프로젝트 진행 후 무엇이 문제였는지를 리뷰해보는 포스트모템이라는 단계가 있습니다. 이는 프로젝트가 끝난 후 더 정확히는 프로젝트가 실패한 후 실행합니다. 하지만 아직 프로젝트가 본격저으로 시작되기 전에 이 프로젝트 문제점을 사전 정의하고 사전에 해결해 프로젝트 성공 가능성을 높이는 사전 회고(premortem)가 있습니다.
여기서는 프로젝트 성공 가능성을 높이기 위한 사전 회고(premortem) 기법에 대해서 살펴봅니다.
사전 회고 방법 요약
사전 회고(premortem)은 팀원들이 계획 중인 프로젝트가 실패했다고 가정하고(많은 프로젝트가 실패한 것처럼), 팀원들에게 프로젝트가 실패한 그럴듯한 이유를 제시하도록 요청합니다.
프로젝트에 대해 의구심이 있는 사람은 처음부터 그 프로젝트가 실패할 이류를 자유롭게 의견을 말할 수 있게 함으로서 프로젝트가 사장되지 않고 개선될 수 있습니다.
사전 회고 진행 방법
- 팀원들이 함께 모여서(팀원은 10명 이하가 적절한 것 같습니다.), 프로젝트의 나쁜 결과를 상상합니다.
- 이 프로젝트 런칭하고, 완전히 망해서 프로젝트 자체가 취소되엇어요.
- 이번 보고가 꼬여 가지고, 사장님께서 대노하시고, 다시 보고 준비하게 되었어요.
- 이번 연말 매출이 목표대비 20%에 불과해 비상이 걸렷어요.
- 잠깐 생각할 시간을 드리고, 각자 그 나쁜 일이 발생한 주요 원인을 3가지 정도 적게 합니다.
- 이때 서로 대화는 하지 않고
- 독립적으로 상상하는 것이 중요합니다.
- 다들 실패 원인을 적은 후 무작위 순서로 각자 적은 원인들을 발표하게 합니다.
- 발표하는동안 화이트보드에, 없다면 메모장을 함께 보도록 띄워놓고, 발표한 내용을 적고, 겹치는 내용은 그 내용을 말한 사람들 수를 적습니다.
- 발표가 끝나면 어떻게 느꼈는지 잠깐 회고합니다.
- 그리고, 다행스럽게도 아직 일어나지 읺은 일이니, 가장 많은 분들이 생각했던 이슈 또는 원인부터, 지금 당장 할 수 있는 일을 논의해 봅시다.
- 마치고, 회고합니다.
이 사전 회고 방법론은 하버드 비지느스 리뷰에 공개되어 있습니다. 간단히 번역 공유해 봅니다.
Performing a Project Premortem
프로젝트들은 대부분 실패합니다.
이렇게 프로젝트들이 실패하는 한 가지 이유는 너무 많은 사람들이 가장 중요한 계획 단계에서 자신의 의견을 말하기를 꺼려하기 때문입니다.
프로젝트에 대해 잘 알고 있고 프로젝트의 약점을 걱정하는 반대자들이 안전하게 의견을 말할 수 있도록 하면 프로젝트의 성공 가능성을 높일 수 있습니다.
1989년 와튼 스쿨의 데보라 J. 미첼, 코넬 대학의 제이 루소, 콜로라도 대학의 낸시 페닝턴이 수행한 연구에 따르면, 어떤 사건이 이미 발생했다고 상상하는 전향적 후견(prospective hindsight)은 미래 결과의 원인을 정확하게 파악하는 능력을 30% 향상시키는 것으로 나타났습니다.
저희는 전향적 후견을 활용하여 프로젝트 팀이 처음에 위험을 식별하는 데 도움이 되는 ‘사전 회고’라는 방법을 고안했습니다.
이 사전 회고는 사후 회고(Postmortem, 포스트모템)와는 반대되는 가상의 검시입니다.
의료 환경에서 사후 검시를 통해 의료 전문가와 가족은 환자의 사망 원인을 파악할 수 있습니다. 물론 환자를 제외한 모든 사람이 혜택을 받습니다.
비즈니스 환경에서의 사전 회고는 프로젝트의 끝이 아닌 시작 단계에서 이루어지므로 사후 회고(포스트 모템, 부검)보다는 프로젝트를 개선할 수 있습니다.
프로젝트 팀원에게 무엇이 잘못되었는지 묻는 일반적인 비평 세션과 달리, 사전 회고는 ‘환자’가 사망했다는 가정 하에 진행되므로 무엇이 잘못되었는지 묻습니다.
팀원들의 임무는 프로젝트가 실패한 그럴듯한 이유를 만들어내는 것입니다.
일반적인 사전 회고는 팀, 팀원들에게 계획에 대한 브리핑 후 시작됩니다.
리더는 프로젝트가 크게 실패했음을 모두에게 알리는 것으로 연습을 시작합니다. 그 후 몇 분 동안 회의실에 있는 사람들은 실패에 대해 생각할 수 있는 모든 이유, 특히 예의에 어긋날까 봐 평소에는 잠재적인 문제라고 언급하지 않았던 것들을 독립적으로 적어봅니다.
예를 들어, 한 포춘 50대 기업에서 열린 세션에서 한 임원은 10억 달러 규모의 환경 지속 가능성 프로젝트가 CEO가 은퇴하면서 관심이 줄어들었기 때문에 “실패했다”고 제안했습니다.
또 다른 임원은 정부 기관이 정책을 수정한 후 비즈니스 사례가 희석된 것이 실패의 원인이라고 지적했습니다.
다음으로 리더는 프로젝트 매니저부터 시작하여 각 팀원에게 목록에서 한 가지 이유를 읽으라고 요청하고, 모든 팀원이 다른 이유를 말할 때까지 모두 기록합니다.
세션이 끝나면 프로젝트 관리자는 목록을 검토하여 계획을 강화할 방법을 찾습니다.
최첨단 컴퓨터 알고리즘을 군사 작전 계획자에게 제공하는 프로젝트에 관한 세션에서, 이전의 긴 킥오프 회의에서 침묵하던 한 팀원은 현장에서 사용되는 특정 노트북 컴퓨터에 알고리즘 중 하나가 쉽게 맞지 않는다고 자원했습니다.
따라서 사용자가 빠른 결과가 필요할 때 소프트웨어를 실행하는 데 몇 시간이 걸렸기 때문에 그는 팀이 해결 방법을 찾지 못하면 이 프로젝트는 비현실적이라고 주장했습니다.
알고 보니 알고리즘 개발자들은 이미 강력한 단축키를 만들었지만 언급하기를 꺼려했던 것이었습니다. 그 단축키로 대체되었고 프로젝트는 매우 성공적으로 진행되었습니다.
다른 조직의 연구 프로젝트를 평가하는 세션에서 한 고위 임원은 곧 있을 제품 이니셔티브에 대한 회사 검토에 앞서 비즈니스 사례를 준비할 시간이 부족했기 때문에 프로젝트가 ‘실패’했다고 제안했습니다.
90분 동안 진행된 전체 킥오프 회의에서 아무도 시간 제약에 대해 언급하지 않았습니다. 프로젝트 관리자는 기업의 의사 결정 주기를 고려하여 신속하게 계획을 수정했습니다.
많은 프로젝트 팀이 출시 전 위험 분석을 수행하지만, 사전 회고의 예측적 후향적 접근 방식은 다른 방법에는 없는 이점을 제공합니다.
실제로 사전 회고는 팀이 잠재적인 문제를 조기에 파악하는 데만 도움이 되는 것이 아닙니다.
또한 프로젝트에 과도하게 투자하는 사람들이 흔히 취하는 ‘망할 놈’이라는 태도를 줄일 수 있습니다.
또한, 다른 사람이 언급하지 않은 약점을 설명하는 과정에서 팀원은 자신의 지능과 경험을 소중하게 여기고 다른 팀원은 이를 통해 배울 수 있습니다.
또한 이 연습을 통해 팀은 프로젝트가 진행되면 문제의 초기 징후를 포착할 수 있습니다. 결국, 사전 회고는 고통스러운 포스트 모템(부검)의 필요성을 피할 수 있는 가장 좋은 방법일 수 있습니다.
