려 126억 달러(한화 약 14조 2천억원)에 달했습니다.
• 크래프트 하인즈는 물품 조달 부분 회계 처리 문제로 미국 증권거래위원회(SEC)의 조사를 받고 있습니다.
• 적자가 심해지고 증권거래위원회 조사가 진행되면서 크래프트하인즈의 주가는 연일 폭락하고 있습니다.
• 크래프트 하인즈는 이러한 상황을 타개하기 위해서 커피 부분인 ‘맥스웨하우스’브래드를 매각을 추진하는 등 구조조정에 나섰습니다.

1. 크래프트 하인즈가 대규모 적자를 낸 이유는?

그러면 한때 엄청 잘 나갔던 식품 브랜드인 하인즈가 이렇게 어려움에 빠지고 몰락하고 있다는 평가까지 받고 있을까요?

여기에는 우리가 오랜된 기업에서 볼 수 있는 혁신을 도외시하고 현실에 안주한 안이함을 볼 수 있습니다.

먼저 크래프트 하인즈의 최근 손익 추이를 살펴보죠. 아래 2010년부터 2018년까지 9개년동안 순이익 추이를 그려보았습니다.

• 2010년터 회사의 손익은 지속 하락합니다. 2014년에는 적자를보는 지경에 이릅니다.
• 이러한 위기를 타개하기 위해서 2015년 하인즈와 크래푸트푸드를 합병해 크래프트 하인즈로 새 출발을 하죠.
• 2016년, 2017년 크래프트 하인즈의 손익은 굉장히 빠른 속도로 증가합니다. 유래를 찾아 볼 수 없을 정도로 말이죠.
• 그런데 2018년 4분기 대규모 적자를 내면서 2017년 110억 달러 이익을 내다가 2018년에는 102억 달러 적자를 내는 회사로 급변합니다.

이렇게 2018년 대규모 적자를 낸 가장 큰 이유는 201년 합병 시 산정한 가치를 수정 적용하면서 발생했습니다.

즉 합병 당시 ‘크래프트’와 육가공 자회사인 ‘오스카마이어’의 가치를 지나치게 높게 산정해 평가했는데 이번 2018년 4분기 회계에서 이를 현실화 반영하면서 대규모 적자를 실현한 것으로 나타난 것이죠.

그냥 회계상의 조정이기 때문에 실제로 특별한 문제가 발생한 것은 아니라는 지적도 가능합니다. 표면적으로는 말입니다.

2. 크래프트 하인즈의 문제

그러면 크래프트 하인즈의 문제는 없을까요? 단순한 회계상의 문제라면 시장의 반응이 그렇게 부정적으로 돌변하고, 주가를 폭락시킬 이유로는 뭔가가 부족합니다. 주가라는 것을 미래 꿈을 먹고 커간다고 합니다.

주가 폭락은 하인즈의 미래가 그리 밝지 않다는 것을 보여주는 반증이라 할 수 있습니다. 무엇이 하인즈를 이런 암울한 미래 전망으로 이끌었을까요?

현재 하인즈가 당면한 문제로 세가지가 지적되고 있습니다.

첫째는 크라프트 하인즈가 불법하고나서 혁신을 통한 성장이 아니라 원가절감을 통한 단기 수익 확대에 집착해 왔다는 것입니다. 둘째는 변화하는 트렌드에 맞추어 브랜드를 새롭게 일신하지 못하고 브랜드 진부화를 가속화 시켜왔다는 것입니다. 셋째는 아마존과 같은 혁신 기업들이 소매점으로 몰려오면서 점점 식료품 가격이 하락라면서 손익 악화 압력을 받고 있다는 점입니다.

2.1. 비용 절감 전략은 경쟁력만 악화시켰다.

시장이 정체되거 수요가 늘지 않으면 일반적인 회사들이 선택하는 흔한 전략이 투자를 줄이고 비용 절감을 통한 손익을 극대화해서 주주 환원을 강화하는 전략입니다. 이러한 비용절감 전략은 최근 몇십년동안 가장 인기있는 전략중의 하나였습니다.

그러나 이러한 전략을 대체로 좋은 결과를 낳지는 못했습니다. 2005년에 진행된 시어즈(Sears)와 K마트간의 합병이 그 좋은 예로 거론됩니다.

당시 월마트나 타겟과 같은 대형 할인점에 비해서 시어즈나 K마트의 매출 성장은 더뎠지만 꾸준한 매출을 올리고 있었고, 상대적으로 높은 수익을 올리던 유통이었습니다.

당시 그들 회사 경영진들은 유통 주도권을 쥐기 위해 고군분투하는 두 회사를 합병함으로써 경쟁을 제한하고, 서로 중복되는 비효율적인 부분을 제거할 수 있다면 (불필요한) 투자가 필요하지 않고도 어느정도 안정적으로 회사를 운영할 수 있을 것으로 보았습니다. 이익으로 남아도는 현금은 주주에게 환원하는 등으로 주가를 부양할 수 있다고 본 것입니다.

그러나 경쟁을 회피하고 미래를 준비하지 않았던 두 회사는 어찌되었나요. 모두 역사의 뒤안길로 사라지고 있습니다.

크라프트 하인즈도 비슷한 전략을 사용했습니다. 케찹이나 커피와 같은 식품 부문 매출은 증가하지는 않지만 꾸준한 수요를 일으키고 있기 때문에 안정적인 브랜드 파워를 가진 크라프트 하인즈로서는 굳이 모험을 할 필요가 없었습니다.

하인즈는 투자를 강화하는 대신 이익을 계속 높이기 위해서 비용 절감 전략을 강화했습니다. 이를 위해서 3G Capital이라 방법을 사용했는데, 이는 제로에서 예산 책정을 시작하는 zero-based budgeting으로 예산을 제로로부터 시작해 모든 비용을 합리적으로 검토하는 가장 과격한 비용 절감 방안었습니다.

이러한 과정에서 2,500명을 구조조정하고 17억 달러를 절감하는 등 성과를 내었습니다. 위에서 소개한 연도별 크라프트 하인즈의 순이익 추이 그래프를 보면 2014년, 2015넌 적자였던 회사가 2017년에는 110억달러 순이익을 내기에 이르죠.

그러나 이 과정에서 연구개발 비용도 크게 줄어들어 새로운 연구개발도 이루어지지 않았고, 신제품 개발도 없었고, 새로운 시장 개척 등 회사를 키우는 것에는 전혀 관심을 두지 않았습니다. 이는 뒤에서 이야기하는 브랜드 진부화로 연결되죠.

2.2. 트렌드에 뒤쳐지고 브랜드는 진부화되다.

크래프트 하인즈의 문제는 기존 유명 브랜드의 몰락과 닮아 있습니다.

크래프트 하인즈가 원가절감에 몰두하고 새로운 신제품이나 새로운 혁신을 게을리하면서 점차 브랜드는 진부화되고 소비자들은 다른 브랜드로 떠나게 되었습니다. 크래프트 하인즈의 브랜드들은 점차 예전 명성에만 기대어 낡은 브랜드 이미지로 전락하게 된 것이죠.

소비자들은 점점 건강에 좋은 유기농 식품들을 선호하고 가공식품들을 점점 멀리하고 있습니다. 가공식품이나 육류 브랜드들을 보유하고 있는 크래프트 하인즈는 빠르게 이런 트렌드에 대처했어야 했습니다.

그러나 크라프트 하인즈는 건강과 유기농이라는 새로운 트렌드에 대응하지 않고 전통적인 포장 식품에 머문 반면, 경쟁사들은 건강식품과 유기농식품 브랜드들을 합병하는 등 변화를 통해서 소비자들을 끌어들였습니다.

• 제너얼 밀즈(General Mills)는 2014년 Annie’s를 인수했습니다.
• 허쉬(Hershey)는 2017년 스키니팝(SkinnyPop) 제조사인 Amplify Snack 브랜드를 인수했고 2018년엔 B&G 푸드로부터 Pirate’s Booty를 인수했습니다.
• ConAgra는 글로텐 프리 식품 브랜드인 피나클(Pinnacle)을 인수했습니다.

2.3. 유통 혁신은 식료품 가격을 끌어 내리고 있다.

아마존이 쏘아올린 이커머스의 급속한 확대와 오프라인 매장의 혁신은 월마트를 비롯한 기존 유통들의 적극적인 유통 혁신을 낳았고 이러한 가운데 경쟁이 심화되고 식료품을 비롯한 제반 소매 상품들의 가격이 계속 하락하고 있습니다.

이러한 흐름의 전면에서 아마존, 홀푸드 그리고 월마트의 이름을 발견할 수 있습니다. 아마존의 침략은 전혀 상관이 없어보이는 식품회사의 존망에도 강력한 영향을 미치고 있는 것입니다.

이커머스와 아마존 그리고 월마트의 유통 혁신은 기존에는 힘들어 보였던 식료품의 이커머스가 크게 증가하고 있습니다. 이 가운데 크라프트 하인즈가 영위하는 식료품들은 점차 가격이 하락하고 있고 수익이 점점 낮아지고 있습니다.

2018년에 손익이 나빠진 것은 크라프트 하인즈 뿐만이 아니라 대부분의 식품회사의 손익이 나빠졌습니다. ConAgra, General Mills, Campbell Soup, Smucker 그리고 Kellogg의 손익이 하나같이 나빠진것은 유통 트렌드에 따라 식품 전체의 가격 하락에서 기인했다고 분석할 수 있습니다.

이렇게 전반적인 식품 가격의 하락은 크라프트 하인즈 손익 전망을 낮추고 미래 전망을 어둡게 하는 요인이 되고 있습니다.

3. 마치며, 혁신을 등한시한 값비싼 댓가

하인즈의 몰락(뭐 하인즈가 몰락했다고 단정할 수는 없을지도 모릅니다. 그러나 예전의 명성을 잃어버리고 점점 사그러드는 것은 맞는 것 같습니다)은 소비자보다는 기업 이익만을 우선시한 브랜드는 결국 소비자의 외면을 면치 못한다는 평범한 진리를 다시 한번 깨우쳐 주고 있습니다.

기업이나 브랜드가 살아남기 위해서는 끊임없이 시장 트렌드와 소비자의 변화에 맞는 변신을 계속할 때 가능하다는 것이죠. 이는 식품브랜드든 스마트폰 브랜드든 어디에서나 공히 적용될 수 있을 것 같습니다.

위에서 살펴 본 하인즈는 트렌드에 맞추어 혁신하지 못한 브랜드가 어떻게되는지를 잘 보여주고 있습니다.