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실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 제프 베조스(Jeff Bezos) 아마존 CEO가 주구장창 주창하는 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)

많은 기업들이 고객 중심적인 접근 방법으로 차별화하고 있습니다.

트레이더 조(Trader Joe’s)는 독특한 매장 경험을 강조함으로써 식료품 시장에서 차별화 하고 있습니다.

홈데포(Home Depot)는 다른 대형 오프라인 소매업체보다 더 원활한 이커머스 판매 환경을 구축하기 위해 많은 투자를 해 왔습니다.

아마존의 제프 베조스는 초창기부터 고객에 대한 집착을 회사의 전략 핵심으로 삼았습니다.

이러한 고객 집착 전략은 아마존의 전자상거래 사업 구축하는 데 도움을 주었고, 대규모 풀필먼트 네트워크와 프라임 배송 등 혁신을 주도했습니다.

또한 그것은 수익성이 더 높은 사업 분야로의 확장을 이끌었습니다. 클라우드 서비스인 Amazon Web Services는 현재 아마존 영업이익의 많은 부분을 차지하고 있습니다.

아마존 분기별 각 부문별 영업이익 추이 Amazon Business unit Operating Income(2014년 1분기~2019년 4분기), Graph by Happist
아마존 분기별 각 부문별 영업이익 추이 Amazon Business unit Operating Income(2014년 1분기~2019년 4분기), Graph by Happist

제프 베조스에 따르면, “고객들은 항상 아름답고, 놀라울 정도로 불만족스럽습니다.(customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied.)”

이 간단한 고객에 대한 통찰은 제품 개발 프로세스, 미팅 구조 및 백엔드 코드 등을 가이드하는 Amazon의 DNA에 반영되어 있습니다. 그리고 그것은 소매업, 소프트웨어, 식료품점, 건강관리 및 금융 분야에서 아마존의 끊임없는 혁신을 부채질합니다.

어떻게 고객에의 집착이 아마존 프라임을 만들었을까?

아마존 이커머스 초기, 제프 베조스(Jeff Bezos)는 대중들이 온라인 쇼핑을 대중화 하려면 온라인 쇼핑 시 장애가 없어야(more frictionless) 한다는 것을 알았습니다.

아마존 물류 창고 시설을 최적화하여 더 빠른 배송을 제공하고, 원클릭 주문으로 큰 변화를 만들었지만, 그는 여전히 더 빠른 온라인 상품 배송에 대한 강력하고 암묵적인 요구가 있다고 직감했습니다.

“저는 어떤 고객도 배송이 조금 더 느려지기를 바라지 않는다고 베조스가 매일 말했던 것을 기억합니다”라고 AWS 부사장 도로시 니콜스(Dorothy Nicholls)는 이야기 합니다.

그 후 아마존 프라임이는 아이디어가 떠올랐습니다. 이는 연간 79달러만 내면 미국 어디서나 무제한으로 2일 내 배송해 주거셌다는 것이었습니다.

이 아이디어는 아마존 내부적으로 많은 논란이 있었습니다. 일부는 고객에게 무제한으로 2일 내 배송을 제공하면 파산할 것이라고 생각했습니다. 제프 베조스 자신도 그렇지 않을 거라고 확신하지는 못했습니다.

가장 큰 문제는 신속한 배송은 비용이 많이 든다는 것입니다. 경영진들은 고객들이 이 프로그램을 너무 좋아하고, 그것을 이용하고, 회사를 파산이 이러헤 마들지 않을까 염려했습니다.

제프 베조스는 고객 중심 비전에 충실하면서, 2005년에 아마존 프라임(Amazon Prime)을 출시했습니다.

오늘날 아마존은 11.5억명의 아마존 프라임 회원을 가지게 되었는데, 이들 아마존 프라임 회원들은 비회원보다도 연간 평균 800달러를 더 지출하는 것으로 알려졌습니다.

아마존 프라임 멤버쉽 미국 회원수 추이, Data by Statista, Graph by Happist
아마존 프라임 멤버쉽 미국 회원수 추이, Data by Statista, Graph by Happist

시사점

아마존 프라임 실험이 궁극적으로 성공한 이유는 복잡한 수학이나 엑셀 스프레드시트에서 계산과는 무관했습니다.

배송비가 많이 들었고, 이틀 안에 칫솔을 우편으로 보내서 배달하는 것은 아마존에 결코 이익이 되지 않았을 것입니다. 특히 빠른 배달을 위해서 항공을 통해 배송을 할 때에는 더욱 더 그렇습니다.

아마존 경영진 한명이 제프 베조스에게 이런 점을 지적하자 베조스는 아래와 같이 대답했습니다.

“당신은 잘못 생각하고 있습니다. 고객들이 프라임을 좋아한다면 수요는 늘어날 것입니다. 수요가 증가하면 아마존은 ‘새 풀필먼트를 자유롭게 건설할 수 있을 것’입니다.”

베조스는 지금 아마존 프라임을 운영하는 것이 비용이 많이 들 수도 있지만, 더 많은 사람들이 프라임을 등록하면 할수록 그 비용은 더 저렴해질 것이라고 주장했습니다.

이 기본적인 플라이휠은 아마존의 비즈니스가 가장 광범위한 수준에서 어떻게 작동하는지 이해하는 데 도움이 됩니다.

아마존 성장 플라이휠, Amazon Growth flywheel, Image from Amazon
아마존 성장 플라이휠, Amazon Growth flywheel, Image from Amazon

아마존이 성장할수록 비용 구조와 가격을 낮출 수 있고, 따라 고객 만족도가 높아집니다.

아마존 고객 경험이 좋을수록 사이트에 접속하는 트래픽이 많아지고 플랫폼에 더 많은 판매자들을 끌어들이고, 더 나은 상품 선택을 제공할 수 있습니다. 이는 성장을 이끌 뿐만 아니라 고객 경험도 향상시킵니다.

성장은 성장을 낳습니다. 하지만 이런 플라이휠은 많은 노력과 투자가 필요합니다. 기업은 고객의 문제를 제대로 파악하고 이를 해결하기 위해 끈질기게 노력해야 합니다.

하지만 이런 플라이휠이 일단 탄력을 받게 되면, 그것은 강력한 성장 엔진이 됩니다. 작은 온라인 서점을 세계적인 이컴스 강국으로 만들 수 있는 것입니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 프레드 윌슨(Fred Wilson)이 주창한 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

돌파적 혁신(Breakthrough Innovation)

페이팔 공동 설립자이자 벤처 투자가인 피터 틸(Peter Thiel)은 회사가 새로운 것을 도입한다고 해서 그것이 혁신을 의미하는 것은 아니라고 생각합니다.

피터 틸은 혁신을 “수평적(horizontal)” 혁신, “1 to n”로 변화, “수직적(vertical)” 혁신, 또는 “0 to 1” 발명으로 구분합니다.

0 to 1 발명

“0 to 1” 발명은 새로운 제품이 출시될 때 산업 작동 방식을 획기적으로 바꾸는 구글, 아마존, 우버와 같은 회사를 창출하는 일종의 획기적인 혁신입니다.

이러한 “0 to 1” 발명들은 단지 인기를 얻는 것이 아닙니다. 많은 경우, 그 주변에 새로운 산업 자체가 그 주변에서 생겨납니다.

테슬라 전기자동차 충전소 슈퍼차저 Tesla Super charger
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1 to n 변화

“1 to n”은 이미 존재하는 제품을 수정하여 약간 개선되거나 저렴한 버전을 만드는 것입니다. 이미 작동한다고 알고 있는 것을 복사하여 다른 곳에 적용하는 것입니다.

피터 틸의 개념으로 볼 때, 진정한 “수직적” 혁신을 만드는 것은, 결코 전에 왔던 것처럼 보이지 않을 것입니다.

온라인 마켓이든, 새로운 종류의 검색 엔진이든, 아니면 버튼만 누르면 차를 소환할 수 있는 휴대폰 앱이든, 그 뒤에 있는 팀의 열정에 의해 움직이는 어떤 특이점이 될 것입니다.

자율주행 택시 스타트업 보이지(Voyage)의 자율주행 택시 서비스를 이용중인 커뮤니티 주민 02, Image - Voyage
자율주행 택시 스타트업 보이지(Voyage)의 자율주행 택시 서비스를 이용중인 커뮤니티 주민 02, Image – Voyage

How Uber went from 0 to 1

우버는 적절한 시기에 수직적 “0 to 1” 혁신 기술을 운송 업계에 도입함으로써 역사상 가장 빠르게 성장하고 있는 기술 스타트업 중 하나가 되었습니다.

우버(Uber) 서비스가 출시되었을 때, 아이폰은 세 번째 버젼을 출시하고 있었지만 여전히 세계 지배의 초기 단계에 있었습니다.

하지만 아이폰은 우버가 이용할 수 있는 강력한 GPS를 가지고 있었습니다. 수천 명의 사람들이 휴대용 위성 추적 컴퓨터를 가지고 돌아다녔습니다. 타사 애플리케이션을 로드할 수 있었습니다. 우버의 수직적 혁신을 가능케 한 기술 개발이었죠.

갑자기, 차량 공유 서비스는 현금이 필요없어 졌습니다. 왜냐하면 결제는 모바일로 처리될 수 있기 때문입니다.

일반 택시와 달리 목적지를 듣고 승차 거부가 어려워졌기 때문에 더욱 신뢰도가 높았습니다. 호출과 픽업이 모두 스마트폰으로 처리되었기 때문에 거의 언제 어디서나 버튼을 눌러서 탈 수 있었습니다.

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) 1

시사점

우버가 맡고 싶어하는 승차 업계에는 피터 틸이 싫어하는 치열한 경쟁이 난무하는 곳이었습니다.

하지만 우버는 택시회사들과 직접 경쟁하려 하지 않았습니다. 대신 우버는 경쟁업체보다 앞서서 승차 업계의 가장 큰 문제 중 하나인 택시 잡는 어려움을 해결함으로써 독점적인 위치를 차지했습니다.

탄력적인 가격 운영으로 우버는 택시 산업의 주요 문제를 해결할 수 있는 방법을 찾았고, 이는 수요와 공급을 동등하게 하는 것입니다.

비 오는 날이나 신년 전날 수요가 공급을 앞지를 때, 요금을 올려 더 많은 운전자들이 도로에서 운행을 하도록 유도합니다. 수요가 적은 날, 공급이 수요를 초과하면 요금이 내려 운전자의 운전 시간을 줄입니다.

실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) 2

우버 공동 창업자이자 전 CEO인 트래비스 칼라닉은 이렇게 이야기 했습니다. “우리는 가격을 정하지 않고 있습니다. 시장이 가격을 책정하고 있습니다.”

하지만 우버는 이런 혁신으로 기존 시장에 진출하지는 않았습니다. 택시와 리무진 운전자를 모집해 택시 주문 서비스가 된 건 아닙니다.

추가 수입을 추구하는 독립적인 드라이버 자체 공급을 창출하고 새로운 시장을 창출했습니다.

우버는 피터 틸이 혁신가들이 해야 한다고 주장한 바로 그 일을 했습니다: 경쟁이 이윤을 앗아가기 때문에 기존의 시장을 피해야 한다는 것입니다.

하지만, 우버와 같은 “0 to 1” 혁신가들조차도 경쟁자들을 무한정 제지할 수는 없습니다.

2016년, 우버는 치열한 가격 전쟁이 마진을 잠식한 후 디디추싱에 중국 자회사를 매각했습니다. DiDi의 중국 시장 승리는 불편한 진실을 암시합니다. 모방적이고 “1 to n” 사고도 성장의 강력한 원동력이 될 수 있습니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

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(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

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실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 프레드 윌슨(Fred Wilson)이 주창한 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation)

Union Square Ventures의 프레드 윌슨(Fred Wilson)은 비즈니스에서 가장 파괴적인 요소는 신기술이 아니라 그 기술을 가능하게 하는 비즈니스 모델 혁신(business model innovation)이라고 합니다.

과거에는, 많은 중요한 회사들이 새로운 기술을 기반으로 세워졌습니다.

AT&T는 전화를 기반으로 세워졌습니다. 제너럴 모터스는 내연기관(internal-combustion engine)을 기반으로 세워졌습니다. 인텔은 컴퓨터 칩(computer chip)을 기반으로 구축되었습니다.

일단 기술을 갖추게 되면 자연스럽게 비즈니스 모델이 따라오게 됩니다. 즉, 일단 제품이 만들어지면 충분한 이윤을 확보가능한 가격으로 판매할 수 있었습니다.

그러나 오늘날 기업들은 확실하게 보호할 수 있는 기술 하나에만 의존할 수는 없습니다.

많은 기술 기업들이 지속적인 비즈니스를 구축하기 위해 제품을 공급하고 비용을 관리하는 창의적인 새로운 방법을 찾고 있습니다.

Google의 유료 검색, 페이스북의 광고, 세일즈포스(Salesforce)의 클라우드 기반 구독 서비스를 제공 등을 통해 이러한 작업을 수행했습니다.

세일즈포스 고객 360 프로그램, Salesforce Customer 360
세일즈포스 고객 360 프로그램, Salesforce Customer 360, Image from Salesforce

세일즈포스(Salesforce)는 소프트웨어 판매 방식을 어떻게 변화시켰을까.

How Salesforce changed the way software is sold

세일즈포스(Salesforce)는 사내 소프트웨어 모델을 클라우드 기반 구독 모델로 보강하여 최근 가장 중요한 비즈니스 모델 혁신 중 하나를 시작했습니다.

90년대 후반에는 오라클과 SAP가 고객 관계 관리(CRM) 시장에서 우위를 보였습니다. 이 회사 제품들은 복잡하고 기능이 풍부했지만 설치 비용이 높고, 현장 유지 보수 및 일상적인 업그레이드 비용이 높았습니다.

세일즈포스(Salesforce) 설립자 Marc Benioff는 라이센스별 소프트웨어 비즈니스 모델을 없애고 클라우드를 통해 소프트웨어에 대한 액세스를 권한을 판매하는 아이디어를 얻었습니다.

세일즈포스 구독 비니지스 모델, Salesforce business model, subscription

대규모 선불(up-front payment)과 정기 비용 지불(recurring payments) 대신, 고객은 공과금(utility bill) 지불 방식과 같은 방식으로 매월 균일한 요금을 지불(pay a flat monthly fee)할 수 있습니다.

이를 통해 초기 높은 비용 장벽을 없애고 조직 규모에 따라 소프트웨어를 비용을 탄력적으로 조정할 수 있게 되었습니다.

소규모 기업에게 Oracle과 SAP 사용 비용은 엄청나게 비싸 엄두가 나지 않았지만 세일즈포스(Salesforce)의 확장된 가격은 감당할 수 있었습니다. 대기업의 경우, 세일즈포스(Salesforce)는 업데이트가 필요할 때마다 승인을 받아야 하는 관료적 골칫거리를 해소하는 데 도움이 되었습니다.

Oracle과 SAP는 이러한 급격한 판매 및 유지 관리 소프트웨어 변화에 충분히 신속하게 적응할 수 없었습니다.

2018년 현재 세일즈포스(Salesforce)는 전 세계 CRM 시장에서 매출 기준으로 거의 20%의 시장 점유율을 차지했으며, 이는 SAP의 2배 이상, Oracle의 3배 이상 수준입니다.

글로벌 CRM 시장에서 세일즈포스(Salesforce) 점유율, Graph by Salesforce

오늘날 세일즈포스(Salesforce)가 선도하는 비즈니스 모델 혁신은 전체 SaaS (Software-as-a-a-Service) 산업에 있어 일반적인 모델로 자라 잡았습니다.

시사점

데스크톱에서 클라우드 컴퓨팅으로 전환은 수천 개의 새로운 SaaS (Software-as-a-a-Service) 기업을 탄생시킨 광범위한 비즈니스 모델 혁신입니다.

기존 사업자들에게는 이러한 새로운 비지니스 모델과 경쟁하는 것은 그들이 수십년간 판매와 마케팅을 해왔던 방식을 전면 개편하는 것을 의미했습니다. 그들의 스타트업 경쟁자들에게는, 그것은 큰 기회였습니다.

오늘날 가장 흥미진진한 기업들 중 상당수는 비즈니스 모델 혁신에 찬성하면서 기술 혁신을 추구하고 있습니다.

부동산 업계에서. 오픈도어(Opendoor)는 전통적인 주택 구입 모델을 바꾸려고 합니다. 주택 시장에서는 판매자와 구매자 동시에 행동해야 합니다. 주택 판매자는 구매자는 오직 한가지 제안에 일치해야 합니다.

그러나 오픈도어(Opendoor)는 거래를 비동기식으로 만들기를 원합니다. 즉, 시장에 내놓는 모든 주택의 구매자와 새 주택을 찾는 모든 구매자의 목록 포트폴리오를 가진 판매자 역할을 합니다.

전통적인 부동산 중개인들처럼, 오픈도어(Opendoor)는 돈을 벌기 위해 수수료에 의존합니다. 그러나 판매자에게서 직접 주택을 구입함으로써 재고 위험도 감수합니다. 구매자와 판매자의 목표는 주택 구입 프로세스를 더 쉽게 만드는 것입니다. 이전처럼 스트레스를 많이 받고 지치게 되는 것이 아닙니다.

오픈도어(Opendoor)가 성공적으로 확장하여 수익을 창출할 수 있다면, 오픈도어(Opendoor) 비즈니스 모델이 부동산 세상을 변화시킬 수 있습니다.

한편, Nurx와 같은 온라인 약국들은 보다 편리한 서비스와 낮은 가격으로 의료 서비스의 측면을 재정비하려고 합니다. Nurx는 환자를 처방에 직접 연결하고, 다양한 조건에 대한 가정 내 검사를 제공하며, 우편을 통해 약을 전달하는 방식으로 운영됩니다.

새로운 온라인 약국 비지니스를 추구하는 Nurx, Nurx innovation
새로운 온라인 약국 비지니스를 추구하는 Nurx, Nurx innovation

이 회사의 비즈니스 모델은 병원 방문을 피하고 프라이버시를 강화함으로써 비용을 절감하고 환자 경험을 향상시키는 것을 목표로 합니다.

비즈니스 모델 혁신은 기술의 지각변동을 따르지 않아도 됩니다. 기존 모델이 비효율적이 되거나 잠재 고객을 배제하는 모든 산업에서 이러한 현상이 발생할 수 있습니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

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실리콘 밸리 혁신 프레임 7가지, (2/7) 제품 혁신(Product Innovation)

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아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

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(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

제품 혁신 – 벤 톰슨(Ben Thompson)

Stratechery(유료 구독자 기반 뉴스레터) 설립자이자 기술 분석가인 벤 톰슨(Ben Thompson)은 혁신을 사용자 경험을 전환하는 완벽하게 통합된 엔드 투 엔드 제품(end-to-end products)이라고 생각합니다.

제품 혁신을 주장하는 벤 톰슨(Ben Thompson), Image from Sovrn
제품 혁신을 주장하는 벤 톰슨(Ben Thompson), Image from Sovrn

포드는 말이 끄는 마차 대신 자동차를 발명했고, 소니는 세련된 레코드 플레이어 대신 워크맨을, 애플은 더 멋진 플립폰 대신 아이폰을 발명했습니다.

이 세 가지 모두 제품 혁신의 예입니다. 이 세 가지 제품들은 모두 단순히 매년 반복적으로 진행된 제품 개선 수준을 훨씬 뛰어넘었습니다.

많은 훌륭한 회사들은 자신이 무엇을 원하는지 고객들조차 몰랐던 제품을 만듭니다. 스티브 잡스는 애플은 시장 조사나 컨설턴트를 고용하지 않는다고 말한 적이 있습니다.

애플은 아무도 이야기하지 않았지만 모두가 본능적으로 원하는 것을 만들어냅니다.

애플은 기술과 고객에 대한 깊은 지식(a deep knowledge of technology and customers), 한계 극복을 장려하는 회사 문화(the discipline to push boundaries), 그리고 실제 제품 사용에서 얻을 수 있는 헤아릴 수 없는 경험 가치(the value it places on the immeasurable experience of actually using a product)를 통해 이러한 작업을 수행합니다.

어이팟(iPod)이 어떻게 MP3 플레이어 카테고리를 지배하게 되었을까요?

많은 사람들이 아이팟을 혁신적인 기술이라고 생각하지만, 사실 그것은 MP3 플레이어 시장에 늦게 진입한 후발자입니다. 최초 전용 MP3 플레이어는 아이팟 출시 4년 전인 1997년에 시장에 소개되었습니다.

수많은 제조사들이 제품의 시장 적합성(product-market fit)을 구현하기 위해 저마다 조금씩 다른 제품을 생산하면서 이 시장에 뛰어들었습니다.

하지만 초기 MP3 플레이어들은 많은 문제점을 안고 있었습니다. 예를 들어 당시 2000년 플래시 메모리 비용이 무려 3,000달러 이상 들었기 때문에 제조사들은 플래시 메모리 대신 대용량 하드 디스크 드라이브로 대체했습니다. 6GB Creative Nomad Jukebox를 적용하면 500달러라는 비교적 저렴한 가격에 구현 가능했습니다. 당시 휴대용 i2Go EGO는 2000달러였습니다.

2001년 애플은 400달러에 5GB의 스토리지와 미려한 디자인의 1세대 아이팟을 출시하면서 당시 MP3 플레이어의 가장 주요한 요소인 용량과 가격을 충족시켰습니다.

애플 아이팟 역사 Apple IPOD History
애플 아이팟 역사 Apple IPOD History

그러나 진정으로 소비자들이 아이팟에 매력을 느낀 것은 아이팟 사용 경험입니다.

당시 시장에 나온 다른 MP3 플레이어들은 사용하기 어려웠습니다. 그들 제품 버튼은 어지럽게 배열되어 있었고, UI(사용자 인터페이스)는 혼란스러웠습니다.

또 당시 저작권 문제로 소니의 MC-P10과 같은 제품은 음악 재생을 위해서는 오디오 파일을 특정 형식으로 인코딩해야 하는 등 수동적인 과정을 거쳐야 하는 경우조차 있었습니다.

하지만 아이팟은 클릭 휠과 1.5인치 화면을 이용해 매뉴얼을 정독하지 않고서도 쉽게 사용할 수 있도록 만들었습니다. 아이튠은 음악을 전송하고 트랙을 더 쉽게 구입할 수 있도록 했습니다.

아이팟 사용에는 사용자가 특별히 넘어야 할 숨겨진 장애물이 전혀 없었습니다. 플러그를 꽂고 소프트웨어가 그 일을 하도록 내버려 두면 되었습니다.

애플은 이러한 아이팟을 사용 “감정(feeling)”을 마케팅의 핵심으로 표현했습니다. 춤추는 실루엣을 특징으로 하는 상징적인 광고는 흥겹고 흥미진진했습니다.

태그라인에는 “당신 주머니에 있는 1000곡의 노래(1000 songs in your pocket)”라고 적혀 있었습니다.

아이팟 광고 iPod ad

이 광고는 아이팟의 특징과 사양을 보여주는 대신 아이팟으로 음악을 듣는 기분이 어떤지에 초점을 맞췄고, 재미있고 쉽게 느껴졌습니다.

아이팟은 2003년부터 2010년까지 MP3 플레이어 시장에서 약 75%의 시장 점유율을 차지했으며, 이는 소비자 가전 분야에서 좀처럼 볼 수 없는 인상적인 성과입니다.

아이팟(ipod) 시장점유율 추이, Chart by Stratechery
아이팟(ipod) 시장점유율 추이, Chart by Stratechery

그리고 이는 애플에 전환점을 만들어 주었습니다. 애틀랜틱지(The Atlantic)의 메간 가버(Megan Garber)는 “아아팟 출시 6년 후 애플은 회사명을 ‘애플 컴퓨터’에서 ‘컴퓨터’를 빼고 ‘애플’로 바꾸었다.”고 지적합니다.

시사점

애플은 뛰어난 사용자 경험을 가진, 고도로 통합된 제품을 만들기 위한 전략을 지속적으로 다듬고 추구하고 있습니다.

예를 들어 iPhone 5S는 일부 경쟁사에 비해 클럭 속도나 카메라 해상도와 같은 기술적 측면에서는 부족할지는 모르만 터치 스크린, 배터리 수명, 그리고 가장 중요한 사람들의 스마트폰 사용을 쉽게 만들어 주는 터치 ID를 적용해 기대 이상의 성과를 냈습니다.

에어팟이 또 다른 예입니다.

애플은 최초로 완전한 무선 이어폰을 출시한 것은 아니었지만, 곧 가장 인기 있는 이어폰이 되었습니다. 모든 엔지니어링 결정은 제품의 용이성과 사용성을 높이기 위해 내려졌습니다.

에어팟(AirPods)을 더 가볍고 편안하게 해주는 충전 케이스, 블루투스(Bluetooth) 페어링을 더 쉽게 해주는 W1 칩, 에어팟(AirPod)를 꺼낼 때 자동으로 음악을 일시 중지할 수 있는 내장 센서 등이 바로 그것입니다.

에어팟 시리즈, 에어팟 프로, 에어팟 무선 충전 케이스, 에어팟 충전 케이스
에어팟 시리즈, 에어팟 프로, 에어팟 무선 충전 케이스, 에어팟 충전 케이스

애플은 제품과 사용자 간의 유대를 강화하는 기술에 투자합니다. 이것이 회사가 델, 마이크로소프트, 삼성과 같은 경쟁업체와 차별화하려는 한 가지 방법입니다.

Apple 제품 전략에서 일부 오류는 있었지만 그러한 것 대부분은 대부분 시장의 수요에 대응하여 출시된 제품들 입니다. 즉 IBM의 PDA에 대응한 Newton이나 Amazon의 Echo에 대응한 HomePod와 같은 제품들이죠. 그것들은 시장을 재정의하려는 제품들은 아니었습니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들고 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

실리콘밸리 혁신 프레임 7가지, (1/7) 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)

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아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)이 주창한 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

들어가며

지금 기업들은 그 어느 때보다도 제품, 운영 및 비즈니스 모델을 혁신하고 더욱 강력하고 경쟁력 있게 만들어야 한다는 압력에 시달리고 있습니다.

불확실한 시기에 많은 회사들은 생존 방법을 찾고 있을 뿐, 그것은 과거를 리뷰하는 것이 아니라 앞선 생각을 해야 한다는 쉽게 잊는 경향이 있습니다.

지금 많은 기업에게는 혁신을 통해 새로운 제품을 만들고, 더 나은 비즈니스 모델을 개발하고, 까다로운 경쟁업체로부터 보호 장치를 마련하는 것이 어느 때보다 중요합니다.

일부 기업은 혁신이란 지리와 관련된 것이라고 생각하고, 실리콘 밸리의 스타트업 액셀러레이터에게 그것을 찾는 일을 아웃소싱합니다. 어떤 사람들은 청바지를 입고 일하고 개인 요리사를 두는 것이라고도 생각합니다.

하지만 받아들이기 힘들겠지만, 혁신 극장은 혁신이 아닙니다.(But as hard as it may be to hear, innovation theater isn’t innovation.)

또한 혁신을 한 사람 혼자 창조할 수도 없습니다. 일론 머스크와 스티브 잡스는 종종 혼자서 획기적인 혁신을 가져온 사람들의 예로 들기도 합니다. 실리콘 밸리는 이런 종류의 신화로 넘쳐납니다.

이노베이션이 무엇인지 알려면, 널리 알려진 표면적인 이야기에서 벗어나 혁신가들과 기업이 어떻게 혁신 개념을 발전시켰는지에 세부적으로 살펴봐야 합니다.

여기 비즈니스, 기술 및 문화 분야에서 가장 뛰어난 사상가들의 혁신에 대한 7가지 아이디어를 분석합니다.

파괴적 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

1995년 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)이 제안한 파괴적 혁신 개념은 스티브 잡스 (Steve Jobs)부터 리드 헤이스팅스 (Reed Hastings), 제프 베조스 (Jeff Bezos)에 이르기까지 많은 사람들에게 영향을 끼치면서 기술 산업의 기본 이론 중 하나가 되었습니다.

클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)은 적은 인력과 적은 자원만을 가진 소규모 회사가 특정 상황에서 훨씬 더 크고 거대 자본을 가진 기존 기업을 물리칠 수 있는 방법을 설명하고자 했습니다.

실리콘벨리 혁신 프레임중 가장 유명한 파괴적 혁신 이론을 주장한 경영학의 구루 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수, Image from WEF
실리콘벨리 혁신 프레임중 가장 유명한 파괴적 혁신 이론을 주장한 경영학의 구루 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수의 2014년 다보스 포럼에서 강연 모습, Image from WEF

크리스텐슨은 회사가 커질수록 새로운 고객 확보 보다는 보다 가치있는 고객 유지로 초점을 이동한다고 주장했습니다. 안정성을 확보하고 최대 수익을 유지하기 위한 이러한 전략은 필연적으로 이 회사의 잠재 고객을 간과하게 됩니다.

스타트업은은 기존 기업이 간과한 고객을 공략하기 위해 새로운 서비스나 상품을 제안함으로써 시장에서 발판을 마련합니다.

예를 들어, 기존 기업과 유사한 서비스를 보다 저렴한 가격으로 제공하는 신생 기업은 기존 시장 일부분을 차지할 수 있습니다.
그리고 그런 경쟁 우위를 유지하면서 프리미엄 시장으로 확장 할 수 있다면 점점 더 많은 고객을 빼앗게 됩니다. 일단 이러한 일을 대규모로 만들 수 있다면 시장은 파괴됩니다.

클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen), 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation)
클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen), 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation)

미국 제철소는 미니밀(mini-mills, 기존 업체는 고로 방식임에 비해서 미니밀은 전기로를 갖춘 일관 제철소로 가격 경쟁력을 가지고 있음)에 의해 시장을 잠식당햇습니다.

더 작은 디스크 드라이브를 판매하는 경쟁사들이 등장에 기존 HDD 제조업체 시게이트(Seagate Technology)는 시장 지위를 잃었습니다.

그리고 블록버스터(Blockbuster)는 한때 별볼일 없었던 우편 주문 DVD 서비스 업체였던 넷플릭스(Netflix)에 의해 쓰러졌습니다. 넷플릭스는 이제 동영상 스트리밍 거인이 되었습니다.

넷플릭스가 블럭버스터(Blockbuster)를 이겼던 방법

블럭버스터(Blockbuster)는 최신 영화 DVD를 확보하고 대여해주는 DVD 비디오 대여점 체인 사업체로 2004년 미국 전역에 9,000여개의 비디오 대여점을 거느리면 최고 성세를 누렸습니다.

그런데 블럭버스터(Blockbuster) 수입은 DVD 대여료에서 나오는 것이 아니라 늦게 반환된 연체료에 의존하고 있었습니다. 이런 대여료는 상당히 심한 고객 클레임과 불만을 야기하는 요인이기도 했습니다.

AP통신에 따르면 2000년 이 회사가 거둔 연체료는 8억 달러로 전체 수익의 약 16 %에 달했다고 합니다. 이 과정에서 얼마나 많는 고객 불만이 야기되었을까요?

반면 Netflix는 월 구독료를 받고 웹 사이트에서 주문한 DVD를 무제한으로 배송합니다. 연체료도 받지 않습니다.

넷플릭스(Netflix) 설립자 리드 헤이팅스(Reed Hastings)는 많은 사람들이 블록버스터 연체료에 대해 느꼈던 반감을 잘 알고 있었고, 자신도 영화 ‘아폴로 13호’를 빌렸다가 연체료 40달러를 낸 경험때문에 Netflix를 시작했다고 주장했습니다.

넷플릭스 DVD 및 DVD 배달 봉투 이미지
넷플릭스 DVD 및 DVD 배달 봉투 이미지

넷플릭스가 고객들에게 어필한 것은 연체료가 없기 때문이 아니었습니다.

넷플릭스는 물리적 대여점과 달리 전시 공간 제약이 없었기 때문에 수요가 상대적으로 적은 니치 장르를 포한한 훨씬 더 큰 영화 대여 카달로그를 제공할 수 있었습니다.

고객들은 자신의 취향대로 영화를 볼 수 있었고, 대여점에 직접 갈 필요도 없었으며, 고객들은 편리한 시점에 우편으로 DvD를 반환하면 되었습니다.

한편 블록버스터는 계속 새로운 대여점 확장에 주력했기 때문에 넷플릭스를 핵심적인 위협으로 느끼지 않았습니다.
더우기 블록버스터는 2000년 넷플릭스를 50만 달러에 인수할 기회가 있었지만 이 제안을 거절했습니다.

넷플릭스 DVD 유료 구독자 수 추이
넷플릭스 DVD 유료 구독자 수 추이, Graph by Happist

7년 후, 넷플릭스는 고객과 직접적인 관계를 온라인 스트리밍 서비스로 확대했습니다. 월 구독료를 지불한 넷플릭스 고객은 새로운 영화 DVD가 우편으로 도착하기를 기다릴 필요 없이 바로 무제한 영화 콘텐츠에 접근할 수 있게 되었습니다.

이제 경쟁은 블록버스터 대여점으로 운전해 가사 “오피스(The office)를 빌리는 것과 넷플릭스가 보낸 DVD 영화가 우편으로 도착하기를 것과 경쟁이 아니라 단지 컴퓨터 화면의 버튼을 누르는 것 사이의 경쟁으로 변했습니다.

블록버스터도 뒤늦게 자체 디지털 다운로드 서비스를 시작하려 했지만, 결국 실패했고, 몇 년 후 그 회사는 파산 신청을 했습니다.

얻어야 할 교훈

CB Insights의 산업 분석에 따르면, 현재 넷플릭스는 혁신자 딜레마의 반대쪽 끝에 있습니다. 이는 향후 1,500억 달러 가치가 예상되는 글로벌 비디오 스트리밍 시장에서 가장 큰 기존 업체 중 하나입니다.

DVD 대여 체인을 운영했던 블록버스터 몰락에는 영화 신작 구입 및 배포에 많은 비용이 들었습니다. 오늘날 넷플릭스는 디즈니, 애플, NBCUniversal, Warner Media(HBO) 등 경쟁사가 진출하면서 그 어느 때보다 수요가 많은 라이선스 콘텐츠에 많은 비용을 지불하는 등 예전 블록버스트가 가진 것과 비슷한 문제에 직면해 있습니다.

넷플릭스의 스트리밍 비지니스는 이러한 새로운 경쟁사 콘텐츠에 크게 의존합니다. 2018년 후반에 가장 많이 스트리밍된 4개의 쇼 중 3개는 “The Office”(NCUniversal), “Friends”(Warner), “Grey’s Anatomy”(Disney) 등은 이제 자체 스트리밍 서비스를 시작하는 레거시 미디어 회사들이 소유하고 있습니다.

넷플릭스는 2019년에도 ‘”Friends’를 계속 제공하기 위해 1억 달러를 지불한 것으로 알려졌는데, 이는 전년에 지급한 비용의 3배가 넘는 금액입니다.

25년이 지나도 여전히 인기있는 미드 프렌즈(Friends), Image from NBC
25년이 지나도 여전히 인기있는 미드 프렌즈(Friends), Image from NBC

넷플릭스 플랫폼에서 라이센스 콘텐츠 시청 비중이 약 3분의 2를 차지하는 상황에서, 이러한 인기 프로그램을 잃게되면 넷플릭스에 어떤 일이 일어날지가 관건입니다.

이런 잠재적인 위협에 대한 넷플릭스의 대응은 오리지널 콘텐츠 제작을 늘리는 것입니다.

Fast Company에 따르면, 2019년 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠에 150억 달러를 지출했다고 합니다. 하지만 이러한 전략이 완전히 효과를 거두지는 못하고 있습니다. 2019년 2분기 실적 발표 서한에서 넷플릭스는 “당 분기 콘텐츠로 인한 유료 구독자 증가가 에상보다 부진했다.” 인정했습니다.

(라이센스를 가진 기존 업체들이 스트리밍 시장에 참입하고 있기 때문에 넷플릭스)영화 카탈로그가 줄어들고 가격이 오르면서 새로운 양상을 맞고 있습니다. 넷플릭스 구독료는 2104년에 비해서 월 4달러가 올랐습니다.

오늘 날 넷플릭스 상황을 보면 파괴적 혁신은 본질적으로 순환한다는 것을 상기시켜 줍니다. 결국, 시장을 혁신했던 자는 현재 시장 지배자가 되어, 새롭게 떠오르는 새로운 혁신자의 시장 파괴 위협에 직면하게 됩니다.

동영상 스트리밍 서비스별 가격 비교, Graph by Happist
동영상 스트리밍 서비스별 가격 비교, Graph by Happist

그것이 실리콘 밸리의 리더들이 혁신 당하기 전에 그들 스스로 자신을 혁신하고 싶어하는 이유입니다.

페이스북의 유명한 팜플렛은 “만약 우리가 Facebook을 죽일 수 있는 것을 만들지 않으면, 다른 누군가 그것을 만들 것입니다.If we don’t create the thing that kills Facebook, someone else will.”라고 주장하고 있습니다.
이 페이스북의 유명한 팜플렛에 있는 이 문구는 회사 가치관을 신입 사원들에게 가르치기 위해 고안되었습니다.

제프 베이조스 아마존 최고경영자(CEO)는 “언제나 원데이”라며 소속팀과 회사 투자자들에게 정기적(그는 매년 4월 16일 주주에게 보내는 편지에서 언급합니다. – 역자 주)으로 상기시키고 있습니다.

이러한 모든 것은 피괴당한 가능성을 계속 인식하라는 권고입니다. (특히 기술이 얼마나 빠르게 진화할 수 있는가를 고려할 때) 실제로 파괴적 혁신이 발생하는지를 식별하는 것은 매우 어려울 수 있기 때문입니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

2020년 리테일 기술 트렌드 보고서 by CB Insight

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스타트업 관련 기술 트렌드 분석 분야에서 나름 정평이 있는 CB Insight에서 리테일 기술 트렌드 및 관련 투자 동향을 리뷰하고 2020년 리테일 기술 트렌드를 소개한 보고서를 발표했습니다.

CB Insight는 기본 정보를 등록하면 보고서를 등록한 메일을 통해서 내려받도록 하고 있습니다. 단 개인 메일은 안되고 비지니스 메일만 되기 때문에 화사 메일등을 이용해 등록해야 합니다. 당근 다운로드 받을 수 있는 링크도 회사 메일로 옵니다.

이 포스팅 마지막 부분에 보고서를 첨부해 놓았으니 참고하시기 바랍니다.

State Of Retail Tech: Ahead In 2020 | CB Insights Research

’19년 리테일 기술 및 투자 동향

전반적으로 투자는 둔화되었지만, 장기적인 효율성과 성장 동력은 주목 받고 있습니다.

’19년엔 소매 기술 기업 투자가 둔화되다

리테일 기술 기업에 대한 펀딩은 2019년에는 둔화되었습니다. 투자금은 452억 달러로 전년 비 31% 감소했습니다. 투자 건수는 전년 비 5%만 감소했지만, 이커머스 플랫폼 및 구현 기술에 대한 투자 감소에서 기인했습니다.

이와 오프라인 리테일 생산성을 높이고, 공급망 효율을 높이며, 리테일을 보다 개인화 시키는 기업들에게는 투자가 증가했습니다.

연도별 리테일 기술 기업의 투자 및 투자 건수 추이, Graph by CB Insight Research.png

리테일 기술 투자는 후기 단계에 집중

리테일 기술 기업에 대한 투자는 창업 초기 단계 투자에서 벗어나 보다 창업 후기의 성장한 이커머스 플랫폼에 대한 투자로 이동하고 있습니다.

2019년 시드 단계 투자 점유율은 2018년의 35%와 비슷한 수준을 유지했지만 리테일 기업 준단 단계(시리즈 B-C) 투자 점유율은 2015년 14%에서 2019년 17% 이상으로 증가했습니다.

후기 단계(시리즈 D+)는 2015년 4.5%에서 2019년 6.5%로 상승했습니다.

연도별 리테일 기술 기업 스타트업의 성장 단계별 벤처 투자 비중 추이, Graph by CB Insight Research

투자는 보다 아시아 기업에 집중

최근 리테일 기술 기업에의 투자는 아시아 기업들에게 더 많은 투자 기회와 투자가 집중되고 있습니다.

가장 높은 비중을 차지했던 북미 지역 리테일 기업에 대한 투자 비중은 점점 감소하고, 대신 아시아 지역이 조금씩 증가하고 있습니다.

북미의 투자 비중은 2015년 44%에서 2019년 35%로 줄었지만, 아시아 지역은 2015년 34%에 2019년엔 36%로 늘었습니다.

아시아 지역에서 인도는 2단계 시장으로 성장하고, 중국은 가장 다양한 형태의 리테일 혁신이 일어나고 있습니다.

연도별 지역별 리테일 기술 스타트업의 투자 비중 추이, Graph by CB Insight Research.png

2019년 유니콘 가운데 31개가 리테일 기술 기업

2019년에 새롭게 유니콘에 등극한 수많은 기업중에서 31개 기업은 리테일 기술 기업입니다.

이중 오직 한곳 KK 그룹만 오프라인 리테일 기업이고 나머지는 온라인 또는 온/오프라인 업체들입니다.

또 쇼핑객 마케팅(Ivotta), 자율 배송(Nuro) 또는 재고 추적 & 스토어 분석(Trax)등은 온라인 채널과 오프라인 채널을 모두 커버하고 있습니다.

2019년에 유니콘으로 등극한 31개의 리테일 기술 기업들, Graph by CB Insight Research
2019년에 유니콘으로 등극한 31개의 리테일 기술 기업들, Graph by CB Insight Research

매장 내 리테일 기술 투자 증가

2019년 매장 내 기술 기업에 대한 투자 건수는 전년 비 21% 감소했지만, 투자 금액은 37억 달러로 전년 비 60% 증가했습니다.

이번 온라인 판매 약진 등으로 오프라인 리테일 채널들이 문을 닫으면서, 살아남은 이테일러들은 생산성과 수익성 개선을 담보하는 기술 투자 필요성을 인식하고 있습니다.

아마존고가 등장하면서 자동 & 무인 체크아웃에 대한 투자는 2019년에 가장 두두러진 투자 포커스가 됐습니다.

연도별 인스토어 리테일 기술 기업 벤처 투자 추이, Graph by CB Insight Research.png
인스토어 리테일 기업 중 계산 자동화 추구 기업들, Image from CB Insight Research
인스토어 리테일 기업 중 계산 자동화 추구 기업들, Image from CB Insight Research
인스토어 리테일 기업 중 재고 관리 기업들, Image from CB Insight Research.png
인스토어 리테일 기업 중 재고 관리 기업들, Image from CB Insight Research
인스토어 리테일 기업 중 매장 생산성 측정 기업들, Image from CB Insight Research
인스토어 리테일 기업 중 매장 생산성 측정 기업들, Image from CB Insight Research

이커머스 기업 펀딩 감소

2019년에는 이커머스 및 관련 기숭 기업데 대한 투자가 감소했습니다.

2019년 이커머스 및 관련 기술 기업에 대한 투자 건수는 전년 비 7% 감소했고, 투자 금액은 197억 달러로 전년 비 8% 감소했습니다.

연도별 이커머스 기업에 대한 투자 및 투자 건수 추이, Graph by CB Insight Research

뉴 리테일 포맷 투자 감소

새로운 리테일 포맷에 대한 투자도 감소했습니다.

2019년 신규 리테일 포맷 기업에 대한 투자 검수는 전년 비 46% 감소했고, 투자금액도 5.4억 달러로 젼년 비 6% 감소햇습니다.

브랜드와 리테일러들은 소비자들에게 다가갈 수 있는 새로운 방법을 계속해서 실험하고 있습니다.

연도별 튜 리테일 포맷 기업에 대한 투자 및 투자 건수 추이, Graph by CB Insight Research

공급망과 물류 기술 기업에 대한 투자 증가

반면 공급망과 물류 기술 기업데 대한 투자는 지속적으로 증가했습니다.

2019년 공급망과 물류 기술 기업에 대한 투자는 전년 대비 14% 증가한 157억 달러에 달햇습니다. 같은 기간 투자 건수도 약 14% 증가했습니다.

유통업체들의 수익성 추구 욕구와 맞물려 반품 물류, 재고 관리, 무인 배송 등 지속적인 발전을 이끌고 있습니다.

연도별 공급망 및 물루 기술 기업에 대한 투자 및 투자 건수 추이, Graph by CB Insight Research.
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공급망 및 물류 기술 기업중 Takeoff 기업, Image from CB Insight Research.
공급망 및 물류 기술 기업중 Takeoff 기업, Image from CB Insight Research.
공급망 및 물류 기술 기업중 자동 배송 기업들, Image from CB Insight Research
공급망 및 물류 기술 기업중 자동 배송 기업들, Image from CB Insight Research

온디맨드 기업 투자 감소

온디맨드 기업에 대한 투자는 감소했습니다.

온디맨드 소매 기술 기업에 대한 투자는 2019년 136억 달러로 전년 비 27% 감소했습니다. 투자 건수도 전년 비 9% 감소했습니다.

연도별 온디맨드 기업에 대한 투자 및 투자 건수 추이, Graph by CB Insight Research

온라인 식료품 기업 투자 감소

온라인 식료품과 더 광범위한 식품 배달 기업에 대한 투자는 감소했습니다.

2018년에 이 부문에 대한 투자가 급증했지만 2019년엔 이 부문에 투자 62억 달러노 전년 비 21% 감소했습니다. 투자 건수도 전년 비 21% 감소했습니다. 그렇지만 푸드 배달 등 D2C부분은 여전히 투자가 활발합니다.

연도별 온라인 식료품점 및 푸드 배달 기업에 대한 투자 및 투자 건수 추이, Graph by CB Insight Researc

인공지능, AI 기업 투자는 지속적으로 증가

인공지능(AI) 기업을 위한 투자는 2019년에도 가속도가 붙어 빠르게 증가하고 있습니다.

인공지능을 활용하는 리테일 기술 기업에 대한 투자는 15억 달러로 전년 비 65% 성장했으며, 투자 건수도 13% 증가했습니다.

인공지능(AI)가 온라인 뿐만 아니라 매장 내 소비자들을 위한 개인화 추천에 활용되고 있습니다.

또한 소매업체들은 매장 판매 효율성을 높이기 위해 머신러닝과 컴퓨터 비전에 눈을 돌리고 있습니다.

연도별  인공지능 활용 리테일 기술 기업에 대한 투자 및 투자 건수 추이, Graph by CB Insight Research

‘20년 주요 리테일 트렌드 전망

  • 리테일의 스마트화 (재고 관리, 풀필먼트,
  • 자동 결제, 개인화 등),
  • 다양화 (팝업, O2O 등),
  • 마켓플레이스 특화,
  • 반품 처리,
  • 특수 배송 (예: 음식 배달)

Smarter 스토어

컴퓨터 비전과 인공지능 AI는 쇼핑객과 재고 추적을 더욱 더 용이하게 만들고, 더 나아가 계산대없는 매장 구현을 가능하게 만듭니다.

소매업체와 브랜드가 컴퓨터 비젼과 인공지능을 활용해 소비자 통찰력을 이해하고 반영하는 힘은 매우 중요하고, 공급망 속도 증대에 우선 순위를 둘 수 있을 것입니다.

특별 할인존, 블루 라이트 스페셜 2.0

더 많은 전자 태그와 모바일 쇼핑객 분석을 통해 소비자 니즈를 기반으로 판매 가능성을 높여 소비자 충성도와 수익성을 높일 수 있습니다.

이러한 추세는 가격 변동이 판매에 어떤 영향을 미치는지 브랜드와 소매업체 간에 더 깊이 있는 이해를 줄 것입니다.

개인화(Only for you)

인공지능, AI는 보다 개인화된 제품 추천을 가능케 하고, 브랜드는 주문에 기반한 상품 제조 및 판매가 가능하게 만듭니다.

일부 소매업체와 브랜드는 컴퓨터 비젼 기술등을 이용해 소비자 안면 인식으로 소비자를 구분하고 이들의 기호를 기억해 그들에게 딱 맞는 상품이나 서비스를 제공할 수 있을 것입니다.

이에 따라 소비자들은 훨씬 더 많은 관련 경험을 기대하게 될 것입니다.

쇼핑 레벨업:

소매업체는 여러 플랫폼에서 증강 및 가상 현실을 구현하여 시승, 제품 상호 작용 및 고객 서비스를 지원할 수 있습니다.

또 소매업체는 e-게임 개발자를 고용하여 컨텐츠의 재미와 제작 속도를 높일 수 있습니다. .

어디서나 대여 가능

자동차 이커머스, 스마트 자판기, 온라인에서 오프라인으로(O2O) 팝업들이 더 늘어날 것입니다.

소매업체는 고객의 구매 여정에 대한 이해를 넓히는 것이 중요해질 것입니다.

하이퍼 니치 시장

인공지능, AI의 적극적 활용 및 소비자 니즈의 분산으로 점점 정밀한 사용 경험 제공이 가능해집니다.

이처럼 더 좁고 정미한 사용 경험을 제고해 생산성과 수익성을 높일 수 있도록 각 소비자의 기호와 상황에 맞추어 맞춤 경헙을 제공할 것입니다.

브랜드는 기존의 “대량”이미지에서 벗어나 어떤 부분을 집중 공략해 아이덴티티를 구축할 수 잇을 것인지를 정립해야 합니다.

로봇의 출현

자동화 로봇은 매장의 보이지 않는 곳에서 실행 속도를 높이고 효율을 높일 것입니다.

매장 밖에서도 도심 지역에서 더 많은 로봇들이 가정까지 배달할 수 있도록 트레이닝 및 테스트가 진행되고 있습니다.

반품의 증가 및 대응

이커머스에서 점점 반품은 일상이 되고 있습니다.

더 많은 오프라인 매장이 상품 반품 장소 역활을 할 것이고, 스타트업들은 반품을 줄일 수 있는 방법을 찾아야 합니다.

제조업체와 소매업체는 소비자들의 반품 가능성을 낮추는 교육 등 다양한 노력을 해야 합니다.

그리고 보다 효율적인 역방향 공급망을 구축하는 것이 필요합니다.

배달, 배송

D2C 식품 기업은 푸드 배달 서비스뿐만 아니라 그 분야에 있는 기업들도 고객에게 정교하게 배달 등 서비스를 제공하면서 경쟁력을 유지할 것입니다.

주목할 만한 분야

  • B2B 마켓플레이스
  • 중고 물품 판매 (re-sale)
  • 공급망
  • 온디맨드 배송
  • cross-border

주목할만 한 스타트업들:

  • ShopShops, Dote (cross-border, 인플루언서, 라이브 커머스), Rapyd (cross-border, payment)
  • Faire (wholesale B2B mktplace), The Yes (AI retail, 커머스), Atolla (subscription for Serum, 정기적 개인 피부 테스트)
  • Showfield (온라인, DTC 브랜드 위한 오프라인 스토어), KK Group (오프라인 소매 체인, cross-border, 중국 광동)
  • Takeoff, Fabric, Attabotics (micro-fullfillment, 도시 내, grocery 등)
  • Deliveroo Edition (2,000 온라인 전용 식당 브랜드, 1,200 레스토랑 파트너, virtual kitchen), Simple Feast (subscription, vegan)

2020년 리테일 트렌드 보고서(PDF)

앞서 설명한대로 CB Insigh에서는 기본 정보를 입력하면 이 보고서를 다운받을 수 있습니다. 다만 비지니스 차원에서 정보 수집을 목표로하기 때문에 gmail 같은 개인 메일은 안되고 비지니스 메일만 되는 것 같습니다. 그리고 회사정보 및 전화번호 입력을 요구합니다.

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코로나 극복 소셜 마케팅 기법 4가지

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인류가 전혀 예상하지 못햇던 코로나19가 전 세계를 휩쓸면서, 사람들은 급작스럽게 바뀐 전혀 새로운 환경속에 놓이게 되었습니다. 이러한 새로운 환경은 사람들을 두려움에 떨게하고 어쩌면 영원히 이러한 불확실성속에 살게 될 것 같다는 공포에 빠지게 됩니다.

그러나 이런 불안함과 공포속에서도 이런 위기를 타개하려는 많은 노력들이 등장하는데요. 아직 코로나 락다운에서 빠져나오지 못한 미국에서는 온라인 및 소셜 미디오 트래픽이 증가하는 가운데 새로운 판매 기회를 찾으려는 코로나 극복 소셜 마케팅 노하우들이 속속 등장하고 있습니다.

뉴욕타임즈에서는 자택대기령으로 집안에 있어야하는 사람들 대상으로 판매를 높일 수 있는 소셜 마케팅 탑 몇가지를 소개했는데요. 아래 글을 통해서 몇가지 방법을 살펴보죠

Don’t Mention the Virus! And Other Marketing Tips

코로나 팬데믹으로 세계 인구의 3분의 1 이상이 강제적으로 집에 머물러야 했습니다. 미국의 자택대기령과 같은 강제 명령이 미국, 캐나다를 비롯한 유럽 등등에서 실시되었습니다.

정부 명령에 따라 집에 갖힌 이들은 넷플릭스를 보고 평소보다 더 많이 인터넷에 접속하고 더 많은 소셜 미디어에 접속하고 메세지를 주고 받았습니다. 이 기간동안 인스트그램은 트래픽이 이전부터 30% 증가했다고 합니다.

  • 사람들은 집안에 갖혀 있고, 세상이 심상치 않게 돌아가기 때문에 당연히 불안감을 느끼고 민감해집니다.
  • 그러기에 세상 또는 주변과 적극 소통하면서 다른 사람은 어떻게 지내고 있는지, 안심할 수 있는지 확인하려고 합니다. 이는 미친듯이 증가한 소셜 미디어 사용에서 들어납니다.
  • 또한 오랫동안 집안에 머물면서 보다 현실적이 됩니다. 꿈과 낭만보다는 당장 필요한 현실적인 것에 관심을 가질 수 밖에 없죠

이런 상태이기 때문에 소셜 미디어를 활용해 판매 촉진을 도모하고자하는 인플러언서들은 평소와 다르게 상당히 조심스럽게 접근해야 합니다.

1. 현실 변화를 반영한 아이템 소개 콘텐츠 강화

자택대기령 또는 사히적 거리두기의 강력한 실시로 재택 근무나 Zoom을 통한 화상 회의 등으로 업무 환경이 완전히 바뀌었습니다.

그렇기 때문에이러게 갑자기 바뀐 새로운 환경을 슬기롭게 극복하거나 적극 활용하는 콘텐츠를 통해소 소비자들의 관심을 받을 수 있습니다.

예를들어 Anthropologie는 내일 오전 9시 화상회의 팁이라는 인스타그램 콘텐츠를 올렸습니다.

“A tip for tomorrow morning’s 9 a.m. videoconference call: Doubled-up headbands make bedhead look beautiful,.”

또는 재택근무를 위한 브라와 같은 새로 변화된 환경을 최대한 편하게 지낼 수 있도록 제안하는 포스팅으로 판매를 촉진하는 것이죠.

2. 저강도 판매 촉진

코로나 팬데믹으로 사람들은 불안하고, 굉장히 날카로워져 있기 때문에 인프러언서들의 노골적인 상품 소개나 판매 권유에 대해서는 반감을 가질 확율이 훨씬 높아졌습니다.

이미 오래전부터 인플러언서들의 소셜 미디어를 통한 광고나 상품 추천에 대해서 비판적인 목소리가 높았죠. 거기다 사람들이 한층 긴장하고 신경이 곤두세워진 상태에서는 조심스러운 접근이 필요합니다.

이러한 문제를 풀기위해 RewardStyle은 소속 인플러언서들에게 쇼핑 관련 게시물과 일상 생 게시물을 적절하게 배치하라고 조언합니다.

“우리는 매 5개 인스타그램 포스팅 중 2개는 집에서의 생활을 주제로 포스팅하고, 나머지 3개 정도 쇼핑 관련 포스팅 하는 것을 추천합니다.”

코로나 팬데믹 기간 중 인스타그램 포스팅 가이드, 집안 생활과 쇼핑 포스팅을 적절히 섞어야 한다, Image from NYT
코로나 팬데믹 기간 중 인스타그램 포스팅 가이드, 집안 생활과 쇼핑 포스팅을 적절히 섞어야 한다, Image from NYT

판매에 대한 이야기도 “**를 사세요”와 같은 돌직구보다는 “우리는 모두 힘든 시간을 보내고 있으며 이를 극복할 수 있스비다. **를 사보세요.”와 같은 공감을 이끌면서 판매를 권유하는 것이 필요합니다.

3. 안심에 중점을 둔다. – 바이러스 언급은 금물

위에서 언급한 것처럼 사람들은 상당히 불안해 하고 있습니다. 모든 뉴스는 코로나19와 관련되어 불안한 이야기들만 24시간 이야기 하고 있습니다.

이런 상황에서 코로나19 바이러스 이야기를 꺼내는 것은 팔로워들의 불안감을 더욱 심하게 만들 뿐입니다.

“사람들은 평소보다 더 불안해 하고, 경계심이 높아졌고, 스트레스를 많이 받고 있습니다. 그들은 수많은 나쁜 소식을 듣고 경험하고 있습니다.
우리는 사람들이 몯 공통적으로 이러한 일을 겪고 있다는 것을 인정하지만, 실제로 일어나고 있는 그런 부정적인 것에 집착하지 않토록 만들고 싶습니다.”

또 이렇게 불안을 조장하지 않기 위해 가능하면 이미지는 밝고 명랑하게 만들 필요가 있습니다. 그래서 인스타그램 포스팅은 스트레스나 걱정보다는 긍정과 침착함을 보여주는 것이 필요합니다.

4. 도전과 격려 메세지에 집중한다

사람들은 코로나 팬데믹으로 불안해하고, 극도로 민감해져 있으며, 한편으로는 누군가에게 위로 받기를 원합니다.

인플러언서는 소비자들의 이런 마을을 읽고 다른 사람에게 힘을 주는 도전과 극복 이야기를 자주 들려주는 것이 좋습니다.

“저(Jacqueline Granquist)도 (최근 식당 웨이트리스에서 해고되었기 때문에) 돈 쓸 형편이 안되어 상품을 팔려고 하고 있죠. ..저는 괜찮지 않아도 괜찮다는 메시지를 더 많이 올리거나, 오늘은 종쳤다고 말하면서 조금은 더 인간적으로 다가가려고 합니다. 단순히 ‘이 신발을 사세요’라는 아닙니다.”

미스터트롯 성공요인 5가지

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최근 TV조선에서 방영된 ‘미스터트롯’이 대단한 인기를 끌었죠. 삼성SDI에서 미스터트롯 성공요인을 5가지로 분석해 공유했는데요. 이 성공요인 5가지를 살펴봅니다.

다 잘 아시다시피 ‘내일은 미스터트롯’은 TV조선에서 히트시킨 ‘내일은 미스트롯’ 포맷을 변경해 남자 중심으로 새롭게 선보인 트로트 오디션 프로그램인데요.

주제가 조금 오늘 날 주류라고 하기에는 조금 부족할 것 같은 트롯트 오디션으로 이런 관심을 받았고, 더우기 KBS나 MBC와 같은 정규 방송 채널도 아닌 케이블TV에서 35.7%에 달하는 엄청난 시청율을 기록해 세상을 놀라게 했습니다.

더우기 최종 결선에 오른 7명은 아이돌 못지않은 인기를 끌었고, 우승자를 결정하는 최종회에 770만 건의 실시간 문자 투표라는 전대미문의 문자투표 결과를 이끌어 내면서 세간 화제의 중심에 섰습니다.

예전 TVN 등에서 드라마를 히트시키면서 시청율 10%가 넘으면 대박이라고 하던 시기가 있었는데 이제 이런 케이블에서도 35%가 넘는 시청율을 보게 되는군요.

아무튼 아침 출근길에 즐겨듣는 라디오 프로그램에서 삼성SDI가 발표한 미스터트롯 성공 비결 분석이 관심을 끌고 있다는 이야기를 듣고 언론에 보도된내용을 중심으로 정리해 봅니다.

1. 숨은 인재의 재발견

미스터트롯 성공요인의 첫번째는 ‘숨은 인재의 재발견’이라고 분석했습니다.

‘진·선·미’에 오른 임영웅, 영탁, 이찬원, 그리고 정동원, 김호중, 김희재, 장민호 등 결선에 오른 7명도 그렇고 미스터트롯 대부분의 출연진은 대중에 알려지지 않은 무명이었다.

어쩌면 트로트라고 하는 장르가 이렇게 대중적인 관심을 받은 적이 없었기 때문에 이 분야가 주목을 받지 못해 인기인이 없었지만, 트로트라는 매력에 빠진 숨은 인재들이 많이 있었고, 이런 프로그앰을 통해서 대거 등장할 수 있엇습니다.

그렇기 때문에 오디션 프로그램의 최대 장점이 ‘실력있고 유망한 신선한 신인’ 발굴인데 이 미스터트롯은 이러한 기대에 충분히 부응할만한 새로운 인재들이 등장했던 것입니다.

당연하게도 이런 인재들은 시청자들의 관심을 사로잡았던 것입니다.

2. 관성에서 벗어난 변화 추구

삼성SDI는 미스터트롯 성공요인 2번째로 ‘관성에서 벗어난 변화 추구’를 들었습니다.

‘내일은 미스터트롯’은 기존 오디션 프로그램들과는 달리 트로트라는 한정되고 상대적으로 인기가 떨어지는 장르라는 특성과 한계를 가지고 있었습니다.

그러나 이러한 특성과 한계는 격정적인 군무와 봉춤을 선보이거나, 2007년생 최연소 정동원 출연자와 1977년생 최연장 장민호 출연자의 신구간 1:1 대결 등 다채로운 경쟁 요소와 볼거리를 제공하면서 극복해 내었습니다.

분석처럼 단순히 듣는 재미가 있는 트로트를 재미있게 볼 수 있는 트로트 오디션 프로그램으로 업그레이드 했던 것입니다. 그럼으로서 트로트를 좋아하는 어른신 뿐만이 아닌 온가족이 같이 볼 수 있는 예능 프로그램이 될 수 있었습니다.

미스터트롯 성공요인 5가지 3

3. 창조적 복제

미스터트롯 성공요인 세번째는 ‘창조적 복제’라는 점을 들었습니다.

트로트 오디션 프로그램의 시즌1 격인 ‘내일은 미스트롯’은 송가인이라는 걸출한 스타를 탄생시키며 트로트 열풍을 몰고왔었습니다.

‘내일은 미스터트롯’은 이러한 ‘내일은 미스트롯’이라는 이은 후속편 성격이 짙었습니다. 시즌2에 해당하는 ‘내일은 미스터트롯’은 이미 성공한 포맷을 기반으로 높아진 트로트에의 관심과 더불어 ‘미스트롯’ 후속편을 기대하는 시청자들의 관심을 받으며 순조롭게 출발할 수 있었습니다.

그러나 아마 여기서 안주했다면 ‘내일은 미스터트롯’은 그저그런 오디션 프로그램이 되었을 수도 있었습니다. 이전 유산을 계승하면서도 그안에 기존에 보여주지 않았던 다양한 흥미거리를 채워넣으면서 이전 버젼 이상의 성과를 낼 수 있었습니다.

4. 기본과 본질

네번째 미스터트롯 성공요인은 열성적인 시청자가 지속 유입되게 한 ‘기본과 본질’이라고 볼 수 있습니다.

위에서도 언급했다시피 전작 ‘미스트롯’의 유명세에만 기대었다면 미스터트롯은 흔한 아류작의 하나로 끝났을지도 모릅니다. 매회 선보인 다양한 퍼포먼스와 출연진들의 탄탄한 기본기는 트로트에 무관심했던 젊은 세대들의 관심을 모았고, 어느덧 팬덤을 형성하기에 이르렀습니다.

그리고 뉴미디어와 음원시장에 익숙하지 않았던 중장년 세대까지 끌어들이면서 프로그램의 성공과 함께 대중문화의 트렌드에도 변화를 일으켰다고 분석됩니다.

오디션 프로그램의 핵심인 ‘쇼’라는 본질에 집중하고, 출연진은 노래 실력과 무대 매너 등의 ‘기본’을 강화하며 자연스레 시청자들의 마음을 이끌 수 있었습니다.

5. 실패의 경험과 실패 후의 기회를 잡기 위한 노력

삼성SDI는 내일은 미스터트롯 성공요인 다섯번째로 ‘실패의 경험과 실패 후의 기회를 잡기 위한 노력’을 성공의 열쇠로 주목했습니다.

7위 장민호는 패자부활전을 통해 입상했고, ‘진’의 자리에 오른 임영웅은 과거 다른 오디션 프로그램에서 겪은 실패의 아픔을 딛고 미스터트롯에서 우승의 영광을 거머쥐었습니다.

이외에도 무명의 출연진들은 지방 공연을 하며 꾸준히 실력을 갈고 닦았습니다. 과거 오디션에서 떨어졌거나 빛을 발하지 못했던 시간에 좌절해 가수의 길을 포기했다면 이날의 영광은 없었을 것입니다.

미스터트롯 성공요인 분석 결론

삼성SDI는 내일은 미스터트롯 성공요인으로 숨은 인재의 발굴, 개성 가득한 무대 연출과 트로트라는 차별화된 포인트 그리고 출연진들의 탄탄한 기본기가 뒷받침됐기에 미스터트롯이 ‘웰메이드 예능’이 될 수 있었다고 평가했습니다.

맥킨지 조사, 코로나 이후 소비자 행동 변화 리포트

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맥키니지에서 코로나 팬데믹이 본격화된 3월 중순부터 4월 중순까지 세계 40여국 소비자들의 소득 변화와 소비 심리 등 조사 결과를 토대로 코로나 이후 소비자 행동 변화 리포트를 발표했습니다.

가장 최근에 조사되었고 전 세계 40국을 조사해 한국도 포함되어 있기에 코로나19에 따른 소비자의 소비 행동 변화를 추정해 보기에 적절한 것 같습니다.

전반적으로 아직 코로나 팬데믹의 혼란에서 극복되지 못했기 때문에 향후 소득 전망 및 소비 전망이 그리 긍정적이지 못합니다.

소비 성향이 긍정적인 곳은 중국과 인도가 유일하고, 나머지 국가들을 상당히 비관적인 전망을 하고 있습니다.

특히 한국민들은 코로나19 그복을 잘 했다는 평가를 받지만 경기 전망 및 소비 전망은 가장 비관적으로 예상하고 있습니다.

코로나 바이러스로 인한 소비자 행동변화 리포트(A global view of how consumer behavior is changing amid COVID-19)

1. 코로나 이후 소비심리

소비자 낙관론(Consumer optimism)은 3월 중순부터 미국과 유럽 전역에서 하락했고, 대부분의 아시아 국가들은 낙관론을 유지하거나 증가했습니다.

유럽 소비자들은 위기 초기에 다른 지역에 비해서 가장 낙관적이지 않았는데, 이는 코로나19 이전의 낮은 소비심리 조사 결과와 일치했습니다.

하지만 3월 중순 이후 영국과 프랑스, 스페인, 이탈리아 등에서는 낙관론은 10%대로 낮아졌습니다. 이와는 대조적으로 독일의 낙관론은 3월 중순 이후 유럽 이웃 국가들보다 높은 수준으로 꾸준히 유지되고 있습니다.

3월 중순 미국 소비자들이 조금 더 낙관적이었지만, 4월 하순에는 자택 대기령이 지속되면서 낙관론이 10%나 떨어졌습니다.

코로나19 사태 이전에도 낙관론이 높았던 중국과 인도는 3월 중순 이후 각각 10% 안팎의 낙관론이 증가하고 있습니다.

한국은 가장 코로나19 이후 경기회복에 대해 부정적인 인식이 지속되는 국가로 나타났습니다.

국가별 코로나19 이후 경기 회복 민감도 조사 결과, Chart bu McKinsey
국가별 코로나19 이후 경기 회복 민감도 조사 결과, Chart bu McKinsey

2. 소비자 소득

소비자들에게 3월 15일과 4월 19일 사이에 향후 2주안에 소득 변동이 있을 것인지를 질문했습니다.

전 세계 소비자들은 향후 2주 안에 수입이 감소할 것으로 예상하고 있습니다. 다만 중국과 인도는 예외로 일부 소비자들은 소득 증가를 기대하고 있습니다.

전 세계 소비자의 25~63%는 향후 2주 동안 가계소득이 계속 감소할 것으로 예상하고 있습니다. 반면, 소비 증가를 기대하는 소비자는 10%이내로 아주 소수에 불과하니다.

중국과 인도 소비자들은 각각 25퍼센트와 18퍼센트가 가계 소득이 증가할 것으로 기대하고 있습니다. 그럼에도 각각 47%와 55%의 사람들은 소득 감소를 예상하고 있기도 합니다.

한국인들의 48%는 소득 감소를 예상고 오직 1%만이 소득 증가를 예상하고 있네요.

맥킨지 조사, 3월 15일에서 4얼 19일사이 조사, 각국별 2주 내 소득 예상 대부분 소득 감소를 예상하고 있다, Graph by McKinsey
맥킨지 조사, 3월 15일에서 4얼 19일사이 조사, 각국별 2주 내 소득 예상 대부분 소득 감소를 예상하고 있다, Graph by McKinsey

3. 소비자 지출

일부 지역에서 아직 소비자 지출에 대한 낙관적인 전망이 남았어 일부 지역에서는 지출 증가를 기대할 수 있습니다.

중국, 사우디 아라비아, 인도네시아, 나이지리아 소비자들의 강한 낙관론으로 향후 소비자 지출 증가가 예상되는 곳입니다.

콜롬비아, 칠레, 브라질, 포르투갈, 폴란드 등은 상대적으로 낙관론은 낮지만 여전히 지출이 증가할 것으로 예상하고 있습니다.

한국과 일본 외에 대부분의 유럽 소비자들(이탈리아, 스페인, 프랑스, 영국 포함)은 낙관적이지 않고 결과적으로 소비도 줄어들 것으로 예상됩니다.

미국 소비자들은 더 낙관적이지만, 유럽 소비자들의 소비 기피 현상과 일치합니다. 반대로 캐나다 소비자들은 덜 낙관적이고 조사 대상 국가들 사이에서 소비 의향이 가장 낮습니다.

맥킨지 조사, 각 국가별 소비자 낙과주의와 소비자 지출 추이, Grapg by McKinsey
맥킨지 조사, 각 국가별 소비자 낙과주의와 소비자 지출 추이, Grapg by McKinsey

4. 각국별 소비 의향

맥킨지에서는 주요 국의 보다 상세한 조사 결과를 SlideShare에서 공유하고 있는데요. 이 자료를 여기에 인베딩해서 볼 수 있도록 공유합니다.

이 상세 조사 결과를 보년 한국과 중국 소비자들은 앞으로 2주간 아동용품(Non food child products), 가정 내 소모품(household supplies), 퍼스널 케어, 스킨케어 제품, 피트니스, 웰니스, 홈 엔터테인먼트, 배달 음식 등은 앞으로 소비를 늘릴 예정이라고 응답하고 있습니다.

아래 한국을 비롯한 중국, 일본 그리고 코로나 파해를 크게 입은 이탈리아 자료를 인베딩합니다.

한국 조사 결과

https://www.slideshare.net/McK_CMSOForum/mckinsey-survey-korean-consumer-sentiment-during-the-coronavirus-crisis-232520916

중국 조사 결과

https://www.slideshare.net/McK_CMSOForum/survey-chinese-consumer-sentiment-during-the-coronavirus-crisis

일본 조사 결과

https://www.slideshare.net/McK_CMSOForum/survey-japanese-consumer-sentiment-during-the-coronavirus-crisis

이탈리아 조사 결과

https://www.slideshare.net/McK_CMSOForum/mckinsey-survey-italian-consumer-sentiment-during-the-coronavirus-crisis-232601467

포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스

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코로나 팬데믹이 가져다 준 교훈중의 하나는 접촉이 때로는 문제가 될 수 있다는 것이죠. 그래서 포스트 코로나 트렌드 중에는 비접촉 서비스가 더 한층 각광을 받을 것이라는 분석이 빠지지 않습니다.

그런데 경제가 제대로작동하려면 기존 체제를 완전히 깡그리 무시할 수는 없습니다. 사람들은 여전이 예전 시스템을 이용해 운영될 것입니다.

그러면 이 레거시 시스템을 조금 더 안전하게 만드는 방법에 대한 고민을 할 것이고 그런 비지니스가 도 각광을 받을 가능성이 높겠죠.

오피스 사무실도 마찬가지입니다. 예전처럼 직원들이 빡빡하게 채워진 사무실은 코로나 팬데믹과 같은 전염병으로부터 안전할 수는 없겠죠.

사무실에서 모여 근무중인 직원들, Photo by alex kotliarskyi
사무실에서 모여 근무중인 직원들, Photo by alex kotliarskyi

포스트 코로나 오피스 트렌드, 6피트 오피스

그러면 레거시 오피스는 어떻게 해야 할까요?

포스트 코로나 오피스는 ‘사회적 거리두기’를 철저하게 지킬 수 있도록 설계될 것입니다.

직원간 간격을 넓게 배치하고 곳곳에 안전 장치를 강화하는 장치들이 마련될 것입니다. 그리고 철저한 안전 규정이 마련될 것이고, 직원들은 이를 지켜야 합니다.

글로벌 부동산 회사 쿠시먼앤드웨이크필드(C&W)는 사무실에서 ‘사회적 거리두기’를 지키면서 업무를 하기 위한 ‘6피트 오피스’를 공개했습니다.

‘6피트오피스’에서 6피트는 코로나 팬데믹 초기에 코로나19 바이러스가 퍼지는 것을 막을 수 있는 안전거리가 1.8m 즉 6피트라는 점에서 유래된 것입니다.

뭐 최근에는 코로나19 바이러스는 최대 4m까지 전파된다고 밝혀지기는 했죠.

C&W은 아래와 같이 주장합니다.

“사회적 거리두기인 6피트 규칙은 금방 사라지지 않을 것입니다. C&W사는 이러한 규칙이 일상 생활을 정상화하는 데 얼마나 중요한지 잘 알고 있습니다. 결국 우리는 모두 일터로 돌아가겠지만, 이러한 활금률을 잊어서는 안됩니다.”

“아를 위해서 직장에서 효율적인 직장을 유지하면서도 사회적 거리두기를 유지하기 위해 새 사무실 디자인을 소개하게 되었습니다.”

  • 엘리베이터 내에서도 정해진 자리를 지켜야 하고
  • 사무실에서 직원들은 바닥에 그려진 동선에 따라 움직여야 하며
  • 사무실 내에서 이동할 때도 시계 방향으로 움직이는 등 정해진 동선에 따라 움직여야 합니다.
포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스

몇가지 6 피트 오피스 이미지

포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스, 책상에 앉은 직원과 방문 직원은 일정한 거리를 유지하도록 설계
포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스, 책상에 앉은 직원과 방문 직원은 일정한 거리를 유지하도록 설계
포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스, 벽을 세운 책상
포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스, 벽을 세운 책상
포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스 풍경, 사무실과 전경
포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스 풍경, 사무실과 전경
포스트 코로나 트렌드, 6피트 오피스, 넓은 자리 확보되고 이동 동선이 표시된 사무실
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