일본 아사히맥주는 1940년대 일본 맥주시장을 리딩하는 강력한 브랜드였으나 시장 및 소비자 변화에 제대로 대응하지 못해 시장점유율이 9.8%까지 하락하는 침체의 늪에 빠졌으나 상품기획을 강화하고 새로운 제품 혁신에 힘입어 1998년 다시 시잠정유율 39.9%를 달성 다시 마켓 리더가 된 흔치않은 재도약 사례를 보여주고 있다.

이 포스팅은 홈페이지에 적용되는 CMS가 upgrade되면서 기존 문서 포맷이 점차 예쁘지않게 변함에 따라 새로운 version에 맞추어 수정하였다.

대부분의 내용은 그대로 유지했으나 일부 오탈자 및 일 부 내용은 추가하였다 (2015년 7월 8일 수정)

또한 아사히맥주 사례를 상품기획 관점에서 다시 정리해 포스팅했으니, 추가 정보를 원하시면 아래 자료를 참조하면 도움이 될 것으로 믿는다.

소비자 트렌드에 근거한 상품 전략 사례 – 아사히맥주

1. 이끄는 글

“지난 1월12일 일본 도쿄 스미다(墨田)구의 아사히맥주 본사 홀에 모인 직원들은 참았던 눈물을 터뜨리고 말았다.

이날은 아사히맥주가 '부동 (不動) 의 제왕' 이라 불리던 기린맥주를 누르고 만년 2위에서 벗어났다는 공식 발표가 나온 날. 98년 맥주시장 점유율은 아사히가 39.9%, 기린이 38.8%.45년만의 1위 탈환이었다.

아사히맥주의 '부활 스토리' 에서 빼놓을 수 없는 인물이 지난 1월 사장으로 취임한 후쿠치 시게오 (福地茂雄.65) . 후쿠치 사장이 아사히맥주에 입사한 것은 57년. 최초 근무지는 오사카 지역 판매과였다.

당시 아사히맥주는 오사카에서 62%의 시장점유율을 차지하며 월등한 위치를 확보하고 있었다.

그러나 정작 그가 오사카 지점 판매과장으로 취임한 71년에는 20%까지 하락했고 전국적으로는 17%.그야말로 아사히 맥주는 '지는 해' 였다.

85년 전국 시장점유율 9.6%로 후발업체 산토리맥주 (9.2%)에 추월당할 위기까지 몰릴 때 그는 일선 책임자인 영업부장이었다.

그러나 87년 아사히맥주가 '슈퍼 드라이' 라는 히트 상품을 내놓은 뒤 상황이 급반전했다. 그때까지 주력 상품이었던 열처리 맥주에서 탈피, 생맥주의 신선함을 살린 맥주를 개발한 것이 큰 성공을 거둔 것이다.

무엇보다도 후쿠치가 이끈 판매전략이 대성공을 거뒀다. 기린이 장악하고 있는 도매상과 음식점 등은 공략하지 않고, 슈퍼마켓이나 24시간 편의점 등을 통해 캔맥주의 판매를 확대한 전략이 먹혀 들어간 것이다. 소비자와의 직접 접촉만이 살 길이라는 판단에 따른 것이었다.
[1999년 4월 8일, 중앙일보 기사 인용]

항상 대역전의 드라마를 보는 것은 짜릿하고 감동적이다. 특히 몰락의 길에서 기울어 가는 회사를 살리기 위해 최고경영자와 전 사원이 함께 노력하여 성공기업으로 재도약한 아사히 맥주의 사례는 더욱 진한 감동을 준다. 근래 우리나라에서 가장 성공적인 마케팅 케이스라고 일컬어지는 하이트맥주가 Bench marking한 회사가 바로 이 아사히맥주이다.

2. 아사히맥주 역사

1889년에 설립된 오사카맥주는 1908년 닛폰맥주와 삿포로맥주를 흡수•합병해 75%의 시장 점유율을 자랑하는 일본 최대의 맥주회사가 되지만 경제 구조조정의 결과로 아사히맥주와 닛폰맥주로 분할된다.

아사히는 주류업소 위주의 영업을 통해 36%의 시장 점유율로 업계 1위를 유지한다.
그러나 2차 대전 이후 신기 3종인 텔레비전, 세탁기, 냉장고의 가정 내 보급률이 높아지면서 가정용 맥주로 성공을 거둔 기린맥주에게 자리를 내주게 된다. 한번 떨어지기 시작한 판매량은 1985년 9.6%라는 최악의 상태로까지 전락하게 된다. 따라 사내에는 패배주의와 위기감이 팽배했으며 밖으로는 몰락하고 있다는 의미에서 “유히(지는해)맥주”라고 조롱당하고 있었다.

이렇게 아사히맥주가 몰락한 이유는 크게 2가지가 지적 된다.

첫째, 맥주시장의 구조적 변화

50년대까지만 해도 일본의 맥주시장은 레스토랑, 요정 등 ‘업소용’ 시장이 주도했다. 그런데 60년대 들어 가정에 냉장고가 급속히 보급되면서 맥주는 업소에서만 맛볼 수 있는 고급 음료에서 집에서도 쉽게 즐길 수 있는 대중 음료로 탈바꿈하였다.

아사히맥주는 이러한 시장 변화에 능동적으로 대처하지 못하고 업소용 시장에 주력했던 반면 기린 맥주는 ‘가정용’이라는 새로운 시장을 개척해 역전의 발판을 마련했던 것이다.

둘째, 기술자 중심의 경직된 기업문화

아사히 맥주는 전통적으로 기술자 중심의 제조 부문을 중시하고 나머지 영업, 관리 조직은 별도로 움직이는 경직된 기업 문화를 갖고 있었다. 이 같은 아사히의 전통은 60년대 이후 독일식 맥주 공법, 옥외 발효 저주(貯酒) 탱크, 알루미늄 캔, 미니 통맥주 등 일본 맥주업계 최초의 공법이나 용기(容器) 등을 끊임없이 개발하면서도 늘 후발 주자들에게 추월 당하는 걸림돌로 작용했다.

아사히맥주가 처한 시장 상황을 간략히 정리 분석해보면 아래 표와 같다.

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3. 절망 속에서 새로운 희망을 꿈꾸다

이러한 위기를 극복하기 위해 외부 컨설팅 및 자체 진단을 통해 아사히맥주의 세가지 문제를 제기한다.

첫째, 아사히맥주는 주의주장이 없다. 즉 무었을 위해 존재하는지 실체감이 결여되어 있다.

둘째, 경영 이념과 행동간의 괴리가 있다 즉 제각각 열심히 하지만 통합된 모습이 없다.

셋째, 대외적으로 커뮤니케이션이 부족하다 즉 밖에서 어떻게 보고있는지 관심을 기울이지 않는다는 문제점이 그것이다.

경영진은 이러한 문제점을 해소하기 위해 CI(Corporate Identity)를 통한 '기업 이미지 통합전략'과 AQC(Asahi Quality Control)이라 불리운 '전회사 차원의 품질관리'를 추진해 통해 침체된 회사 분위기에 활력을 불어 넣고자 노력하였다.

한편 마케팅부서는 소비자 공략을 위해 소비자가 요구하는 맛이 무엇인지를 고민하게 된다.

당시 마케팅부 부부장인 마쓰이 야시다께는 “지금 우리회사에 결여되어 있는 것은 마케팅적인 발상과 실천이다”라고 주장하며 소비자 입맛에 맞는 맥주를 찾기 위해 이례적으로 5,000여명에 이르는 대규모 미각 및 기호 조사를 실시한다.
그 결과 젊은이들을 중심으로 한 소비자의 대부분은, 맥주의 독특한 쓴 맛 뿐만이 아니라, 입에 머금었을 때의 새로운 맛, 목에 넘어갈 때의 상쾌한 맛을 요구하고 있다는 결론을 내리고 「머금었을 때의 새로운 맛, 목에 넘어갈 때의 상쾌한 맛을 느낄 수 있는 맥주」라는 concept의 신제품을 개발 한다.
이렇게 해서 아사히 맥주 소생의 실마리가 된 아사히 생맥주(통칭 코쿠기레(ゴクキレ)가 탄생한 것이다.

이러한 회사 재건을 위한 회사 내부 임직원들의 노력은 1986년 취임한 히구치 히로따로우 사장의 Leadership에 의해 커다란 성과를 얻게 된다.

4. 히구치사장의 Leadership

히구치사장은 취임하자마자 경영혁신 방침을 발표해 “전례가 없으므로 할 수 없다”는 원칙을 완전히 뒤엎고 “전례가 없으므로 하겠다”는 전향적 발상을 제안하고 “타인의 흉내는 내지 말자”며 식품사업인 맥주의 특성에 맞는 신상품 개발을 호소 하고 나섰다. 그리고 경쟁사를 방문해 아사히맥주에 대한 경쟁사의 충고를 듣고 이를 실천할 전략을 수립하고 강력하게 이를 추진하였다.

4.1. 히구치 사장 Leadership 요약

히구치사장은 -運轉手型(단순히 악셀만 밟는 경영자)보다 船長型 (상황에 맞게 다양한 형태의 지시를 내리는 경영자)이 되고자 했으며, 인재가 회사를 이끌어간다는 믿음으로 개개인의 역량이 최대한 발휘될 수 있는 회사 기반을 구축하는데 힘썼다. 그는 킨따로우아메(金太郞:같은 얼굴) 집단보다 모모따로우(桃太郞: 다양한 얼굴) 군단과 같은 성격의 社員 우대하여 조직중심의 아사히를 개인 중심으로 변화시킬 수 있었다.

4.2. 매일경제신문 인터뷰 – 히구치 사장의 인재론

최근 매일경제신문과의 인터뷰에서 그는 “고객이 무엇을 원하고 있는가라는 관점에서 생각해야 한다. 또 하나는 사내의 언로를 튀워야 한다는 것이다. 그것이 어떤 의견이든 사내에서 자유로이 유통되지 않을 때 그 조직은 곪기 시작한다.

나는 기술에 대해서는 아무것도 몰랐지만 기술자 개개인의 의견을 존중했다. 내 나름으로 조사한 결과 한 사람의 연구자로 홀로 서는데 8년이 걸린다고 하길래 입사 8년차부터 최고경영자까지 1인1표의 발언권을 행사하도록 했다. 이것이 가장 큰 성공 요인이었다고 생각한다.” 라고 밝힌 바 있다.

히구치 사장의 저작 “인재론”은 하버드 비즈니스 스쿨의 케이스 스터디 교재로 사용될 정도로 인정을 받고 있다.
또한 히구치 사장은 目標는 신중하게 세우되 과감하게 實踐했다. 목표 수립 시 는 명확하게, 구체적이고, 현물을 가지고 눈에 보이도록(구체적인 待遇 개선 목표를 勞組에 제시, 조기 실천 등) 했으며 목표가 수립되면 과감하게 실천하여 자신의 금융 knowledge를 십분 활용하여 •엄청난 설비 투자(재임시 시설의 97% 개체)를 실시하고 또한 •일정한 목표의 이익 실현 불가능한 사업은 과감하게 철수시켰다.

기업을 ‘시대 적응업’, ‘시장 적응업’으로 정의할 정도로 민감하게 변화해야 하는 살아있는 생명체라고 한다면 기업 경영자는 강력한 Leadership을 통해 시대의 변화, 시장의 변화에 어떻게 대응했는지, 대응해가고 있는지가 중요하다. 그런 의미에서 경영자에게 “비젼을 제시할 수 있는가(Vision Architect)”, “혁신의 주체가 되어어야 한다(Change Agent)”, “시장을 읽을 수 있는가(Market Reader)”의 3가지 조건은 중요한 평가의 기준이 될 수 있다. 히구치 사장의 Leadership을 여기에 대입해 보면

이러한 히구치사장의 강력한 Leadership에 힘입어 아사히맥주는 회생을 넘어 제2의 번영기를 누리게 되었다. 1949년 이래 아사히맥주의 시장점유율을 보면 그 성과가 극명하게 드러난다.

5. 아사히 맥주의 성공 요인

아사히 맥주의 성공은 히구치사장 같은 뛰어난 경영자의 Leadership과 조직중심의 기업문화에서 벗어나 개인의 개성을 중시하고 마케팅 지향적 조직으로 변신해, 시장을 연구하고 소비자를 이해함으로써 소비자가 원하는 제품을 제공할 수 있는 능력을 갖춘 점에 있다.

신제품의 개발도 경쟁사가 하기 때문이 아니라 소비자가 원하기 때문에 출시한다는 철저한 소비자 지향적 마인드로 무장하고 있다.
공전의 히트상품으로 인정 받는 슈퍼드라이의 개발과정을 보면 이러한 점이 더욱 뚜렷해진다.
86년 大 히트한 코쿠기레(ゴクキレ)를 출시하기 사흘 전 이미 다음 상품개발에 착수했는데 이번에도 기준은 소비자의 기호 변화였다.

기술개발팀은 초중고생의 기호변화에 주목했다. 육류 중심의 메뉴를 좋아하는 아동이 71년 63%에서 77년 82%, 88년 95%로 늘어가고 있었다. 이에 따라 신제품의 방향은 “동물성 지방의 과잉 섭취에 따라 음료나 요리에서는 담백한 것을 요구하게 된다”쪽으로 잡혔다.
암호명 ‘FX’로 명명된 이 신제품은 87년 3월 17일 ‘슈퍼드라이’로 탄생했다.
발매 1년만인 88년 점유율 20%를 돌파하며 업계 2위로 올라서는 엄청난 성과를 이룩하며 향후 아사히맥주의 주력 Brand가 된다.

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또한 아사히맥주는 소비자에게 좋은 제품을 제공하기 위해 다음과 같은 좋은 맥주 만들기 신념을 가지고 언제나 최선의 제품을 제공하기 위해 노력하고 있다

이러한 아사히맥주의 사례는 경제 침체를 맞아 고전하고 있는 우리나라 기업에게 훌륭한 지행점을 제사하고 있다고 보여진다.

1999년 아사히 맥주 임직원들이 어떻게 위기를 극복했는지에 대한 생생한 기록을 담은 “사장님, 아무도 우리제품을 받아주지 않습니다”라는 책이 발간되었는데 이 책은 어느 특정 기업이 아닌 현 시대를 사는 모든 사람들에게 이 세상을 살아가는 데 좋은 시사점을 준다. 한번쯤 시간을 내어 읽어 본다면 많은 도움이 되지 않을까 싶다?

도서명 : 사장님! 아무도 우리제품을 받아주지 않습니다.

출판사 : 모색

가 격 : 8,500원

* 위 아사히맥주 사례는 전 직장(주식회사 대상)에 있을적에 사보에 기고했던 글을 재구성했습니다.