아주 오래전에 써놓았던 아사히맥주의 재도약 사례 를 읽고서 그 보고서 작성의 계기가 되었던 '사장님! 아무도 우리 제품을 받아주지 않습니다.'라는 책을 다시 꺼내 읽었다.

다시 읽어보니 예전에는 느끼지 못했던 새로운 인사이트를 얻을 수 있었고 이를 바탕으로 아사이맥주 사례를 좀더 새롭게 보완해 보기로 했다, 그것은 소비자 트렌드 관점, 그리고 이를 상품화하는 상품기획 관점에서 이야기를 풀어보고 싶었다.

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Executive Summary 아사히맥주의 성공요인 요약

다시 정리해보는 아사히맥주의 재도약의 성공요인은 아래처럼 5가지로 정리해 보았다

첫째, 소비자 트렌드를 분석 연구해 앞선 제품을 출시한 상품전략

미각은 시대와 함께 변화한다. 누릉지를 먹던 세대와 햄버거를 먹는 세대는 미각과 기호가 다르다..

둘째, 최고의 제품을 만들기 위해 최선을 다한다.

최고의 원료를 구입
가장 좋은 제품을 만들 수 있도록 공법을 개선하고 설비를 혁신한다.

셋째, 최고의 제품을 소비자에게 최상의 상태롤 전달 할 수 있는 있는 SCM 시스템

신선도 관리로 생산에서 특약점 납입까지를 4일로 단축
생판 일체 System으로 정보를 일원화
자재를 엑스트라넷으로 발주

넷째, 새로움을 전달하는 Communication전략.

CI를 통해서 새로워진 Asahi맥주을 외치다.
새로운 marketing tool 사용으로 효과를 높이다.

그리고 위 4가지를 뒷받춤해주는 히구치사장의 Leadership

고객이 무엇을 원하고 있는가라는 관점에서 생각해야 한다.
하나는 사내의 언로를 튀워야 한다는 것이다.

그것이 어떤 의견이든 사내에서 자유로이 유통되지 않을 때 그 조직은 곪기 시작한다.
"나는 기술에 대해서는 아무것도 몰랐지만 기술자 개개인의 의견을 존중했다.
내 나름으로 조사한 결과 한 사람의 연구자로 홀로서는데 8년이 걸린다고 하길래 입사 8년차부터 최고경영자까지 1인1표의 발언권을 행사하도록 했다. 이것이 가장 큰 성공요인이었다고 생각한다." -히구치사장 인터뷰 내용

1. Asahi Beer의 역사

1889년에 설립된 오사카맥주는 1908년 닛폰맥주와 삿포로맥주를 흡수•합병해 75%의 시장 점유율을 자랑하는 일본 최대의 맥주회사가 된었다.

그러나 2차세계대전이후 일본 재벌 해체하겠다는 경제 구조조정의 결과로 아사히맥주와 닛폰맥주로 분할된다.

아사히는 주류업소 위주의 영업을 통해 36%의 시장 점유율로 업계 1위를 유지한다.

그러나 2차 대전 이후 신기 3종인 텔레비전, 세탁기, 냉장고의 가정 내 보급률이 높아지면서 가정용 맥주로 성공을 거둔 기린맥주에게 자리를 내주게 된다.

한번 떨어지기 시작한 판매량은 1985년 9.6%라는 최악의 상태로까지 전락하게 된다.

따라 사내에는 패배주의와 위기감이 팽배했으며 밖으로는 몰락하고 있다는 의미에서 “유히(지는해)맥주”라고 조롱당하고 있었다.

이렇게 아사히맥주가 몰락한 이유는 크게 2가지가 지적 된다.

첫째, 맥주시장의 구조적 변화

50년대까지만 해도 일본의 맥주시장은 레스토랑, 요정 등 ‘업소용’ 시장이 주도했다. 그런데 60년대 들어 가정에 냉장고가 급속히 보급되면서 맥주는 업소에서만 맛볼 수 있는 고급 음료에서 집에서도 쉽게 즐길 수 있는 대중 음료로 탈바꿈하였다.

아사히맥주는 이러한 시장 변화에 능동적으로 대처하지 못하고 업소용 시장에 주력했던 반면 기린 맥주는 ‘가정용’이라는 새로운 시장을 개척해 역전의 발판을 마련했던 것이다.
첫째, 맥주시장의 구조적 변화이다.

둘째, 기술자 중심의 경직된 기업문화로 부문간의 벽이커서 상호 소통과 교류가 없었다.

아사히 맥주는 전통적으로 기술자 중심의 제조 부문을 중시하고 나머지 영업, 관리 조직은 별도로 움직이는 경직된 기업 문화를 갖고 있었다. 이 같은 아사히의 전통은 60년대 이후 독일식 맥주 공법, 옥외 발효 저주(貯酒) 탱크, 알루미늄 캔, 미니 통맥주 등 일본 맥주업계 최초의 공법이나 용기(容器) 등을 끊임없이 개발하면서도 늘 후발 주자들에게 추월 당하는 걸림돌로 작용했다.

2. 회사 존망의 위기 그리고 극복 전략

아래 시장점유뉼 추이에서보듯이 36%에 달했던 시장점유율은 1985년 9.6%까지 하락한다. 그 시장점유율 할가은 끝을 모르고 계속 아래로 아래로 내려가고 있었다.

회사 이익은 감소했기에 끊임없이 회사 보유 부동산을 팔아서 연명해가는 전형적으로 망해가는 코스를 밟고 있었다.

치욕스럽게도 회사의 상징과도 같았던 아즈마바시 공장도 매각해야하는 상황에 몰렸다.

이런 위기를 타개하고자 많은 시도들이 이루어졌다. 이 시도에 대한 이야기를 해보자.

2.1. 마케팅부서의 신설과 소비자 트렌드를 분석, 연구한 상품전략

아사히맥주에서는 제조부분이 성역시 되어 있어
"맥주회사의 핵심은 제조 부분이다. 영업에서 이어쿵 저러쿵 하지말라"는 분위기가 오랬동안 아사히맥주 사내에 존재하고 있어 맥주맛에 대해서 관여하는 것이 어려웠다..

오랬동안 일본 맥주업계는 맥주 맛을 변화시키면 망한다는 속설이 있다보니.

일본 맥주 시장은 맥주의 맛보다는 용기전쟁으라고 불릴정도로 용기에 불필요한 투자를 진행하고 있었다.

2.1.1. 마케팅부의 신설과 소비자 조사로 코쿠기레(ゴクキレ)를 개발

1986년 마케팅부서를 신설하면서 소비자가 원하는 맛이 무엇인를 찾는 조사를 진행하였다.

당시 마케팅부 부부장인 마쓰이 야시다께는 “지금 우리회사에 결여되어 있는 것은 마케팅적인 발상과 실천이다”라고 주장하며 소비자 입맛에 맞는 맥주를 찾기 위해 이례적으로 5,000여명에 이르는 대규모 미각 및 기호 조사를 실시한다.

이 조사는 이례적으로 마케팅부서와 기술개발부가 합동으로 조사를 진행했다

소비자 조사

예비 조사 : 도쿄와 오사카에서 각각 500명을 대상으로 실시
1985년 7월 총 5000명을 대상으로 소비자 조사를 실시.

조사 설계를 조사전문회사가 아닌 지원들이 직접 조사표(Questionaire)만들었고 이것은 후에 조사 결과를 해석하는 데 많은 도움이 되었다.

그 결과 젊은이들을 중심으로 한 소비자의 대부분은, 맥주의 독특한 쓴 맛 뿐만이 아니라, 입에 머금었을 때의 새로운 맛, 목에 넘어갈 때의 상쾌한 맛을 요구하고 있다는 결론을 내리고

「머금었을 때의 새로운 맛, 목에 넘어갈 때의 상쾌한 맛을 느낄 수 있는 맥주」 라는 concept의 신제품을 개발 한다.

이렇게 해서 아사히 맥주 소생의 실마리가 된 아사히 생맥주(통칭 코쿠기레(ゴクキレ)가 탄생한 것이다.

2.1.2. 기호 트렌드 연구를 통한 Super Dry 개발

1) 소비자 기호 트렌드가 어떻게 변하는가

세대당 유지방 구입량이 60년부터 20년동안 약 2배로 증가했다
학교급식연구회에서 조사한 바는 어린이가 좋아하는 메뉴는 점차 육류 중심으로 변화해가고 있다.
( 71년 63%애서 77년 82% 그리고 88년에는 95%)

단백질이 많은 고기는 진하므로 그런 요리에서는 담백한것을 요구해 설탕이나 소금 사용량이 감소한다.
그래서 달지 않아서 맛있다는 말을 많이 한다.
맛있다는 표현에 부드럽다 싸이하다 쫄깃하다등이 열거되고 있다.
어린이들이 소프트한 감각에 입맛에 좋은 것, 담백한 것을 좋아한다는 것을 보여준다

이런 어린이들이 어른이 되어 맥주 소비자가 되면 보다 개운한 것을 좋아할 것으로 예상

2) 상품전략 방향

따라서 앞으로의 상품은 고쿠 키레에서 제안한 맛의 방성이 보다 '키레'가 있는 방향으로 기호가 변화해 갈것이다.

상품의 컨셉은 "쓴맛이나 묵직한 맛이 강하지않고, 산뜻하고 깨끗한 맛, 미감이 가볍고 뒷맛이 개운한 말하자면 쌉싸름한 맥주"

이 맥주의 이름은 Asahi Super Dry로 정했다

ASAHI Super Dry History 참조

2.2. 최고의 제품을 만들기 위해 최선을 다한다.

2.2.1. 항상 최고의 원료를 사용한다.

코쿠기레(ゴクキレ)를 기획하고 개발하면서 좋은 제품을 만들기 위해서는 좋은 원료를 써야하나 아사히는 돈이 없었다.

일례로 히구치사장이 취임해와서 신임사장이 탈 자동차를 구입할 수 없을 정도로 궁핍한 상태였다.

백방으로 좋은 원료 구입을 노력했고 아주 다행스럽게 다행히 엔고가 시작되어 좋은 원료를 싸게 구입할 수 있게 되었다.

히구치사장 취후 전례없이 경쟁사 CEO를 방문해 아사히맥주에 대한 조언을 청했고

경쟁사 CEO들은 좋은 원료 사용 및 Fresh management를 주문했다.

물론 업계에서 당연시하는 명제일지라고 이를 철저히 실천해 경쟁 요소화한것은 눈여겨볼 만한 사항이다.

최고급원료를 찾기 위해 여러 노력을 경주한다.

예전에는 독일 뮌헨에서만 원료를 구입했는데 이에서 벗어나 종합상사에 의뢰해 가장 좋은 원료를 찾도록 한다

그리해서 캐나다 추운지방, 동유럽의 원료등등 이 좋다는 것을 알아 다각화했다. – 히구치사장 인터뷰 중

2.2.2. 최고의 제품을 만들 공법 및 설비에 투자 한다.

(1) 코쿠기레(ゴクキレ) 개발 시는 맥주의 단맛을 결정하는 훌륭한 효모를 연구한 것

Super dry를 개발 시는 맥주의 쓴맛을 최적화해주는 효모(애칭 '쌉싸름 효모')를 연구 개발

(2) 좋은 맛을 내는데 물이 중요하다고해서 종전 40번 걸르는것을 70번 걸러냈다.- 히구치사장 인터뷰 중

(3) 공장은 수익보다 최고의 상품 생산에만 전념토록 공장원가제도 폐지

대규모 설비 투자 실시
기존 설비 97% 개선
환경 친화적인 공장 건설

2.2.3. 고객의불만을 상품 개발에 반영

‘고객’을 기준으로 넓은 시야를 확보하기 위해 기술담당자와 영업담당자를 동시에 현장에 파견하도록 조치

이 과정으로 기술담당자들은 현장의 마케팅 전략을 이해하기 시작했으며,

반대로 영업담당자들은 기술자들에게 제품의 특성을 부각시킬 수 있는 마케팅 전략을 완성할 수 있었다.
또한 이 과정에서 습듭된 고객 VOC는 상품개발 및 개선에 반영토록 했다

{Asahi Annual Report 1997 (PDF) 97 인용]

2.3. 최고의 제품을 소비자에게 최상의 상태로 전달할 SCM 시스템

1) 항상 신선한 맥주를 공급하자

아사히맥주는 판매가 부진하다보니 밀어넣기 중심으로 영업이 이루어지고 있었다.

이는 판매가 안되어 매장에는 오래된 맥주가 진열되어 되었고

점차 아사히맥주는 오랜된 맥주를 판매한다는 부정적인 인식이 확산되고

매장에서 오래 전시되어 맛이 없어진 맥주를 먹어 만족도가 떨어지는 악순환이 계속되고 있었다.

코쿠기레(ゴクキレ)를 출시하면서 새로운 맛과 새로운 이미지를 소비자에게 전달하기 위해서

출시시기를 재고가 적은 2월로 정하고

기존의 오랜된 맥주(3개월이 지난 맥주)를 전량 회수하고 판매 금지 조치를 내렸다

이를 위해 초기 비용을 10억엔으로 예상했으나 결국 120억엔이 들었다.
최종적으로 신선한맥주 공급을 위해 제품 유통 기간을 20일로 단축했다
생산-판매점꺼자 8일, 그리고 판매점 진열 12일이 지나면 다시 신제품으로 교체해 아사히맥주는 신선하다는 인식을 심었다.

2) 최고의 제품을 소비자에게 최상의 상태롤 전달 할 수 있는 있는 SCM 시스템

신선도 관리로 생산에서 특약점 납입까지를 4일로 단축
생판 일체 System으로 정보를 일원화
자재를 엑스트라넷으로 발주

2.4. 새로움을 전달할 Communication 전략

2.4.1. CI를 변경해 새로운 아사히맥주를 외치다.

아사히맥주가 새로워졌다는 것을 세상에 알리고 사내의 분위기를 일신하기 위해 CI 변경이 추진되었다.
1985년 10월 8일 CI 변경 도입이 결정, 1986년 1월 실시

[1892년 초기 CI와 1986년 도입한 ASAHI BEER LO Image]

아사히 맥주의 BI는 캘리그래피적 성격을 나타낸다.
따라서 보통의 활자체 보다 사람의 손글씨로 쓴 듯한 친숙한 느낌을 준다.

알맞은 글자획의 두께 조절로 글자 자체가 아주 산뜻하고 세련되어 보인다.

이러한 특징 때문에 비록 제품을 맛보지 않은 소비자들일지라도 그들로 하여금 이러한 느낌을 그대로 제품에 전이 시키게 한다.

손글씨의 느낌과 깔끔하게 정리된 느낌의 적절한 조화 덕분에 아사히 맥주의 BI는 아주 돋보인다.

2.4.2. 이성적 Marketing으로 변화된 모습을 설명

초기 감성적인 TV CF보다는 활자 매체 광고에 주렸했다.
이는 초창기 아사히 맥주의 맛과 콘셉트 변화에 대해 소비자들에게 이성적인 호소를 하기 위해서였다.
당시 아사히에게 필요했던 것은 소비자들이 자사 제품의 특징을 정확하게 아는 것이었다.

그래서 아사히는 ‘우리 제품은 왜 맛이 있는가’, ‘그 비결은 무엇인가?’, ‘우리는 어떤 효모를 사용하는가’ 등을 차

차근차근 상세하게 제대로 소비자들에게 설명하기 시작했다.

2.4.3. Communication 원칙

초기 상품 컨셉을 소비자에게 정확하기 전달하기 위해 아래와 같은 Communication 원칙을 고수했다.

(1) 삼품명의 특성을 간단 명료하게 진실하게 쉬운말로 전한다.

(2) 타경쟁사에 대한 험담이나 비교는절대하지 않는다.

(3) 타 경쟁사 제품에 대해서는 절대로 언급하지 않는다.

(4) 너무 튀는 광고는 하지 않는다.

(5) 타사를 모방하지 않는다.

3. 위 4가지를 가능케한 히구치사장의 LEADERSHIP

히구치사장은 취임하자마자 경영혁신 방침을 발표해 “전례가 없으므로 할 수 없다”는 원칙을 완전히 뒤엎고

“전례가 없으므로 하겠다”는 전향적 발상을 제안하고

“타인의 흉내는 내지 말자”며 식품사업인 맥주의 특성에 맞는 신상품 개발을 호소 하고 나섰다.

그리고 경쟁사를 방문해 아사히맥주에 대한 경쟁사의 충고를 듣고 이를 실천할 전략을 수립하고 강력하게 이를 추진하였다.

** 예전에 정리해 본 히구치사장의 LEADERSHIP을 간략히 도식화해보았다

히구치사장은 -運轉手型(단순히 악셀만 밟는 경영자)보다 船長型 (상황에 맞게 다양한 형태의 지시를 내리는 경영자)이 되고자 했으며,

인재가 회사를 이끌어간다는 믿음으로 개개인의 역량이 최대한 발휘될 수 있는 회사 기반을 구축하는데 힘썼다.

그는 킨따로우아메(金太郞:같은 얼굴) 집단보다 모모따로우(桃太郞: 다양한 얼굴) 군단과 같은 성격의 社員 우대하여 조직중심의 아사히를 개인 중심으로 변화시킬 수 있었다.

매일경제신문과의 인터뷰에서 그는 “고객이 무엇을 원하고 있는가라는 관점에서 생각해야 한다. 또 하나는 사내의 언로를 튀워야 한다는 것이다. 그것이 어떤 의견이든 사내에서 자유로이 유통되지 않을 때 그 조직은 곪기 시작한다.
나는 기술에 대해서는 아무것도 몰랐지만 기술자 개개인의 의견을 존중했다. 내 나름으로 조사한 결과 한 사람의 연구자로 홀로 서는데 8년이 걸린다고 하길래 입사 8년차부터 최고경영자까지 1인1표의 발언권을 행사하도록 했다. 이것이 가장 큰 성공 요인이었다고 생각한다.” 라고 밝힌 바 있다.

히구치 사장의 저작 “인재론”은 하버드 비즈니스 스쿨의 케이스 스터디 교재로 사용될 정도로 인정을 받고 있다.

또한 히구치 사장은 目標는 신중하게 세우되 과감하게 實踐했다.

목표 수립 시 는 명확하게, 구체적이고, 현물을 가지고 눈에 보이도록(구체적인 待遇 개선 목표를 勞組에 제시, 조기 실천 등) 했으며

목표가 수립되면 과감하게 실천하여 자신의 금융 knowledge를 십분 활용하여 •엄청난 설비 투자(재임시 시설의 97% 개체)를 실시하고 또한 •일정한 목표의 이익 실현 불가능한 사업은 과감하게 철수시켰다.

기업을 ‘시대 적응업’, ‘시장 적응업’으로 정의할 정도로 민감하게 변화해야 하는 살아있는 생명체라고 한다면

기업 경영자는 강력한 Leadership을 통해 시대의 변화, 시장의 변화에 어떻게 대응했는지, 대응해가고 있는지가 중요하다.

그런 의미에서 경영자에게 “비젼을 제시할 수 있는가(Vision Architect)”, “혁신의 주체가 되어어야 한다(Change Agent)”, “시장을 읽을 수 있는가(Market Reader)”의 3가지 조건은 중요한 평가의 기준이 될 수 있다.

히구치 사장의 Leadership을 여기에 대입해 보면 아래와 같이 정리할 수 있다.