지난 2017년 11월 발표되었던 테슬라의 차세대 스포츠카 로드스터가 그동안의 베일을 벗고 Jay Leno’s Garage 쇼에 등장한다고 합니다. 프로그램은 오는 목요일 오후 10시(미국 시간) 방영된다고하는데 사전에 흘러나온 정보들이 공개되었길래 여기서도 공유해 봅니다.
1. 로드스터 2008에 대해서
세상의 첫번째 전기 스포츠카였던 로드스터는 2006년 7월 처음으로 세상에 공개되었고 2008년 3얼 양산이 시작되면서 이 세상 도로를 질주하기 시작했습니다.
최고 시속 209.3km로 시속 200km를 넘긴 최초의 전기자동차가 되었으며, 한번 충전으로 미국 기준 393km(244마일)을 달릴 수 있었으며, 2009년 10월 27일 단 한번 충전으로 501km(311마일) 주행에 성공하는 대기록을 세우기도 했습니다.
시속 60마일(97km/h)까지 올리는 데 걸리는 시간인 제로투60은 3.7 또는 3.9초에 달합니다. (로드스터 스탠다드 모델의 제로투60이 3.9초임)
최초의 전기 스포츠카답게 10만 9000달러라는 비싼 가격이 책정되었지만 2012년 단종때까지 30여개국에서 2,450대가 판매되었습니다. 에도 미국내에서테슬라 시작을 알렸던 로드스타는 가 단종된지도 꽤 오랜 시간이 흘렀습니다.
최초의 친환경 전기 스포츠카로 환경 문제에 관심이 많았던 조지 클루니나 디카프리오와 같은 스타들이 테슬라 로드스터를 적극 홍보해 주었고, 차세대 자동차 브랜드로서 테슬라를 각인시키는 데에 큰 기여를 한 차량이죠.
최초의 전기자동차 스포츠카인 테슬라 로드스터
2. 2017년 11월, 차세대 로드스터 계획 발표
2017년 11월 16일 테슬라는 자율주행 트럭인 테슬라 세미트럭을 공개하는 자리에서 차세대 로드스터 계획도 같이 공개했습니다.
이 때는 세미트럭에 대한 관심이 더 대단해서 로드스터는 좀 묻힌감이 있기는 합니다.
테슬라가 그들의 기술력을 유감없이 보여주고 싶어하는 차세대 스포츠카이기 대문에 그들이 제시한 성능은 엄청나죠.
최초로 0-60mph에서 1초대를 달성하는 차가 될것이라고.. 세계에서 가장 빠르다는 부가티나 코닉세그를 압도하는 성능이라고 합니다.
0-60mph(96km/h) : 1.9초
0-100mph(161km/h) : 4.2초
최고속도 : 250mph(약 402km/h)
1회 충전 시 주행거리 : 620마일(약 998km)
기본형 가격 : 20만달러(2억 2천만원, 환율 1,100원 적용 시),
성능과 사양을 추가한 파운더즈 시리즈 : 25만달러(2억 7천 5백만원)
차세대 로드스터 파운더즈는 한정판으로 딱 1,000대만 생산할 예정
차세대 로드스터 예약을 위해서는 5만달러 필요
3. Jay Leno’s Garage에 공개되는 차세대 로드스터
미국에서는 유명한 자동차관련 TV쇼인 Jay Leno’s Garage에 테슬라의 차세대 스포츠카인 로드스터가 소개된다고 합니다. 이 에피소드 공개는 금주 목요일 방영될 예정인데요. 여기에서는 그동안 베일에 쌓여 있었던 인테리어 디자인등 다양한 디자인들을 볼 수 있다고 합니다.
방송되기 전에 흘나온 정보들이 있는데 그 내용들을 소개해 드립니다. 아래 자료들은 electrek에서 가져왔습니다.
테슬라 차세대 로드스터_위에서 바라본 로드스터, Image – electrek테슬라 차세대 로드스터_사이드 휠, Image – electrek테슬라 차세대 로드스터_휘 디자인, Image – electrek
인테리어 디자인으로는 별로 알려진게 없는데요. 아래는 기존 상식을 깨는 스티어링 휠(steering wheel ) 디자인데요. 상당히 미래 지향적인 핸들 디자인입니다. 여기에 달려있는 버튼들의 역활이 무엇인지 관심이 쏠리고 있습니다.
테슬라 차세대 로드스터_스티어링 휠 디자인, Image – electrek
아래 동영상은 차세대 로드스터를 소개하는 Jay Leno’s Garage 쇼의 한 장면이라고 합니다. 페이스북에 올려진 영상을 링크했습니다.
4. 기공개된 차세대 로드스터 이미지
지난 2017년 11월 로드스터 계획이 공개되면서 테슬라레서 배포한 공개 이미지가 오픈되었는데요. 조금 늦었지만 그 이미지들을 여기에 공유해 봅니다.
Exterior design
테슬라 차세대 로드스터(Tesla Roadster 2020) 전면+사이드, Image – Tesla테슬라 차세대 로드스터(Tesla Roadster 2020) 정면, Image – Tesla테슬라 차세대 로드스터(Tesla Roadster 2020) 공중에서 내려다 본 에어 샷, Image – Tesla테슬라 차세대 로드스터(Tesla Roadster 2020) 뒤에서 본 모습, Image – Tesla
Interior Design
테슬라 차세대 로드스터 스티어링 휠 디자인(Tesla Roadster 2020 Interior) 05, Image – Tesla테슬라 차세대 로드스터 인테리어 디자인(Tesla Roadster 2020 Interior) 05, Image – Tesla
테슬라는 모델 3 생산이 안정화됨에 따라 모델 3 예약 체제에서 주문 체계로 변경하고 점차 모델 3 하위 모델의 생산을 확대하고 있습니다.
이러한 가운데 UBS의 스타 애널리스트중의 한명인 Colin Langan은 모델 3 수익성 분석 보고서를 내고, 모델 3의 35,000달러 기본 모델은 이익을 낼 수 없어 테슬라 수익 전망이 어둡다며 매도를 권유했습니다. UBS는 이전부터 테슬라의 목표 주가를 178달러로 제시했습니다. 테슬라 주가 피크치를 기준으로 절반 수준으로 제시한 것이죠.
1. 모델 3에 대한 UBS 분석 내용 요약
테슬라 모델 3 수익성에 대한 UBS 보고서 내용을 잠깐 살펴 보죠. UBS는 모델 3 롤 레인지 모델(Long Range Model)을 분해, 분석한 결과를 기반으로 보고서 작성햇다고 밝혔습니다.
모델 3 35,000달러 기본 모델은 대당 5,900달러 손실이 불가피
모델 3 42,000달러 모델은 대당 620달러 이익 에상
모델 3 모델들의 BEP(Break even Point) 가격은 41,000달러
테슬라 모델 3 의 배터리 가격은 $178/kWh로 추정
UBS는 1년전에도 GM의 전기차인 Chevy Bolt EV를 기반으로 테슬라 모델 3를 예측하면서 비슥한 결론을 내적이 있엇습니다. 그 당시도 테슬라 목표주가는 178달로 제시했었습니다.
2. 모델 3 수익성에 대한 다른 분석 결과
UBS의 모델 3 수익성 분석이 공표되기전에도 모델 3 수익성에 대한 여러 분석이 있었습니다.
2.1. Munro사, 모델 3 마진 30%가능하다고 주장
디트로이트에서 신차 분해 및 분석 전문인 Munro사는 한때 모델 3 수익성에 대해 매우 부정적이었습니다. 모델 3가 형편없이 비효율적으로 만들어졌고, 고비용이 불가피한 설계이기 때문에 이익을 낼 수 없다는 주장을 했습니다.
그러나 실제 모델 3를 분해, 정밀한 분석한 결과 모델 3가 매우 효율적으로 설계되었으며, 이러한 효율을 기반으로 30% 마진이 가능할 것으로 그들의 견해를 바꾸었습니다.
샌디 먼로(Sandy Munro)는 테슬라 모델 3에서 가장 깊은 인상을 받은 것은 그가 “공학의 교향곡”이라고 부른 회로 기판의 면밀한 통합(tight intergration of circuit board components)과 테슬라와 파나소닉이 개발한 배터리의 효율이었습니다.
2.2. 독일 잡지 WirtschaftsWoche
독일 엔지니어들은 마찬가지로 모델 3를 분해, 분석한 결과 모델 3 원가를 28,000달러로 추정했습니다. 이는 순수 재료비 18,000달러와 생산비용 10,000을 합한 것인데요.
이러한 원가수준이면 모델 3 수익성이 충분하다는 결론을 내였습니다. 이에 대해 보도한 기사를 참조하시기 바랍니다.
2018년 2분기 스마트 스피커 점유율을 비롯한 시장동향에 대한 보고서들이 발표되었습니다.
스마트 스피커 시장은 기존에 전망대로 빠른 속도로 성장하고 있는 가운데 조사 업체별로 그 성장속도와 업체별 점유율 조금씩 다르게 보고 있는데요. 여기서는 각 업체별 차이를 살펴보고, 스마트 스피커 비지니스 동향을 정리해 보겠습니다.
1. 스마트 스피커 시장 성장에 대해서
지난 8월 13일 2분기 시장 동향 조사 결과를 발표한 SA는 2018년 2분기에 1천 1백 7십만대의 스마트 스피커가 출하되어 전년 동기 비 203% 성장했다고 보고 있습니다.
반면 8월 16일 발표한 canalys는 2018년 2분기에 1천 6백 8십만대의 스마트 스피커가 출하되너 전년 동기 비 187% 성장햬다고 밝혔습니다.
두 조사 회사간 전체 시장 규모에 대한 추정이 상당히 다르고, 성장율도 차이가 나는데요. 비교 시점인 2017년 2분기 수용에 대해서도 SA는 3백 9십만대로 보았지만 canalys는 5백 8십만대로 상당히 차이가 있습니다.
이러한 SA와 canalys의 조사 결과의 차이를 간단히 표료 정리해 봤습니다. 지간이 지나면 누구 말이 맞았는지, 어쩌면 둘다 틀렸을 지도 모르겠지만 현재는 참고해볼 수 밖에요.
스마트 스피커 시장 성장 비교 SA vs canalys, Graph by Happist
2. 브랜드별 경쟁 현황
브랜드별 경쟁 현황에 대해서도 SA와 canalys는 서로 다른 견해를 보이고 있습니다.
SA는 2018년 2분기 아마존이 480만대를 판매해 점유유 41%로 리더 지위를 유지했으며, 구글은 320만대를 판매해 27.4% 를 차지했고 이어 중국 아리바바가 80만대를 판매해 6.8%를 점유했고 애플이 70만대를 판매해 6%를 유지했다고 봤습니다.
반면 canalys는 2분기에도 구글이 543만대를 판매해 점유율 32.3%로 1위를 차지했고, 아마존은 412만대를 판매해 24.5%로 2위에 머물렀다고 추정했습니다.
아울러 중국 업체중 알리바바는 297만대를 판매해 17.7%를 점했고, 샤오미도 205만ㄷ를 판매해 12.2%를 찾했다고 보고 있습니다.
SA와 canalys의 전망에서 차이가 나는 지점은 구글의 판매량과 중국 업체들의 판매량입니다. canalys는 구글의 판매를 500만대이상으로, 중국 알리바바나 샤오미도 200만대이상 판매하면서 급성장하고 있다고 봤지만 SA는 상대적으로 중국업체들은 100만대 이하로 잡고 있습니다.
분기별 메이커별 스마트 스피커 출하량 및 점유율 비교 SA vs Canalys, Graph by Happist
중국 업체의 부상
SA와 canalys의 데이타가 서로 상이한 점이 많이 있지만 그중 중국 업체 판매량에 대해서는 상당히 다른 판단을 내리고 있습니다.
SA에서는 중국 업체의 점유율이 지난 1분기에 비해서 큰 변동이 없다고 보고 있습니다. 그러나 canalys는 중국 업체들이 급성장하고 있다고 주장하고 있죠.
여기서는 canalys가 주장하는 중국의 부상에 대해서 살펴보겠습니다. 이번 2018년 2분기 스마트 스피커 시장에서 여전히 점유율은 아마존과 구글 중심의 미국 업체들이 대부분을 차지하고 있지만, 성장 기여도에서는 중국 업체 기여도가 두드러졌습니다.
이번 분기에 미국 업체들의 성장 기여도는 16%에 불과하나 중국 업체들은 52%를 차지해 이번 분기 성장은 대부분 중국 업체에 의해서 주도되었다고 할 수 있습니다.
따라서 전체 시장에서 중국업체가 차지하는 비율도 지난 분기 20% 수준에서 35% 수준으로 증가했습니다.
3. 스마트 스피커 활용도가 다양해지다.
스마트 스피커가 확산되면서 스마트 스피커 사용이 점차 다양화되고 있습니다. 간단하게 정리하면 스마트홈 사용 확대, 호텔 등 다양한 B2B로의 확대 그리고 스마트 스피커를 세톱박스와 통합하는 새로운 비지니스 모델등으로 다양화되고 있습니다.
3.1. 단순 보조기기에서 스마트홈의 총아로
기존 스마트 스피커 사용이 뮤직이나 날씨 정보와 같은 비교적 단순한 보조 기기로서 역활이 강했다면, 점점 연결되는 기기도 많아지고, 관련서비스도 많아지면서 스마트홈 전체를 모니터링하고 제어하면서 보다 더 풍부한 스마트홈 경험을 주고 잇습니다.
특히 구글 네스트와 아마존 Ring 등이 스마트홈과 관련 새로운 디바이스와 서비스를 출시하면서 점점 스마트홈 서비스가 고도화되고 있고 여기에 스마트 스피커가 중요한 역활을 하고 있습니다.
아마존이 인수 스마트 도어벨 Ring vs 구글 네스트 스마트 도어벨 네스트 헬로 Nest Hello
3.2. B2B로의 활발한 진출
지난 2분기 실적을 발표하면서 아마존은 Alexa for Hospitality를 출시했다고 밝혔는데요. 이는 알렉사를 호텔을 비롯한 숙박시설에서 이용할 수 있는 것인데요. 호텔 방문자들에게 호텔 정보를 알려주고, 음악을 들려주고 호텔 서비스를 요청할 수 잇어 보다 고급화된 호텔 경험을 줄 수 있는 서비스입니다.
아마존의 이런 흐름처럼 스마트 스피커를 B2B와 연계시키려는 노력들이 시도되면서 스마트 스피커 수요가 점점 확산될 것 같습니다.
3.3. 셋톱 박스와의 통합
한국의 KT나 SK와 같이 셋톱박스를 공급하는 업체들은 스마트 스피커를 셋톱박스에 통합하여 새로운 사용 경험을 만드는 실험을 하고 있습니다.
KT와 SK는 자체 브랜드 스마트 스피커를 이용한 셋탑박스 일제형으로 통합을 시도하고 있고 유플러스는 네이버의 스마트 스피커를 이용해 실험중입니다.
스마트 스피커의 음성명령어를 이용해 IPTV의 콘텐츠를 제어해 점점 복잡해지고 다양해지는 콘텐츠 비지니스 경험을 한단계 업그레이드 하려는 시도를 하고 있습니다.
아직 다양한 콘텐츠들과 서비스 통합이 여의치않아 반쪽짜리에 불과합니다만 음성으로 제어되는 콘텐트들이 증가할수록 IPTV 영향력이 강력한 한국에서는 괜찮은 사용경험을 줄 수 있을 것 같습니다.
8월 13일 월요일 아침 뉴욕이 신문 가판대는 ‘뉴욕 포스트’를 사려는 사람들로 장사진을 이루었고, 뉴욕 번화가에서 7시 30분에, 뉴욕 전체로는 9시 30분에 수프림과 콜라보한 뉴욕 포스트는 모두 매진되었습니다.
Working at @nypost has many benefits. One of them is getting my hands on today’s paper with the special #Supreme wrap. My neighborhood was sold out by 8am. pic.twitter.com/vaE4vMHqlK
패션 브랜드 슈프림과 뉴욕 포스트와 콜라보신문이 가판대에 놓여 있는 모습, Image – NewYork Post패션 브랜드 슈프림과 뉴욕 포스트와 콜라보신문을 살펴보는 뉴욕 여성, Image – NewYork Post패션 브랜드 슈프림과 뉴욕 포스트와 콜라보신문을 대량으로 구입하는 뉴욕 시민, Image – NewYork Post
이베이에서 50불까지 치솟다
이처럼 슈프림 관련 아이템을 수집하는 팬들이 많기에 이를 활용한 비지니스가 활발하다고 합니다.
이들은 대량으로 슈프림과 뉴욕포스트 콜라보를 구입해 인터넷 판매를 시도라고 있는데요. 처음에는 10$에서 시작해서 이제는 거의 50$까지 치솟았습니다.
아래는 1달러에 구입한 슈프림과 뉴욕포스트 콜라보 신문을 15달러에 판매하겠다는 트윗입니다.
1994년 뉴욕 맨하탄 스케이트 보드와 티셔츠를 판매하면서 시작된 수프림(Supreme)은 당시 스트리트, 보더 패션의 끝판왕이었던 스투시를 제치고 안티팝 이미지를 보더들과 힙할퍼들에게 강하게 인식시키며 그들을 대표하는 브랜드로 등장하였습니다.
이렇게 기존 질서에 반항하는 젊은이들의 지지를 얻으며 팬을 늘려가 1996년 반스(Vans)와 첫 콜라보를 성사시키면 확실히 성장하기 시작합니다.
1996년 처음으로 수프림(Supreme)과 콜라보를 진행한 반스(Vans)
독특한 수프림(Supreme) 로고를 이용한 디자인과 강렬한 독특함을 기반으로 쟝르와 브랜드를 넘나들며 무수한 콜라보를 진행하면서 큰 화제와 관심을 받았습니다.
여기에는 본업인 의류나 보드뿐만이 닐영, 모리세이와 같은 음악가와도 콜라보를 진행했고, 목욕 가운이나 버드와이저와 같은 주류업체까지 정말 다양합니다. 여기에 콜라보에 정말 열심인 나이키도 빼 놓을 수는 없겠죠.
2017년엔 로고 사용문제로 소송을 진행중이던 루이뷔통과도 콜라보를 진행해 스트리트 패션과 럭셔리패션이 만나는 놀라운 현상이 일어나기도 했습니다.
루이뷔통과 콜라보, 수프림 백 JAKEHATELEY-LOUISVUITON, image – wmagazine
수프림(Supreme)이 인기있는 이유
수프림(Supreme)이 인기있는 이유는 무엇일까요?
기존에 안주하지 않고 끊임없이 새로운 것에 도전하고 실험하는 수프림(Supreme)의 브랜드 지향과 보다 자유로워지고 싶은 젊은이들과 코드가 맞으면서 그들의 일종의 컬트 브랜드가 되었고, 한정판을 줌심으로 희소성을 자극하는 마케팅이 결합하면서 시너지를 증폭하고 있다는 생각입니다.
끊임없이 새로움을 보여주는 수프림(Supreme)의 브랜드 지향
는 기존의 질서, 권위를 부정하고 자유로워지기를 바라는 젊은이들의 생각과 수프림(Supreme)의 기존에 안주하지 않고 끊임없이 새로운 것을 시도하려는 브랜드 지향이 맞았기 때문에, 젊은층을 중심으로 수프림(Supreme)을 절대적인 지지하는 브랜드 팬들이 많아졌기 때문입니다.
수프림(Supreme)은 기존 질서, 명성 그리고 지위에 만족하지 않고 끝임없이 새로운 것을 추구합니다. 그렇기에 상업적인 냄새가 진동하지만 젊은이들의 관심을 끌 수 있는 것이죠.
이번 뉴욕 포스트지와의 콜라보도 수프림(Supreme)이 “지금까지 한번도 보지 못했던 창의적인(original, never-before-seen, creative ideas) 콜라보를 해보자.”고 뉴욕 포스트에 제안해서 성사되었다고 합니다.
희소성을 자극하는 수프림(Supreme)의 전략
또한 수프림(Supreme)의 인기에 대해서 희소성을 자극하기 때문이라는 분석이 많습니다.
수프림(Supreme)은 처음으로 콜로보를 진행한 Vans와는 콜라보를 지속해 하나의 라인업처럼 운영하기도 합니다. 그러나 대부분은 수량을 한정하고 단기간에 끝내는 한정판에 집중합니다. 한정판의 경우 400개 정도만 만들며 아무리 추가 수요가 있어도 다시 만들지 않는다고 합니다.
그렇기에 수프림(Supreme) 한정판은 소유욕을 자극하고, 이를 구입해 인터넷이나 경매로 거래하는 광범위한 비지니스가 형성되어 공급이루어지고, 이들이 수프림(Supreme) 붐을 더욱더 강화해주는 선순환이 일어나고 있죠.
수프림(Supreme)이 전날 콜라보를 발표하면 새벽부터 콜라보 브랜드를 사려는 팬들로 장사진을 이룹니다. 이는 언론에 보도되고 많은 사람들이 관심을 가지고 소유욕을 고취시킵니다. 그리고 이베이와 같은 경매 사이트에서 몇배의 가격으로 팔리는 모습을 볼 수 있습니다.
수프림(Supreme) 매장앞에서 줄을 서고 있는 젊은이들, charles deluvio, UPLASH
최근 글로벌 경기 호황과 경기 양극화로 억만장자가 증가하면서 한정판 모델(limited edition models) 수요 증가는 페라리의 매출 성장율을 파매량 성장율을 능가하고 있습니다.
페라리 판매량이 연간 5% 수준으로 증가한다면 패라리의 매출은 9~10% 성장해 상당적으로 고가격 모델의 판매 비중이 증가했음을 알 수 있습니다.
페라리 연도별 매출 및 전년도 성장율 추이(회계연도 2011년 ~ 2017년), Graph by Happist
페라리 이익은 얼마나 빠르게 늘고 있을까?
위에서도 언급한 한정판 모델(limited edition models) 수요 증가는 페라리 이익을 빠른 속도로 높여주고 있습니다. 이는 페라리 대당 순판가와 대당 순이익의 빠른 증가 나타나고 있는데요.
연도별 페라리 대당 순판가 및 대당 순이익을 살펴보면 얼마나 삐르게 늘고 있는지 알 수 있습니다.
대당 순판가는 2011년 295천 유로(3억 8천 9백만원, 유로 환율 1280원 반영 시)에서 2017년엔 407천 유로(5억 2천 1백만원)로 올랐고,
대당 순이익은 2011년 3만 2천유로(4천 1백만원)에서 2017년에는 8만 2천유로(8천 2백만원)로 거의 두배가까이 올랐습니다. 연도별 증가율 관점에 살펴보면 최근 2개년동안 연간 30%의 높은 증가율을 보였습니다. 즉, 2016년 대당 순이익은 전년 비 33% 증가했으며 2017년 대당 순이익도 전년 비 28.1% 증가했습니다.
페라리 대당 순판가 및 대당 순이익 추이(회계년도 2011년~2017년), graph by Happist
이러한 페라리의 판매 자동차 한대당 순판가 및 순이익은 다른 프리미엄 브랜드나 일반 자동차 브랜드에 비해서 월등히 높은 편입니다.
여기에서는 2016년 상반기 데이타를 기준으로 비교한 것으로 페라리는 2016년 연간보다도 높은 5만 6천 유로를 보여주고 있네요.
페라리에 비해서 나름 프리미엄 브랜드인 포르쉐의 대당 순익익은 1만 6천유로이고, BMW는 3천 400유로에 불과합니다. 이렇게 비교해보면 페라리가 대당 이익을 얼마나 많이 남기는지를 알 수 있습니다.
이는 대당 평균 순판가가 5억원이 넘기때문에 이를 고려할 필요도 있습니다.
좀 더 판매 가격을 떠나 보다 객관적으로 살펴보기 위해서 이익율을 살펴봐도 페라리는 18%수준으로 가장 높습니다. 포르쉐가 16.7%로 럭셔리 브랜드 자존심을 지키고 있습니다. 반면 BMW등 다른 부랜들은 10% 이하를 기록하고 있습니다.
페라리가 성장할 수 있는 비결은? – 일관된 드라이빙 경험
페라리가 대당 순판가 5억원을 넘는 차를 만대 가까이 판매하고 매년 그 판매를 늘려갈 수 있는 비결은 무엇일까요?
페라리는 “세상에서 가장 빠른 차를 만든다.”는 일관된 목표를 가지고 장인정신으로 매니아들을 홀려왔습니다.
그러던 페라리가 어느 순간 경주용차는 아니지만 경주용차 성능을 가지면서도 누구나 쉽게 원래 페라리가 가진 빠른 드라빙 경험을 즐길 수 있는 보다 대중화(?)를 시도하는 방향으로 전략을 선회하면서부터라고 할 수 있습니다.
이러한 전략하에 나온 모델이 페라리 스파이더입니다. 흔히 페라리의 엔트리급 스포츠카라고 불리죠. 이 모델 출시 초기엔 페라리 골수팬들의 반발이 심했다고 합니다. 하늘에서 고고하고 놀아야할 페라리가 지상으로 내려간다고하니 브랜드 가치 하락을 염려한 것이죠.
경주용차의 성능을 대중적 드라이빙 경험을 주는 새로운 럭셔리 스포츠카 페라리 스파이더 488 04, Image-Ferrari
이러한 염려와 달리 페라리의 이러한 전략은 “페라리만이줄수 있는 탁월한 드라이빙 경험을 준다”는 일관성으로 브랜드 가치를 훼손하지않고도 어느 정도 확장을 가능케 한것으로 보입니다.
이러한 페라리의 전략은 창립 70주년을 맞아 페라리 판매책임자인 엔리코 갈리에라의 인터뷰에서 잘 드러납니다.
“지금 전기, 하이브리드, 자율주행에 대한 토론이 수없이 벌어지고 있다. 페라리가 성공한 주된 원인은 일관성에 있다고 믿는다. 우리 전략은 언제나 일관성이 있었다. 차원 높은 정서를 전달할 수 있는 고성능차를 개발하는 것이다. 이들은 스포츠카일 수밖에 없다.
“페라리는 일관성이 있어야 한다. 우리가 잘 알고 있는 것을 해야 한다. 인간의 정서를 전달할 수 있는 스포츠카를 만드는 것이다.”
“같은 도로를 따라 직장에 갈 때 교통체증의 고역을 덜기 위해 자율주행차를 이용할 수 있다. 그러나 미소와 재미 그리고 흥분을 맛보고 싶다면 스포츠카를 몰아야 한다. 인류의 미래에는 스포츠카가 차지할 자리는 반드시 있다. 세계에는 재미를 보고 싶어하는 사람이 있게 마련이다.” – 페라리 영업총책 엔리코 갈리에라, 2017.09.22, Autocar 인터뷰 中
페라리가 끊임없이 슈퍼카에 대한 동경을 심고, 일관된 경험을 제공함으로써 성장을 계속할 수 있는 것 같습니다.
월마트가 회계년도 2019년 2분기 실적을 발표했습니다. 시장의 컨센서를 뛰어넘는실적을 발표해, 월가에서는 리테일의 거인이 아직 죽지 않았음을 보여주었다는 반응입니다.
이러한 긍정적인 반응으로 2018년 8월 16일 월마트 주가는 무려 8.78% 상승했습니다. 한때 110달러 가까이 상승했던 월마트 주가는 지난 캘린더 연도 2017년 4분기 어닝 쇼크로 15% 하락하고, 5월 인도 이커머스 업체 인수에 따른 출혈 예상으로 추가 하락 후 다시 100$을 앞두게 되었습니다.
최근 1년간 월마트 주가 추이, 야후 주가 차트 참조
월마트의 회계년도는 2월부터 시작해 그 다음해 1월까지로 캘린더 연도로는 1년 1개월 차이가 납니다, 이번 실적은 캘리언 연도로 2018년 5월 ~ 7월까지의 살적이죠. 여기에서는 이해하기 쉽게 캘린더 연도로 환산해 표기하겠습니다. 즉 월마트 2019년 2분기는 캘린더 연도로 2018년 2분로 말이죠.
아래에서는 우러마트 실적관련 몇가지 지표를 간단히 확인해 보도록 하겠습니다.
월마트 매출성장율은 3%로 다소 둔화되었다.
캘린더 년도 2018년 2분기, 월마트 매출은 1,271억 달러로 전년 동기비 3% 성장했습니다. 이는 예년에 비해서 높은 수준이지만 2017년 3붕기 이해 연속 4%이상 성장한 것에 비해서는 둔화된 것입니다.
월마트 분기별 매출 및 매출액 증가율(2014년 1분기 ~ 2018년 2분기)
월마트 매출은 미국 판매가 이끌었다.
2018년 2분기(2018년 5월~7월) 기간 월맡 매출 상승은 다소 성장세가 둔화된 인터네셔널을 대신해 미국 내 월마트 매출 증가에 힘입었습니다.
월마트 미국 매출은 식료품과 의류 판매 증가 힘입어 전년 동기 비 4.5%로 근래 4년내 최고의 성장을 기록했습니다.
미국 매출은 지난 분기 2.1%에서 이번 분기 4.5% 성장한 반명, 인터네셔널은 지난 분기 11.8% 성장했지만 이번 분기는 4.1% 성장에 그쳤습니다.
월마트 미국과 인터네셔널 부분의 분기별 성장율 추이를 살펴보면 아래처럼 최근 인터내셔널 성장이 두두러졌으나, 이제는 미국이 매출 성장을 이끄는 형세가 되었습니다.
월가에서는 아마존의 압박을 이기고 미국 시장에서 강한 성장세를 보인점에 주목하는 듯 합니다.
그런데 최근 월마트뿐만이 아니라 베스트바이나 홈데포와 같은 전통 유통의 성적도 좋아지고 있어 이를 미국 경제의 호황과 연결해 해석하려는 경향도 있습니다.
월마트 분기별 미국 및 인터네셔널 매출 증가율 추이 (2014년 1분기 ~ 2018년 2분기)
온라인 매출은 다시 성장세가 커지고 있다.
2017년 4분기 월마트 주식을 15%씩 폭락시킨 주범은 바로 월마크가 심혈을 기울여서 키우고 있는 이커머스 성장이 둔화되었기 때문입니다.
그런데 월마트 이커머스 매출은 지난 1분기에 이어서 계속 상승하고 이번분기엔 40% 성장했다는 소식에 시장은 다시 환호성을 지르는 것으로 보입니다.
아래 분기별 월마트의 이커머스 부분 매출성장율을 그래프로 그렸는데요. 2016년 폭발적인 상승세를 타다 2017년 2분기부터 하가세를 탔습니다. 2018년 1분기부터 다시 서장율을 회복하는 모양새입니다.
월마트 분기별 이커머스 매출 증가율(2014년 1분기~2018년 2분기), Graph by Happist
월마트는 온라인 부분에 1,100여개의 새로운 브랜드가 합류해 모델 구성이 더욱 강고해졌으며, 고객이 인터넷으로 주문하고 매장에서 찾아가는 그로서리 픽업은 현재 1,800여곳에서 운영되고 있으며, 올 연말에는 미국 인구 40%를 커버할 정도로 빠르게 확산되고 있다고 밝혔습니다.
월마트 순이익은 급속히 감소하고 있다.
원래 마진이 박하기로 유명한 곳이 유통업체이긴 합니다만 최근들어 월마트의 이익율이 눈에 띄게 나빠지고 있습니다.
분기별로 순이익율을 살펴보면 2014년에는 3%대 순이익율을 유지했지만 2015년부터 2016년가지는 2%대 후반으로 하락했고 2017년 3분기부터는 아예 1%대로 주저 앉았습니다. 더우기 이번 2018년 2분기엔 0.3%로 거의 BEP 수준으로 하락했습니다.
쿼츠의 PM팀에서 일하고 있는 Kevin Kim이 쿼츠에 기고한 글로 주로 영업이나 마케팅 부서에서 상품팀이 무엇인가를 요청해 성과를 내려면 어떻게 해야 효과가 있을 것인지에 대해 알려주고 있습니다.
효과적으로 제품팀 또는 제품팀의 기획에 따라 구현하는 개발자 및 디자이너와 협업하는 방법이 무엇인지를 쿼츠, 페이스북, 구글 그리고 마이크로소프트에서 일했던 경험을 토대로 조언하고 있습니다.
예전 하는 일이 상품기획 업무였으므로 여기서 말하는 제품팀과 비슷한 역활을 했었습니다. 비록 업종이 달라서 소프트웨어 관련 일은 많지는 않았지만 이 글을 호기심을 가지고 함 살펴보았습니다. 회사에서 격은 일들을 되돌려보면 여기서 한 충고들이 상당히 유용하다는 생각입니다.
여기서는 영업, 마케팅 담당은 제품팀 또는 개발 및 디자인팀을 존중하면서 논리적으로 설득하고 상대방이 그 필요성을 인정하고, 이 일을 함으로써 충분히 이익을 얻을 수 있다는 점을 부각하라고 조언합니다.
조금 긴 아티클이긴 합니다만 사내에서 업무 추진 시 참조할만합니다. 특히 IT 기업에서는 필히….
자, 여러분은 회사의 제품팀더러 내부 툴(Imternal tool) 또는 어떤 소프트웨어를 구축토록 시키길 원하죠.
만약 여러분이 제품팀이 아닌 판매 또는 마케팅 부서에서 일한다고 가정해 보시죠. 그렇다면 제품팀더러 내부 툴(Imternal tool)이나 어떤 소프트웨어를 만들어 달라고 요청하는 것은 굉장히 어려운 일이 될 수 있습니다. 요청하고 싶은 기능에 대한 기술 세부 정보를 누구에게 요청해야하는 지도 모를 수 있습니다.
쿼츠, 페이스북, 구글 그리고 마이크로소프트에서 일하면서 저는 양쪽 측면을 모두 경험해 봤습니다. 저는 비지니스 측면에서 새로운 소프트웨에 대해 제품 및 디자인팀에 피드백을 주고 있으며, 그 피드백에 대한 결과를 받아보고 있습니다.
제가 말씀드릴 수 있는 것은 당신을 위해서 많은 다른 사람들이 그들의 시간을 소비하도록 설득하는 것은 어렵다는 것입니다.
여기 당신과 함께 일하는 제품 담당자, 엔지니어, 디자이너 그리고 데이타 전문가들이 당신의 요청을 무시하지 않도록 만드는 방법이 있습니다.
해결 방법이 아닌, 문제로 부터 시작하세요
많은 기능 요청들이 이렇게 시작됩니다.
누군가가 왜 필요한지에 대한 별다른 근거도 없이 간단한 “기능”아이디어를 내고(와!! 이런것도 생각해 낸거야라고 생각하며) 어깨를 의쓱합니다. 실상 이 기능은 구현에 많은 시간이 걸릴 수 있는데 말이죠.
그는 이렇게 이야기 합니다. “저기요, 고객 서비스 채팅만하면 고객들과 직접 대화할 수 있습니다. 경쟁 X사도 이 기능을 가지고 있어요.”
제품팀의 관점에서 보면, 이러한 요청 스타일은 마치 짧은 시간에 생각해낸 비지니스 아니디를 구현하는 것이 매우 쉽다고 생각하는 것처럼 들립니다.
먼저 문제를 설명하는 것으로 시작해야 합니다. 이는 보다 협력적인 접근일뿐만이 아니라 기술 솔루션에 대한 여러분의 생각이 최상의 것이 아닐 가능성이 높기 때문입니다.
그리고 괜찮습니다. 그것은 당신이 해야 할 일도 아닙니다. 그것은 바로 당신 회사의 엔지니어, 디자이너, 제품 매니저가 있는 이유입니다. 해결해야 할 문제를 설명하는 것만으로도 충분히 도움이 된다.
다음은 문제 해결책을 제사하는 대신 문제에 집중하는 방법에 대한 예입니다.
헤이! 마케팅팀은 많은 사람들이 검색과 온라인 광고로 우리의 웹사이트를 발견해 방문하지만, 아무도 제품을 사지않는 다는 사실을 발견했어. 우리는 항상 사람들로부터 아주 구체적인 질문을 많이 받지만, 우리가 응답할 때쯤에는 많은 사람들이 다시 연락하지 않거나 경쟁자에게로 가버리거든
우리는 사용자들과 보다 빨리 의사소통을 할 수 있는 방법이 있다면, 이들을 계속 참여시키고 그들의 질문에 답하고 더 많은 매출을 일으킬 수 있을 것이라고 생각해.
사용자가 누구인지 명확히 정의할 것
제품팀은 유용한 솔루션을 구축하기 위해 이 기능을 사용할 사람들의 구체적인 요구 사항을 이해해야합니다.
예를 들어 의도한 사용자가 CEO인 경우(일일 사용자 수 또는 판매량과 같은 매우 일반적인 회사 정보가 필요 하겠죠.)와 일반 관리자인 경우(특정 계약자, 특정 사용자 또는 특정 지역에 대한 상세한 데이타 필요할 수 있겠죠)는 데이터를 보여주는 Dash Board가 달라야 합니다. 요구된 정보 풀질도 물론 달라야겠지요.
다음은 잠재 고객을 적절하게 정의하는 방법의 예입니다.
채팅 플랫폼은 현 고객지원팀 6명이 사용할 겁니다. 이 팀원들은 로그인해 사람들의 질문에 답변합니다. 그리고 모든 팀원들은 교대로 나누어서 이 업무를 진행합니다.
해당 기능을 어떻게 사용할지 구체적으로 설명하세요
이 기능의 사용자가 이 기능에서 원하는 것이 무엇인지를 명확히 설명해야 합니다.
영업팀이 일반 매출 번호를 볼 수 있도록 대시 보드가 필요하다면 이를 정확히 설명해야합니다. 영업팀이 실제로 필요하지 않은 멋진 시각화 그래프 및 맞춤형 날짜 범위 기능은 구축하지 않아도 됩니다.
만약 당신 필요에 대해 솔직하게 밝히지 않는다면 나중에 (“왜 이게 엑셀로 보내지지 않는 거야?”)같이 사후에 자잘한 문제 해결에 매달릴 수 있으며, 나중에 제품팀이 당신을 위해 다른 작업을 하도록 시키는데 지장을 받을 수 있습니다. (신망을 잃었기 때문에)
다음은 요구 사항을 적절하게 정의하는 방법의 예입니다.
우리가 주로 받는 질문은 솔류션 엔지니어가 처리하는 기술적인 통합에 대한 질문이거나, 가격 책정에 대한 질문입니다.
따라서 우리는 고객과 채팅을 해야할 뿐만이 아니라 고객과 채팅 내용을 내부 다른 부서 사람에게 전달할 수 있어야 합니다. 그리고 우린ㄴ 채팅을 통해서 의사 소통을 할 수 있어야 합니다. 우리는 스크린 샷이나 음성 통화 도는 그 이상의 멋진 것을 필요로 하지는 않습니다.
또한 일부 고객은 유럽에 있기 때문에 아침 일찍 메세지에 응답해야 합니다. 또한 직원이 데스크탑 컴퓨터 뿐만이 아니라 스마트폰에서도 메세지에 응답할 수 있다면 도움이 될 것입니다.
데이타, 데이타, 데이타
더 많은 것을 계량화 할수록 좋습니다. 진심으로 저는 아직까지 너무 많은 데이터가 포함된 기능 요청을 아직 보지 못했습니다.
“지원 요청 이메일 대화의 70 %가 15번이상 답변이 오고 갔습니다. “라고 이야기 하는것은 제품팀이 곡개 서비스 챗에서는 개 이상의 앞뒤 메시지를 가지고 있습니다”라고 말하면 고객 서비스 채팅 소프트웨에어에서는 아주 긴 스레드 된 대화를 지원할 수 있어야한다는 것을 알 수 있을 것입니다.
제품 팀에게 “우리의 대화 중 56 %가 솔루션 엔지니어의 기술적인 정보가 필요합니다”라고 알려준다면 진행중인 대화를 다른 직원에게 쉽게 할당 할 수 있는 기능을 추가하는 것이 얼마나 중요한지 강조 할 수 있습니다.
더 중요한 것은 영향을주는 데이터(문제의 규모 나 비즈니스 가치)가 사용자의 기능 요청이 수락 될 가능성을 높인다는 점입니다.
단순히 이 기능이 “매우 중요합니다(very important)”또는 “필수적입니다(critical)”라고 말하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 제품팀은 항상 이런 말을 듣습니다.
제품을 담당하는 사람들은 일시적인 사례보다는 양적 측정 지표를 중요시하는 경향이 있으며, 데이터를 사용하여 설득력있는 사례를 만들면 그들이 직면하는 엄청난 양의 버그 픽스 요청과 자잘한 버그 수정 요청 사이에서 여러분의 제안이 도드라져 보일 것입니다.
다음은 맥락과 설득력을 모두 높일 수 있도록 데이타츨 통합하는 방법의 예입니다.
저희가 고객 지원 요청 이메일에 너무 늦게 응답했기 때문에 다음달 우리와 계약하지 않겠다고는 고객이 매달 평균 5명에 달합니다.
고객 한명당 연평균 매출액은 6,000달러입니다. 이 기능이 구현되면 직접적으로 연 36만 달러의 수입 증가를 가져올 수 있습니다. 이는 의사 소통이 느리기 때문에 우리와 계약하지 않겠다고 명시적으로 밝힌 사람들을 계산한 예측치 입니다.
사례를 사용 시, 사용자의 좌절과 그들의 실제적 감정에 강조하세요.
안타깝게도 모든 회사 또는 팀이 데이터에 대한 접근성이 뛰어난 것은 아닙니다. 정량화 항목이 많지 않은 경우 문제로 인한 사용자의 좌절감과 불안감을 강조하는 사용자 사용 스토리가 유용할 수 있습니다.
기술 제품 지향적인 일에 종사하는 사람들은 얼간이처럼 보일 수 있지만 많은 엔지니어와 디자이너들은 소프트웨어와 같은 제품의 문제를 해결하고, 사람들간의 문제를 해결함으로써 만족을 얻는 경우가 종종 있습니다.
상품팀이 솔류션 부족으로 실패를 맛보았던 사람들의 풀 네임과 사진 그리고 그 사람들의 직접적인 요청을 사용한다면 사용자의 생활을 개선할 기회가 점점 더 명확해 집니다.
이 전략은 제품 관리자보다는 실제 제품을 만드는 사람(엔지니어, 디자이너)에게 더 잘 작동합니다. 제품 관리자는 들어오는 사전 기능 요청에 대해 좀 더 냉소하고 경계하므로 주의해야 합니다.
여러분의 요청을 제품팀의 목표나 회사의 목표와 연결하세요.
제품팀은 명확하고 측정 가능한 목표를 가지고 있습니다. 여기에는 사용자 증가, 사용자 참여 및 클릭 광고와 같은 직접 측정 가능한 메트릭을 통해 평가되는 경우가 많습니다.
이러한 제품팀의 리더는 이러한 결과치를 개선하라는 엄청난 압력에 시달리는 경우가 많습니다.
요청 기능 구현을 통해 제품팀의 목표 중의 하나가 개선될 수 있다는 점을 제시하세요. 회사 내 다른 모든 사람들과 마찬가지로 제품팀원들도 좋은 실적을 쌓고, 상사를 기쁘게 하고, 연봉을 높게 받고 싶어 합니다.
요청을 제품팀의목표와 연계할 수 없다면, 다음으로 가장 좋은 방법은 회사 목표와 연결하는 것입니다. 회사의 기본 목표 中 하나에 직접 영향을 미친다면 그 누구도 그 기능의 중요성을 무시할 수 없습니다.
다음은 제품팀의 목표를 통합하는 방법에 대한 예입니다.
이번 분기 제품팀 목표 중 하나가 구매 의향을 가진 사람들이 웹사이트 방문 비율을 향상시키는 것이라는 것을 잘 알고 있습니다.
이 고객 지원 채팅 기능을 구현하면 해당 목표에 직접적인 영향을 미칠 수 있을 뿐만 아니라, 이번 분기 주요 관심사라고 CEO께서 말씀하신 새로운 고객을 확보할 수 있을 것입니다.
30분만 구글을 검색해 보세요
여러분이 소프트웨어 엔지니어가 아닐지라도, 그들의 가장 좋은 기술 중 하나인 구글링을 흉내내는 볼 가치가 충분합니다.
리소스를 읽고, 이를 자신의 작업에 적용하는 것은 개발자가 해야하는 일중의 하나입니다. 그런 지식을 활용해야 합니다. 제품팀에 요청하기던에 인터넷 검색 가치가 있는 몇가지 구체적인 사항이 있습니다.
개발 : Medium, Quora, Stack Overflow(프로그래밍 질문용 Quora)와 같은 플랫폼 전반에 걸쳐 “웹 사이트용 고객 서비스 채팅 구축 방법” 또는 “사용자의 로그인 소요 시간”과 같은 질문에 대한 자세한 답변을 찾을 수 있습니다. 일부 아티클들은 기술 수준이 매우 뛰어납니다. 여기에 몇 가지 사항을 조정하면 필요한 복잡성 수준을 높이고, 구현상의 장단점을 이해하고 원하는 기능 구현에 필요한 관련 리소스를 인용할 수 있습니다.
디자인 및 전략 : 순수한 기술적 측면을 제외한다면 “고객 서비스 채팅 모범 사례”는 수많은 디자인, 사용자 경험, 전략 지향적인 기사 및 블로그 게시물에서 찾을 수 있습니다. 검색 결과의 처음 두 페이지를 살펴보고 배운 내용을 문서화하십시오. 이것은 여러분의 기능 요청에 업계 모범 사례를 포함시킬 수 있고, 그 기능과 관련해 고려해야할 올바른 사항에 대한 여러분의 지식이 늘어날 것입니다.
여기 구글링으로 검색한 결과를 첨부하는 사례가 있습니다.
저는 고객 채팅 플랫폼 구축에 대해 논의하는 블로그 게시물 몇 개를 찾아 링크를 포함시켰습니다. 또한 고객 서비스 채팅 플랫폼의 일반적인 UX 문제에 대한 흥미로운 디자인 기사를 찾았습니다.
전반적인 컨센서스는 기존 공급업체를 사용하는 것이 가장 좋은 것으로 보입니다. 여러 엔지니어가 처음부터 라이브 플랫폼을 즉각 구축하는 데는 상당한 시간이 걸릴 것이기 때문입니다.
기능을 서비스로 제공하는 회사 찾기
거의 모든 기능을 월별 요금을 내고 사용할 수 있는 상품을 제공하는 여러 회사가 있습니다.
이러한 서비스를 누가 상요하고 있는지를 앙여주는 사이트들도 있습니다. 예를 들어, Spotify는 이메일 관리를 위해 Sendgrid, A / B 테스트를 위해 Optimizely, 인앱 설문 조사를 위해 Qualaroo, 고객 지원 채팅을 위해 Salesforce Desk를 사용합니다.
더 큰 기능 적용을 위해서 저는 “최고의 _ 기업” 또는 “최고 _ 공급자 리뷰”를 검색하고 해당 분야이 기업에 대해 조사하는 것을 강력 추천합니다. 자신만의 기능을 구축하더라도 더 많은 정보를 얻을 수 있고 어떤 부분이 중요한지를 알 수 있습니다.
다음은 제품팀에 솔루션을 추천하는 방법의 예입니다.
고객 서비스 채팅 서비스를 제공하는 몇몇 회사에 대해 조사했습니다. 이들 중 인터콤과 젠데스크는 가장 큰 두 회사입니다. 젠데스크(Zendesk)는 고객 서비스 담당자가 수령 할 수 있는 티켓에 피드백을 넣는 반면, 인터콤(Intercom)은 더 많은 채팅 기반 서비스를 제공합니다. 그들은 둘 다 무료 체험 서비스를 제공하기 때문에 선불을 지불하지 않고서도 우리 요구 사항을 충족시킬 수 있는지 알 수 있습니다.
제품팀 관계자 승인 받기
제품 로드맵에서 우선 순위에 넣는 가장 빠른 방법은 최고 경영진을 움직이는 것입니다.
이를 위한 한 가지 전략은 팀 임원이 요청을 리드할 제품팀 관계자에게 요청 및 중요성을 전달하는 것입니다. 엔지니어링팀은 잠재적인 방어 메커니즘속에서 자기 팀의 누구가에게서 전달을 받아 다른 팀을 위한 작업을 진행하는 것에 매우 익숙합니다.
프로페셔널한 팁: 제품팀 로드맵 계획이 언제 수립되는지를 알아보고 , 이 수립 회의가 이룽어 질때에는 계획의 일부로 기능을 쉽게 추가 할 수 있습니다.
다음은 이해관계자의 승인으로 이루어진 요청의 예입니다.
최근 당신네 제품팀 부사장 Sarah와 이 문제에 대해 이야기를 나누었습니다. 그녀와 저희 영업 팀 상사인 Michael이 만난 자리에서 였습니다. 그녀는 이것이 중요한 문제라고 동의했습니다. 그녀는 이 문제를 해결하기 위해 이번 달말에 팀을 재편하겠다고 했습니다. 에 대역폭이있을 수 있다고 언급했습니다. 따라서 저는 이 업무를 당신과 함께 추진하고 싶습니다.
이러한 일을 하는데 노력이 필요합니다.
여러 사람들이 계획했던 다른 모든 작업들보다도 작업하는데 수십시간이 더 걸린다고 예상된다면 요청 내용을 철저하게 준비해야 합니다.
요청을 처리하는데 너무 많은 작업이 필요하다는 것을 알게되면 아마도 이 기능이 진정으로 필요한 것인지 다시 한번 고려해봐야 합니다.
다시 한번 요청을 재고하면서, 더 효과적으로 만드는 과정을 거친다면 더 나은 직원이 될 것입니다. 점점 더 많은 기업이 기술과 데이터를 강조함에 따라 기술을 다루는 관계자를 설득해 무언가를 만드는 비즈니스 담당자가 점점 더 중요해집니다.
앞서 소파 스타트업 Burrow의 광고를 소개했는데요. Burrow에 대해서 확인하다보니 괜찮은 마케팅 사례로 많이 알려져서 조금 더 깊게 살펴보기로 했습니다.
1. 소파 스타트업 버로우(Burrow) 시작
소파 스타트업 버로우(Burrow)가 어떻게 시작했고, 어떤 과정을 걸쳤는지 조금 연대순으로 정리해 보고자 합니다.
새로운 기업이 시작되는데는 그 이면의 배경과 여러 시도 그리고 시행착오들이 있기 마련이고 이러한 것들을 극복하고나서 좋은 성과를 얻기 마련이죠.
1.1. 소파를 산다는 것은 쉽지 않은 경험
와튼 경영대학원에서 공부하기 위해 이사 온 스티븐 쿨(Stephen Kuhl)은 소파를 구입하면서 엄청 고생을 했습니다. 이케아에서 600달러에 산 쇼파를 렌트카를 빌려 완복 2시간에 거쳐 실어왔고, 이를 집에서 조립하는데 무려 2시간 30분이 소요되었습니다.
버로우 공동 창업자 스티븐 쿨(Stephen Kuhl 왼쪽)과 카비어 초프라(Kabeer Chopra, 오른쪽)
또 카비어 초프라(Kabeer Chopra)도 “다른 가구는 쉽게 살 수 있었는데 소파만을 마음과 조건에 맞는 것을 고르기 힘들었습니다. 그러던 중 마음에 드는 소파를 한 유통점에서 발견해 구매하려고 했지만 원하는 중간 회색 직물로 만든 소파는 12주나 가다려야 했고 배송료로 250달러가 필요했습니다. 결국 재고가 있는 오렌지색 소파로 바꾸고 배송비를 아끼기 위해서 짐수레에 소파를 실어 왔습니다. “
사실 소파를 배달하고 옮기고 설치하는 것은 쉽지 않은 일입니다. 그러다보니 이와 관련 에피소드도 많은데요.
미국 드라마 Friends에 보면 배달 온 소파를 2층으로 옮기는 과정에서 일어나는 에피소드를 그린 Couch pivot scene이 있습니다. 2층으로 소파를 옮기기 위해 3명이 힘을 모아보지만 결국 실패하고, 결국 소파를 둘로 분리해 2층으로 옮길 수 밖에 없다는 내용인데요.
물론 극한 설정에 과장이 섞여 있기는 하지만 이를 보면 소파 구매와 이용에 얼마나 많은 문제가 있는지를 쉽게 알 수 있을 겁니다.
1.2. 소파에 대해 더 나은 솔류션을 찾다.
와튼틍 경영대학원에서 만난 스티븐 쿨(Stephen Kuhl)과 카비어 초프라(Kabeer Chopra)는 서로 소파를 사면서 격은 좋지않은 경험을 공유하고 더 나은 방안을 찾기로 했습니다.
“우리는 서로가 가진 (소파를 구입했던) 경험을 이야기하고, ‘이것보다 더 나은 방안이 있을 것같다.’고 생각했습니다. 수많은 회사들이 그들의 제품을 온라인을 통해 소비자에게 직접 판매하면서 경험을 개선하고 있는데, 왜 소파에서는 이게 안될까요?” – CNBC 인터뷰 中
그들은 와튼 스쿨에서 이 아이디어를 기업가 정신을 위한 프로젝트( project for their entrepreneurship class)에 사용하기로 했습니다. 그들은 와튼에서 왜 편리하면서, 저렴하고도 고급스러운 소파가 존재하지 않는지를 연구했습니다.
결국 이렇게 크고 부피가 큰 물건을 운반하는데 드는 높은 운송비용이 문제라는 결론에 이르게 됩니다.
학기동안 스티븐 쿨(Stephen Kuhl)은 좀 더 배달하기 좋은 소파(delivery-friendly couch)를 어떻게 만들 것인지 기본적인 스케치를 그렸습니다.
그것은 압축 밀봉될 수 있는 쿠션, 소파에 경첩(hinge)이 있어 접을 수 있는 등받이, 분리 가능한 다리등으로 구성되어습니다. 그리고 이들 모듈들은 어떤 도구도 없이 튼튼하소 쉽게 조립이 되어야 했습니다.
초기 스티븐 쿨(Stephen Kuhl)의 오리지널 스케치, Some of Kuhl’s original sketches
미국의 배송료는 부피 및 무게에 따라 달라집니다. 그래서 가장 적절한 크기의 포장박스에 들어갈 수 있도록 제품을 설계한하는 게 중요합니다.
“우리는 페덱스와 UPS의 상업용 중량 지침에 부합하는 소형 박스에 포장 가능한 고품질 소파를 역설계했습니다. We reverse-engineered a high-quality couch to ship in compact boxes that fit within the FedEx and UPS commercial weight guidelines.”
“공장에서 창고로, 다시 소매점으로, 다시 고객에게 배송되는데 수백달러가 드는 소파대신, 100달러 미만으로 미국 어느 곳이든지 배송할 수 있도록 소파를 디자인 했습니다. Instead of having a couch that costs several hundred dollars to ship from the factory to the warehouse to the retail store to the customer, we designed one that could ship anywhere in the U.S., straight from the factory, for less than $100.” – 스티븐 쿨(Stephen Kuhl)
1.3. 33만 달러의 시드머니로 시작하다.
어느 정도 아이디어가 구체화되자 그들은 친지와 친구들을 통해 33만달러를 모았습니다.
초기 투자금을 모으는 과정은 매운 순탄했고, 특히 스타트업 엑셀러레이터인 Y Combinator의 관심을 끌었고 이로부터 12만 달러를 투자 받은 것은 행운이었습니다.
투자 유치가 상당히 용이했기 투자 유치가 어렵지 않다는 선입겸을 가졌지만 초기에 자금을 매우 보수적으로 운용했습니다.
재정적으로 안정될때까지 그들의 비젼을 믿는 사람과 일을 했습니다. 그들의 법률 자문도 기꺼이 나중에 지불 가능한 옵션을 제공한 업체와 진행했습니다. 디자이너도 기꺼이 소액 선불로 작업을 진행했습니다.
1.4. 2017년 4월, 버로우(Burrow) 런칭
버로우(Burrow)라는 이름은 편안한과 안락한 느낌을 주기때문에 선택했고, 이러한 느낌은 버로우(Burrow) 브랜드가 지향해야할 방향이 되었습니다.
그들은 2016년 4월 버로우(Burrow)를 설립해 제품을 디자인하고, 맥시코 내 생산 시절을 결정하고 제품을 생산해 그해 여름 처음으로 시제품 15개를 그들에게 투자한 사람들에게 UberXL로 배송에 성공했습니다.
“첫번째 시제품이 7월말에 배송되었습니다. (공동창업자인) 카비어 초프라(Kabeer Chopra)는 웨스트 웰름에서 원하는 소파를 받기 위해서는 12주가 필요하다고 들었는데 우리는 회사 설립 후 납품때까지 12주가 걸렸습니다. 엄청난 속도였고 그것이 진정으로 자랑스러웠습니다.” – 스티븐 쿨(Stephen Kuhl)
이러한 준비 기간을 걸처 2017년 4월 버로우(Burrow) 소파 브랜드를 본격 런칭하고 판매에 돌입했습니다.
1인용 팔걸이가 있는 소파 가격 495달러, 4인용 소파 1,745달러 등으로 크기, 옵션에 따라 차이
두번째로 버로우(Burrow)의 성공 요인에 대해서는 살펴볼 수 있는 것은 최근 뜨고 있는 와비 파커나 캐스퍼와 같이 소비자 직접 판매하는 DTC(Direct to Consumer)라고 할 수 있습니다.
이들 회사뿐만이 아니라 전기자동차 회사인 테슬라도 직접 소비자를 대산으로 판매를 하는 DTC(Direct to Consumer) 기업이라고 할 수 있습니다.
그만큼 DTC(Direct to Consumer)는 소비자들과 직접 소통하고 단계를 줄여주기 때문에 고객 피드백을 통한 경쟁력 있는 제품 개발이 가능하고, 여러 유통 경로를 줄여주기 때문에 회사로서는 비용 효율적이고, 소비자로서는 저렴한 가격에 제품을 살 수 있는 기회가 높아집니다.
아래는 버로우(Burrow)에서 자기들과 와 기존 가구업체의 유통 체계를 비교한 것인데요. 버로우(Burrow)는 소비자까지 3단계면 가능하지만 다른 업체들은 6단계나 되기 때문에 그만큼 늦고 가격도 높아진다는 것입니다. 단계마다 일정 마진을 보장하려면 가격이 높아질 수 밖에 없겠지요.
2.3. 가격 혁신 – 거의 반값에 가까운 Affordable Price
위에서 살펴본대로 모듈러 디자인으로 배송료 부분에서 혁신과 기본적인 온라인 쇼핑을 기반으로 소비자 직 판매 시스템은 버로우(Burrrow)에게 경쟁력있는 Affordable한 가격 제시가 가능했습니다.
위 유통 비교에서 보듯 기존 일반 소파들은 배송비 포함해 1,500달러에 소비자에게 팔릴 때 버로우(Burrow)는 절반 수분에 불과한 850달러까지 낮출 수 있었던 것입니다.
버로우(Burrow)의 가격 책정 방안에 대해서는 TTimes에서 정리한 내용을 그대로 인용하였습니다.
가격을 책정할 시 너무 높은 가격도 문제이고 너무 낮은 가격도 문제이므로 버로우(Burrow)는 가격을 설정 시 소비자 조사를 통해서 ‘심리적 저항선’을 고려해 결정했다고 합니다. 이는 매트릭스 회사인 캐스퍼도 사용한 방법이라고.
1인용은 400달러 이하이면 ‘품질이 별로일 것 같다.’, ‘불량품?’ 이라는 반응으로 가격을 495달러로 책정
4인용의 경우 1,500달러면 ‘너무 비싸다.’ ‘부담이 도니다’는 반응으로 가격을 1,395달러로 결정
2.4. 타겟에 대한 새로운 정의 – 도시의 소파를 좋아하는 전문가들
앞서 버로우(Burrrow) 가격 포지셔닝에 대해서 정리했지만 버로우 소파 가격 495 ~ 1,395달러는 당시 하인엔드 소파와 비교해서는 저렴했지만 이케아 등 가격이 저렴한 브랜드 소파와 비교해서는 상대적으로 높은 편이었습니다.
그것은 버로우(Burrrow) 의 타겟층이 이카아를 주로 이용하는 사람을 목표로 하지않았습니다. 그들 대신 버로우(Burrrow)는 소파를 너무 너무 좋아하는 도시의 젊은 전문가들(the young professionals who live in major cities)을 타겟으로 삼았습니다.
버로우(Burrrow)가 사전 주문 등을 통해서 파악한 것은 소파에서 지내는것을 정말 좋아하는 사람들이 많다는 것이었고, 이들에게 편리하고 전혀 해로운 화학 물질이 없는 재료와 천으로 만든 소파라면 통할 것이라는 확신이 있었습니다.
2.5. 쉽고 간편한 조립성으로 조립 시간의 획기적 단축
다음으로 들 수 있는 것은 버로우(Burrrow)가 자랑하는 10분 조립과 같은 쉽게 사용할 수 있도록 만든 것입니다.
앞서 공동 창업자 스티븐 쿨(Stephen Kuhl)이 이케아에서 구입한 쇼파는 조립에 무려 2시간 30분이나 걸렸다는 이야기를 했죠. 이렇게 긴 시간이 걸리는 소파 시간을 모듈러 디자인을 적용하고 누나나 쉽게 조립할 수 있는 구조 설계로 시간을 조립 시간을 줄이고자 했습니다.
모듈라 디자인과 쉽게 조립가능한 설계로 다른 공구없이 10분만에 조립 가능한 소파를 만들었습니다.
버로우(Burrrow)에서 주장하는 조립 시간은 4인용 킹 사리즈가 10분, 1인용, 2인용, 3인용은 이보다 적은 시간이 걸린다고 합니다. 물론 인터넷 사용기를 보면 이보다 더 걸렸다는 주장도 있지만 개인들의 편차가 있기 때문이며, 여기서 핵심은 10분 자체보다는 빠르게 조립할 수 있다는 점에 주목해야 합니다.
창업자들이 20대 젊은 밀레니얼이었기 때문에 그들 입장에서 불편한 점을 개선했고 이러한 접근이 밀레니얼들의 지지를 받았습니다.
실제로 버로우(Burrrow)의 고객은 20대와 30대에 집중되어 있다는 것은 그들의 가려운 점을 잘 일고 해결책을 제시했기 때문으로 보입니다.
집안 생활이 소파를 중심으로 이루어진다면 소파에서의 생활이 세상에서 가장 편하고 아늑한 공간이 될 수 있도록 만드는 것이죠.
구체적으로 살펴 보죠.
버로우(Burrrow)의 소파에는 USB 포트 2개와 전원 콘센트 3개가 빌트인되어 있습니다. 소파에서 작업중에 전원 걱정없고, 스마트폰이나 태블릿을 걱정없이 즐길 수 있습니다.
“마음 편하게 파스타 먹으며 노트북 작업을 할 수 있고, 배터리가 없어 콘센트를 찾아 길게 전선을 연결할 필요가 없습니다. 친구들이 소파을어떻게 이용하는지 보면서 이렇게 만들었죠.” – 공동창업자 스티븐 쿨(Stephen Kuhl), 2017.9.19 패스트 컴패니와 인터뷰 중
위 스티븐 쿨(Stephen Kuhl) 인터뷰 내용처럼 얼룩 걱정이 없도록 만들었습니다. 친환경 섬유와 목재로 만들어 유해성이 적고, 표백제나 세정제를 사용해 청소해도 손상이 없는 재질로 표면을 코팅했습니다.
따라서 커피, 와인, 스파게티를 쏟아도 깔끔하게 얼룩을 지울 수 있고, 아이스크림이 쏟아져도 쉽게 지울 수 있기 때문에 편하게 소파에서 생활할 수 있습니다.
Happy National Ice Cream Day! We hope you celebrate with lots of frozen dairy, and if you happen to be eating a personal pint of frozen dairy from your Burrow sofa, rest easy knowing a little bleach works magic if you happen to spill. @biggayicecreampic.twitter.com/NFKUXNRU3u
