집에 오니 서재의 PC의인터넷이 안된단다. 은결이는 인터넷을 하고 싶은데 안된다고 울쌍이다. 예전에도 인터넷 연결이 안되는 경우는 집 전체 인터넷 연결이 끊기는 경우가 한 2달에 한번적도 일어나는 듯 싶어서 다른 인터넷은 되는지 확인해 보았다.
집 전체로 들어오는 인터넷은 문제가 없는지? 확인하기 위해 케이블 티비를 체크해보니 채널들이 정상적으로 나온다. 그리고 핸드폰 와이파이가 제대로 잡혀 연결이 되는 걸 보니 집 전체로 들어오는 인터넷은 문제가 없는 것 같다.
PC 랜 연결부를 보니 인터넷이 연결되면 불이 들어와야 하는데 불이 들어오지 않는다. 그러면 PC의 랜카드가 문제일까? 아니면 서재로 연결하는 랜선에 문제가 있을까? .
랜카드에 문제가 있는지를 확인하기 위해 PC를 들고 거실로 가서 거실에서 유선인터넷을 테스트해보니 여기서는 정상적으로 작동한다. 랜카드의 문제는 아니다.
그러면 랜선에 문제가 있을까 싶어 거실에서 정상작동하는 랜선을 뽑아와 서재에서 테스트를 해보니 이것도 되지 않는다. 결론은 서재로 연결하는 망에 이상이 있는 것이다.
집사람이 얼마전에 거실에서 인터넷이 잘안되서 진단을 받아보니 우리집으로 끌어오는 라인에 문제가 있다고 했단다. 그러면 서재로 연결되는 선도 진단을 받아봐야 할듯 싶다..
당분간 인터넷을 사용하지못한다는 것은 참을 수 없어 방안을 찾아야 했다.
제일 간편한것은 핸드폰의 USB테더링.. 간단하게 연결해서 사용하니 속도도 과히 느리지 않고 쓸만하다. 그러나 인터넷할때마다 테더링하려면 매우 귀찮겠다.
그래서 다른 방안을 찾아보았다, 마침 쳐박아둔 과거 IPTIME 공유기가 있길래 인터넷을 뒤져가며 이를 무선랜처럼 사용토록 바꾸었다. 유선인터넷처럼 항상 연결되는 인터넷 환경을 만들었는데 아쉬움이라면 속도가 유선때보다 훨씬 느리다. 이도 뭐가를 최적화하면 이렇게 느리지는 않을텐데…
아래에서는 남는 무선공기를 PC에 연결해 무선랜처럼 사용할 수 있는 방안에 대해서 간단히 정리해보고자 한다.
남는 공유기를 무선랜처럼 사용하기 위한 구성도
전체적으로 이해해보기위해 간략한 구성도를 만들어 보았다.
이를 구성하기위한 필요물은
기 집안에 사용하고 있는 공유기 (메인공유기라 칭함)
남는 공유기(필자는 집에서 남는 N604M이란 오랜된 공유기를 활용하였음)
남는 공유기와 PC와 연결할 랜선
당근 PC 본체
남는 공유기 설정
맨 처음 할일은 남는 공유기를 PC에 연결하는 것이다. 이때는 남는 공유기의 유선랜포트와 PC의 랜포트를 랜선으로 연결한다. 그 다음 웹브라우저에서 공유기 설정화면으로 접속한다.
여기서 하는 것은 멀티브리지 기능 설정을 통해 메인공유기와 남는 공유기를 무선인터넷 접속과정이 필요하므로 이 단계를 진행합니다.
공유기 설정화면으로 들어가려면 (대부분 공유기 촉 설정을 건들이지 않았으므로) 공유기 접속은 IPTIME의 경우 192.168.0.1로 접속.
▽ 남는 공유기설정에서 – 동작설정은 실행에 선택 – 무선동작모드는 멀티브리지로 선택 – 필요시 암호 입력 후 선택
▽ 연결할 AP검색 버튼을 누르면 팝업에서 AP리스트가 쭉 나옴 이 리스트중에서 집에서 사용하는 AP를 선택
▽ 무선 멀티브리지 최종 setting 모습 최종 세팅하고나서 관리자화면 상단의 '다시' 버튼을 울러 리프레시해준다. 아래 이미지처럼 정상적으로 메인 공유기와 연결이 되었다면 연결되었다고 표시된다.
▽ 멀티브릿지 기능이 작동해서 인터넷은 연결이 되었지만 이 남는 공유기도 라우팅 역화을 하므로 메인공유기와 충돌이 발생합니다. (DHCP서버가 충돌한다고 한다)
이를 방지하기 위해서 고급설정 – 네트워크 관리 – 내부네트워크 설정으로 이동해 – DHCP 서버 상태/설정 항목을 중지로 선택하고 적용 버튼을 누름 – 추가로 내부 IP설정에서 내부 IP주소를 192.168.100(여기는 2~254까지 자유롭게 사용할 수 있으므로 기억하기 쉬운 번호를 선택해 기입(필자는 100으로 정함), 이는 메인 공유기와 구분 관리를 위해서도 꼭 필요한 내ㅐ용임
위까지 진행 후 리부팅 시키면 무선공유기도 자동으로 리부팅되고 설정 변호가 그대로 반영됩니다.
아래는 이제 PC를 위한 무선랜기능만 하므로 굳이 라우팅 기능은 필요없으므로 라우팅 기능을 그는 방법이다.
다시 무선공유기관리자로 접속해(접속하려면 위에서 IP 맨나주을 100으로 했으므로 접속주소는 192.168.0.100를 사용)
무선 라우팅중단은 기본설정 – 무선 설정/보안 – 동작 설정에서 중단으로 설정 한다. 이러면 별도 라우팅기능은 작동하지않고 온전히 무선랜과 똑같이 작동한다고 보시면 됩니다.
훌률한 중국 시장 진출 사례로 꼽히는 오리온의 중국 진출 과정을 살펴보면서 오리온 중국 진출 전략을 리뷰해보고 오리온 중국 진출 성공에서 읽을 수 있는 시사점이 무엇인지 살펴보았습니다.
한때 초코파이 情에 대한 마케팅 사례나 광고가 많이 회자되다가 최근에는 잠잠했는데 오리온이 중국에서 일군 성과로 최근 다시 주목을 받고 있습니다.
한국에서 오리온은 매출이 감소하면서 제과업계에서 3위로 밀려나는 수모를 겪고 있는데 중국에선 전혀 다른 양상을 보여주고 있다고 합니다.
중국시장에 진출했던 롯데나 해태,크라운은 자리를 잡지 못하고 철수하거나 조직을 재정비하는 등 어려움을 겪고있다고 보도되고 있습니다.
반면에 오리온은 중국에서 1조매출을 올리더니 2015년에는 사상최대의 매출과 이익을 냈다고 대서특필 되었습니다.
여기에서는 오리온의 중국 진출 전략에 대해서 짚어보고 그 내용을 자세하게 짚어보도록 하겠습니다.
오리온 중국 진출 History
간략히 오리온의 중국 진출 히스토리를 정리해보면 아래와 같습니다.
1991년 중국 답사 시작
1993년 중국 베이징 사무소 개설
1995년 중국 법인 설립
1997년 베이징 인근 허베이성 랑팡에 현지 생산기지를 구축
2002년 상하이공장 준공
2010년 광조우 공장 준공
2014년 센양 공장
2015년 신장위구르 자치구 베이툰에 스낵 원재료 제조 공장을 세움
오리온 성공 전략 1, 고급 프리미엄 제품으로 승부하다.
“맨 처음부터 중국에서 고급 프리미엄 제품으로 승부하겠다는 전략을 세웠습니다.
13억 인구의 중국은 결코 만만한 시장이 아니고 세계적인 업체들끼리 경쟁도 치열합니다.
우리는 현지 농장에서 엄선한 식재료를 쓰고, 제품이 품질 기준에 못 미치면 미련 없이 태워버렸어요. 감자 같은 식자재를 구매할 때엔 농민들에게 합당한 가격을 쳐주었고요. 또 납품업체나 유통상들과의 모든 거래는 어음이나 외상이 아닌 현금 결제를 고수했습니다.
초기엔 어려움이 많았지만 점차 신뢰가 쌓였습니다.” – [2013년 오리온 홍보실 박종국 이사 인터뷰 내용, 이코노미인사이트 인용
위 인터뷰 기사처럼 오리온 전략은 고급 프리엄 제품으로 포지셔닝해서 브랜드 가치를 높이겠다는 전략이었고, 이게 멋지게 맞아떨어진 결과가 아닐까합니다.
프리미엄 전략은 차별화된 최고의 제품을 고가에 포지셔닝함으로써, 소비자를 만족시키고 궁극적으로 브랜드 가치를 높이는 전략이라고 정의할 수 있습니다.
기업이 시장에 진입 시 가장 중요한 것은 뭐니 뭐니해도 제품입니다. 이 제품을 얼마나 차별화되고 완벽하게 만들어 낼 수 있느냐는 성공 가능성의 절반 이상을 차지한다고 봐야 합니다.
그러면 오리온은 최고 프리미엄 제품을 만들기 위해 무엇을 했는지 살펴보도록 하겠습니다
1) 가장 맛있는 제품을 만드는 기술을 갖다.
식품에서 가장 중요한게 맛이라고 합니다.
오리온이 중국 진출하던 시기 대상 품목이었던 파이 관련해 누구보다도 뛰어난 기술을 개발하고 이를 적용했습니다.
초코파이는 초코릿, 비스킷, 캔디의 3가지 기술의 융합으로 만들어지는데 당시 이를 제대로 할 수 있는 기업이(외국 기업을 포함해서) 거의 없었습니다. 오리온만이 이를 제대로 할 수 있는 기업이었으므로 이를 토대로 제대로 된 초코파이를 만들 수 있었습니다.
또한 초코파이 맛은 수분의 배합에 따라 결정되는데, 이 수분과 곰팡이와의 정밀한 상관관계를 해결해야 했습니다. 즉 초코파이의 맛은 수분의 비율에 따라 결정되는데 수분이 많으면 맛은 있지만 곰팡이가 잘 생기고 수분이 부족하면 곰팡이는 생기기 않지만 맛이 없어집니다. 오리온은 오랜 연구 결과로 수분의 적정한 배합기술(12% 수분 함유율)을 개발해 맛을 좋게하면서도 유통기한을 늘리는 데 성공합니다. 이런한 연구개발 노력에 힘입어 중국에서 초코파이가 대박을 치는 한 이유가 될 수 있었습니다.
2) 최고의 원료만을 사용하여 신뢰를 얻다.
제대로 된 품질을 확보하고, 최고의 맛을 얻기 위해 최고 품질의 원료를 사용하고 고급 식자재를 아낌없이 사용하였습니다.
단맛을 내기 위해 설탕대신 올리고당을 사용하고
머쉬멜로우에 콜라겐을 첨가하고
계란 함량을 4배로 늘렸으며
맛을 지키기 위해 값싼 중국산을 쓰지않고, 3배이상 비싼 최고급 프랑스산 분유 원료를 사용하였습니다.
이러한 최고 품질의 원자재를사용하는 원칙은 오리온이 멜라민 파동과 같이 중국에서 빈번하게 나타나는 식품 파동에 휩쓸리지 않고 굳건히 생존할 수 있는 기반이 되었습니다.
멜라민 파동은 2008년 중국산 유제품 멜라민 오염사건(영어: 2008 Chinese milk scandal, 중국어: 三鹿奶粉污染事件)으로 허베이 성 스자좡(石家庄)의 싼루(三鹿) 사의 분유에 멜라민이 검출되어 세상에 알려졌습니다.
이 회사를 비롯한 21개사의 제품에서 멜라민이 검출되어 중국 식품에 대한 신뢰를 크게 떨어드린 사건입니다.
멜라민은 밴젠 고리에서 탄소 세 개가 질소로 바뀌고 수소 세 개가 질소 한 개와 수소 세 개로 이루어진 아미노기로 치환된 물질로 이를 우유에 첨가할 경우 단백질의 함유량을 실제보다 부풀릴 수 있어 악덕업자들이 이를 첨가한 것입니다.
이로 인해 53,000명의 환자가가 발생했다고 합니다. [위키백과 내용을 토대로 편집]
3) 최고 품질 확보를 위한 비타협적인 품질관리를 하다.
오리온은 소비자의 기대를 충족학 위해 품질관리에 온 심혈을 기울였습니다. 최고의 제품과 품질에 바탕을 둔 소비자의 신뢰를 얻고 이를 유지하기 위해서 변함없는 품질을 유지하는 것이 중요합니다..
중국 진출 초기, 중국의 고온 다습한 기후와 8개월 정도 소요되는 물류시스템으로 인해 제품이 변질되는 아주 중대한 문제가 발생했습니다. 오랜 물류 이동시간과 고온 다습한 기후는 초코파이가 변질되어 곰팡이가 발생한 것입니다.
소비자 및 오랬동안 쌓아온 유통과의 신뢰가 무너지는 순간 오리온은 ‘초코파이에서 곰팡이가 발견됐다’는 소비자의 클레임에 1995년 9월 대대적인 리콜(recall)을 강행하고 생산, 유통중인 제품 10만여개를 전량 수거해 소각합니다.
이러한 철저한 클레임 대응은 오히려 소비자와 유통의 신뢰를 더욱 강화하는 계기가 되었습니다.
또한 그 근본 원인을 해결하기 위한 노력이 경주되었습니다.
중국의 남부와 북부간 온도 차이는 70도에 이르고, 특히 남부의 고온 고습한 날씨로 부패 가능성이 높아 중국 전역을 커버하기 위해서는 남부의 고온에서도 부패되지 않고 품질을 유지할 수 있는 포장지를 새로 개발합니다.
또한 한국에서 중국까지 8개월이나 걸리는 제품 공급은 비효율적이라는 판단하에 중국 현지 생산을 가속화 합니다. 그 결과 1997년 중국 랑팡공장을 준공해 본격적인 중국 시대를 열게 됩니다.
성공전략 2 철저한 현지화로 중국 대중속으로 파고들다.
오리온 성공 요인 중의 하나로 철저한 현지화를 들 수 있습니다. .
제품, 브랜드는 기본이고 회사 운영을 포함해 모든 것을 철저하게 중국 현지에 맞추었습니다.
‘ONLY ORION, WORLD CLASS, CHINESE COMPANY’
베이징 오리온 중국 법인 사무실 벽에 쓰여있는 문구인데 이 ‘CHINESE COMPANY(중국회사)’란 문구는 오리온이 중국에서는 중국기업이 되겠다는의지를 담은 슬로건입니다.
1) 한국 본사 간섭을 배제한 중국 자체의 독립채산제 운영
우선 회사 운영 자체를 철저하게 중국 현지 중심으로 운용토록 했습니다.
대부분 중국 진출 회사는 철저하게 본사 가이드에 따라 운영되는 것이 일반적인 케이스입니다.
본사에 앉아 현지를 쳐다보면 이런 저런 간섭할꺼리가 넘쳐나기 마련이지요. 특히 회장님이 계신 한국의 일반적인 기업은 더욱 그렇습니다.
세계적인 기업이라고 불리우는 구글의 한국 지사가 가장 많이 쓰는 용어가 ‘본사의 가이드에 따라서’ 라고 합니다.
오리온은 현지 중심 운영을 위해서
2002년 본사의 지원을 끊고 홀로서기를 주문합니다. 중국 법인이 자율권을 갖고 중국 시장을 개척하라고 독립채산제를 운영하여 전권을 준것입니다.
중국 현지인 중심으로 회사를 운영합니다. 오늘날 오리온 중국법인 직원 대부분은 중국인으로 한국인의 비율은 0.4%에 불과하다고 합니다.
한국 본사와 중국 법인간의 직원 순환근무제를 폐지해 한국인 직원들은 계속 중국 현지에서 근무함으로써 전문성을 극대화 할 수 있게 했습니다. 일반적으로 몇년 현지 근무 후 다시 본사로 복귀하는 시스템으로 중국 현지를 위해 일하는게 아닌 자기 자신의 커리어 개발을 위한 현지 근무하는 경우가 많아 현재 성장에 큰 도우이 못되는 경우가 많습니다. 순환근무제를 페지함으로써 현지 근무 한국인들은 10년이상 근무한 베테랑으로 성장해 중국 시장을 지휘하는 기반이 되고 있습니다.
2) 중국 현지에 맞는 브랜딩 전략 수행
브랜드도 중국 현지를 고려해 진행되었습니다.
첫 타자로 중국에 진출한 초코파이는 한국에서는 한국 정서를 아우르는 ‘정(情)’이 성공의 핵심이었지만 중국에서는 달랐습니다.
먼저 ‘초코파이’라는 브랜드는 이미 경쟁사가 이미 차지하고 있기 때문에 사용할 수 없었습니다.
그래서 초기에는 ‘오리온 파이’라는 이름으로 진출하게 됩니다. 이 당시에는 브랜드 아이덴티티에 대한 개념 없이 접근했고, 후에 보다 체계적인 브랜드 빌딩 전략을 수립하게 됩니다. 즉
브랜드명을 좋은 친구라는 의미의 ‘하오리여우파(好麗友派)’로 변경하고, 오리온 초코파이는 좋고 멋진 친구로 친근감과 유대감으로 돈독히하는 ‘情’의 컨셉을 구현하였습니다.
후에 중국 사람들이 가장 중시하는 가치가 바로 ‘인(仁)’이라는 점에서 착안해 ‘情’의 컨셉을 ‘仁’의 컨셉으로 변경합니다. 중국 초코파이 포장지에 ‘어진 사람은 천명을 알아 인에 만족하고 마음이 흔들리지 않는다’라는 뜻의 ‘인자안인(仁者安人)’인 자를 새겨 넣었습니다.
포장지도 처음에는 파란색 계열을 사용하다 중국인이 좋아하는 빨간색 계열로 변경이 전체 아이덴티티를 정리하고 강화하였습니다.
또 다른 파이류 과자인 ‘파이파이 푸’(波波 福)의 포장에는 ‘복’(福)자가 거꾸로 쓰여 있는데 ‘복이 뒤집어졌다’는 중국어 ‘푸다오’(福倒)가 ‘복이 온다’(福到)는 말과 발음이 같은 데 착안해 브랜드를 지었다고 합니다.
또 다른 제품인 예감은 ‘감자의 꿈’이란 뜻의 슈위엔, 고래밥은 ‘물고기가 많다’는 뜻의 ‘하오뚜어위’로 브랜딩해서 출시했습니다.
래밥의 중국 이름 ‘하오뚜어위’, 2014년 TV CF
3) 중국 자존심을 살리고 중국 대중과 호흡하는 프로모션 진행
중국 현지에 맞는 제품과 브랜드를 토대로 중국 대중의 마음을 사로잡는 커뮤니케이션 전략을 수행하였습니다.
그것은 ‘하오리여우파(好麗友派)’라는 브랜드 의미와 중국 대중의 자존심을 살려주는 프로모션에서 절묘하게 이미지가 살아나도록 계획, 진행하였습니다.
중국의 문화적 자긍심을 잘 나타내고 교훈적인 ‘好丽友 好朋友(하오리요우 하오펑요우)’ 슬로건의 TV 광고는 ‘하오리여우파(好麗友派)’라는 브랜드를 효과적으로 소구한 사례가 되었습니다.
‘好朋友’가 ‘친한 친구’라는 뜻으로 ‘好麗友 好朋友’가 하나의 의미로 ‘오리온은 내 친구’라는 연상 이미지를 소비자에게 심어주게 된 것입니다.
오리온은 중국 홈페이지(www.orion.cn)에 ‘사회공헌’ 메뉴를 별도로 만들정도로 다양한 사회적 책임활동을 통해 중국 사회에 뿌리 내리고자 했습니다. 2003년에 기부를 통해 시왕공성의 시왕시오쉬어(希望小学) 완공에 기여하였으며, 시왕공성 컴퓨터 교실 프로그램과 시왕시오쉬어 교사 양성을 적극 지원했으며 2009년 중국청소년발전기금회와 함께 ‘希望工程20年, 好丽友派传递仁心’ 활동을 실시해 전 중국 1000개 시왕시오쉬어에 공자 책 60,000권을 기부하고, 이중 10개 학교에 체육시설을 기부하기도 했습니다.
공익 마케팅의 일환으로 ‘판다패 패복기금’을 만들어서 ‘판다파이’의 판매액 중 일부를 기부해서 판다 출생 후 생존율을 높이 는 데 사용하도록 하였습니다.
4) 중국 현지 공장 설립을 통한 중국 현지 공략
오리온은 적극적으로 중국 현지 공장을 설립하고 이 공장을 주변으로 강력하게 시장 침투 전략을 수행해왔습니다.
중국 현지 공장은 아래와 같은 순서로 추진되었습니다.
1997년 베이징 인근 허베이성 랑팡에 현지 생산기지를 구축
2002년 상하이공장 준공
2010년 광조우 공장 준공
2014년 센양 공장
2015년 신장위구르 자치구 베이툰에 스낵 원재료 제조 공장 준공
아래 지도에서 보는 것 처럼 중국을 현지 공장 중심으로 5개 권역으로 나누어 비지니스를 확장하고 있으며, 그 침투 도시는 해를 거듭할수록 증가하고 있습니다.
’11년 1,526개 도시 ( 796 Agent)
’12년 1,812개 도시 ( 890 Agent)
’13년 2,016개 도시 ( 961 Agent)
’14년 2,232개 도시 (1,113 Agent)
’15년 2,432개 도시 (1,421 Agent)
성공전략 3 끊임없는 신제품 개발을 통한 차별화와 효과적인 라인업 확대.
오리온의 중국 성공 전략에 대해서 중국에 맞는 신제품 출시와 효율적인 라인업에 대해서 이야기 하지 않을 수 없습니다.
소비자 조사를 통한 현지에서 히트할 수 있는 신제품을 개발하고 새로운 카테고리의 제품을 계속 공급함으로써 중국 소비자에게 종합 제과 브랜드로서 오리온을 분명히 각인시킬 수 있었습니다.
1) 중국 현지에 맞는 제품 개발
제품을 기획 시 중국인의 입맛도 고려해 개발하였습니다.
중국 초코파이는 한국 초코파이보다 우유향이 더 강합니다. 이는 중국 대중들이 원하는 맛에 대한 면밀한 스터디 끝에 새로운 레시피를 적용해 중국에 선보인것 입니다.
밀가루보다는 감자를 더 선호하는 중국인들의 입맛에 맞게 고래밥의 경우 감자를 반죽의 주원료로 사용하고 중국인들이 선호하는 시즈닝을 과감히 사용하에 맛의 중국 현지화를 철저하게 진행했습니다.
오감자와 예감에서도 중국인의 입맛에 맞추어 스테이크맛이나 토마토맛 등 한국이나 다른 나라에서 찾아볼 수 없는 현지 특화된 제품을 개발했습니다.
또 판다를 사랑하는 중국인들을 위해 특별히 판다 모양 파이(카스타드) 제품을 선보였고 이 제품의 판매금액의 일부는 ‘판다패 패복기금’에 기부하도록해 을 판다 생존율을 높이는 공긱 마케팅을 펼치기도 했습니다.
2005년 고래밥을 런칭하면서 중국 모험가 정허(鄭和)를 모델로 바다의 모함을 재미있게 표현해 중국인의 정서적 공감대를 형성하기도 했습니다.
2) 새로운 타입의 신제품으로 새로운 수요를 창출
중국 제과 시장은 일반적으로 단순한 과자 중심의 시장입니다.
즉 스낵이면 스낵, 비스켓이면 비스켓과 같이 예전부터 규정된(?) 제품중심이고 소비자들도 이를 당연시하고 있는 시장이었습니다.
그러나 오리온 콜렛과 파이가 만난 초코파이, 비스켓과 스낵이 결합된 고래밥과 예감 등 기존에 없던 새로운 제품을 드록 중국 소비자 공략에 나섰습니다.
이러한 제품들은 중국 소비자들에게 다소 생소한지만 기존에 볼 수 없었던 새로운 매력을 느끼게 되었습니다.
3) 철저한 조사릉 통한 신규 라인업의 도입
오리온은 중국 진출 초기에 ‘초코파이’라는 단일 제품만 선보였습니다.
이는 철저한 소비자조사를 통해서 최적의 제품을 소비자에게 선보이며, 제대로 된 그리고 가장 잘하는 제품을 먼저 출시해 브랜드력을 쌓은 후 점차 제품을 확산하겠다는 전략의 일환이었습니다.
이리하여 1997년 공장이 설립되어 생산 개시 이후 3년간 초코파이만 판매했고, 판매 유통 및 시장도 대도시로만 한정하였습니다.
어느정도 오리온의 인지도가쌓인 후 경쟁력있는 제품을 중국에 적극 도입하기 시작했습니다.
자일리톨껌(2001년), 초코송이(2004년), 고래밥(2005년), 오감자(2008년), 예감(2009년) 등을 차례로 출시해 다양한 소비자 니즈를 충족하기 위해 노력하고 있습니다.
현재 중국 법인은 초코파이를 필두로 한 파이 제품군, 스낵 제품군, 비스킷 제품군, 자일리톨껌과 같은 껌 제품군의 4가지 제품군에 다양한 브랜드를 운영하고 있습니다.
아래는 오리온 IR 자료에서 가져온 오리온 제품군별 포트폴리오입니다.
제품군별 매출 추이를 살펴보면
스낵 제품군의 매출이 가장 많고(2015년 기준 5200억) 연평균 성장율도 큽니다.(CAGR 25%)
파이 제품군은 초기 중국 법인의 모태가 되었지만 지금은 위상이 조금 약화되어 매출로 2위를 기록하고 있으며(2015년 기준 4000억), 연평균성장율은 16%로 중간 정도 되네요. 특이한 점은 최근들어 급격한 매출 성장을 보이고 있다는 점이네요. 2015년 매출성장율은 23%에 달했습니다.
비스킷 제품군은 2015년 매출이 2800억으로 3위이지만 성장율은 20%로 2위로 빠르게 커가고 있습니다.
껌 제품군은 매출이 감소하고 있는 제품군으로 연평균 성장율은 2%에 머물고 있습니다.
향후 중국 법인의 매출 성장은 스낵류와 파이류 비스킷류에서 이루어질것 같습니다.
중국진출 성과
1) 제과류에서 강력한 브랜드 파워를 쌓다
위와 같은 노력의 결과로 오리온은 중국 제과어업계에서 강력한 브랜드 파어를 형설하기 시작합니다.
2001년 중국 CCTV와 인민일보가 공동으로 조사, 발표한 ‘2000년 전국주요도시 소비자조사보고서’에서 오리온 초코파이는 중국에서 판매되고 있는 파이류중 시장점유율, 브랜드 인지도, 브랜드 지명도, 브랜드 구매율, 브랜드 충성도 등 전 부문에 걸쳐 1위를 차지할 정도로 브랜드 파워가 형성되기 시작했습니다.
이러한 오리온 초코파이외에도 많은 브랜드가 연간 1000억이상을 판매하는 메가브랜드로 성장하였습니다.
2015년 오리온 중국법인이 판매한 과자 가운데 1000억이상 판매해 메가브랜드에 오른 제품은 아래 6개 제품입니다.
초코파이(1870억원),
오!감자(呀!土豆·야투도우, 2370억원),
예감(薯愿·슈위엔,1780억원),
고래밥(하오뚜어위·好多魚, 1760억원),
자일리톨껌(1410억원),
큐티파이(Q帝派, 1120억원) 등 6종이다.
이외에도 스윙칩(好友趣·하오요우취), 초코송이(磨高力·모구리)가 연매출 1000억을 돌파하는 메가브랜드가 될것으로 기대하고 있습니다.
2) 폭발적으로 성장하는 매출로 이야기하다 – 2013년 매출 1조 달당성
오리온 중국법인은 처음 공장을 가동한 1997년에 매출 20억으로 시작했습니다.
2005년까지는 커다란 매출 확대없이 천천히 사업을 확대하였습니다.
2006년 처음으로 매출 1000억을 달성하면서 본격적으로 성장을 시작했고,
2010년 매출 5000억을 달성했고,
2013년 매출 1조을 달성했습니다.
2015년 매출 1조 3천억으로 사상최대의 매출과 손익을 달성하는 등 승승장구하고 있습니다.
특징적인점은 중국 매출과 한국 매출이 2011년을 기점으로 역전이 되었다는 점입니다.
한국매출은 2012년을 정점으로 계속 하락하고 있습니다. 이러다 보니 한국 제과업계에서 오리온은 3윌로 밀려나는 수모를 격고 있습니다.
세상일이란 다 좋을 수는 없나 봅니다. 오리온이 한국에서는 어떤 전략으로 만회하는지도 살펴볼 필요가 있겠습니다.
1 ‘16년 모바일 광고가 드디어 데스크탑 광고를 앞서기 시작할 것이다, Mobile internet ad spending is about to overtake desktop
Re/code는 광고회사 퍼블리시스 그룹의 조사 부문 지너스의 최신 데이터를 토대로 모바일 및 데스크탑 광고 전망을 내놓았습니다.
이에 따르면 모바일 광고는 2006년 약 2억달어에서 2015년 771억달러, 2016년에는 993억달러가 예상되고 2017년에는 1278억달러에 달할 것으로 예상하였습니다. 이 결과 2016년에는 데스크탑 광고를 앞지르는것으로 나타났습니다.
반면에 데스크탑광고는 2013년 989억달러에 달한이래 정체를 거듭하다 2017년부터 조금씩 하락할 것으로 예상하였습니다.
2 배너광고 성장 둔화와 구글 및 페이스북의 상반된 전망, Banner ad spending is shrinking
이 보고서는 또 배너 광고의 성장이 둔화될 것으로 보았습니다.
Zenith는 데스크탑과 모바일 기기에 게재되는 디스플레이 광고는 올해 3.1% 감소예상했으며 앞으로도 계속 광고비가 온라인 비디오 및 소셜 미디어로 쉬프트될것이므로 정체를 벗어나지 못할 것으로 보았습니다.
내년에 광고주들은 쇼셜 미디어에 326억달러를 투입할 것이며 2018년에는 온라인 비디오광고가 온라인 디스플레이 광고를 따라잡을 것으로 예상하고 있습니다.
이는 특별히 모바일과 비디오 부문이 성장세에 있는 페이스북에게 좋은 소식이나 반면에 디스플레이 광고에서 주도하고 있는 구글에게는 나쁜 소식으로 받아드려지고 있습니다. – 비록 구글이 유튜브를 가지고 있다고해도 제니스는 또 검색광고는 성장을 계속할 것으로 보여지지만 비디오 및 쇼설 광고 부문에 비해서 성장이 느리다고 보았습니다.
3 미국이 최대 광고 시장 지위를 유지할 것이나 중국의 거센 추격 예상
지니스 광고 전망을 지역으로 살펴보면 전체 광고비 관점에서 미국이 여전히 Top의 지위를 유지할 것으로 보고 있습니다.
미국 광고비는 2015년 18.3B$에서 2018년 20.1B$로 예상되며
중국 광고비는 2015년 7.4B$에서 2018년 9.2B$로 성장할 것으로 보입니다. 중국은 빠른 모바일 성장에 힘입어 2018년에는 모바일 광고부분에서는 세계 Top 시장이 될것이라는 예측입니다. (Re/code)
한국은 지난 4월 보고서에서는 전셰계에서 8위 시장으로 표시했는데 이번 6월 보고서에서는 6위 시장으로 정정해 놓았네요. 이번 보고서에는 브랙시트는 어느 정도 고려했다고했는데 브랙시트가 확정된 이 시점에서 영국의 전망이 흥미진지하게 바라봐야 할것 같습니다.
▽ 2015년과 2018년의 광고 시장 Top 10, 미국이 부동의 1위를 지킬것으로 보고있으며, 한국은 6위 광고시장 지위를 유지할 것으로 예상했네요. 그때까지 경제가 굳건할 수 있겠죠.
요지는 인터넷 광고가 급증하고 있고 TV 광고를 곧 능가할 것이지만 TV 광고가 아직 도 신뢰가 있어 오래 버틸것으로 예상된다는 것입니다.
1 ‘17년 인터넷 광고가 TV 광고를 추월할 것으로 예상
이미 미국이나 영국은 온라인 광고가 TV를 추월했지만 글로벌 전체로는 2017년에 역전이 일어날 것으로 보입니다.
넷플릭스나 유튜브 그리고 스포티파이의 성장은 이전까지 진행해온 것보다도 더 엄청나게 이 세상 모든 것에 인터넷 요정의 신기루가 뿌려지고 있음을 알 수 있게 해줍니다.
글로벌 온라인 광고는 지속적으로 증가하여 2017년에는 전통적인 TV광고를 뛰어넘을 것으로 예상되고 있습니다.
이에 따라 컴케스트(Comcast)와 같은 케이블 회사들이나 유럽 페이 TV 부분의 리더인 스카이 픽(SKY PIc)은 연령별, 인구통계 또는 소비자 관심에 맞추어 웹스타일 광고를 내보내는 새로운 셋탑박스 기술을 개발하고 있습니다. 이는 이번주에 열린 칸느 광고제에 모인 마케터나 광고 대행사, 테크 플레이어들에게 커다란 이슈가 되었다고 합니다.
Source: Zenith Optimedia
2 인터넷의 점유 시간의 급증과 TV의 감소
이는 페이스북, 스냅챗 그리고 구글이 모든 관심을 가로채온 최근 몇년동안 일어난 변화입니다. 텔리비젼은 여전히 난공불락의 시청자를 가지고 있는 것으로 보입니다.
반면 미국과 영국의 데이타는 18세 ~ 24세는 최근 몇년 동안을 비교할 시 라이브 TV를 적은 시간에 걸쳐 보고 있습니다. 전체적으로 TV 시청 시간은 안정화되어 있긴 합니다. TV 시청의 감소는 낡아빠진 시청등급 때문에 온라인 시청에 빠져드는 어려움에 기인하기도 합니다.
65개국에서 진행된 미디어 소비 연구 결과는 사람들이 점점 많은 시간을 온라인에서 보내고 있을 알게 해줍니다.
3 온라인 광고의 급증과 온라인 광고의 폐해로 아직도 TV광고는 대안이 되고 있다.
거기에는 더 중요한 사실이 있습니다. 이제 인터넷 광고가 시작된지 10년이 지났습니다. 인터넷광고의 진기함은 사라지고 문제점은 대두되고 있습니다. 맥도널드나 베이어와 같은 빅브랜드는 수십억달러를 디지탈 광고에 퍼붓고 있지만 온라인 광고의 성과에 대해 의구심을 가지고 있습니다.
세계광고연맹에 따르면 마케터들은 2015년에 연간 500억달러 이상을 웹 광고에 사용할 것으로 예상되고 있습니다. 그런데 웹 광고는 인간에게는 결코 보이지 않는 것입니다. ‘bots’과 다른 기술을 이용해서 사기꾼들은 가짜 페이지를 만들고 가짜 클릭을 만들고 속이는 광고로 존재하지 않는 인상과 약해빠진 캠페인의 효과에 돈을 쓰라고 유도할 것입니다.
▽ 온라인 광고에서 bots과 가짜 클릭위 위험성 ANAWO 보고서에서 밝힌 온라인 광고에서 봇과 가짜 클릭으로 사기를 칠 상대적 가능성, 사기꾼들은 상대저긍로 비싼 온라인 광고를 타겟으로 한다.
또한 급증하고 있는 광고 금지 어플을 쓴 비중이 증가함에 따라서 온라인 프로모션의 도달율이 제한되고 있습니다. 포르노 팝업광고와 도박 권유, 짜증나게 하는 자동 플레이되는 비디오 광고 사이에서 요즘들어 인터넷은 오수 구덩이처럼 느껴지고 있습니다. (더 한층 나쁜것은 이러한 광고의 상당수가 스파이웨어와 멀웨어에 감염시키고 있다는 것입니다. )
미국 웹 서퍼의 15%, 영국 웹 서퍼의 21% 그리고 독일 웹서퍼의 25%는 광고 방지 프로그램을 설치했습니다. 그리고 그현상은 모바일에서도 나타나고 있습니다.
이러한 현상은 마케터들이 광고비를 온라인으로부터 회수한다는 것은 아닙니다. 그러나 그들은 TV 광고에 대해서 어느정도 선호를 가지고 있습니다, TV광고는 적절한 비용으로 브랜드 아이덴티티를 강화하고 대중에 빨리 그리고 쉽게 도달할 수 있는 가장 좋은 방법으로 남아 있습니다.
어느 아메리칸 익스프레스 카드 임원은 최근 애드에이지와의 인터뷰에서 많은 비용을 들여 TV 캠페인을 진행하면 일주일내에 판매와 브랜드 인지의 증가를 볼 수 있는데 온라인 캠페인의 경우 2주가 걸린다고 이야기 했습니다. 아이러이하게 테크니컬 기업은 이를 알고 있습니다. 페이스북, 넷플릭스 그리고 에어엔비는 TV 광고에 돈을 투입하고 있습니다.
며칠전 삼성전자의 SW 경쟁력이 떨어지는 이유를 분석한 삼성 사내방송의 내용이 많은 신문에 보도되었습니다. 삼성의 반성…”SW인력 절반이 기초수준 실력”이런식의 상당히 자극적인 타이틀을 달고서.. 다른 요인도 있겠지만 결국 보도된 것은 삼성 SW엔지니어들은 대부분 기초 실력밖에 없는 비지니스에 도움이 않되는 존재들로 낙인을 찍었습니다.
이 보도에 대해서 반응이 참 거시기합니다..
삼성으로서는 읍참마속의 심정(?)으로 자신의 치부를 드러내고 반성을 하고 대안을 모색한다고 했겠지만 생각보다 후폭풍이 거센것 같습니다.
삼성 엔지니어들은 이런류의 기사를 즐거워할까요? never!!
우선 실력없는 멍청이로 찍혀버린 SW엔지니들은 억울해하고 열을 받은 상태입니다. 엔지니어들과 회의가 끝나고 이와 관련해 의견을 물으니 ‘쓰레기같은 기사’라고 단 한마디만 하더군요. 엄청 기분나빠하고 그것에 대해 언급하는것조차 싫어하더군요. 그것은 너무도 당연할지도 모르겠습니다.
회사가 온 세상에 대고 이 실력없는놈들!!! 떠들어대는 꼴이니.. 선의로 시작했겠지만 세상은 꼭 선의로 해석해주지 않는 것 같습니다.
꼭 이런식으로 자존심을 팍팍 죽여야 문제가 풀리는 것인지.. 많이 의아합니다.
디즈니나, 픽사나 레고나 위기속에서 새로운 혁신을 통해서 승승장구하는 기업들의 특징은 직원의 기를 최대한 살리고 그러면서 그들이 가진 창의력을 최대한 끌어내는것에 초점을 맞추었는데.. 어찌 삼성은 직원을 믿지않 고 기를 살려줄 생각이 전혀 없는것 같습니다.
차가운 외부의 반응 – 회사 시스템의 문제를 개인의 실력으로 폄하하고 있다!!
페북에 올라온 반응은 더욱 차갑습니다. 삼성이 가지고 있는 문화를 지적하지않고 직원들만 비판하는것이라는 반응이 주류를 이루고 있습니다.
삼성에 입사할 정도의 인력이면 백보양보해도 평균이상은 되는 인재들이 아닐까요? 이 사람들이 회사의 시스템내에서 얼마나 창의력을 발휘하고 실력을 연말 수 있도록했는지 한번 점검해보는 것도 필요하다는 생각입니다. 한국의 일반적인 회사들처럼 위에서 명령을 충실하게 이행하기만을 바라고 그렇게 강요해온 것은 아닐까요? 그런 기업 문화와 시스템에서 직원 개개인의 창의력과 성과 향상은 어렵지 않을까요?
▽ 광파리님의 페북을 캐춰해 보았다, 사람의 문제보다 시스템의 문제라는 지적이 와닿습니다….
▽ 임정욱님의 페북을 캡춰해 보았다, 여기서도 윗사람들이 문제다, 이상한 잣대로 이상한 평가를 한다는 반응이 주네요. 그리고 삼성의 문화에서 버티는 사람들이 너무 신기하다는 답변이 특히 눈을 끕니다.
사실 삼성은 오래전부터 SW 역량 강화를 추진해 왔습니다만 큰 성과를 거두지는 못한 모양입니다.
삼성은 앞으로의 경쟁력의 척도가 하드웨어보다는 소프트웨어에서 나온다는 것을 알았기에 소프트웨어 경쟁력을 강화하기 위해 많은 노력을 기울려왔습니다.
많은 수의 프로그래머를 선발했고, 문과생을 단기간에 교육시켜 프로그래머로 양성하기도 했습니다. 그 결과 방송에서 이야기하는 것처럼 구글보다도 많은 프로그래머를 보유하게 되었습니다. 이처럼 단기간에 많은 프로그래머를 선발하고 양성하다보니 질을 높일 필요가 제기되어 소프트웨어 엔지니어에 대한 역량 평가를 실시하게 됩니다. 2014년부터 소프트웨어 엔지니어의 개발 역량 평가를 실시했고 일정 기준을 통과하지 못하면 승격도 제외하고 타부서로 전배시키는 등 강경책을 펼쳤습니다. 이러는 가운데 대부분 SW엔지니어들은 일정 자격증을 취득한 것으로 알려졌습니다. 회사가 제시하는 일정 기준을 통과한 셈이지요.
그런데 오랜 시간이 흐른 지금, 다시 실력이 없다고 다그치고 있습니다.
이것이 진정 경영에 도움이 되는 것일까요?
▽ 섬뜩한 위협을 보도하고 있는 아시아경제 기사, – 삼성전자 ‘SW 개발자, 시험 통과 못하면 떠나라’ 제목만 들어도 섬뜩합니다.
삼성 소프트웨어 경쟁력 약화는 인재를 키우지못하는 삼성시스템에 있다!!
오늘도 관련 기사가 떴습니다. 이런 기사들을 종합해보면 삼성의 소프트웨어 역량이 덜어지는 이유를 다시 정리할 수 있을 것 같습니다.
아래는 조선일보에 실린 ‘ ‘바다’ 개발한 삼성 홍 상무는 왜 구글로 갔나’라는 컬럼입니다.
– ‘바다’를 개발한 홍준성수석은 이 공로를 인정받아 상무로 진급하지만 – 삼성은 ‘바다’개발의 모체가 된 MSC를 해체하고 각 사업부로 전지 배치합니다. 각 사업부에서 MSC인력들은 하드웨어 중심 문화속에서 한계를 느끼고 삼성을 떠나게 됩니다. – 어렵게 모았던 인재들을 다 버리는 삼성의 인재 운용 시스템이 진짜로 삼성이 소프트웨어 경쟁력을 약화시킨 주범이 아닐까?
아래는 신문 기사의 일부를 인용해 봅니다. 각 판단은 각자의 몫..
MSC는 ‘삼성도 OS를 만들어보자’ ‘플랫폼을 만들어보자’라는 비전을 꿈꿨던 조직이다. 삼성전자는 불과 설립 5년 남짓만에 실현 가능성 없다며 MSC를 정리했다. 그 여파로 지금도 삼성전자의 S급, A급 소프트웨어 인력의 이탈이 계속 되고 있다.
MSC의 수뇌부였던 한 관계자는 “삼성이 좋은 비전을 내세워 좋은 인재들을 MSC에 끌어왔는데 한번에 조직을 해체했다”면서 “삼성이 10년 아니 100년 내에 소프트웨어 인재를 다시 뽑을 수 있을 지 모르겠다. 잃어버린 믿음을 다시 세우는 데 얼마나 오랜 세월이 걸릴 것인가”라며 한탄했다. 앞으로 자동차든 가전이든 모든 기기가 소프트웨어 기반이 될 것이라는 사실은 더 설명할 필요도 없는 일이다.
MSC 운영과 해체 과정이야말로 삼성이 왜 소프트웨어 부문의 경쟁력이 떨어지냐에 대한 수만 가지 힌트를 제공해준다. SBC의 방송 ‘삼성소프트웨어 경쟁력 백서’ 2부는 ‘왜 홍 상무는 구글로 갈 수밖에 없었나’가 돼야 할 것이다.
인재를 초빙하고 싶어도 삼성으로는 아무도 오지 않는다니…
아래는 조금 지난 기사이긴한데 외국의 훌륭한 인재들은 삼성으로 오고싶어하지 않는다는 것!!
▽ SW역량을 기르고 싶으나 소프트웨어센타를 이끌 경험이 풍부한 사람은 아무도 오지않는 안타까운 사실….
미국 MIT에서 발표한 가장 스마트한 기업 50(50 Smartest Companies 2016
순위대로 읇어본다면 1위가 아마존, 2위 바이두, 3위 일루미나, 4위 테슬라, 5위 아퀴온 에너지 여기에 등재된 기업들은 대부분 인터넷, 전기자동, 무인자동차 등 혁신적인 산업을 이끌고 있는 회사들이 대부분이다. 이 리스트를 보면 핫한 산업이 무엇인지를 명확하게 알 수 있다. 그러나 분명한것은 이 회사들도 얼마나 오래갈지는 아무도 장담할 수 없다는 사실…
아마존이 1위인것은 놀랍지가 않다. 이미 미국 유통의 대세로 자리잡았고 모든 유통이 아마존을 제1의 경계할 존재로 인정하고 엄청난 견제를 하고 있으니.. 얼마전 BBY와의 미팅에서 BBY 마케팅 헤드가 아마존에 대해서 상당히 경계하는 발언을 보고 미국에서 아마존의 위력을 실감할 수가 있었다.
바이두가 2위인데 우선 중국계의 성장이 두두러진다는 점에서 이 명단도 상당히 인기 영합하는리스트가 아닌가하는 의문을 잠간 품어 보았다. 지금 막대하 인구를 등에 업고 중국세가 엄청나게 맹위를 떨치고 있으니 말이다. 아래 소개하는광파리님은 인공지능 등 세계최고의 인재를 초빙해 엄청난연구에 투자하는 잠재력으로 보던데 이에는 동의할 수 밖에 없다.
3위 알루미나는 세게에서 가장 큰 DNA 분석 회사로 조만간 질병 진단으로 영역을 확대할 것으로 기대되고 있는 회사라고 한다. 올해 천달라를 내면 여러 종류의 암이 조짐을 드러내기전에 진단해 냄으로써 생존율을 개선할 수 있는 피검사를 개발하는 신생회사를 설립했다고 한다.
4위는 테슬라, 지난해는 1위였는데 조금 밀렸다. 두말하면 잔소리..
5위 아퀴온에너지인데 이회사는 혁신적인 배터리를 개발하는 회사이다. 터프하기로 유명한 이 산업군에서 성공적인 스타업 기업으로 성장했다고. 이 회사에는 빌게이트 등등이 투자하였다.
▽ 광파리님의 페북을 캐춰래 보았다, 이에 대해서 다른분들의 의견이 어떤지를 보려고…
연도별 비교를 해보자…
앞에서 잠깐 이야기했지만 이 리스트들은 어느정도 인기 영합하는 면이 있는 것 같다. 이는 연도별 리스트를 비교해보면 분명히 알 수 있다, 아주 큰 의미를 둘 필요는 있지만 어느정도 인사이트는 주고 있으므로 살펴보도록 하자.
예상할 수 있겠지만 중국세가 무섭게 치고 올라고 있다,. 중국은 2016년 5개, 2015년 4개, 2014년 3개를 Top50에 올렸는데 이는 해마다 그 비중이 높아지고 있음을 알 수 있다.
한국은 반면에 매년 겨울 1~2개에 올리는 게 고작이다. 2016년 라인과 쿠팡이 그 이름을 올렸지만 라인은 일본 기업으로 소개되고 있으니 겨우 하나이다.
삼성의 경우 2012년 그리고 2014년엔 3위에 올랐는데 그 이후엔 존재가 사라져 버렸다.
2012년, 2013년에는 일반 제조업도 그 순위를 올렸으나 최근으로 올수록 그런 기업은 사라지고 있다. BMW, AUDI, Intel, GE, 코닝, 다우 케미컬, Shell, Simense 등이 그들이다. 반면에 Bosch나 Nestle등은 여전히 혁신적인 기업 명단에 이름을 올리고 있다.
한때 유니콘등으로 각광을 받았던 에버노트나 스마트홈의 총아로 불리었던 Nest 등등 몇몇은 그 화려한 불곷을 다 태우고 사라져 버렸다.
내년에는 한국 기업이 더 많이 여기에서 그 이름을 찾을 수 있었으면 한다, IT강국으로 칭송받던 시절이 얼마전인듯 싶은데 이제는 시대에 뒤떨어진 천떡꾸러기가 되고있다는 느낌.. 별로 좋지않아,,,
미국 케이블 스포츠전문방송인 ESPN이 2009년부터 발행해온 ‘바디 이슈’ 매해 스포츠 스타들의 누드 사진을 통해 스포츠를 통해서 자연스럽게 단련된 육체의 아름다움을 담아 낸다는 취지에서 시작되었고 매해 스포츠 스타들이 누드로 출연해 많은 센세이션을 일으키고 있습니다.
스포츠 전문방송인 ESPN이 나름대로 ESPN의 브랜드 파워를 키우고 스포츠 전문 브랜드로써 전문 이미지를 키우기위한 고도의 브랜드 전략이라고 볼 수 있습니다만..
▽ NBA 클리블랜드 캐벌리어스의 포워드 케빈 러브 (Kevin Love), ‘This injury is one of the hardest things I’ve dealt with’
▽ 나탈리 커프만, 수영선수, 내 주위에는 자라면서 거식증에 걸리거나 신체이형장애*를 가지고 있는 소녀들이 많이 있어요. 특히 그들이 수영복을 입을 때는 더 심하죠. 나도 내 몸에 대해 불만이었을 때가 있었지만 내 몸이 멋지다는 걸 깨달았고, 그 깨달음이야말로 내가 수영 선수로 성공할 수 있는 원동력이 되었습니다.
▽ 브라이스 하퍼 (Bryce Harper), 몸에 쓰레기 같은 음식들을 쳐넣고 하루종일 게으름을 부리거나, 아니면 몸에 좋은 것을 먹고 매일 하루종일 좋은 기분을 느끼거나 다 당신의 선택입니다.
브라이스 하퍼는 이 촬영을 위해 엄청난 다이어트를 했는데요. 3주간 하루에 6끼와 3번의 운동에서 시작해 점점 식사 횟수를 줄여 마지막 주에는 녹즙 주스만을 마셨고, 마지막 2주간은 체중 증가 없이 수분 흡수를 돕기 위해 물에 소금을 타서 마셨다고.
이런 무리한 다이어트에 대해서 그는 “야구 선수들은 운동을 하지 않는다거나 강하지 않다거나 하는 편견에 시달린다. 그러나 야구 선수들은 그렇지 않다. 굉장히 열심히 운동한다. 그걸 모르는 사람들에게 보여주고 싶었다”고 한다.
▽ 아마다 빙슨, 투포환선수, 몸이 어떻게 생겼든 그것을 사용하세요. 나는 내 몸으로 마른 사람들이 할 수 없는 일을 할 수 있고 또 그들도 내가 죽었다 깨어나도 할 수 없는 일, 예를들어 마라톤 같은 것을 할 수 있는 거죠.
▽ 오델 베컴 2세, 미식축구선수, 난 육상 전미 챔피언을 6차례 지냈던 우리 엄마랑 똑같은 몸을 가졌어요. 머리부터 발끝까지 모든 것이 같아요. 몸에 관한 한 우리는 쌍둥이입니다.
▽ 찬테 맥밀란(Chantae-McMillan) 7종경기선수, 난 내 몸을 거울에 비춰보고 말랐다고 생각하지 않아요. 대신 이렇게 말하죠 “와우, 짐승!”
Body Issue 2014
▽ 테니스 스타 비너스 윌리엄스(미국), 쇼그렌 증후군(건조성 각결막염)을 앓고 있는 윌리엄스는 출연 이유에 대해서 “건강해진 모습을보여주고 싶었다”고..
▽ 2008년 베이징 올림픽 8관왕의 수영 스타 마이클 펠프스(미국),
▽ 미국프로풋볼(NFL) 시애틀 시호크스의 러닝백 마숀 린치(미국), 럭비에서 앞으로 뛰어나갈 듯한 자세를 보여주고 있다.
▽ 미국프로농구(NBA) 오클라호마시티의 포워드 세르지 이바카(콩고), 농구공을 들고 점프하는 모습
▽ 2014년 소치 겨울올림픽 스노보드 종목에서 금메달을 딴 제이미 앤더슨(미국),
▽ 메이저리그 텍사스 레인저스의 프린스 필더(미국), 옷을 벗은 채 배트를 휘두르고 있는 모습.,
Body Issue 2012
▽ 전설적인 골퍼 게리 플레이어(78ㆍ남아공), 1960~1970년대 미국프로골프(PGA) 투어 통산 24승(메이저 9승)을 달성해 전설이 되었다. 여든 가까이된 나이가 무색할 정도의 멋진 몸매를 선보였다. 플레이어는 “이 나이에도 단련된 체형을 유지할 수 있다는 것을 세상에 보여주고 싶었다”고…
▽ Collin Keepernick
▽ Courtney Force
▽ Kerri Walsh Jennings
▽ Giancrio Stanton
▽ Kenneth Faried
▽ Miesha Tate
▽ Elena Hight
▽ Chris Sharma & Daila Ojeda
▽ Joffrey Lupul
▽ Tarah Gieger
Body Issue 2012
▽ 다니엘라 한투코바(Daniela Hantuchova), 테니스 선수(랭킹 33위, 슬로바키아)
올초(정확히는 2016년 1월 7일) 미국의 넷플릭스가 한국에 진출하면서 넷플릭스에 대한 다양한 분석이 이루어지고 다양한 의견들이 개진되었습니다. 여기에서는 그 동안 논의되던 정보들을 모아 넷플렉스가 미국에서 성공하게 된 원인을 살펴보고자 합니다.
넷플릭스 사례를 공부하려면 기 미디어 환경에 특화된 전문용어를 이해할 필요가 있어 가장 기본이 되는 용어를 간단하게 살펴보도록 하겠습니다.
코드 컷팅(cord-cutting)은 가정에서 인터넷으로 방송을 보고, 기존 케이블 등 유료방송에는 가입하지 않는 것으로 이블 방송관점에서 '선을 끊는다'라고 표현한 용어로 한국에서는 가전제품인 TV가 없다는 의미인 '제로TV라는 용어가 쓰이고 있습니다.
코드 쉐이빙(cord-shaving)은 유료방송을 보다 저렴한 서비스로 갈아타는 것으로 다양한 미디어의 발달로 유료방송에 대한 의존도가 낮아지고 있는 것을 상징하는 용어라 할 수 있습니다.
OTT(Over The Top)은 인터넷 기반으로 동영상을 서비스하는 것을 의미하는데 Top의 의미는 초기에는 셋톱박스(Set-top Box)를 지칭했지만 이제는 인터넷에 연결되고 동영상을 재생할 수 있는 전용 단말기라는 의미로 확대되었습니다. 따라서 전통적인 셋톱박스외에 PC, 스마트폰, 태블릿PC, 게임기 등을 통해서 동영상 콘텐츠를 서비스하는 것 비지니스 모델로 이해해야 합니다. 미국에서 대표적으로 넷플릭스(Netflix), 훌루(Hulu), 아마존 프라임(Amazon Prime) 등이 있습니다..
1 넷플릭스의 시작 – 연체료 없는 DVD 대여
넷플릭스가 설립된 2007년은 이미 블록버스터라는 거대 기업이 오프라인 비디오 대여 시장을 장악하고 있었습니다.
당시 시장을 장악하고 있던 블록버스트의 강점과 한계
블록버스터는 1985년 비디오 대여로부터 시작해 DVD, 게임 CD, 게임 DVD등을 대여하고 대여비를 받는 비지니스 모델로, 대여기간에 따라 대여비를 내고 기간이 지나면 연체료를 내는 방식으로 소비자들이 쉽게 대여할 수 있도록 미국 전역 구석구석에 대여점을 개셜했습니다. 블록버스터 대여점은 2004년에 전국 매장이 5803개까지 증가했습니다.
그러나 블록버스터는 지역 매장을 중심으로 대여가 발생하므로 회전율이 매우 중요합니다. 이렇게 중요한 회전율을 높이기 위해 연체시 상당히 높은 연체료를 부과할 수 밖에 없는데 이는 블록버스터 서비스의 가장 큰 불만거리가 되고 있었습니다. 당시 블록버스터는 대여기간이 하루 경과시마다 대여금액의 100%를 연체료로 부과했는데 이런 과도한 연체료는 소비자의 소송을 제기하는 원인이될정도로 많은 불만 요인이었습니다.
또 회전율이 높인다고하더라도 최신 영화에 대한 수요에 비해서 공급이 적기 때문에 대여점에 방문 시 원하는 영화를 빌릴 수 있는 확율이 적기때문에 잠재적인 불만 요소가 상당했습니다. 그렇다고 매일 매일 들러서 확인해 볼 수도 없고 매번 전화를 해봐야겠지요.
오프라인 매장을 계속 방문한다는게 생각처럼 단순하고 쉬운것은 아니므로 이 또한 잠재적인 불만 요소로 존재하고 있었습니다. 출퇴근길에 위치한다면 다소 낫겠지만 믹구처럼 넓은 나라에서는 어느정도 차로 이동이 필수 불가결한 상황이었습니다.
1997년 연체료 없는 영화 대여 서비스로 넷플릭스를 시작하다
넷플릭스의 창업자인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)는 그동안 운영하던 회사인 퓨어 소프트웨어(Pure Software)를 매각 후 휴식기간에 블록버스터에서 비디오를 빌려 보게됩니다.
그런데 이 비디오를 연체하는 바람에 무려 40달러 연체료로 냈다고. 씩씩러리면서 돌아오는길에 연체료 40달러 정도의 돈이면 이를 한달 사용료로 전환해 비디오를 집으로 배달해주는 서비스를 하자는 구상을 하게 됩니다. 이 구상이 오늘날의 넷플렉스의 사업모델이 됩니다.
▽ 넷플릭스 비지니스 모델을 간단히 도식화하다, 컨텐츠 공급자인 스튜디오 + 넷플릭스 + 배송을 담당하는 U.S.P.S 그리고 전반적인 플랫폼을 제공하는 넷플릭스 그리고 초기에는 DVD 제작업체와 파트너쉽으로 subseriber를 모집하는 전략을 추진하였고 그 1번타자가 LG전자였음
연체료를 없애다. No late fee!!!
40달러에 달하는 연체료에서 비롯한 사업이므로 당연 연체료없는 사업을 구상합니다. 당사 소비자의 (잠재적인 요인을 포함해서)불만요소는 너무 높은 연체료, 원하는 영화를 바로 볼 수 없는 점, 오프라인 매장을 방문해야한다는 점등이었는데 이를 해소하기위해
첫째, 월정액제를 도입합니다. 이는 반납 기한과 연체료를 없애고 월 정액내에서 무제한으로 대여를 가능하게 합니다. 월 8.99$면 한개의 영화를 계속 빌려볼 수 있으며, 16.99$를 내면 3개의 영화를, 47.99$를 내면 8개의 영화를 한꺼번에 빌릴 수 있습니다. 이미 월정액을 납주햇으므로 연체를 하드라도 어짜피 다른 영화를 빌릴 수 없으므로 이미 사용자가 연체 비용을 지불하고 있는것이나 마찬가지이므로 큰 손해를 보지 않기 대문입니다.
둘째, 중앙물류관리시스템을 채택해 지속 성장 가능한 월정액제 시스템을 유지할 수 있게 합니다. 기존 방식, 즉 블록버스터를 비롯한 일반 영화 대여점은 비디오를 구입하거나 스튜디오와 이익을 분배하는 형태로 비지니스를 전개하므로 회전율이 중요할 수 밖에 없습니다. 하나의 영화(비디오나 DVD나)를 많은 사람에게 대여할 수 있어야 이익이 발생합니다. 중앙물류관리시스템은 지역별로 다른 수요를 보정해서(예를들어 맨하탄지역에서 특정 영화의 수요가 증가하며 근처 뉴저지의 영화를 매하탄 지역으로 배당하는 등등 ) 수요를 충족하고 만족도를 높일 수 있습니다.
셋째, 온라인 주문 방식을 택합니다. 전통적인 오프라인 매장없이 온라인으로 주문하고 우편 배송을 통해 운영비를 크게 줄일 수 있으므로 이는 월정액을 크게 높이지 않고도 운영 가능한 수준이 되어 선순환이 가능해진 것입니다. 월정액을 8.99$부터 시작할 수 있는 것은 이런 운영의 효율에서 나온 것입니다. 물론 초기에는 배송비가 높아서 무지 고전을 합니다.
▽ 넷플릭스 광고 – 2006, 넷플릭스 비지니스 모델인 온라인 주문의 특징을 유머러스하게 풀어내고 있다.
▽ Netflix가 어떤 시스템으로 움직이는가를 보여주는 7분짜리 ABC Nightline 리포트
2 2007년 인터넷 스트리밍 시장으로 진입, 새로운 도약을 시작하다.
기존 일반적인 영화 대여 시스템과 달리 온라인 주문과 중앙집중식 물류시스템으로 차별화를 통한 서시브스 우위를 달성했지만 시장은 인터넷의 발달에 따라 새로운 전략을 요구하고 있었습니다.
인터넷을 통한 VOD 서비스가 급속히 확산되기 시작하고 있었습니다. 이는 DVD 대여 수요를 급격히 감소시켰습니다. 블록버스터 등은 머뭇머뭇거렸지만 넷플릭스는 온라인에 미래가 있다고보고 온라인 스트리밍 시장으로 진입합니다.
2007년부터는 기존 가입자들에게도 7000여편에 달하는 다소 오랜된 영화를 자유롭게 온라인으로 볼 수 있게 했습니다. 월정액에서 추가부담없이 온라인과 오프라인 두가지 방식으로 동영상을 볼 수 있다는 것은 대단히 매력적인 제안이었습니다.
이런 정책을 통해서 기존 가입자의 이탈을 막을 수 있었고,
경쟁력있는 서비스는 신규 가입자의 급증을 가져왔고(2007년~2008년의 1년동안 신규 가입자가 200만명에 이르렀고, 그다음해에는 300만명의 증가가 있었습니다.)
동시에 오프라인 가입자를 온라인 가입자로 전환시킴으로서 우편배송비용을 크게 줄일 수 있었다고 합니다. (앞서 소개한 ABC라이트라인 리포트에서 소개하는 내용을 보년 연간 우편 발송비용이 3500억에 이른다고 하네요)
▽ 넷플릭스 미국내 회원수 증가 추이, 인터넷 스트리밍을 시작한 이래 07년, '08년, '09년, '10년 각각 백만명, 2백만명, 3백만명, 8백만명의 가입자 순증이 있었다.
2007년 인터넷 스트리밍 시장에 진입하면서 일부 영화에 대해서 무료 제공으로 넷플릭스 가입자를 폭발적으로 증가시키는 계기가 됩니다. 또한 쟁쟁한 경쟁자들속에서 넷플릭스만의 경쟁력을 확보하고자 가입자들에게 개인화된 서비스와 컨텐츠 전략을 시도합니다.
이러한 시도중 유명한것이 영화추천시스템과 'Houses of Cards'와 같은 수준 높으면서도 재미를 더한 자체 제작 컨텐츠의 흥행 성공입니다.
영화추천시스템으로 효과를 극대화하다.
넷플릭스가 가지고 있는 영화는 얼마나 될까요? 이 세상의 대부분의 영화는 다 있을 것이라고 생각하나요? 넷플릭스의 명성을 생각하면 그렇게 생각할 수 있을 것 같습니다.
넷플릭스가 제공하는 동영상을 지속적으로 분석한 업체에 따르면 2015년 1월 19일 현재 넷플릭스가 제공하고 있는 총 동영상의 숫자는 9796개로 만개가 안된다고 합니다. 경쟁사라고 할 수 있는 아마존 프라임 인스탄트 서비스(Amazon Prime Instant) 서비스의 총 동영상 숫자는 8만 가까운 동영상을 제공하는 것에 비해서 적은 숫자임에는 틀림이 없습니다. [여기서 인용한 수치등은 http://mediatopping.com/2015/01/21/oh-netflix-nothing-but-netflix에서 가져왔습니다.]
물론 엄청나게 많은 동영상이 경쟁력의 절대적인 척도가 되지는 못합니다. 소비자들이 찾는 동영상은 최신작이나 인기작등으로 한정되기 마련이지요. 이러한 최신작이나 인기작 중심으로만 소비되면 매번 엄청난 신작을 구입해야하고 이도 시간이 지난 관심에서 멀어지면 창고에서 재고로 쌓이게 되어 악순환이 계속될 것입니다. 이러한 신작 중심의 소비를 다양화하고 창고에서 잠자고 있는 좋은 영화들을 순환시키기위해 2000년부터 개인 추천서비스를 시작해 왔습니다. 자신의 기분 상태를 설정하면 (예를 들어 '즐겁다', '우울하다', '낭만적이' 등등) 그 기분상태에 마즌ㄴ 영화를 추천해주기도 하고 그 동안 본 영화를 분석해 새로운 영화를 추천하기도하고 , ** 영화를 본 당신이 좋아할만한 영화 등등 다양한 추천을 해주고 있습니다. (이런식으로 약 30여가지의 추천을 해준다고 합니다.)
분석에 의하면 넷플릭스 동영상 시청의 80%는 개인화 추천에 의해서 이루어지면 나머지 20%는 검색에 의한 시청으로 구성된다고하니 개인별 추천의 위력의 대단함을 알 수 있습니다.
이런 추천의 효과는 넷플릭스가 효과적인 추천시스템을 만들기 위한 많은 노력의 결과로 이루어진 것입니다.
추천시스템의 확율을 높이기 위해 2006년 '넷플릭스 100만달러 챌런지'라는 도전장을 전 세계의 통계학자, 수학자, 경영과학자들에게 던집니다. 넷플릭스가 고객들의 영화 소비 행태 자료를 인터넷상에 공개할 테니 고객이 보고 싶어하는 영화를 추천하는 소프트웨어 알고리즘을 만들면 우승자에게 100만달러를 상금으로 지급한다는 캠페인이었습니다. 이 당시 넷플릭스는 48만명의 회원이 1만7000여개 영화에 매긴 1억개의 평점 자료를 제공했고 수상 조건으로 추천 영화를 선택할 확률이 기존 대비 10% 높아야 한다고 제한을 걸었습니다. 이 캠페인은 3년동안 진행되었고 150개국에서 예측·모델링 전문가 4만개 팀이 몰려들어 경쟁을 벌였습니다. 그 결과 2009년 BellKor's Programatic Chaos가 우승해 100만달러의 상금을 차지했습니다.
▽ 2009년 넷플릭스 백만달러 챌린지에서 우승한 BellKor's Programatic Chaos
넷플릭스만의 독자 컨텐츠에 주력하다.
2013년 2월 콘텐츠 유통업자에 가까운 넷플릭스가 컨텐츠 제작에 뛰어들어 '하우스 오브 카드'를 발표합니다. 1억달러를 투자해 데이비드 핀처가 감독하고 케빈 스페이시가 주연을 맡은 이 드라마는 기존 일반 방송 공식을 다르지 않고 독자적인 방식으로 운영해 많은 관심과 화제와 흥행을 모았습니다.
– 컨텐츠 유통업자인 넷플릭스가 제작한 드라마라는 점에서 – 시즌 1의 시리즈 13편을 한날 한시에 한꺼번에 공개했다는 점에서 – 발표 후 엄청난 반응과 에미상 감독상 등 3개 부문 상을 받는 등 기존 업계를 능가했기 때문
넷플릭스는 House of Cards를 시작으로 Orange is the new black, Hemlock Globe와 같은 컨텐츠를 연달아 흥행시킵니다. 이후 넷플릭스는 Disney-ABC와 Original Content를 제작하기로 합의를 합니다. 그 첫번째 작품이 2015년 4월 방영된 Daredevil도 공개된 후 엄청난 호평을 받았습니다.
Disney-ABC뿐만이 아니라 Marbell 등 다양한 스튜디오와 협업해 컨텐츠를 제작하여 그 영역을 넓혀가고 있습니다. 2019년까지 20편의 드라마를 제작하겠다는 계획도 밝혔으며 TV 드라마에서 이제는 영화까지 그 영역을 넓히고 있습니다. 우리나라 봉준호 감독의 작업을 넷플렉스가 지원 하는등 풍부한 자금력을 바탕으로 다양한 컨텐츠를 확보하기위한 노력을 게을리하지 않고 있습니다.
2015년에만 Netflix가 콘텐츠 개발을 위하여 투자한 돈이 30억 달러라고하니 그 다양한 컨텐츠를 확보하기 위한 넷플릭스의 노력을 가늠할 수 있을 것 같습니다.
▽ 넷플릭스 자체 제작 드라마중 가장 유명한 하우스 오브 카드 house of Cards
▽ 넷플릭스 10년간 주가 추이와 자체 제작 드라마들, 우연의 일치는 아니지만 자체 제작 컨텐츠의 증가와 더불어 넷플릭스의 주가는 높아져만 갑니다.
다양한 디바이스 및 플랫폼을 지원하는 N-Screen 전략
넷플릭스는 미디어시장에서 플랫폼이 다양해지고 디바이스가 다양해지는 트렌드를 새로운 발전의 계기로 삼고자 하였습니다. 2008년 7월 마이크로소프트의 Xbox를 시작으로 소니의 플레이스테이션3, 닌텐도 위(Nintendo Wii)등의 게임기로도 넷플릭스의 컨테츠를 시청가능토록 파트너쉽을 체결했습니다.
또 삼성, lG, 소니 등 하드웨어업체와 협력해 인터넷 연결 블루레이 플레이어로 블루레이 영상을 인터넷으로 시청할 수 있도록 했습니다.
또한 아이팬드, 아이폰, 아이팟등에 어플리케이션 형태로 탑재되어 넷플릭스의 서비스를 이용할 수 있도록 하는 등
TV나 PC, 태블릿PC, 스마트폰 등 다양한 기기에서 하나의 콘텐츠를 끊김없이 이용하는 가능토록하는 N-Screen 서비스를 실시하고 있습니다.
넷플릭스의 서비스를 물흐르듯이 어디서든지 어떤 플랫폼이든지 이용할 수 있도록 한것이지요.
2011년 조사에 의하면 넷플릭스 서비스를 컴퓨터 42%, 닌텐도 위 25%, 컴퓨터를 TV에 연결해 시청 14%, 플레이스테이션3 13%, XBox 12%로 다양하게 이용되고 있습니다.
▽ 넷플릭스 홈페이지에서는 서비스 이용가능한 플랫폼과 기기를 설명해 놓고 있다.
3 2010년 본격적인 글로벌 공략에 나서다.
넷플렉스는 2010년 9월 캐나다 진출을 시작하면서 해외 스트리밍사업을 개시하였습니다. 캐나다 진출에 이어서 2011년 라틴아메리카 43개국, 2012년에는 영국, 아일랜드, 덴마크, 핀란드, 노르웨이, 스웨덴 등 스칸디나비아 지역으로 진출했고, 2013년에는 네덜란드, 2014년에는 프랑스, 독일, 오스트리아, 스위스, 벨기에, 룩셈부르크 등의 유럽 국가로 서비스 지역을 확장하고, 2015년에는 호주, 뉴질랜드, 일본, 이태리, 포르투갈, 스페인에서 서비스를 시작하였고, 2016년에는 한국, 파키스탄, 홍콩, 싱가포르, 타이완에서 서비스를 시작했습니다.
▽ 위키디피아에서 가져온 넷플릭스 서비스 국가, 빨강색이 서비스가능한 지역인데 중국을 제외하면 대부분 국가에서 서비스를 하고 있음을 알 수 있다.
그러면 넷플릭스가 해외에 진출 시 어떤 장점을 가지고 진입할 수 있을까요? 그것은 넷플릭스가 미국내에서 스트리밍서비스를 하면서 구축해 놓았던 인프라와 노하우 그리고 개인화된 추천을 할 수 있는 빅데이타기반의 분석 능력이 해외 진출에 많은 도움을 주고 있습니다.
그 중 하나는 앞서 소개한 N-screen 전략이 다양한 인터넷 결합형 디바이스 TV, PC, 모바일 기기등을 여어서 사용할 수 있게됨으로서 넷플릭스만의 에코시스템을 구축케했고 이는 글로벌 전개에 큰 도움이 되고 미국내 비지니스에도 긍정적인 영향을 미치고 있습니다.
또 넷플릭스만의 자체 컨텐츠 및 독점적 컨텐츠를 많이 가지고 있는데 이 또한 진출국 경쟁사들이 가지지못하는 강점으로 작용하고 있습니다.
하나를 더 들자면 넷플렉스의 가장 강력한 특징이라고 할 수 있는 개인화된 추천 기능도 해외의 서비자들이 영화 및 드라마 등 동영상 컨텐츠를 효과적으로 접근하는데 도움을 주고 있다고 봐야 합니다.
▽ 네플릭스 미국내 및 글로벌 회원수 추이, 단순히 그래프만 봐도 글로벌 가입자수가 폭발적으로 증가하고 있음을 알 수 있습니다. 진출한 국가에서 안정적인 서비스를 할 수 있다면 조만간 해외 가입자수가 미국내 가입자수를 능가할 것으로 예상됩니다.
마치는 글 4 승승장구하는 넷플릭스(Netflix) – 성공신화는 계속될까?
위에서 간단히 넷블릭스 사례에 대해서 살펴보았습니다.
처음에는 연체료없는 DVD대여로 시작해 스트리밍 TV 컨텐츠 시장에서 리딩 기업으로 우뚝선 네플렉스입니다.
초창기 DVD대여 골리앗 기업인 블록버스터와 경쟁하기위해 연체료없는 DVD 대여를 들고 나와 대대적인 성장을 거두었고 2011년 골리앗 기업이라 할 수있었던 블록버스터가 파산하면서 넷플릭스가 마켓 리더가 됩니다.
비디오 스트리밍시장으로 급격하게 전환하는 시기에 재빨리 시류에 편승애 비디오 스트리밍기업으로 다시 태어납니다.
비디오스트리밍 시장에서 넷플릭스의 성공요인은 첫째, 과감한 무료 정책으로 빠른 속도로 가입 회원수를 늘릴 수 있었고, 2007년 한해만 2백만명의 가입자를 유치할 수 있었습니다. 둘째, 2단계의 승부수는 컨텐츠에 있다고 보고 다른곳에서 볼수 없는 우수한 자체 컨텐츠를 강화합니다. Houses of Cards와 같은 수준 높으면서도 재미를 더한 컨텐츠로 흥행에 성공하면서 그 입지를 굳힐 수 있었습니다. 셋째는 적극적이고 빠른 속도의 글로벌 확산을 들 수 있습니다. '16년 1분기 기준으로 해외 가입자수는 35백만명에 달해 넷플릭스 전체 회원의 42%에 달하고 있습니다.
매출은 지속적으로 증가하나 손익은 정체되어 있어 장기적으로 고민이 필요하다.
아래는 1998년부터 넷플렉스의 매출 및 손익 추이를 그래프로 그래본 것입니다. 넷플렉스가 1997년 설립되었으니 설립 초기년도를 빼고는 모두 그래프에 반영된 셈입니다.
매출은 해마다 빠른 속도로 증가해 왔지만 특히 가장 눈부신 성장세를 보인것은 글로벌 전개를 시작한 2010년부터라고 보여집니다. 초창기야 엄청나게 높은 매출 성장율을 보여주지만 2010년부터는 한단계 Jump한다는 느낌을 주고 있습니다.
손익측면을 보면 2003년 흑자전환한이래 2011년까지 큰폭은 아니지만 꾸준하게 (비록 매출 증가에 전혀 비례하지는 않지만) 이익이 증가해오고 있었습니다. 그렇지만 2012년부터는다시 하락하는 모습을 보여주고 있네요. 2012년 2013년은 넷플렉스가 자체 드라마 제작 및 컨텐츠에 엄청 투자하는 시기로 이러한 투자의 급증이 손익을 악화시킨 이유가 되지않았나 싶습니다.
전반적으로 매출 및 손익 그래프는 아마존의 모양을 닮았습니다. 아마존도 엄청난 투자가 수반되면서 이익이 얼마 나지않는데 넷플렉스도 투자를 수반하다보니 이익은 그리 높지 않은 것으로 보입니다.
▽ 아마존을 닮은 네플릭스의 매출 및 손익 추이 그래프(2008년~2016년), 손익이 높지 않은 것은 컨텐츠 등 투자 영향으로 추정됩니다.
▽ 네플릭스 상장 초기부터 지금까지 넷플릭스 주가 추이 그래프입니다. 2013년 이래로 폭발적으로 주가가 상승했으나, 2016년들어 사업 확장의 불확실성으로 인해 주가가 야각 하학하고 있습니다. 예를 들어 2016년 1분기 분기보고 결과 실망스럽다는 평가이므로 이의 영향으로 주가는 100$이하로 떨어져 횡보하고 있습니다.
너무도 당연한 이야기일 수도 있는데 트렌드를 보여주는 두업체의 그래프 하나를 그려서 공유해봅니다.
그 중 한 업체는 조금 낡은 방식이고 이제는 저물어가고 있는 케팅블TV를 무대로 활약해온 ESPN이고 또 하나의 업체는 디지탈 환경 변화에 발빠르게 대처하면서 스트리밍 TV 시장을 장악하고 컨텐츠 경쟁력을 높이면서 지배력을 높이고 있는 넷플릭스입니다.
▽ ESPN과 넷플릭스 미국내 가입자 수, ESPN은 2011년 1억가구를 돌파 후 감소하기 시작해 지금은 9천 1백만 가구로 약 9백만 가구가 감소 Netflix는 2000년 스트리밍서비스를 시작해 2015년말 45백마명이 가입했고 2016년 1분기는 47백만명에 달할정도로 빠르게 성장하고 있음
저물어가는 ESPN – 어떻게 이 위기를 극복할까?
앞서 디즈니를 공부하면서 디즈니가 ABC를 인수 후 바로 ESPN을 인수해했다는 이야기를 했는데 이 ESPN에 디즈니에게 엄청난 이익을 안겨주고 있지만 최근 위기의 조짐을 보이면서 디즈니에 새로운 근심거리를 제공하고 있다는 소식입니다.
미국의 케이블 방송중의 하나인 ESPN의 상황을 몇가지로 정리해 보면 아래와 같습니다.
ESPN은 디즈니 이익의 25%를 담당할 정도로 알짜베기 회사이다.
그런 ESPN에서 최근 가입가 급속히 줄고 있다. 2011년 1억가구를 돌파한 후 계속 감소해 2016년 2월 현재 90.8백만가구로 9백만가구이상 감소하였다.
ESPN의 가입비는 꾸준히 올라서 가입자 감소에도 불고하고 전체 매출은 아직 줄고 있지는 않다. 그러나 지석적으로 가입자가 준다면 매출에 영향을 주고 더 나아가 디즈니 전체 이익 구조를 악화시키므로 디즈니에게는 매우 위험한 상황이 발생 할 수도 있다.
ESPN의 가입가구의 급격한 감소는 근본적으로는 인터넷 보급의 증가와 모바일의 확산에 따른 케이블 산업 자체의 축소에서 기인하지만 그 근원은 정보원이 다양해짐에 따라 굳이 케이블에서 비싼돈을 주고 스포츠 방송을 청취할 필요가 점차 없어지기 때문이다. 디즈니에서 분석하길 소비자들은 점차 저렴한 케이블 옵션으로 변경하고 있어 대안을 고민중이라고 한다.
ESPN에게는 케이블TV 부분에서 너무도 많은 돈을 벌고 있기때문에 이 기득권을 포기하고 새로운 시도를 하기가 쉽지는 않을 것입니다. 그러나 언제까지나 그 낡은 동아줄을 붙잡고 있을 수는 없기에 어떤 위기 타개책을 모색하는지 관전해볼 필요가 있습니다.
승승장구하는 넷플릭스(Netflix) – 성공신화는 계속될까?
이에 반해서 엔터테인먼트 부분에서 섭스크립션 모델로 글로벌로 성공적이라고하는 넷플릭스는 꾸준히 가입자수가 증가하고 있습니다. 처음에는 연체료없는 DVD대여로 시작해 스트리밍 TV 컨텐츠 시장에서 리딩 기업으로 우뚝선 네플렉스입니다.
초창기 DVD대여 골리앗 기업인 블록버스터와 경쟁하기위해 연체료없는 DVD 대여를 들고 나왔고 대대적인 성장을 거두었고 2013년 골리앗 기업이라 할 수있었던 블록버스터가 파산하면서 넷플릭스가 부각되었고
비디오 스트리밍시장으로 급격하게 전환하는 시기에 재빨리 시류에 편승애 비디오 스트리밍기업으로 다시 태어납니다.
비디오스트리밍 시장에서 넷플릭스의 성공요인은 첫째, 과감한 무료 정책으로 빠른 속도로 회원 가입을 할 수 있었습니다. 당시 7000여개의 다소 오래된 영화는 무료로 시청할 수 있도록 함으로써 단기간에 200만의 넘는 회원을 모집할 수 있었습니다. 둘째, 승부수는 컨텐츠에 있다고 보고 다른곳에서 볼수 없는 우수한 자체 컨텐츠를 강화합니다. Houses of Cards와 같은 수준 높으면서도 재미를 더한 컨텐츠로 흥행에 성공하면서 그 입지를 굳힐 수 있었습니다. 세번째는 적극적이고 빠른 속도의 글로벌 확산을 들 수 있습니다. ‘16년 1분기 기준으로 해외 가입자수는 35백만명에 달해 넷플릭스 전체 회원의 42%에 달하고 있습니다.
최근 넷플릭스도 가입자수 증가세가 둔화되어 조금 걱정스럽게 시장에서 바라보고 있습니다. 이러한 우려를 씻고 재 도약할지도 여기서 바라보아야할 관전포인트로 보여집니다.
