애플은 내일 2018년 회계년도의 첫번째 분기 실적을 발표할 예정입니다. (애플의 회계년도는 10월 1일 시작했 9월 30일에 끝납니다.) 애플이 지난 11월에 발표한 예상 매출이 달성되었다면 애플 회기상 가장 뛰어난 성적을 낸 분기가 될 것입니다. 애플 지난 11월 2017년 회계년도 마지막 분기(4Q) 실적 발표 시 다음 분기 실적을 840억 달러에서 870억 달러 수준으로 예상했습니다. 2017년 회계년도에서 가장 낮았던 1분기에서도 784억 달러를 벌어 들였습니다.
1.1. 아이폰 X 판매 부진으로 2018년 애플은 힘든 한해를 보낼거라는 일부 예측
Calendar Yeat로 2017년 4분기(애플 회계년도 2018년 1분기) 실적이 경이적인 것으로 판명되드라도 최근 보고서들은 애플은 2018년 매우 힘든 한해를 보내게 될 것으로 예상하고 있습니다. 2017년 11월 출시한 1,000불짜리 아이폰 X은 애널리스트들이 예상한만큼 인기가 없을 수 있습니다.
월 스트리트 저널 (Wall Street Journal)은 1월 30일 아이폰 X에 대한 수요 부진으로 다음 분기에 아이폰 X생산을 절반으로 줄일 계획이라고 보도했습니다. 고객들은 비싼 아이폰 X대신 다소 오래되고 덜 비싼 아이폰을 구입하고 있어 아이폰 X에 적용된 혁신 기능들이 프리미엄 가치가 없다고 판명되고 있습니다
이러한 전망이 알려지면서 이번 주에 애플 주가는 급락했습니다.
1.2. 아이폰 X 판매 부진해도 애플의 성적은 여전히 좋다.
그러나 아이폰 X 판매가 기대보다 낮다고 해서, 예상치를 10%이상 못 미친다고해도(그래도 750억달러 매출입니다.) 가장 성적이 좋은 분기중의 하나입니다.
많은 비평가들과 고객들이 비판하듯 애플은 연속해서 (새로운 혁신제품이 아니라) 기존 제품 업그레이드 제품으로 2016년과 2017년에 매출을 증대시키기 위해 노력했습니다. 아이폰 X는 애널리스트들이 신제품과 수요의 슈퍼사이클이라고 불리웠던 제품으로 그 기대만큼 판매가 이루어 졌는지는 아직 불투명합니다.
우리는 아이폰 X가 얼마나 인기가 있었는지 확인하려면 애플의실적 발표를기다려야 하지만 아이폰 X가 슈퍼사이클을 만들었느지 아닌지는 그리 중요하지 않다고 생각합니다.
애플은 매 분기마다 수백만명의 사람들에게 (그 제품이 엄청난 혁신을 이루었거나 아니면 업그레이드에 불과할지라도) 공감을 불러 일으키는 제품을 지속적으로 판매 해 왔습니다.
1.3. 아이폰외 애플 성장을 이끄는 제품 및 서비스가 많다.
애플에게 아이폰 판매가 생각만큼 중요하지 않을 수 있습니다. 애플의 캐시 카우로서 아이폰의 비중은 점점 줄어들고 있습니다. 맥과 애플 워치와 에어 포드(AirPods)와 같은 액세서리를 포함한 다른 제품들이 그 비중을 높여가고 있습니다.
애플이 $1,000 아이폰 X와 $700 아이폰 7플러스를 판매하고 있든 상관없이, 애플의 서비스 사업은 실제로 매출 비중을 높여가고 있습니다. 고객이 iPhone 구입 한 후에 구매하는 게임, 앱, 영화, 음악, 구독 서비스, 클라우드 저장소 및 지원 서비스 매출은 매 분기마다 점점 더 높아져 가고 있습니다. 비록 애플이 싫더라도 쉽게 벗어날 수 없는 애플의 견고한 생태계는 애플이 신제품을 계속 발표하는 것의 중요성을 낮추어 주고 있습니다.
여전히 애널리스트들은 애플이 이번 2017년 할러데이 시즌에 더 많은 아이폰을 판매했을 것으로 기대하고 있습니다. 그래서 모든 사람들이 가장 비싼 옵션을 구입하지는 않더라도, 여전히 값 비싼 전화기를 구입하고 있기때문에 이번 실적은 견고하게 나올 것입니다.
비록 애플이 실적 보고회에서 어떠한 지난 분기 실적을 발표하든, (애플 회계년도로) 2018년 2분기 예상 실적을 발표하든 상관없이 주가가 출렁되도 말입니다. 일부 애널리스트들은 다음 분기 애플 아이폰 출하량이 6천만대가 안될 것이라는 예상이 발표될거라고 믿고있습니다.
1.4. 성장 시장에서 애플의 성과를 중요하게 봐야 한다.
또한 애플에서 눈여겨 봐야 할 지표는 애플의 지역적 매출이 어떻게 변하고 있는지를 보는것 입니다. 애플의 미래는 지난 수년간 저가 중심으로 성장해 온 인도와 중국같은 성장 시장입니다. 그리고 북미와 유럽에서 매출이 지속적으로 증가하는지도 눈여겨 봐야 합니다..
2. 소개를 마치며
이러한 시장의 부정적인 예측에도 불구하고 지난 2017년 4분기 아이폰 X의 판매는 매우 견고했다고 알려지고 있습니다.
시장조사업체 카운터포인트리서치는 애플은2017년 4분기 미국에서 2,239만대를 판매해 44%를 점유했다고 밝혔습니다. 이는 애플 역대 최고의 판매이며 전년 비 7% 성장한 수치라고 합니다.
구체적으로 아이폰 X는 775만대가 판매되었고, 아이폰8은 400만대, 아이폰8플러스는 500만대 이상 판매된 것으로 조사됐다고 하네요.
이 조사 결과에 따르며 기존 예측과는 완전히 다르게 상당히 선방한 것으로 보입니다.
다만 최근 논란이 되는 것은 2018년 1분기, 2분기 판매인데요 애플의 충성스런 팬들은 열렬하게 아이폰 X를 구입했지만 일반 대중들의 마음을 얻는데는 실패했기 때문에 판매 확산이 쉽지 않다는 것으로 읽힙니다.
3. 애플 서비스 비지니스관련 포스팅
쿼츠 기사에서 언급된 애플을 이끌어가고 있는 새로운 제품과 서비스 중 서비스 비지니스에 대해 예전 포스팅을 공유합니다.
여기에 보면 2013년 삼성경제연구소 자료를 인용하고 있던데 정말 오래만에 한국 자료를 인용하는 것을 보고 놀랬습니다. 역시 좋은 자료를 만들면 어디서든 인정을 받는다는 생각을 했습니다.
암튼 구글의 힘을 빌어 번역한 한 후 조금 의역을 했는데 어색할 수 도 있는 부분은 감안해 주시면 좋겠습니다.
나이키는 스포츠화 시장을 장악하고 있지만, 점차 그 아성은 무너지고 있다.
Nike is still the king of the sneaker industry, but even great empires can fall
나이키는 오랬동안 스포츠화 시장을 지배해 왔습니다. 특히 세계 최대의 시장인 미국에서 나이키는 찬하 무적이었습니다.
그러나 최근 나이키의 공고한 아성이 균열될 조짐을 보이고 있습니다. 2016년, 10년만에 처음으로 나이키 스포츠화는 미국에서 가장 많이 팔린 제품 리스트에서 빠졌습니다. 대신 그 자리를 아디다스의 레트로 슈퍼스타가 차지했습니다.
지난 주(2017년 9월 초) 나이키는 6월 발표했던 인원 감축 계획에 따라 수 백명의 직원을 해고했고, 향후 인력의 약 2%인 1,400 명을 줄일 계획입니다. 스포츠 업계 애널리스트들은 프리미엄 조던 브랜드를 포함한 나이키 브랜드들이 명성을 잃고 있다고 우려하고 있습니다.
나이키가 시장을 장악한 이래 처음으로 스포츠화 시장에서 나이키의 시장 장악력이 눈에 띄게 약화되고 있습니다. 지금 문제는 어느정도나 약화되고있느냐의 문제입니다.
나이키는 운동화 시장 상당 부분을 장악하고 있기 때문에 부분적인 실수를 해도 왕좌에서 떨어지지 않을 수 있습니다. 특히 미국에서 그렇습니다.
시장 조사기관인 NPD Group 데이터에 따르면, 조던 브랜드를 포함한 나이키의 미국 시장 점유율은 약 44%에 달합니다. 경쟁자인 아디다스는 약 11%를 점유하고 있습니다.
그렇다고해도 나이키가 안심할 수 있는 상황은 아닙니다. 아디다스의 점유율 11%는 1년전에 비해서 두배로 뛰어 오른 것으로 점유율 상승은 대부분 나이키 조던 브랜드 점유율을 빼았은 것입니다. NMD와 같은 아디다스의 최신 스타일은 나이키 조던을 왕좌로 경배해 온 열정적인 운동화 수집가들을 비롯한 새로운 팬들을 확대하고 있습니다.
나이키도 한때는 신참이었다. Once, Nike was the upstart
2013년 삼성경제연구소에서 발표한 스포츠화 경쟁史로 보는 과점시장 생존법 보고서에 따르면 주요 스포츠화 브랜드의 세계 시장 점유율 추이를 살펴보면 아래와 같습니다.
[이 보고서는 한국에서는 “스포츠화 경쟁史로 보는 과점시장 생존법”이라는 제목으로, 해외판에는 “Athletic Footwear Warfare: Surviving in an Oligopoly” 라는 제목으로 소개되었습니다. – 역자 주]
1970년대에 나이키는 독일 Dassler 형제의 스포츠화 제국이 분할되면서 탄생한 푸마(Puma)와 아디다스(Adidas)라는 업계 거물들을 따라 잡았습니다. 그러나 Nike는 1980년대에 신생 브랜드 리복(Reebook)의 도전을 받고 위협에 처하기도 했습니다. 위에서 소개한 삼성경제연구소 보고서에 따르면 리복(Reebook)은 레저 인구에게 인기를 끌면서 크게 성장했다고 합니다.
오늘날 나이키의 시장 지배력에도 불구하고 아디다스는 리복(Reebook)과 비슷한 전략을 취하면서 스포츠화 시장에서 가장 인기있는 브랜드가 되었습니다. 고객들은 캐주얼하고 세련된 신발을 원하기 시작하면서, 스포츠화 진열대는 아디다스 농구화들로 채워지고 있습니다. 반면 나이키는 소비자들이 원하는 것을 제대로 제공하지 못하고 있습니다.
(사장의) 압력이 고조되고 있다. The pressure is mounting
2017년 8월 29일자 모건 스탠리 (Morgan Stanley)투자자 메모에서 모건스탠리는 북미 지역에서 나이키 문제가 더욱 악화되고 있다고 경고했습니다. 나이키는 판매 확대를 위해서 점점 가격인하에 의존하고 있기 때문에 브랜드 가치가 위협 받고 있습니다.
희소성 때문에 인기를 끌었던 조단 브랜드 또한 나이키가 적극적으로 판매량을 늘리는 정책으로 선회하면서 브랜드 가치가 떨어질 수 있습니다. 풋 로커 CEO 리처드 존슨(Richard Johnson)은 최근 조단 스타일의판매가 크게 둔화되었다고있다는 투자자들의 최근 주장을 상기시켰습니다. (위에서 언급했듯이 , (에어조던과 같은농구화의 유행은 지나가고 있습니다. )
존슨은 투자자들의 주장에 대해 또 다른 문제가 있다고 강조합니다. 나이키는 최근 수년간 획기적인 혁신 제품을 내놓지 못하고 있습니다. 그는 Foot Locker의 저조한 실적에 대해서 “나이키의 혁신적인 신제품이 제역활을 못하고 있다”면서 대부분의 책임을 나이키 제품 때문으로 돌리고 있습니다. Foot Locker재고의 대부분이 나이키가 차지하고 있기 때문입니다. 2016년 Foot Locker 재고 중 68%는 나이키 제품이었습니다.
한편, 아디다스(Adidas)의 신제품 부스트 시리즈는 시장에서 좋은 평가를 받고 있습니다. 이 스포츠화는 BASF가 독점 라이센스를가지고 있는 폼 펠렛으로 만든 탄력 깔창이 작용된 제품입니다. 이 스포츠화는 편안함과 산듯한 디자인을 원하는 모든 소비자들에게 안성 맞춤입니다.
모건 스탠리(Morgan Stanley)가 이야기 한것처럼 지금 아디다스 (성장의) 모멘텀은 더 뛰어난 제품이라고 할 수 있습니다. 거기에다 아디다스 브랜드의 인기가 계속되면 나이키의 고객을 빼어오는데 브랜드 자체가 도움이 될 수도 있습니다. 모건 스탠리(Morgan Stanley)는 “우리는 (스포츠화에 대한) 소비자 선호가 바뀌는 것을 목격하고 있습니다. 몇년내에 판매 추세가 궁극적으로 마인드 트렌드와 일치하게될것입니다.”라고 주장합니다.
[현재 아디다스의 인기가 높으나 판매는 그렇지 못하지만 몇년후에는 아디다스의 인기만큼 판매도 성장할 것(반대로 나이키 판매가 감소할것)이라는 예상 -역자 주]
미국외 시장에서는 더욱 불안하다. Outside the US, a more precarious situation
나이키의 하락이 계속되면 어떻게 될까요? 나이키가 바로 왕좌의 자리에서 내려오지는 않겠지만 아디다스가 미국 뿐만이 아니라 글로벌 전체로 왕좌를 차지할 일순위 후보입니다.
서유럽과 중국이라는 두 거대한 시장에서 나이키와 아디다스의 판매 격차는 아주 작습니다. 시장 조사 기관인 Euromonitor에 따르면 중국은 스포츠웨어 분야에서 세계에서 두 번째로 큰 시장이며,계속해서 판매가 증가될 가능성이 높기 때문에 스포츠웨어 회사들은 중국을 미지의대규모 수익원으로 기대하고 있습니다.
현재 중국시장에서 나이키가 선두를 달리고 있지만 아디다스가 빠른 속도로 따라 잡고 있으며 곧 나이키를 추월 할 수 있을 것으로 보입니디. 한편 축구를 사랑하는 서유럽은 아디다스의 홈 그라운드로 이 지역에서 역사적으로 강력한 브랜드 파워를 자랑해 욌습니다.
나이키의 매출은 계속 증가 할 것입니다. 그러나 글로벌 시장 점유율과 이익 모두 시장에서 강한 압박을 받게 될 것입니다.
나이키가 스포츠화시장에서 정상에오른 것은 우연이 아니었습니다. 혁신에 집중하고 모든 면에서 더 능숙해지려는노력이 이 회사의 강점입니다. 나이키는 공급망 혁신으로 고객이 원할 때 최대한 빨리 고객에게 제공 할 수 있는 프로젝트를 진행하고 있습니다. 의류 시장과 마찬가지로 스포츠화의 패션 트렌드도 예전보다 훨씬 더 빨라지고 있습니다. 때문에 이러한 빠른 변화의 바람은 몇 년 안에 나이키를 고난에 빠뜨릴 수도 있습니다.
그리고 이 모든 것은 소비자에게 바람직하게 움직일것입니다. 진정한 경쟁이 일어날것입니다. 나이키는 수년간 (마땅한 경쟁 상대가 없었으므로) 자기 자신과 싸웠지만 이제는 아디다스를 상대로 힘든 싸움을 하고 있습니다. 이제 나이키는 소비자가 진정으로 원하는 것을 듣고 그것을 (혁신 제품으로)구현하라는 압력에 직면해 있습니다. The pressure is on for Nike to really listen to constumers about what they want – and deliver it.
이를 이형열님께서 번역해 페북에 공유해 주었습니다. 널리 공유해달라는 요청도 있고 읽어 볼만해서 여기에도 공유해 봅니다.
뭐 폴 크르그먼이 예상한 것중에서 틀린것도 많으므로 정답은 아니지만 참고로 읽어 볼만합니다.
페북에서 나름 여러가지 정보나 토론이 이루어져 있으므로 페북을 방문해 보시길 권해 드립니다.
거품, 거품, 사기 그리고 골칫거리
-폴 크루그먼(노벨 경제학상 수상자, NYT 컬럼니스트)
요전 날 제 이발사가 제게 그가 가진 돈 전부를 비트코인에 투자해야 할지에 대해 물었습니다. 사실 그가 1년 전에 비트 코인을 샀으면 지금쯤 꽤 괜찮았을 겁니다. 한편, 1635년에 튤립 구근을 샀던 네덜란드의 투기꾼들도 1637년 초에 튤립 가격이 떨어질 때까지 한동안 꽤 기분이 좋았어요.
그렇다면 비트코인은 슬픔으로 끝날 거대한 거품일까요? 그렇습니다. 하지만 그것은 자유지상주의적 이념(libertarian ideology)을 기술신비주의의 보호피막으로 잘 포장한 거품입니다. 그 포장을 벗겨 냄으로서 우리가 살고 있는 시대에 대해서 배울 수 있는 점이 있습니다.
세상과 등지고 있어, 비트 코인에 대해 들어 본 적이 없나요? 비트코인은 가장 크고 잘 알려진 “암호 화폐” 즉 아무런 물리적 실체가 없이 오로지 컴퓨터에 디지털 기록만으로 존재하는 자산의 한가지 사례입니다. 암호 화폐가 기존의 은행계좌와 다른 점은 이것이 디지털 기록에 불과하며 어떤 특정 금융 기관의 서버에 상주하지 않는다는 점입니다. 대신에, Bitcoin의 존재는 여러곳에 분산되어 저장된 기록들에 의존합니다. 비트코인에 대한 소유권은 자신의 신원 증명(신원노출이기도 함)을 함으로써 입증되지 않습니다. 대신 Bitcoin의 소유권은, 코드를 쓰고 푸는 암호화 기술이 만들어낸 암호를 소지하고 있음으로써 증명되며 자신의 신원을 드러내지 않고 가상 코인에 액세스 할 수 있게 되는 겁니다.
그건 멋진 묘기죠. 하지만 어디에 쓸모가 있을까요?
원칙적으로 비트 코인을 사용하면 전자 결제가 가능합니다. 하지만 여러분은 직불 카드, 페이팔, 벤모 등을 사용하여 지불할 수 있는데, 반면 비트코인은 지불수단으로 쓰기에 너무 투박하고, 느리며 비용이 많이 드는 것으로 드러났습니다. 사실, 비트코인 컨퍼런스에서조차 종종 비트코인을 받지 않는 경우도 있습니다. 사실 자신이 팔거나 사는 것을 드러내고 싶지 않은 경우가 아니라면 비트코인을 거래의 수단으로 쓸 이유가 없는 거죠. 이것이 바로 실제로 마약, 섹스, 암시장 거래등에 Bitcoin이 그렇게 많이 사용되는 이유입니다.
따라서 비트코인은 사실 디지털 캐시가 아닙니다. 그럼 무엇이냐? 일종의 100달러짜리 지폐(한국에선 5만원권?) 같은 겁니다. 비트코인처럼, 100달러 지폐는 일상적인 거래에서 별로 쓸모가 없습니다. 대부분의 상점들이 그걸 잘 안 받죠. 그러나 ‘벤자민’(100불 화폐에 벤자민 프랭클린이 그려져있음, 한국으로 치자면 신사임당)은 도둑, 마약상, 탈세자들에게 인기가 있습니다. 우리들 대부분이 몇년간 100달러 지폐는 구경도 못하고 살 수 있는데, 이 지폐의 가치는 1조 달러 이상이며, 유통되고 있는 미국 통화 가치의 78%를 차지합니다.
그렇다면, 비트코인이 현금으로 가득한 007 가방을 이용하지 않고 비밀 거래를 할 수 있게 해주는 100달러 지폐의 우월한 대안이 될 수 있을까? 꼭 그렇진 않죠. 왜냐하면 한가지 중요한 특징이 빠져있거든요. 바로 현실과의 연결입니다.
비록 현재의 달러는 금과 같은 다른 자산에 의해 보장되지 않는 “명목(불환)”화폐이지만, 그것의 가치는 궁극적으로 미국 정부가 보증하죠. 예를 들어 세금을 낼 때 사용할 수 있죠. 그리고 달러의 구매력은 페더럴 리저브(연방준비제도 이사회)에 의해 안정되며 인플레이션이 지나치면 통화를 흡수하고 디플레이션이 일어나면 통화의 공급을 늘리죠. 그리고 물론 100달러짜리 지폐는 100달러만큼의 대체적으로 안정적인 가치를 지니고 있습니다.
반면에, Bitcoin은 본질적인 가치가 전혀 없습니다. 극도로 제한적인 비트코인의 사용 범위와 순전히 투기적인 가격을 가진 자산이라는 점을 결합해 보면 결과는 믿을 수 없이 공허해지죠. 비트 코인은 지난 6주 동안 가치의 40%정도를 잃었습니다. 비트 코인이 실제 통화라면 연간 약 8,000%의 인플레율에 맞먹는 비율인 것입니다.
아, 그리고 현실과 연결고리가 거의 없는 비트코인의 본질 탓에 시장 조작에 매우 취약할 수 밖에 없습니다. 2013년에 한명의 트레이더에 의한 사기 행위로 비트코인의 가격이 7배나 올라갔다고 하죠? 누가 지금 가격을 올리고 있습니까? 아무도 알지 못합니다. 일부 관측통들은 북한이 관련되어 있을지도 모른다고 생각합니다.
하지만, 비트코인을 일찍 산 사람들이 엄청난 돈을 벌었다는 사실은 어떻습니까? 뭐, 버니 메이도프에게 투자한 사람들 또한 많은 돈을 벌었고, 또 적어도 오랫동안 그럴 것처럼 보이기도 했죠. 세계 최고의 버블 전문가인 로버트 실러(Robert Shiller)가 지적하듯이 자산 거품은 “자연적으로 발생하는 폰지 사기”와 같은 것입니다. 버블이 커지는 상황 즉 신규투자자가 유입되는 한은 초기 투자자가 많은 돈을 벌죠. 이게 또 다른 투자자를 끌어들이는 동인이구요. 이 과정은 현실 자각이나 단순히 잠재력의 한계가 드러나기 전까지는 몇년 동안 계속될 수도 있는데 그러다가 파티가 갑작스럽고, 고통스럽게 끝나버리죠.
그런데 암화 화폐와 관련된 또 다른 요인이 하나 있습니다. 그건 거품일 뿐만 아니라, 사악한 정부가 그들의 돈을 몽땅 훔쳐간다는 환상에 기초한 컬트 같은 게 있습니다.(실상은 개별 해커들이 현존하는 암호화폐의 상당부분을 훔쳐갔죠) 비트코인에 대해 회의적인 논조로 쓰는 기자들은 어떤 주제에 대해서 보다도 더 많은 혐오반응을 얻고 있다고 제게 말합니다. 그래서 제 이발사는 비코인을 사지 말아야 합니다. 이것은 파국으로 끝날 것이고, 빠르면 빠를수록 더 좋습니다.
애플 가로수길(애플은 한국의 첫 애플 스토인를 이렇게 부릅니다.) 오픈을 맞아 애플이 이 애플 스토어를 어떻게 끌고 가려고 하는지 그 전략에 대해서 살펴보고자 합니다.
1. 오프라인 커뮤니티를 꿈꾸는 페이스북
제목을 “커뮤니티가 넘치는 광장을 꿈꾸는 애플, 오프라인 커뮤니티를 꿈꾸는 페이스북”이라고 바로 정할 정도로 애플이 지향하는 비젼과 최근 페이스북의 행보는 서로 닮아 있습니다.
그래서 본격적인 애플 이야기를 하기전에 간단히 페이스북의 지향점을 정리해 봅니다.
페이스북은 오래전부터 커뮤니티를 목적으로 시작한 회사이니 커뮤니티를 강조하는 게 하나도 이상할 것 없지만 (물론 진정성을 의심해 볼 필요는 있지요.) 당장 돈이 될 것 같은 브랜드들의 포스팅, 광고등을 줄이고 친구나 가족같은 친밀한 집단의 포스팅을 우선 노출시키고, 더 나아가 지역의 소식을 전하는 뉴스의 노출을 증대시키겠다고 하고 있습니다.
페이스북 CEO는 공공연하게 페이스북이 지향하는 바는 오프라인 커뮤니티라고 이야기 하고 있죠.
2017년 9월 13일, 애플 신제품 발표중에서 애플 수석부사장 안젤라 아렌츠는 애플의 가장 큰 제품(Apple retail as Apple’s largest products)이라며 기존 애플 스토어를 대체하는 “타운 스퀘어”라는 새로운 브랜드를 발표합니다.
▽ 2017년 9월 애플 신제품 발표 현장에서 애플 수석부사장 안젤라 아렌츠가 ‘타운 스퀘어’에 대해 발표하고 있다.
“타운 스퀘어”는 애플의 기존 애플 스토어 운영 경험을 진화시켜 지역 사람들과 기업들에게 좀 더 봉사하고, 이를 통해서 현대적 의미의 광장 즉 타운 스퀘어를 만들겠다고 했습니다.
I love the fact that the same team that designs Apple Park also designs our largest retail stores around the world but it’s funny doors anymore we call them town squares because they’re gathering places for 500 million people who visit us every year our incredible teams we’ve always said that our people of our soul and their apples greatest differentiator because they bring personal connection to communities all over the world
they humanize technology but along with our amazing teams our commitment to design also sets us apart to make things simple beautiful and that’s why we think of Apple retail as Apple’s largest products and like all of our products we’ve designed new features to take the customer variants even further in our largest cities where we can we create a Plaza a space open to everyone come in and relax meet up with friends or just listen to local artists on the weekends inside we’ve designed a forum a place for customers to come and create collaborate or just connect again with one another
이를 위한 프로그램은 크게 세가지로 보이는데요.
2.1. 애플의 DNA와 스토리를 이야기하는 ‘지니어스 바’
단연히 처음 이야기해야하는 것은 기존 애플 스토어에서이미 작동하고 있었던 “지니어스 바”죠. 2001년 스티브 잡스는 혁신적인 애플 제품 교육을 베스트바이와 같은 리테일러게 맡길 수 없다며 당시 최고의 고객 서비스를 제공한다고 알려진 포시즌스호텔의 ‘바(Bar)’개념을 빌려와 고객에게 애플의 DNA를 전달하는 지니어스가 상주하는 “지니어스 바”를 만듭니다.
매장을 판매 현장이 아니라 애플의 철학과 DNA와 애플 제품에 녹아있는 스토리를 전하면서 새로운 사용 경험을 주는 애플 스토어는 애플을 다른 기업과 확실하게 차별화하는 요소가 되었고 역으로 앞서가는 회사라면 반드시 본받으려는 컨셉이 되었습니다.
테슬라가 애플 리테일 담당자를 스카웃해서 애플 스토어처럼 테슬라 매장을 꾸린 사례는 유명하죠.
▽ 테슬라에서 애플 스토어 책임자를 영입한다는 포브스지의 기사
또한 아마존의 역습으로 모든 오프라인 매장의 평균 판가가 떨어짐에도 불구하고 크게 떨어지지 않으면서 리테일 전체에서 가장 높은 수준의 판매고를 올리는 것으로도 유명합니다.
▽ 단위 면적당 판매액 Top 10 리테일러, 2016년 기준
2.2. 고객과의 커뮤니티를 지향하는 ‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’
애플이 애플 스토어를 커뮤니티를 지향하는 ‘타운 스퀘어’로 전환을 추구하면서 새롭게 만든 직군이 바로 ‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’입니다. ‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’ 한가지 이상의 예술에 전문성을 가진 인력들로 이들은 자신이 가진 예술관련 지식 및 재능을 애플 제품을 이용해 소비자들이 예술 작품을 만들 수 있도록 도와주는 역활을 합니다.
이는 주로 애플 제품을 통해서 사용법이나 자문을 하는 ‘지니어스’와 비슷하게 예술적 재능을 활용해 애플 제품의 단순한 사용이 아니라 애플 제품을 통해서새로운 예술적 가치를 만들 수 있도록 도와줌으로써 애플 제품을 단순한 일반 전자 제품이 아니라 사용자의 예술적 영혼을 끌어내어 가치를 높여주는 동반자와 같은 것으로 한차원 높이고자 하는 시도로 보입니다.
2.3. Today at Apple
위에서 소개한 ‘지니어스’ 또는 ‘크리에이티브 프로(Creative Pro)’를 기반으로해서 애플은 ‘Today at Apple”이라는 프로그램을 만듭니다.
‘Today at Apple은 애플 제품을 방법에 대한 다양한 강좌에서부터 시작해 애플 제품을 이용한 예술 작품을 만드는 방법 그리고 유명 아티스트를 초빙한 공연 및 팬 미팅 프로그램 등을 통해 서로 소통하고 새로운 열정을 발견하며 가지고 있는 기술을 한차원 높일 수 있도록 도와주는 프로그램입니다.
애플 보도 자료에서 밝힌 바에 따르면 사진에 관심이 있는 아이폰 사용자라면 사진 촬영, 정리, 편집 등을다루는 6개의 사진 관련 How to 섹션에 참여할 수 있습니다. 또한 보다 능숙한 포토그래퍼라면 애플 스토어 밖에서 진행하는 빛과 그림자 ,인물 사진 및 스토리텔링등위 기법을 익히는 체험현 Photo Walks에 참여할 수 있으며, PhotLab은 숙련된 사진가들이 자연스러운 모습을 포착하고 쇼셜 미디어에 자신만의 브랜드를 구축하고 자신의 주장과 스토리를 이야기하는 방법등에 대해 알이볼 수 있습니다.
이처럼 하나의 주제라도 기초에서부터 전문가 영역까지 다양한 깊이를 다루면서 커뮤니티를 강화할 수 있도록 프로그램되어 있는데요. 주제는 사진 뿐만이 아니라 음악, 코딩, 예술, 디자인 등 정말 다양한 주제와 코스로 구성됩니다.
또한 일부 매장에서만 제공되지만 ‘퍼스펙티브 앤드 퍼포먼스(Perspectives and Performances)’ 코스도 있는데 여기에서는 영향력 있는 아티스트나 뮤지션들이 직접 자신의 창작 과정을 이야기하고 자신의 재능을 공유하며 자기들의 일하는 방법이나 삶 자체에 대해서 진실하게 이야기를 나누는 코스로 애플이 제안하는 Today at Apple이 형식에 치우치지 않고 진정성있게 운영되고 있으며 정말 깊이 있는 커뮤니티를 만들고 싶어 한다는 반증이라는 생각입니다..
아래는 애플코리아 홈페이지에서 가져온 애플 가로수길의 Today at Apple내용인데요. 나름 충실한 프로그램들이 제안되어 있고 대부분 신청이 마감되었네요.
3. 애플 타운 스퀘어의 숙제
애플의 광장 지향이나 페이스북의 오프라인 커뮤니티지향은 어쩌면 브랜드 위기를 타개하기 위한 고육지책이라고도 할 수 있습니다. 페이스북의 지나친 상업화는 점점 페이스북 브랜드 진부화로 이어질 조짐을 보이고 있기 때문에 장기적인 관점에서 기본으로 돌아가자는 전략으로 보입니다. 마치 스타벅스가 지나친 장사속에 브랜드가 망가져서 하워드 슐츠의 주도하에 기본으로 돌아간 것처럼 말입니다.
애플도 이커머스의 확대속에 기존 애플스토어로서는 한계를 느끼고 있다는 판단입니다.
아래는 이마케터가 추정한 2012년 회계년도부터 2017년 회계년도까지 스퀘어 단위 면적당 판매액 추이를 나타내고 있습니다. 한때 $6,000이 넘었던 단위 면적당 판매액은 이제 $4,000대까지 하락하고 있습니다. 애플 매출이 급격히 증가하고 있는 것을 고려하면 상대적으로 지지부진하다고도 판단할 수 있습니다.
애플은 이러한 부진을 지역 커뮤니티와의 결합을 통해서, 지역 사회에의 공헌을 통해서 그곳 주민들과 깊은 유대감을 맺고 이러한 가운데 애플의 컬쳐 브랜드 파워를 강화시킴으로써 궁극적으로는 브랜드 충성도를 강화하고 그 결과로 타운스퀘어 성과를 끌어올리려는 리테일 전략이 아닐까 싶습니다.
어떤 목적에서 시작되었든 사회를 풍요롭게하고 커뮤니티를 공고하게 만들 수 있다면 그것으로 족하겠지요.
그러나 광장의 핵심은 개방성인데 애플은 과연 개방적인가? 라는 질문을 던져 보는데…과히 긍정적이지는 않습니다. 애플이 목표하는대로 사람들이 모이는 광장에서 진정한 커뮤니티를 만들려고 한다면 애플의 여러가지 정책도 조금은 유연해져야 하지 않을까 싶습니다.
아마존 고(Amazon Go)가 1년간의 테스트기간을 걸쳐 정식으로 오픈 했습니다. 아마존 고(Amazon Go) 언론 및 쇼설 미디어에서 엄청난 관심을 모았습니다. 이 분야 발을 딛고 있는 사람이라면 한번 쯤은 다녀와야 하는 곳이 되었습니다.
문득 아마존은 아마존 고(Amazon Go)를 통해서 무엇을 얻을 수 있을까 하는 의문이 들었습니다. 아마존 고(Amazon Go)를 통해서 아마존은 무엇을 얻었고 소비자에게 어던 의미가 있을까요? 간단히 개인적인 생각을 정리해 봤습니다.
1. 아마존 고(Amazon Go)와 기존 무인 계산대 차이
이미 유통에는 아마존 고(Amazon Go)와 유사한 개념이 존재합니다. 예를 들어 무인 계산대가 대표적인 것이죠. 무인계산대는 이미 미국에만 12만 개스토아에 설치되어 있고, 전 세게에 47만대이상이 설치, 이용되고 있다고 합니다. 계산을 위해서 줄을 서는 불편함을 없앤(무인 계산대로 기다려야 하는데…) 셀프 체크아웃 시스템은 소비자들의 좋은 반응을 얻으며 도입하는 점포가 꾸준히 증가하고 있습니다. 이러한 무인계산대는 소비자 편의성 증가, 소비자쇼핑 시간 절감으로 고객만족의 증대로 오프라인 쇼핑몰 자체의 경쟁력을 높여 줍니다.
그러나 이런 무인계산대도 결국 스스로 계산을 해야하기 때문에 개인 입장에서 많은 시간이 절약이될 수 없습니다. 특히 시스템 사용에 익숙하지 않는다면(노약자등등) 더 힘들 수 도 있습니다. 계산대 줄을 서지 않고(무인계산대도 무한대로 구비할 수 없으므로 이도 결국줄을 서야 합니다.) 계산원대신 자기 자신이 직접 계산하는 것이므로 쇼핑객 입장에서 과연 이익인지 모르겠습니다. 유통의 시간 비용을 개인이 대신내는것이라는 생각조차 들죠.
반면 아마존 고(Amazon Go)는 기존 무인 계산대와 달리 인공지능, 딥러닝, 카메라 인식 센스, 자율 주행 기술 등 최신 기술이 적용되어 계산대든 무인계산대든 어디든지 계산할 필요없이 바로 들고 나가면 됩니다. 나가는 동안 시스템에서 자동 계산되어 몇분안에 계산서가 청구됩니다.
아마존 고(Amazon Go)가 훠~얼씬 진보된 개념이죠.
1.1. 아마존 고(Amazon Go) 컨셉
2016년 12월 아마존에서 발표한 아마존 고(Amazon Go) 컨셉은 GO라는 이름 그대로 기존 일반 리테일 쇼핑의 문제점을 획기적으로 개선해 새로운 접근의 Grocery shopping을 제안하고 있는데요. 처음 발표당시 슬로건은 “No lines, No checkouts, No registers Just grab and go!” 였습니다. 이후 캐시어 고용 문제가 이슈가 되면서 No registers라는 말을 사용하지 않는 것으로 정리하는 듯 합니다.
아래는 최조 아마존에서 발표한 아마존 고(Amazon Go) 동영상에서 보여주고 있는 아마존 고(Amazon Go) 컨셉 한 장면입니다.
No lines, No checkouts, No registers Just grab and go!
그리고 이 아마존 고(Amazon Go)에서 사용한 기술의 총체를 Just Walk out Technology라고 부르고 있습니다.
약 5년전 아마존 내부적으로 쇼핑 경험을 개선하기 위한 프로젝트를 시작하고 2016년 12월 오픈 계획을 알리고 2018년 1월 정식 오픈 하는 동안 아마존은 무엇을 얻을 수 있을까요?
2.1. 엄청난 PR 효과
아마존 고(Amazon Go) 계획을 발표하고 정식 오픈하는 과정을 살펴보면서 가장 먼저 드는 생각은 (아마존이라서 그런지는 모르지만, 요즌 아마존이 뭘을 한다고 하면 어지간하면 엄청난 관심을 받긴 합니다.) 아마존 고(Amazon Go)에 대한 엄청난 PR 효과였습니다.
2016년 12월 아마존 고(Amazon Go) 계획을 발표하고나서 아마존 고(Amazon Go) 관련 기사나 블로그 포스팅 등등이 엄청나게 일어 났습니다. 저도 거기에 일조하기는했죠. 아마존은 광고나 특별한 홍보 또는 프로모션을 하지 않았지만 언론과 관심있는 사람들이 자발적으로 아마존의 홍보 요원이 되어 아마존 고(Amazon Go)에 대해서 이야기해 주었습니다.
구글 트렌드에서 아마존 고(Amazon Go)를 살펴보면 …. 처음 아마존 고(Amazon Go)를 발표했던 2016년 12월 엄청난 관심을 받았습니다. 예정되었던 2017년 1월 개장이 기술적인 이슈로 무산된 후에도 지속적인 관심을 받았고 다시 정식 오픈한 2018년 1월 엄청난 관심이 폭증하고 있는 것을 보여 줍니다.
2.2. 유통의 미래를 개척하는 파이오니어라는 브랜드 이미지
다음으로 생각해볼 것은 브랜드 효과입니다. 아마존이 아마존 고(Amazon Go)를 통해서 쇼핑의 미래를 개척한다는 이미지를 굳건하게 만들어 주었습니다. 물론 이전에도 아마존의 일거수 일투족은 언론의 주요 관심사였습니다. 아마존닷컴을 통해서 이커머스를 장악하면서 오프라인유통이 위협을 받으면서 그리고 본격적으로 오프라인 진출을 가시화하면서 아마존의 어떤 영향을 미칠지가 업계의 초미의 관심이 되었고 업계밖의 사람들에게 그 동네가 어떻게 흘러갈지 흥미진진한 게임으로 읽혔습니다. 그러한 관심사를 넘어 이번 아마존 고(Amazon Go)의 경우는 이커머스의 충격에 못지 않은 오프라인 유통 또는 쇼핑에서 기존에 보여주지 못했던 새로운 혁신이라는 평가를 주면서 아마존 브랜드의 한 단계 높은 질적 도약을 가는케 한다는 믿음을 주었다는 판단입니다.
2.3. 아마존 미래를 밝게 해주는 확실한 IR
다음으로는 투자자들에게 아마존은 확실히 미래를 준비하고 있으며 미래를 이끌 수 있는 혁신자라는 메세지를 주는 확실한 IR효과가 있었다는 생각입니다. 이는 미국에서 약 10%에 불과한 온라인을 장악했지만 90%를 차지하고 있는 오프라인으로 진출하는것이 아마존의 미래 전략이었고 이 방향으로 꾸준힝움직여왔는데요. 아마존이 이러한 오프라인 진출에서 있어서도 기존과 다른 혁신을 통해서 오프라인 유통을 공략할 수 있다는 가능성을 보여주었다는 것입니다. 이는 오프라인 쇼핑에서 소비자들의 행동 패턴을 읽을 수 있는 빅데이타를 확보할수 있고 이를 기반으로 새로운 비지니스 모델 또는 쇼핑을 한 단계 높일 수 있는 계기를 마련했다는 점에서 긍정적입니다.
유통에서 사용자 데이타를 얻게되는 역사를 간략히 살펴보죠.
시어스 로벅이나 멍고메리 워드같은 카달로그 업체들이 등장하면서 지역별 데이타를 얻을 수 있었고
우편버호(ZIP Code)등장으로 보다 세밀한 동네별 데이타를 구별할 수 있었ㅇ으며
신용카드의 확산은 개인별 소비 패턴을 탐구 할수 있는 여지를 만들었습니다.
이커머스의 등장은 개인 단위의 구매결정 요인에 대해 매우 심도있는 빅데이타를 분석할수 있는 계가가 되었습니다. 언제 어떤 제품을 어떻게 구매했는지 그리고 이런 사람들이 주로 구매하는 연관 제품은 무엇인지? 제품을 구매하기전에 어떤 행동들을 하는지 구글에서 검색한 다음 아마존으로 오는지 아마존에서 어던 키워드로 검색하고 몇개의 경젱 제품을 살펴보고 구매하는지 등등
이커머스에서는 상당히 정교한 빅데이타가 구축되고 활용됨에도 불구하고, 리테일의 90%를 차지하는 오프라인 유통에서는 상대적으로 사용자 데이타 구축이 제한적 이었습니다. 이번 아마존 고(Amazon Go)는그동한 한계가 있었던 오프라인 유통에서 소비자 구매 행동에 대한 최종적인 빅데이타를 얻을수 있는 계기를 만들었습니다. 매장에 들어와 어떤 동선으로 움직이며, 어떤 브랜드 상품을 살펴 보는지? 상품의 어떤 부분을 체크하는지?, 쇼핑에 걸리는 시간은 얼마나 되는지? 등등 그 동안 설문조사로만 해결할 수 있었던 소비자 구매 행동 패턴에 대한 빅데이타를 구축할수 있고 이를 토대로 효율적인 매장 관리나 마케팅 플랜을 수립할 수 있지 않을까 싶습니다.
▽ 아마존 주가 추이 by Yahoo Chart
3. 아마존 고(Amazon Go)에서 쇼핑은 행복할까?
그러면 아마존 고(Amazon Go)에서 쇼핑을 한다는 것은 개인에게 어떻게 다가올까요? 어떤 이득이 있고 어떤 좋지않은 점이 있을까요?
3.1. 계산대와 안녕이 주는 즐거운 쇼핑 경험
우선 지긋 지긋한 계산대와의 안녕이 가져다주는 만족이 있을 것입니다. 사람이 얼마 없는 시간에 계산은 큰 문제가 아닐 수 았습니다. 그러나 주말이나 밀리는 시간에 대형 마트의 줄은 장난이 아니죠. 기다리는 시간동안 멍때리고 있노라면 자신이 바보처럼 느껴집니다. 그리고 꼭 나타나는 새치기하는 사람이 있죠. 더우기 계산 차례가 되면 몇시간 동안 쇼핑해서 차근 차근 카트에 쌓아 놓았던 물건을 하나 하나 꺼내 계산대에 올려 놓아야 합니다. 이 또한 고역이 나닐 수 없습니다. 계산이 끝나면 또 주섬 주섬 담아야 합니다. 뭐 이또한 하나의 쇼핑 프로세스이니 참을 수 있습니다. 니름 쇼핑했다는 만족감도 느낄 수 있습니다.
그러나!!
한국이야 계산원들이 빠르고 밀린다싶으면 다른 직원들이 나와서 가능하면 빨리 처리해 주지만 미국 같으면 정말 세월아 내월아하면서 천천히 계산합니다. 다들 인정하듯 계산원들은 임시직이 많다보면 키오스크를 다루는데 익숙하지 못한 경우가 많습니다. 그걸 보느라면 열불이 터진다는 사람들도 많습니다. 계산원들도 스트레스를 받지만 쇼핑객들도 못지않은 스트레스를 받습니다.
마약 대형마트에서 아마존 고(Amazon Go)가 구현된다면 상당한 쇼핑 경험 개선이 가능할 것으로 보입니다. 사실 기분 좋게 쇼핑을 했다가 마직막 계산 과정에서 감정이 상할 가능성이 높죠. 물론 계산원들이 여유가 있어서 고객과 즐거운 상호 소통이 된다면 이는 더 좋은 쇼핑 경험으로 업그레이드 할 수 있겠지만 쉽지는 않죠.
3.2. 귀차니즘을 싫어하는 밀레니얼에게 딱 맞는선택
다음으로는 간섭을 받지 않고 쇼핑하고 싶은 언택트족에게는 딱 좋은 시스템이 될 것 같습니다. 누구에게도 방해 받지 않고 자신이 원하는것을 골라서 바로 나갈수 있는 “Just Walk Out” 컨셉은 요즘 트렌드와 잘 맞습니다.
3.3. 쇼핑이 제어되지 않아!! 지름신에 무력화되다.
많은 소비자관련 연구는 사람들이 추상적인 지불수단을 사용할수록 쉽게 돈을 쓴다고 합니다. 당장 자신에게 영향을 미친다는 생각을 덜 한다는 거죠. 즉 현금을 지불해야한다면 지불에 대해서 좀 더 심사숙고 합니다. 신용카드를 사용한다면 당장 돈을 지불할 필요가 없기 때문에 쉽게 지름신의 유혹에 넘어가게 됩니다.
일반적으로 매장에서 지름신을 막는 데는 크게 두 단계가 있다고 합니다.
첫째는 매장에서 제품을 고르기전에 이를 살만큼 현금이 있어라는 생각을 할때 보다 신중하게 구매 여부를 결정하게 됩니다. 두번째는 계산대에서 기다리는 동안 쌓여있는 카트안의 물건을 보면서 이걸다 사야할까하는 고민을 하게 됩니다. 더욱기 현금을 지불해야 한다면 더욱 그런 생각이들겠죠.
그런 의미에서 아마존 고(Amazon Go)에서의 쇼핑은 두가지 제어 장치에서 거의 자유로울 수 있습니다. 그냥 마음에 들면 그냥 들고 오면 되기때문에 너무 쉽게 구매결정을 할 가능성이 훨씬 높아지고 과소비할 가능성이 매우 높습니다. 궁극적으로 소비자에게는 덜 만족스러운 상황이 나올수도 있습니다.
아마 아마존 고(Amazon Go)는 사람들의 쇼핑 습관을 기르도록 강제하지 않을까요? 아마존 고(Amazon Go)에서 과소비를 막으려면 구매리스트를 만들고이에따라 계획적으로 구매했을 때 가능하기 때문이죠. 어쩌면 장기적으로 아마존 고(Amazon Go) 앱에서 적정한 경고를 날려줄 수 있도록 아이디어가 나올 수도 있을 것 같습니다.
4. 마치며
이상으로 간단히 아마존 고(Amazon Go)가 아마존에 어떤 영향을 미치고 소비자에게 어떤 의미기 있을까를 간단하게 정리해보았습니다. 나중에 기회가 되면 데이타 기반하에 점검해 볼 수 있는 기회가 있었으면 좋을 것 같습니다.
아무튼 아마존이 5년전부터 준비해 왔던 과제가 어느 정도 성과를 내면서 아마존 고(Amazon Go)라는 어쩌면 유통의 미래 또는 오프라인 쇼핑의 미래를 제안하는 커다란 혁신으로 다가왔습니다.
아마존닷컴이라는 온라인 쇼핑에서 멈추지 않고 장기적인 관점에서 유통의 미래 기술에 전적으로 투자한 결과라는 점에서 장기적인 비젼 그리고 중단없이 비젼 달성을 위한 노력이 이번 아마존 고(Amazon Go)에서 읽을 수 있는 최종 시사점이 아닐까 합니다.
이전 워드프레스 최적화 작업하면서 웹서버에서 작동하고 있는 cache들에 대해서 살펴본적이 있는데 여기서는 좀더 Cache에 집중해서 정리해 보자.
서버 최적화를 위한 방안중 가장 시스템템을 효율적으로 활용하는 방법이 Cache이기 때문에 Cache에 대해 살펴보다보면 무수히 많은 종류의 Cache를 만날 수 있다.
APC, XCache , Opcache, Memcache, Memcached, Tarantool (HASH), Tarantool (TREE), Redis, Azure Redis Cache, CouchBase Redis등등이 그것입니다.
이렇게 굉장히 많은 종류의 Cache가 있지만 조그마한 워드프레스 사이트를 운영하는 입장에서는 전부를 다 알 필요는 없을 것 같고 요즘 많이 사용하는 Cache들에 대한 개념 정도만 이해ㅑ하고 있으면 되지 않을까 싶다.
워드프레스 최적화를 위해서 Nginx 웹서버 Cache에 대해서 그 동안 구글링을 통해서 얻은 내용을 아래와 같이 간략히 정리해 본다.
1. Cache의 종류
웹서버에서 작동하는 cache는 크게 3가지 종류로 나눌 수 있다. 즉 Full page cache, PHP Script 결과를 모아 두는 cache, 데이타베이스 Query 결과를 모아두는 cache가 그것이다.
이를 간략히 웹서버내에서 작동하는 플로우 차트로 그려보면 아래와 같다.
▽ NGINX 서버 작동 플로우 차트 Flow chart,
구글링을 통해 얻은 지식으로 토대로 차트화 by Happist
Full page cache는 PHP를 통해서 HTML 형태로 page를 구성한 결과를 보관했다가 요청이 오면 바로 보여주어 속도를 높이는 기법으로 Nginx에서는 FastCGI가 가장 좋은 성과를 보여 준다,
PHP Script Cache는 말 그대로 PHP Script를 컴파일한 결과를 공유 메모리에 저장하고 있다가 필요 시 사용하는 cache로 요즘 OPcache가 가장 성능이 좋다고 알려 있다.
데이타베이스 Query 결과를 모아두는 cache는 PHP 요청에 따라 Query(질의문)를 파싱하고 데이타베이스에 접속해 데이타를 분류해 놓은 인덱스에서 찾거나 인덱스가 안되었다면 데이타베이스 전체를 찾아 결과를 가져온 값을 모아두어 나중에 닽은 query(질의문)가 오면 바로 답읗 해주어 속도를 향상시키고 CPU가 두번일을 하지 않토록 해 시스템을 효율적으로 작동될 수 있도록 한다.
2. PHP와 데이타베이스 관련 캐시등 -APC, OPcache 그리고 APCu
APC는 Alternative PHP Cache의 약자로 PHP Script 수행 결과를 모아두는 Cache와 PHP 요청에 따라 데이타베이스에서 작업한 결과를 모아두는 Cache가 합쳐진 PHP 확장 모듈로 오랜전부터 굉장히 많이 사용하던 Caching 방법이다.
점차 PHP 자체에 caching 기능을 넣어달라는 요청이 늘면서 PHP 5.5부터는 자체적으로 Caching 기능을 내장하게 되었다. 이게 바로 OPcache이다. OPcache는 PHP Script 결과물만 저장하는 Cache만 가지고 있으므로 데이타베이스 작업 결과를 모아두는 Caching은 APCu라는 PHP 확장 모듈을 사용할 수 있다.
즉 아래와 같이 정리할 수 있다.
APC는 PHP Script 결과를 모아 두는 cache + 데이타베이스 Query 결과를 모아두는 cache 모두 커버하는 기술이었다.
PHP 5.5부터 APC의 PHP 관련 Caching 기능은 자체 OPcache로 대체되었다,
PHP 5.5부터 APC의 기능 중 데이타베이스 쿼리(query) Cache 부분은 APCu라는 php 확장 모듈을 사용 할 수 있다.
데이타베이스 쿼리(query) Cach로 확장 모듈인 Memcached를 사용할 수 있다.
3. APCu vs Memcached
데이타베이스 쿼리(query) Cache로 APCu나 Memcached 모두 사용할 수 있지만 단독 머신에서 사용하기에는 APCu가 빠르며, 머신 3개이상을 운영한다면 Mencached가 낫다는 평가가 있다.
If they both run on the same server, they will compete for vital system resources like memory, network IO, CPU etc. In the best cases, this will make performance of both jittery and in the worst cases, will make both of them ineffective because of insufficient resources.
You can get pretty far while running your database server on a single machine. On the other hand, you will have to distribute your Memcached servers much sooner. So you’re anyway going to have to locate them on different machines at some point. Better to start with a topology you’re going to have for a long time.
As a continuation of previous point, it’s in fact advisable to distribute your Memcached cluster in at least 3 machine, even if you could hold all the data in a single machine. The reason is – if your Memcached isn’t distributed and the machine where your server runs fails, your whole Memcached will need to start cold. While it says cold, your database could easily get 10-100x more read load than it usually does – which might just bring it down too.
Just having one Memcached machine is bad for reliability in itself (since it can bring database down after a cold start), having the database and Memcached run on the same machine is even worse – if the machine fails, not only you’d have to migrate to slave database (or whatever else failover mechanism you have), you’d also have to start from a cold cache with a very low hit rate. So your new database server will be hammered right away — possibly causing it to go down once again.
여러 자료를 종합 검토할 시 Redis 또는 Memcached는 별도 서버와 통신을 통해서 작동하는 방식이라 규모가 작은 시스템에서는 상대적으로 느릴 수 있다고 한다.
반면 OPcache나 APCu는 연결할 필요없이 바로 서버 공유메모리에 바로 Caching하기 때문에 빠르고 메모리도 절약된다, Memcached와 Redis의 작동 방식은 같다.
그러면 Memcached와 Redis는 왜 사용하는 것일까?
사이트가 커지면서 점차 효율적으로 운영하는 것을 고민하게 된다. 그러면서 효율화를 위해서 분리된 서버를 도입하게 된다. 예를 들어 서비스를 담당하는 서버와 데이타베이스 서버를 독립시키거나 데이타 양이 많아지면 일정 조건에 따라 서버를 분리시키기도 한다.
이렇게 서버가 분리되면 여러 서버에 있는 데이타를 동기화가 필요한데 이럴 경우 Redis나 Memcached를 활용하면 보다 용이하게 데이타를 통합할 수 있다.
그러므로 많은 질문중의 하나인 Opcache와 Memcached를 같이 쓸 수 있느냐에 대해서는 같이 쑬 수 있다고 한다. 왜냐면 앞서 설명한대로 OPcache는 PHP Script Cache이고 Memcached는 데이타베이스 Query Cache이기 때문이다.
많은 사이트에서 이 조합으로 서버를 운영한다고.
다만 위에서 지적한대로 3개이상의 머신을 상요하는 대단위 사이트에서야 효과가 날 수 있다.
4. 결론
사이트 규모가 작다면 Full Page Cache로 FasrCGI를 사용하고, PHP script caching으로는 OPcache르 사용하며, Database caching으로는 APCu의 조합이 이론상 효율적이다.
규모가 커진다면 FasrCGI + OPcache+Memcache를 사용하는 것도 좋다는 의견이 많다.
점점 2017년 4분기 실적들이 나오고 있습니다. 기업 실적 또는 시장점유율들이 그것이죠.
오늘은 인도 스카트폰 시장에서 샤오미가 삼성을 제치고 처음으로 1위를 차지했다는 뉴스가 눈에 띄입니다. 2017년 3분기에는 삼성을 바짝 추격했던 샤오미가 4분기에는 삼성을 앞질렀다는 것이죠. 인도 모바일폰(스마트폰 + 피처폰) 시장을 모니터일하는 업체는 4개 정도 되는데요. IDC, Gartner, Counterpoint Research, canalys가 인도에서 모바일폰 시장 모니터링 서비스를 제공하고 있습니다.
현재 인도 스마트폰 시장이 가장 크고 빠르게 성장하고 있기 때문에 이 시장에 대한 관심이 많습니다. 현재 글로벌 시장을 리드하는 삼성으로서는 이미 중국업체 중심으로 게임이 끝나버린 중국을 대신해서 인도에서 확실한 교두보를 장악해야하는 입장이라 인도 시장이 매우 중요한 곳입니다. 여기에서 무너지면 세계 1위의 위상을 지키기는 매우 어려워지기 때문입니다. 아직까는 인도에서 삼성이 아주 잘 해내고 있었는데 샤오미의 추격을 뿌리치지는 못했네요.
1. 샤오미, 인도 스마트폰 시장 1위가 되다.
시장조사기관 canalys는 2017년 4분기에 샤오미 820만대, 삼성 730만대를 출하해 각 27%와 25% 점유율을 보였다고 밝혔습니다.
또한 Counterpoint Research는 샤오미가 점유율 25%로 점융ㄹ 23%에 그친 삼성을 제치고 1위를 차지했다고 밝혔습니다.
좀더 시장을 확실히 파악하기 위해서 그동안 Counterpoint Research가 밝힌 자료를 토대로 시자점유율 추이를 정리해 그래프화 했습니다.
▽ 분기별 인도 스마트폰 점유율 추이(2014년 1분기 ~ 2017년 4분기), Counterpoint Research 자료 기반 그래프화 by Happist
이에 따르면 삼성은 최근 3분기 연속 점유율 23%로 정체되어 있었던 반면, 샤오미는 급속하게 시장점유율을 높여왔고 드디어 2017년 4분기에는 삼성을 앞지르는 데 성공한 것입니다.
2. 삼성의 점유율 하락보다는 중저가 경쟁에서 샤오미가 시장을 압도한 결과
삼성의 점유율 하락에 따라 샤오미가 올라온 것이라기보다는 다른 브랜드들의 점유율을 빼앗아 샤오미 점유율이 크게 오른 것으로 해석해야 합니다.
아래는 위 그래프에서 표현하지 못한 다른 브랜드들의 시장점유율 추이를 같이 기록한 테이블인데요.
이에 따르면 그동안 샤오미와 경쟁하고 있었던 OPPO. vivo, Lenovo등의 점유율이 전부 하락했습니다. 중저가군 경쟁에서 샤오미가 다른 (주로) 중국업체들을 누르고 점유율을 얻은 것이라 볼 수 있습니다.
▽ 분기별 인도 스마트폰 점유율 테이블(2016년 1분기 ~ 2017년 4분기), Counterpoint Research 자료 기반 테이블화 by Happist
3. 샤오미가 인도에서 뜬 이유는?
그렇다고하더라고 샤오미가 인도시장에서 1위한 사실이 변하지는 않습니다. 이 샤오미는 어떻게해서 인도시장을 장악할 수 있었을까요?
샤오미(Xiomi)의 인도 스마트폰 시장 진입 전략은 샤오미(Xiomi)의 경쟁력있는 최신 제품을 온라인에서 파격적인 가격으로 판매하되 샤오미(Xiomi)만의 독특한 마케팅 전략의 전개로 단시간내 자리를 잡는다.”라고 요약할 수 있습니다.
샤오미(Xiaomi)가 인도 진출 시 들고온 스마트폰은 Redmi S1으로 는 6천∼1만 5천 루피(10만 3500원∼25만 8700원)의 저렴한 가격에 뛰어난 기능을 가진 제품으로 훌륭한 가성비를 내세울 수 있는 제품이었습니다.
단독 유통을 만들 수 있는 역량이 되지 않으므로 인도의 주요 전자상거래 업체인 Flipkart와 독점 계약을 맺고 온라인 중심의 유통 정책을 추진합니다.
인도 소비자의 간심을 끌기 위해서 샤오미(Xiaomi)가 중국에서 많이 시도했던 온라인 반짝 세일과 같은 게릴라식 프로모션을 많이 시도했습니다.
이러한 전략 및 성공은 인도 스마트폰 판매의 30%를 차지하는 온라인 시장에서 샤오미(Xiomi)의 독자적인 온라인 유통을 구축하는 계기가 되었습니다. 이에 반해 다른 회사들은 온라인 판매와 오프라인간 균형을 맞추는데 어려움을 격었고 더 나이가 각 유통의 소비자들을 만족시키는데 실패했습니다.
이러한 성공적인 인도 시장 진입으로 2014년 4분기 인도 스마트폰 시장점유율 4%로 (비록 턱걸이긴 하지만) Top 5에 이름을 올리는데 성공 했습니다. IDC data기준
3.2. 성공 요인 2 – 현지 공장을 통한 강력한 공금망 체인의 구축으로 가격 경쟁력 확보
샤오미(Xiomi)는 다른 수입 브랜드들과는 달리 인도에서 판매하는 핸드셋의 75%를 생산하는 공장 2개를 Andhra Pradesh에 지었습니다. 이 공장은 대만의 전자제품 제조업체인 폭스콘과 협업해 운영하고 있습니다. 공급을 인도 현지화 함으로써 공급 리스크를 최소화했습니다.
▽ 인도 샤오미 공장에서 생산하는 홍미2 프라임, 2015년 인도정부가 주관하는 Make in India 캠페인에 포함되었다
이러한 현지화는 샤오미(Xiomi)가 가격 게임을 가능토록 해주었고 인도에서 가장 빠르게 성장하는 중저가 스마트폰 세그 부분에서 진가를 발휘했습니다. 샤오미(Xiomi) 스마트폰은 경쟁사 제품보다 더 많은 기능을 가지고 가격 경쟁력을 가지고 있었기 때문에 이 중저가 시장에서 큰 호응을 얻었고 이는 샤오미(Xiaomi)가 시장점유율을 크게 올리는데 기여하게 됩니다.
3.3. 성공 요인 3 – 샤오미만의 브랜드 빌딩
샤오미(Xiaomi)는 인도 진출 시 온라인을 중심으로 마케팅을 전개했고 그 덕분에 인도 온라인 판매의 절반 정도는 샤오미(Xiomi)의 스마트폰일정도로 온라인에서 지배력을 갖게 되었습니다.
그러나 인도 스마트폰 시장에서 온라인 비중은 30%정도에 불과하기 때문에 오프라인 진출이 필수적인데요. 샤오미(Xiaomi)는 오프라인 판매를 늘리기 위해 Mi Home이라는 직영점을 열었고, Croma, Univercell, Poorvika 및 Sangeetha와 같은 대형 소매 체인과 제휴했습니다. 소규모 도시에서는 Xiaomi 간판을 설치하고 자사 모델 판매를 촉진하기 위해 다중 브랜드 매장과 제휴하는 “Preferred Partner Program”을 시작했습니다.
샤오미(Xiaomi)는 인도 구석 구석에 판매점을 설치할 수 없다는것을 잘 알고 있었기에 인도 현지 판매 파트너과 제휴 했고 이들이 샤오미에 대한 버즈를 일으키고, 소비자들이 스스로 샤오미 제품을 찾아오도록 만드는 전략을 고수했습니다.
이러한 전략의 한 부분으로 샤오미(Xiaomi)가 중국에서 활용했던 샤오미(Xiaomi) 팬믈럽을 적극 활용하고 있습니다. 샤오미(Xiaomi)는 인도에서 브랜드를 컬트화 시키는 몇안되는 브랜드중의 하나입니다.
샤오미가 인도에서 삼성을 제치고 1위에 올랐다는 소식에 간략히 샤오미의 성공 요인을 살펴 보았습니다.
삼성으로서는 거세게 치고나가는 샤오미를 견제하면서 인도 시장의 리더 지위를 회복햐야할 과제가 생겼습니다.
다행인 것은 삼성 점유율은 유지된 상태에서 다른 군소 브랜드들의 몰락을 됟고 샤오미가 치고 올라온 것으로 판단됩니다. 즉 프리미엄 중심의 삼성 브랜드 파워는 그대로 유지되고 있다고 봐야 하기에 삼성의 브랜드 전략을 그대로 유지하면서 점차 커지고 있는 중저가 시장에 대한 대응을 강화하는게 타당하는 생각입니다.
삼성의 약한 고리인 중저가폰에 대한 확실한 대을책을 제대로 마련한다면 점유율 회복은 결코 어렵지 않을 수 있습니다.
인도에서 삼성의 뛰어난 마케팅으로 좋은 브랜드 인지도와 평판을 가지고 있기 때문에 2018년은 삼성의 선전이 기대되는 한해가 될 것 같습니다.
2017년 초 삼성이 온에어 해 2017년 광고 중 가장 많은 조회수를 올렸던 삼성 서비스의 광고를 마무리로 남겨봅니다.
한국에서 DVD 대여점은 만호은 사람들에게 있었는지도 모를 모를 정도로 까마득한 옛날 이야기가 되었죠. 그런데 미국에서는 여전히 DVD를 대여해보는 사람들이 아직도 많이 남아 있다고 합니다.
바로 넷플릭스 DVD 대여 사업 이야기인데요.
오늘은 왜 넷플릭스 DVD 구독자가 여전히 상당한 규모로 남아 있는지에 대해서 살펴 보겠습니다.
Executive Summary
넷플릭스 DVD 대여 비지니스가 사라지지않고 남아 있는 이유는
소비자 및 컨텐츠 관점에서
스트리밍 서비스보다 빨리 컨텐츠를 볼 가능성이 높다는 점
DVD 타이틀이 스트리밍 타이틀보다 훵 많다.(DVD 타이틀 10만개 vs 스트리밍 6000개이하)
4K 등 HD 블루레이 컨텐츠의 증가로 인터넷이 느리거나 트래픽이 제한된 정량제를 사용한다면 DVD 구독이 더 유리
회사 관점에서
DVD 대여 사업은 경쟁이 없는 블루오션처러 되어 버랴 큰 인프라, 마케팅 투자없이 사업 운영이 가능
이런 연유로 DVD 대여 비지니스의 마진이 매우 높음(2017년 마진율 55%)
따라서 회사는 완전히 비지니스가 사라지기까지 최대한 이익을 향유하는 수확 정책을 시행 중
1. 넷플릭스 DVD 구독자 수 추이
이번 주 넷플릭스가 발표한 자료에 따르면 넷플릭스 DVD 유료 구독자수는 아직도 무려 330만명이 남아 있다고 합니다.
물론 DVD 대여 비지니스가 맹위를 떨치고 있었던 2010년 ~ 2011년에 비해서 많이 줄어든 수준이긴 합니다. 넷플릭스 자료를 보면 넷플릭스DVD 유료 구독자는 2011년 1,100만명을 정점으로 점점 줄어들고 있고 이제는 330만명 수준까지 줄어 들었습니다. 아마 한국이라면 진작 흔적도 없이 사라졌을 서비스인데요. 미국에서는 여전히 인기(?)를 잃지 않는 원인이 무엇일까요?
물론 넷플릭스 미국 유료 구독자수가 56백만명이므로 DVD 구독자수는 매우 소수라고도 할수 있습니다. 그렇지만 요즘같이 정말 빠르게 트렌드가 변하는 이 시기에 적지 않은 사람들이 낡은 방식인 DVD대여를 고집하고 있다는 점은 한번쯤 그 원인에 대해서 살펴볼 필요가 있습니다.
아래는 넷플릭스 자료를 기반으로 DVD 유료 구독자수 추이를 그래프화한 것입니다. 위에서도 설명했듯 2011년을 점점으로 급격히 하락하고 있기는 합니다. 넷플릭스 자체도 이러한 DVD 구독자들을 스트리밀 서비스로 전환하려고 많은 노력을 했고, 스트리밍 서비스가 DVD 대여보다 좋은 점들이 많기 때문이기도 하죠.
▽ 넷플릭스 DVD 유료 구독자 수 추이, 넷플릭스 자료를 기반으로 그래프 by Happist
2. 사랍들은 왜 DVD 구독을 고집할까?
그러면 아직도 넷플릭스 DVD대여 사업이 유지되는 이유가 무엇일까요?
소비자 관점에서 컨텐츠 측면에서 DVD는 몇가지 강점을 가지고 있습니다.
2.1. 스트리밍 컨테츠보다 공급이 빠르다.
첫째, 스트리밍 컨텐츠는 종종 새로운 영화나 TV 프로그램을 계약 등의 이유로 일정 시간이 지난 후 제공하는 경우가 많습니다. 전체적으로 빨리 신상품을 만나고 싶다면 DVD가 유리한 경우가 있다는 점입니다.
2.2. 컨텐츠 전체 수가 훨씬 많다.
둘째, 컨텐츠 수가 DVD가 더 많습니다. 넷플릭스 DVD 대여사업부(DVD.com)는 미국 내 출시되는 모든 DVD를 구매해 빌려줄 수 있습니다.
반명 스트리밍 서비스는 계약 문제로 접근할 수 있는 컨텐츠가 많이 제약됩니다. 현재는 디즈니 관련 컨텐츠를 넷플릭스에서 볼 수 있지만 2019년에는 넷플릭스에서 볼 수 없게 되는 것처럼 공급 계약의 영향을 크게 받습니다. 그리고 갈수록 컨텐츠 공급업자들이 배급까지 하려는 경향이 강해지다보니 갈수록 스트리밍 서비스에서 제공하는 컨텐츠가 빈약해질 수 있습니다. 이런 문제를 막기 위해 넷플릭스는 오리지널 컨텐츠를 만들기 위해 천문학적 투자를 하고 있습니다.
네플릭스의 경우 DVD는 10만개 이상의 DVD 타이틀이 있지만 스트리밍 서비스에는 약 6,000개 이하의 스트리밍 타이틀이 있다고 합니다. 앞서 지적했다시피 2019년 디즈니가 본격적으로 스트리밍 서비스를 시작하면 디즈니 관련 컨텐츠들은 네플릭스에서 사라집니다. 즉 지금은 스나춰즈 시리즈를 넷플릭에서 볼 수 있지만 2019년에는 볼 수 없게 됩니다.
이는 네플릭스가 장기적으로 풀어야 할 숙제입니다.
2.3. 인터넷 속도가 월활하지 못한 지역은 DVD가 대안이다.
셋째, 미국에서 아직도 인터넷 속도가 원활하지 않은 지역이 많고 이러한 지역에 사는 주민들로서는 DVD 대여가 더 현실적이고 효율적인 방법이 됩니다. 더우기 4K, 8K 등 컨텐츠 질이 강화되면서 요구되는 인터넷 속도가 더욱 강화되었습니다. 4K 영화를 정상적으로 스트리밍 서비스로 감상하려면 25Mbps 인터넷 속도가 필요하다고 합니다. 물론 한국같이 인터넷 인프라가 잘 되어 있다면 이 정도는 충분히 소화할 수 있지만 미국의 경우는 충족하지 못하는 지역이 생각외로 많습니다. 더우기 이러한 4K 컨텐츠는 어마어마한 데이타 사용량을 요구합니다. 정랙제를 사용한단면 별 문제가 없을 수 있습니다만 정량제를 사용하는 경우는 사용량 또한 큰 문제가 됩니다.
결국 인터넷 서비스가 느리거나 충분한 트랙픽을 확보하지 못하는 가정은 DVD가 더 현ㅅ길적일 수 있다는 것 입니다.
2.4. 아날로그의 역습(?)
위처럼 컨텐츠적인 측면의 유리한 요인이 아직도 DVD 대여 비지니스가 여전히 살아 남은 수 있는 이유가 되고 있습니다. 이 외에도 네플릭스 빨간 우편물을 기달렸다가 이를 보는 즐거움을 소중히 여기는 소비자도 있습니다. 한국에서 구닥이라는 정말 불편한 사진앱이 인기를 끄는 것처럼 말입니다. 조금 불편하지만 이러한 아날로그적 방식이 마음이 들어서 DVD에 남아 있는 경우죠.
다음 사업 관점에서 DVD 대여 비지니스를 살펴보죠.
2.5. 경쟁이 없는 블루오션(?)
스트리밍 서비스에 비해서 DVD 구독자가 적기 때문에 사업 규모나 매출이 작고, 회사 정책에서 항상 후순위이기 때문에 사업부 분위기는 침체 일로를 격을 수도 있습니다.
그러나 아래 사실을 알게된다면 회사로서는 굳이 이 DVD 사업부를 해체할 근거는 없습니다.
첫번째로 지적할 것은 이제 DVD 대여 비지니스에는 경쟁이 없습니다. 한때 DVD 대여 사업을 주름 잡았던 블록버스트사는 DVD 대여 자체에서도 경쟁력을 잃고, 더우기 넷플릭스의 스트리밍 서비스로 고객을 빼앗기면서 2011년 파산 신청해 버렸죠. 그럼으로써 DVD 대여 사업에는 넷플릭스만 남게 된 거죠.
그리고 비록 줄어들고 있지만 일정 정도의 수요는 있었기 때문에 DVD 대여를 원하는 사람들은 넷플릭스를 이용할수 밖에 없습니다. 넷플릭스로서는 경쟁이 없는 상태에서 최소의 투자로 최대의 이익을 얻을 수 있는 환경이 마련된 것입니다.
둘째로 이제 DVD 대여는 돈이 됩니다. 넷플릭스가 밝힌 바에 따르면 2017년 DVD 대여는 마진율이 55%에 달했습니다. 이 또한 지속적으로 올라가고 있습니다. 2014년 48%였던 이익 마진율은 2015년에 50%에 달했고, 2016년에 52% 그리고 2017년 55%에 달합니다. 이 정도의 마진은 업계 최상위 수준이라고 할수 있습니다.
넷플릭스 스트리밍 서비스의 마진도 최근 많이 개선되었습니다만 아직은 DVD 대여 사업에는 한참 못 미침니다. 2014년 27% 수준에서 2017년에는 37%수준까지 개선되고는 있습니다.
이렇기때문에 네플릭스는 DVD 대여 사업이 천천히 죽어가도록 하는 일종의 수확 정책을 펴고 있습니다. 서비스 경험을 망가뜨리지 않는 범위내에서 최적화 운용하는것이죠.
예를들어 DVD 배포 허브와 같은 많은 비용이 드는 고정 비용 요소를 최소화합니다. 넷플릭스는 한때 50군데까지 운영했던 DVD 배포 허브를 2015년에는 33개로 줄였고 지금은 17개 정도를 남겨 놓고 있으며 이 또한 추가 최적화 작업을 하고 있습니다.
또한 스트리밍 서비스에서의 경험을 토대로 DVD 렌탈을 효율적으로 운영할 수 있는 알고리즘을 개발해 DVD타이틀 구매를 최적화 함으로써 이익극대화를 추진하고 있죠.
3. 마치며
넷플릭스 DVD 대여 사업은 스트리밍이라는 거대한 트렌드를 이기지 못하고 사라질 운명이긴 합니다. 그러나 아직은 그 자체의 경쟁력을 바탕으로 일부 애호가들을 거느리고 있습니다. 분석가들은 2025년까지는 이 서비스가 살아 남을 수 있다는 견해를 밝히기도 합니다.
어쩌면 이 서비스가 완전히 사라질 즈음에는 현재 대세인 스트리밍 서비스를 대체하는 새로운 혁신이 나타날지도 모르겠습니다.
모든것이 빠르게 사라지는 이 시기 DVD 대여와 같은 조금 낡은 모델이 언제까지 그 모습을 유지할지 사뭇 궁금해 집니다.
이는 그간 시장 예측을 뛰어 넘는 실적으로 넷플릭스의 미래 전망을 좋게 본 투자자들이 몰리면서 주식이 10%가까이 오르며 강세를 보였습니다.
이와 같이 호평을 받는 넷플릭스(Netflix)의 실적을 연간 기준으로 몇가지 인사이트를 정리해 봅니다.
Executive Summary
2017년 매출 117억달러로 전년 비 32% 성장했으며, 순이익은 5.6억달러를 기록
매출과 순이익은 마케팅 및 오리지널 컨텐츠 투자 집중으로 매출은 급증함에도 순이익은 크게 증가하지 않은 아마존과 유사한 경향을 보이고 있음
그럼에도 불구하고 순이익은 2015년 순이익율 1.8%에서 2017년 4.8%로 크게 개선되고 있음
미국 시장 내 경쟁자들의 반격이 강화되고 애플, 디즈니와 같은 신규 참입자들이 예상됨에 따라 구독자 증가율은 둔화되고 있음.(2016년, 2017년 증가율은 8%에 그침)
반면 글로벌 구독자수는 2017년 40% 증가해 여전히 높은 수준을 유지하고 있어 네플릭스 성장의 가장 큰 기여를 하고 있음
넷플릭스 성장의 원천인 오리지널 컨텐츠 투자는 2017냔 60억불 수준에서 2018년 80억불 수준으로 크게 증가해 향후 디즈니의 시장 참입에 대비하고 있음.
1. 아마존의 길을 가다. – 투자 중심으로 순이익 성장이 더디다.
기 알려지다시피 넷플릭스(Netflix)도 투자 지향적인 회사입니다. 주요 비지니스 모델이 가입자 유치를 통한 구독료라고 할 수 있는데요.
이 비지니스 모델에서 매출을 증대시키는 방법을 거칠게 정리하면 아래 처럼 세가지가 있습니다.
계속된 가입자 유치로 구독료 원천을 증가시키는 것
이미 가입한 구독자가 계속 가입을 유지할 수 있도록 유지하는 것
구독자들의 1인당 구독 비용을 높이는 것입니다.
넷플릭스(Netflix)는 가입자 유치를 위해서 예전부터 자체 컨텐츠 개발이 심혈을 기울였고 그러한 전략이 어느 정도 성공하면서 넷플릭스(Netflix)에서는 거기서만 볼수 있는 재미있는 컨텐츠가 많다는 인식을 주면서 다른 불리한 조건을 이기고 많은 구독자를 모을 수 있었고 헐리우드 영화사와 같은 같은 컨텐츠 제공업자들과 협상력을 높일 수 있었고, 디즈니의 스트리밍 시장 진입과 같은 악재에도 버틸 수 있는 원천이 되고 있습니다.
이러한 자체 자체 컨텐츠는 많은 투자를 수반하는데요. TechCrunch에 따르면 2015년 5B$, 2016년 6B$를 투자했다고 합니다. 또한 2018년에는 8B$를 투자할 계획으로 알려져 있습니다.
그리고 2010년부터 시작한 글로벌 진출에 막대한 마케팅 투자를 진행하고 있습니다.
이러한 막대한 투자는 넷플릭스(Netflix)로하여금 아마존과 같은 길을 가도록 하고 있습니다. 즉 오리지널 컨텐츠 전략과 글로벌 진출 전략의 성공으로 매출을 폭발적으로 증가하지만 순이익은 크게 증가하지 않는 현상이 지속되고 있습니다.
아래 중기 매물 및 순이익 추이를 보시죠.
투자의 여파로 순이익은 상대적으로 증가폭이 적습니다. 순이익율은 2015년부터 각각 1.8%, 2.1%, 4.8%로 낮습니다.
다행인 점은 2017년 순이익율은 4.8%로 예전에 비해서 크게 증가했다는 점입니다. 그러한 추세가 2018년에도 이어지는지 살펴봐야 할 것 같습니다.
▽ 넷플릭스 연도별 매출 및 순이익 증가 추이(단위 백만불,%),
넷플릭스 발표 자료 기반 그래프화 by Happist
2. 글로벌이 살길이다. – 2017년 글로벌 가입자수가 미국을 앞서다.
여러 보도에도 나왔지만 미국내에서는 넷플릭스(Netflix) 경쟁다자들이 진열을 가다듬고 강력한 반격을 시도하고 있습니다. 거기에 애플이 가세하고 디즈니가 본격적으로 시장 참입을 준비하고 있습니다.
그리고 시장이 어느 정도 성숙하고 있습니다. 이러한 영향으로 넷플릭스(Netflix)의 미국 가입자수 증가는 둔화되고 있습니다.
빠르게 증가해 왔던 미국 넷플릭스 유료 가입자 증가는 2016년부터 증가율이 10%이하로 떨어졌습니다. 2016년 8%, 2017년 8% 각각 증가하는데 그쳤습니다. 그동안 몇십프로씩 성장에 비해서 확실히 성장세는 둔화되었습니다.
물론 8%도 나쁜 수치는 아니지만 그동안 워낙 좋았기 때문에 상대적으로 미래 전망이 좋다고 볼 수는 없는 것이죠.
▽ 넷플릭스 미국 유료 가입자 증가 추이(2000년 ~ 2017년),
단위 : 백만불,%, 넷플릭스 발표 자료 기반 그래프화 by Happist
반면 넷플릭스(Netflix)의 글로벌 유료 구독자수는 빠르게 증가하고 있습니니다.
2013년 1,000만명에 육박한 넷플릭스(Netflix)의 글로벌 유료 구독자수 2016년 4,119만명, 2017년엔 5 ,783만명으로 증가했죠.
특히 2017년은 글로벌 유료 가입자수가 미국 가입자 수를 능가한 첫해가 되었습니다.
2017년 미국 유료 가입자 수 5,614만명 vs 글로벙 유료 가입자 수 5,783만명
이제 넷플릭스(Netflix)의 성장은 글로벌에서 얼마나 빠르게 구독자를 모으느냐에 달려있다고해도 과언이 아닐 듯 합니다.
▽ 넷플릭스 미국 및 글로벌 유료 구독자 수 증가 추이(1998년 ~ 2017년),
단위 ; 백만명, 넷플릭스 발표 자료 기반 그래프화 by Happist
3. 오리지널 컨텐츠만이 살길이다.
넷플릭스가 2013년부터 오리지널 컨텐츠 투자를 크게 늘렸고 이런 컨텐츠가 구독자들의 호응을 얻으면서 “양질의 컨테츠 → 구독자 확대 → 투자 여력 확대 → 콘텐츠 투자 확대”로 이어지는 선순환 구조 공고화하고 있는데요.
2017년 구글트렌드 기준 글로벌 Top 5 TV쇼에 넷플릭스 드라마가 1위 (Stranger Things), 2위 (13 Reasons Why), 5위(Iron Fist)를 차지할 정도로 넷프릭스가 제작한 오리지널 컨텐츠가 호응을 얻고 있습니다.
2017년에는 한국 봉준호감독이 제작한 옥자가 큰 화제를 몰고 오기도 했습니다. 또한 2017년 12월 개봉한 윌 스미스 주연의 브라이트는 개봉 3일만에 1,100만명이 시청했을 정도로 인기를 끌어 2017년 최고의 오리지널 컨텐츠로 꼽혔습니다.
아래는 2013년부터 넷플릭스의 오리지널 컨텐츠 제작 투자 추이입니다. 넷플릭스가 발표한 것도 있고 업계 추정치도 있습니다만 전반적인 트렌드 즉 엄청나게 투자하고 있고 그 투자 규모를 빠르게 증대시키고 있다는 점을 눈여겨 봐야 할 것 입니다.
2018년엔 액 80억 달러를 오리지날 컨텐츠에 투자하겠다는 넷플릭스의 발표인데요. 2018년에는 기존의 미국 중심애서 프랑스, 폴란드, 인도, 한국, 일본 등에서 약 30편의 외국어 오리지널 시리즈를 제작 계획이라고 합니다.
▽ 넷플릭스 오리지널 컨텐츠 투자(단위 : B$) 추이,
넷플릭스 발표 및 추정 자료 기반 그래프화 by Happist
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