2019년 오랬동안 구찌 사례를 정리하고 싶었지만 다른 일에 치여 사례 공부는 전혀 짬을 낼 수 없었습니다.
새해를 맞아 심기일천해 기존 업무와 마케팅 사례연구를 조금 더 거열차게 해보고자 2020년 첫 주제를 구찌로 잡았습니다.
톰 포드라는 걸출한 디자이너 영입으로 구찌를 부활시켰던 사례를 정리한게 벌써 4년이 흘렀습니다.
1990년대 구찌 위기 극복 내용을 정리하던 시기가 2015년이었으니 지금 생각해 보면 그 시점은 구찌로서는 두번째 위기를 극복하는데 여념이 없는 시기였네요. 지금 너무 뒷북이라는 생각에 저의 게으름을 질책할 수 밖에 없네요.
1. 구찌를 부활시킨 톰 포드 이후 정체된 구찌
무엇이든 1세대만한 2세대가 거의 없다는 말이 진리인가 봅니다.
구찌를 세웠던 ‘구찌오 구찌(Guccio Gucci)’ 사후 구찌 2세들은 구찌에 영광을 가져다주기는 커녕 명품 브랜드로서 구찌를 처참히 망가뜨리고 재기 불능의 상태로 만들어 버립니다. 욕심이 과해서 라이센스를 남발하기도 했죠.
결국 구찌가문은 경영에서 물러나고, 전문 경영인 체제가 도입됩니다.
재정적인 여유를 잃은 구찌는 가능성있는 신예를 발굴하기로 자하죠. 그결과 당시 신예중의 신예라고 할 수 있는 톰 포드가 발탁됩니다.
톰포드는 과거 명품 브랜드로서의 영광에만 사로잡힌 클래식한 명품에 지나지 않았던 GUCCI를 GUCCI 본연의 가치에 도발적인 관능미를 부여해 GUCCI를 가장 섹시하고 트렌디한 명품의 대명사로 만들었습니다.
당시 그는 구찌를 부활시키기 위해서 젊은 층 공략과 섹시 코드라는 두가지 전략을 사용했죠. 브랜드가 쿨할려면 젊은 층 공략이 기본이라는 브랜드 명제는 맞는 것 같습니다.
2014년 3월 톰포드가 구찌를 떠나고 여성 디자이너인 프리다 지아니니가 구찌를 이끕니다. 그녀는 톰 포드의 섹시 코드에서 벗어나 보다 여성적인 면을 강조하는 디자인 집중했습니다.
그러나 세계 금융위기를 거치면서 명품 소비가 위축되고, 구찌만의 뚜렸한 정체성있는 브랜드 이미지를 만들어 내지 못하면서 구찌 성장에 한계가 나타나고 2014년에는 역성장하기에 이릅니다.
아래는 1993년부터 2014년까지 구찌 매출 추이를 살펴본 것인데요. 톰포드 시절 강력하게 성장했던 구찌는 금융위기 등을 거치면서 예전만큼의 성장세를 이끌어내지 못했습니다.
2. 구찌가 속한 Kering 그룹의 리더쉽 원칙
이러한 구찌의 정체속에서 구찌를 소유하고 있는 Kering 그룹은 구찌 경영진을 교체하고 능력있는 CEO와 시야가 넓은 디자이너 디렉터가 브랜드를 이끌길 원했습니다.
구찌를 인수 한 이후, 명품 브랜드의 인재를 관리하는 가장 좋은 방법은 다음과 같다는 결론을 얻었습니다.
첫째, 창의적인 사람들에게 굉장히 높은 수준의 통제 권한을 부여할 필요가 있습니다.
명품 브랜드의 크리에이티브 디렉터는 단순히 제품을 디자인하는 것이 아닙니다. 그는 브랜드 이미지, 매장 컨셉 및 광고 등 전 부분을 관리해야 합니다.
둘째, 크리에이티브 디렉터는 강력하고 보완적인 CEO와 호흡을 맞추어야 합니다.
크리에이티브 디렉터와 CEO 듀오를 제대로 얻을 수 있다면 브랜드의 전략적 비전과 창조적 비전이 매칭이 됩니다.
브랜드가 성장함에 따라 실행이 매우 중요해졌습니다. 따라서 크리에이티브 팀이 비즈니스 파트너와 협력해야 번성 할 수 있습니다.
3. 새로운 CEO, 마르코 비자리(Marco Bizzarri)가 이끄는 구찌
구찌의 정체를 탈피하기 위해 2015년 1월, 구찌의 새로운 CEO로 마르코 비자리(Marco Bizzarri)가 취임합니다.
마르코 비자리(Marco Bizzarri)는 디자인과 별 관련이 없는 다국적 컨설팅 업체인 앤더슨 컨설팅(지금은 앤센추어로 변경 됨)에서 금융기업 컨설팅을 했던 컨설턴트 출신이였죠.
그는 10년정도 컨설팅 업무 후 지인의 요청으로 패션업 자회사 설립, 유통 전략 등을 맡으면서 패션업계에 발을 들였습니다.
이 후 그는 역량을 인정받아 ‘스텔라 매카트니’와 ‘보테가 베네타’ 등 다른 명품 브랜드의 CEO를 맡았고 뛰어난 성과를 냈습니다.
그러면서 맡는 기업마다 두자릿수 성장을 이끌어 낸다고 ‘두 자릿수의 사나이(double-digit man)’라는 별명을 얻을 정도로 능력이 뛰어난 경영자이기도 했습니다.
마르코 비자리(Marco Bizzarri)는 CEO에 취임해 알레산드로 미켈레(Alessandro Michele)를 크리에이티브 디렉터로 임명하고, 그와 찰떡 궁합을 이루어 구찌를 사상 최고의 전성기로 이끌었습니다.
그럼 의미에서 크리에이티브 디렉터가 강력하고 보완적인 CEO와 호흡을 맞추어 브랜드의 전략적 비전과 창조적 비전이 매칭이 되기를 원한 Kering 그룹의 리더쉽 원칙에 부합할 수 있었습니다.
3.1. 인재 활용 – 최고의 인재를 최적으로 배치하다
그는 패션 디자이너는 아니지만 경영자로서 역활을 충실히 하겠다는 의지를 보였는데요. 그 중 하나는 적절한 자리에 사람을 배치하는 것이라고 이야기 합니다.
저는 디자이너가 아닙니다.
계획을 세우고, 전략을 짜고, 사업 모델을 만들어내는 사람입니다.
저 자신이 무엇을 하느냐보다 직원들을 어떻게 꾸리느냐가 더욱 중요합니다.
직관력을 가지고 사람을 이해하고 적절한 자리에 사람을 배치하는 것이 제가 해야 할 일입니다. – 위클리 비즈 인터뷰 중에서
그의 공언이 제대로 빛을 본 첫번째 케이스가 구찌 브랜드를 이끌어갈 크리에이티브 디렉터 선정하는 건이었습니다.
그 당시 대부분의 럭셔리 브랜드들은 외부의 유명 디자이너를 영입해 브랜드를 맡겨왔는데요.
비자리(Marco Bizzarri)는 이러한 업계 관행을 무시하고 구찌 내부에서 디자인을 계속해왔지만 무명이었던 알레산드로 미켈레(Alessandro Michele)를 구찌의 새로운 크리에이티브 디렉터로 선정했습니다.
그는 디자이너로서 유명세보다는 구찌 브랜드를 이해하고, 발전시킬 수 있는 잠재력을 중요시했고, 그러한 기준에 알레산드로 미켈레(Alessandro Michele)가 맞았다고 봤습니다. 결국 그의 선택은 틀리지 않았죠.
“솔직히 말하면, 미켈레는 제가 받은 후보군 명단에 없었습니다. 언론에 나온 것처럼 내로라하는 유명 디자이너들 이름이 후보군에 있었습니다.
미켈레는 지아니니를 도와 구찌를 이끌어 온 인물입니다.
저는 원래 윗사람이 바뀐다고 그 밑에서 일하던 사람을 다 내보내는 것을 좋아하지 않습니다. 그래서 미켈레에게 ‘신임 수석 디자이너가 오더라도 당신이 회사를 나가야 할 일은 없을 테니 걱정 말라’는 전화를 걸었습니다. 저는 그와 대면한 적도 없었습니다.
그런데 그와 나눈 대화는 예상보다 인상적이었습니다. 당시 전 로마 출장 중이었는데, 미켈레도 로마에 있다고 해서 잠깐 커피나 한잔 하자고 했습니다. 30분 정도 예상한 대화는 4시간 동안 계속됐습니다.
우리는 구찌의 문제점, 전략, 비전 등에 대해 의견을 나눴고, 같은 곳을 지향하고 있다는 느낌을 받았습니다. 그 뒤로도 저는 미켈레와 여러 차례 전화와 이메일을 주고받았습니다. 그러면서 그가 팀 내에서 재능을 인정받고 있다는 것도 알게 됐습니다.
이후 전 수석 디자이너를 외부에서 찾아야겠다는 생각을 바꿨고, 지금은 그 결정이 옳았다고 확신하고 있습니다.
기업을 혁신하기 위해 외부 인사를 영입하는 것만이 능사가 아닙니다. 오히려 내부 인사가 문제점을 정확히 파악하면서도, 기업에 대한 충성심도 갖고 있어, 변화를 잘 만들어 낼 수 있습니다.”
– 위클리 비즈 인터뷰 중에서
3.2. 창의적 인재 양성
다음으로는 창의적인 조직 분위기를 만들고 창의적인 젊은 인재를 육성하는 것을 중요시 했습니다.
“ 앞으로 경영자의 역할은 영감을 불어 넣고과 모든 사람이 같은 언어로 대화하고 서로를 존중하도록 만드는 것입니다.
특히 패션은 창의성과 감성이 모든 것입니다.
“비즈니스의 역할은 이러한 감성적인 면을 창출하는 것입니다. 그렇게하려면 다양성을 존중하는 사람들이 있어야하고, 포용할 수 있어야 하고, 열정과 호기심을 키워야합니다.
실수를 저지른 사람들을 나무라고 해고해서는 안됩니다.
배우는 것이 과거와 다르기 때문에 사람들이 위험을 감수하는 것을 기꺼이 허락해야 합니다.
우리가 더 많은 젊은 인재를 스카우트할 수 있을수록, 젊은이들이 제안한 것에 대해서 더 많은 보상을 받을 수 있을수록 우리는 더 많은 성과를 거둘 수 있습니다. “
3.3. 차세대 구찌를 재설계하다
어느 정도 망가지고 있었던 구찌 브랜드를 재창조하기 위해 비자리(Marco Bizzarri)와 미켈레는 그동안 구찌 브랜드에 드리웠던 낡은 생각과 아이디어를 없애기로 합니다.
3.3.1. 현대 밀레니얼과 공감하는 아이콘으로 바꾸다
회사 내에서 역사적인 구찌 브랜드의 얼굴이었던 그레이스 켈리(Grace Kelly)나 재클린 케네디 오나시스 (Jacqueline Kennedy Onassis)와 같은 과거 유명인의 흑백 사진들이 사무실에 걸려 있었습니다.
여전히 구찌는 과거 명성에 집착하고 있었던 것입니다. 이런 흑백 사진을 제거하고 대신 리안 나, 블레이크 라이블리, 브래드 피트, 레이첼 맥아담스, 셀마 헤이 크와 같은 밀레니엄 세대와 공명하는 현대적인 스타일의 아이콘으로 대체했습니다.
3.3.2. 구찌 로고의 적극적 활용
이전 크리에티브 디렉터였던 마르코 지아니니 (Marco-Giannini)는 구찌 GG 로고를 디자인에서 배제하였습니다.
그러나 비자리와 미켈레는 구찌 GG 로고를 적극 활용하는 방향으로 전환했습니다. 최근의 브랜드를 강조하는 경향들과 이런 시도는 잘 맞아 떨어져 좋은 호응을 얻었습니다.
3.3.3. 제품 라인의 정비
스티브 잡스가 망해가던 애플 CEO로 복귀해서 제일 먼저 한 작업이 중구 난망으로 확대된 제품 라인업을 단순한 것이었습니다.
구찌도 이전 경영체제하에서 유통의 무분별한 확대와 더불어 제품 라인업도 무분별하게 늘려 놓았습니다.
이에 제품 라인 수와 재고를 획기적을 줄이고 구찌 새로운 전략에 맞는 제품 라인만 남겨 선택과 집중을 할 수 있도록 만들었습니다. 2016년에 재고 60%를 줄이고, 새로운 컬렉션도 21%를 줄였습니다.
그 대신 메인 카테고리 상품에 집중, 프린스타운 로퍼나 디오니소스 백(Dionysus Bag)과같은 기존 디자인을 새롭게 재해석해 낸 상품을 선보이면서 초 히트상품으로 만들었습니다.
그 결과 구찌 매출에서 신상품이라고 할 수 있는 새로운 컬렉션 비중이 30%에 불과하고 나머지는 기존 판매 제품에서 나오고 있습니다.
3.3.4. 플러랄의 재해석
전임 크리에이티브 디렉터 마르코 지아니니(Marco-Giannini)는 섹시함을 강조했던 1990년대 톰 포드의 섹시 코드에서 벗어나고자 여성스러운 플러랄을 강조하는 디자인에 집중했는데요.
알레산드로 미켈레(Alessandro Michele)는 이러한 플러랄 프린트(Floral Print) 라인을 정리하는 대신 로맨틱한 꽃무늬를 혁신적으로 재해석해 내었습니다. 진이나 가죽 재킷위에 자수를 놓는 것과 같은 과감한 시도가 이어졌고 이 또한 좋은 반응을 얻었습니다.
3.3.5. 새로운 구찌 스타일 제안
알레산드로 미켈레(Alessandro Michele)는 크리에이티브 디렉터로 취임하자, 그동안 수집했던 빈티지 의상들에서 영감을 받아 ‘긱시크(geek chic)’와 과할 만큼 장식적인 ‘맥시멀리즘(maximalism)’ 등 그만의 새로운 스타일 제안했습니다.
3.4. 혁신을 위한 의사 소통과 변화시키기
비자리(Marco Bizzarri)는 혁신이 제대로 이루어지려면 全 직원이 이 변화에 동참해야한다고 믿었습니다.
구찌 13,000명 직원들의 사고 방식을 바꾸고, 회사 내에서 공개적인 의사 소통으로 사람들이 변화를 이해할 수 있도록 만들었습니다.
명령과 지시가 아닌 직원들의 의견이 모아 올라갈 수 있는 상향식 접근이 가능하도록 만들었습니다.
창의적인 분위기를 조성해 모든 사람들이 새로운 아이디어를 제안하는 것을 편안하게 느끼고 과거의 성공을 재현하기보다는 실험을 장려하는 에너지가 넘치는 문화를 조성할려고 노력했습니다.
구찌 성공 사례에서 많이 언급되는 ‘밀레니얼 그림자 위원회(shadow committee of millennials)’나 ‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’도 이러한 노력의 일환이라할 수 있습니다.
‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’은 35세 미만의 젊은 사원들이 임원진을 가리키는 것으로 기존 선배들이 후배들을 지도하는 것이 아니라 꼰대적 생각에서 벗어나 젊은 생각을 받아들이는 강력한 방법이 되었습니다.
‘밀레니얼 그림자 위원회(shadow committee of millennials)는 밀레니얼들로 구성되어 임원들에게 밀레니얼들의 의견을 전달하는 통로로 활동되었습니다. 구찌 임원들은 임원회의 후 ‘밀레니얼 그림자 위원회’를 만나 의견을 듣는 등 정기적으로 의견을 수려했고, 35세이하 직원들과는 점심모임을 통해서 아이디어를 얻곤 했습니다.
3.5. 소비자 있는 곳으로 가라
“패션 업계에서 권위를 갖고자 한다면, 패션 리더들이 물건을 구매하는 곳으로 우리도 가야 합니다.
그들과 같은 언어로 소통하는 것이 중요합니다.
물론 2년 전만 해도 불가능했던 일입니다.
유통이란 브랜드가 시장에서 어떠한 역할을 하고 싶은지 판단한 다음, 전략적으로 유통 채널을 변화시키는 것이 중요합니다.”
– 위클리 비즈 인터뷰 중에서
비자리(Marco Bizzarri)는 소비자와 만나는 핵심 유통에 보다 집중하기 시작했습니다.
지금까지 구찌는 유통을 방만하게 운영해왔습니다. 너무 많은 매장을 열었고, 메이시스와같은 중저가 매장에서 구찌 제품을 파는 등 브랜드 관리를 제대로 하지 않았습니다.
구찌는 1980년대에도 구찌 브랜드 라이센스를 남발하면서 브랜드 가치가 망가져셔 큰 위기에 처한적이 있었죠. 그러한 악몽같은 브랜드 관리 실패로 인한 구찌 브래드 가치가 망가지려는 조짐조차 있었던 것입니다.
무릇 브랜드 관리의 기본이 브랜드 가치를 유통을 거쳐 소비자에게 제대로 전달하는 것이 중요하기 때문에 요즘 브랜드는 가능하면 중간 단계를 없애고 소비자와 직접 만날 수 있는 방법에 집중합니다.
애플이나 테슬라가 대표적으로 중간 유통을 배제하고 D2C(Direct to Consumer)에 집중하는 브랜드죠.
구찌와 같은 럭셔리 브랜드는 특히나 브랜드 이미지 관리가 중요하기 때문에 매장 컨셉, 새로운 웹사이트, 패키징 그리고 대 소비자 커뮤니케니션에 이르기까지 소비자를 만나는 모든 접점에서 일관된 브랜드 내러티브(brand narrative, 스토리)를 전달해 구찌만의 브랜드를 전달하고 이해시키는 것이 아주 중요합니다.
그렇기 때문에 이러한 모든 것을 철저하고 통제하고 감독가능한 직판매나 효과가 뛰어난 유통에 집중하기로 합니다.
이는 오프라인에서는 구찌 자체 매장과 백화점을 강화했고, 독립 편집숍과 같은 새로운 유통에도 관심을 쏟았습니다. 그리고 예전과 달리 이러한 유통과 CEO인 비자리(Marco Bizzarri)가 직접 참여하는 정기적인 간담회 등을 통해서 의견을 듣고 관계 개선에 힘썼습니다.
취임하자마자 디자탈 전략을 정비해 고객들이 온라인으로 이동하는 흐름을 따라 잡기위해 새로운 웹 사이트를 런칭하고 이커머스를 강화했습니다.
브랜드 내러티브를 보다 잘 전달하기 위해 새로운 ‘구찌 매장 컨셉’을 설정했는데 이는 매장 내 쇼핑 경험을 디지털 플랫폼과 결합시키는 것이 가장 중요한 목표앴습니다. 이러한 ‘구찌 매장 컨셉’에 따라 구찌 매장들을 리모델해 구찌 경험을 온라인과 오프라인과 연계하도록 했습니다.
이러한 결과 2018년 기준으로 판매 86%가 소비자 직접 판매 유통에서 나오고 것으로 개선되었습니다. 또한 이들 직판매 유통에서 빠르게 판매가 증가하고 있습니다. 구찌는 도매 판매와 같은 소비자 직접 판매가 아닌 판매 비중을 10%이하로 낮추는 것을 목표로 하고 있습니다.
3.6. 밀레니얼과 소통하다
회사 내부 커뮤니케이션과 혁신의 도구로 ‘밀레니얼 그림자 위원회(shadow committee of millennials)’나 ‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’ 등을 통해서 사내에서 밀레니얼을 비롯한 젊은 직원들의 의견을 중시했듯이, 소비자중에서 밀레니얼과 소통에도 많은 노력을 기울였습니다.
예전 구찌를 부활시킨 톰 포드(Tom Ford)가 섹시 코드와 함께 젊은 층 공략으로 성공했듯이 지금의 구찌에게도 밀레니얼 공략이 가장 중요한 과제 중의 하나였습니다.
럭셔리 브랜드가 젊은 쿨함을 잃어버리는 순간 맛이 가기 때문이죠. 한때의 버버리가 아저씨들의 버버리가 되는 순간 망했듯이 말입니다.
젊은 밀레니얼과 소통하기 위해서 젊은이들이 사용하는 소셜 미디어를 적극 활용했습니다. 스냅챗, 인스타그램 등등
럭셔리업계 최초로 스냅챗을 도입할 정도로 적극적으로 디지탈을 통한 밀레니얼과의 소통에 나섰고, 브랜드 가치 손상 우려에도 불구하고 과감하게 디지탈 캠페인을 전개했고 커다란 성공을 거둘 수 있었습니다.
구찌그램(GucciGram) 운영
알레산드로 미켈레(Alessandro Michele)는 “위대한 자유 정신으로 무장한 다양한 스토리응 이야기할 시작점이 바로 구찌그램(GucciGram)”이라고 주장하며 뛰어난 비쥬얼 아티스트들의 작품들을 모아 보여주는 인스타그램을 운영하기 시작했습니다.
그는 “오늘날 많은 크레이티브는 디지탈 미디어에서 태어나고 발견할 수 있기” 때문에 이곳은 비쥬얼 문화의 필수적인 근원이라고 주장했습니다.
이러한 구찌그램(GucciGram)은 전 세계의 아티스트들이 그들의 작품들을 디지탈에 올리고 공유할 수 있는 유용한 구찌 아트 플랫폼으로 성장할 수 있었습니다.
이러한 결과 구찌 브랜드는 온라인을 통해서 수없은 아티스트 작품을 접할 수 있고 이들을 지원하는 브랜드로서 이미지를 강화할 수 있었습니다.
2017년 밈(Meme) 캠페인
구찌는 온라인에서 가격을 낮추지 않고, 구찌만의 브랜드 내러티브를 전달하기 위해 밀레니얼들이 부담을 느끼지 않고 어필할 수 있는 악세사리 아이템들 중심 콘텐츠로 디지탈 캠페인을 전개한 것이죠.
“ 알레산드로가 특히 잘 해낸 것은 현대 패션 맥락에서 매우 중요한 독특한 그 무엇인가를 지었다는 것입니다.
그것은 특정 미학을 새롭게 정의하는 것이 아닙니다. 유통과 캠페인을 통해 소비자들에게 어떤 이야기를 들려주는 것에 대한 것 입니다.
그는 브랜드가 살기남기에 충분한 로맨틱한 비전을 만들어냈습니다.”
– Jian DeLeon
구찌가 2017년 3월 새로운 시계라인을 발표하면서 진행한 밈(Meme) 캠페인이 대표적인 예인데요.
인기있는 밈(Meme) 아티스트들과 협업해 제작한 독창적인 이미지를 만들었고 이를 @beigecardigan와 같은 유명 인스타그래머들과 협업해 #TFWGucci라는 해시태그를 통해 SNS에 공개했죠.
이러한 캠페인이 구찌 브랜드에 부정적인 영향을 미친다는 주장이 제기되는 등 부정적인 시각이 많았지만 결과적으로 좋은 성과를 냈습니다.
Dash Hudson의 보고서에 따르면, 이 밈(Meme) 캠페인에 활용된 30개 밈은 1억 2천만명 이상에게 도달했고, 거의 2백만명의 좋아요와 2만 1천개의 댓글을 이끌어 냈습니다.
이 밈(Meme) 캠페인의 참여율은 0.5%로 비록 작아 보이지만, 구찌의 평균 인스타그램 참여율(0.41%)보다 높은 수준이었습니다.
4. 구찌의 성과
이러한 혁신에 힘입어 구찌의 매출을 가파르게 성장하고 2016년 12% 성장, 2017년 42% 성장 그리고 2018년에도 33% 성장하는 등 눈부신 성장을 구가하고 있습니다.
4.1. 연간 매출 성장율 추이
연간 성장율 40%는 최근 잘나가는 IT업체인 아마존과같은 일부의 전유물로 여겨졌는데 전통적을 럭셔리 업체인 구찌가 이처럼 높은 성장율을 보인 것은 놀라운 일입니다.
4.2. 밀레니얼에게 쿨한 브랜드가 되다
It’s all Gucci
We’re Gucci
밀레니얼들 사이에 이러한 말은 ‘Cool’하다는 것을 의미한다고 합니다. 구찌가 일면 사모님 브랜드에서 밀래니얼 또는 떠오르는 Z세대들에거 쿨한 브랜드가 되고 있다고 하죠.
4.3. 매출에서 밀레니얼 기여도 증가
구찌의 성과를 밀레니얼과의 교감에서 찾는 분석이 많은데요. 이러한 분석처럼 구찌는 밀레니얼 공략에 집중해 좋은 성과를 내고 있습니다.
- 구찌 매출 50%는 밀레니얼과 Z세대로 부터 나옵니다. Saint Laurent 브랜드는 이러한 비중이 65%까지 늘어납니다. – 2017년 7월 Kering CEO, Francois-Henri Pinault CNBC 인터뷰
- 2018년 구찌 매출의 62%는 35세 이하 밀레니얼을 비롯한 젊은이들로부터 나옵니다. – 2019년 7월 Jing Daily 기사 인용
- 또한 구찌 고객 중에서 가장 빨리 성장하는 계층은 바로 Z 세대입니다. – 2019년 7월 Jing Daily 기사 인용
새롭게 뉴스레터를 시작했습니다.
1️⃣ 주식 등 투자 정보 : 기업 분석, IB 투자의견 등 투자 관련 내용
..... 테슬라 실적 및 IB들의의 테슬라 투자의견
2️⃣ 사례 및 트렌드 : 사례연구와 트렌드 관련 괜찮은 내용
.....유튜브와 경쟁대신 구독 전환한 비디오 플래폼 비메오 사례