픽사와 디즈니의 결합으로부터 배울 수 있는 교훈
이 글은 2014년 4월 9일 HBR Blog에 David A. Price씨가 Lessons from Pixar and Disney Animation라는 주제로 에드 캣멀(Ed Catmull)과 인터뷰한 내용을 정리 기고한 글을 번역해본 것입니다.
원문에는 전혀 이미지가 없는데 제가 관련되는이미지를 몇개 추가했습니다.
에드 캣멀(Ed Catmull)
픽사와 디즈니의 결합으로부터 배울 수 있는 교훈 Lessons from Pixar and Disney Animation
David A. Price
에드 캣멀(Ed Catmull)은 픽사 에니메이션 스튜디오의 공동창업자이자 오랬동안 대표를 역임했습니다. 그는 1986년 설립한 이래 1995년 첫번째 에미메이션 영화인 토이 스토리가 성공할때까지 10연동안 고군 분투했습니다. 2006년 디즈니에 의해 픽사가 인수된 후 캣멀은 월트 디즈니 애니메이션 스튜디오와 픽사의 대표가 되었습니다.
그의 새로운 책인 “창의력 주식회사(Creativity, Inc.,)에서 2008년 HBR의 “How Pixar Fosters Collective Creativity”에서 언급했던 창의적인 조직을 관리하는 아이디어를 더욱 확장했습니다. 전화 그와 인터뷰를 했습니다. 아래의 Q&A는 인터뷰 내용을 정리 간추린 것입니다.
월트 디즈니는 거대 기업으로 여러 부문에서 중복되는 분야가 있을 것입니다. 예를 들면 픽사는 컴퓨터 애니메이션 제작 역량이 있는데 디즈니의 계열사인 ILM(Industrial Light & Magic)에서도 동일한 업무를 수행하는 것처럼 말이죠. 이런 상황에서 동일한 기술이나 프로세스를 적용하자는 압력이 있지 않을까요?
어제 디즈니의 다양한 사업부의 250명의 기술자들이 여기서 컨퍼런스를 가졌습니다. 거기에는 픽사도 있었고 월트 디즈니 에니메이션 스튜디오, WDI(월트 디지니 이미징, 월트 디즈니 테마파크를 디자인하는 부서), Industrial Light and Magic, 디즈니 인터액티브(디즈니의 게임 부분) 그리고 ESPN이 포함되어 있었습니다. 이들은 8년전에 존 레스터와 내가 디즈니로 가지고 온 원칙에 기초해 운영되고 있습니다. 대부분의 기업이라면 이 상황에서 “두개 사업부가 비슷하니 도구나 업무 플로우, R&D 기능을 통합합시다”라고 할 것입니다.
우리는 완전히 반대의 입장을 택했습니다. “당신들은 상대방이 가진 기술들을 살펴 볼 수 있고 사용할 수 있습니다. 그것은 전적으로 당신들이 선택입니다.” “당신들은 그 누구로부터도 기술 아이디어를 받아드릴 필요는 없습니다’라고 가이드 했고 다른 아이디어를 구현하는 개발 그룹들은 서로에 대해 자유롭게 교류할 수 있었습니다.
하드웨어나 소프트웨어 등 모든 것이 지속적으로 변화하고 있는 상황에서 여러 다른 그룹들이 각자의 아이디어를 추구하고 공유해 나간다면 우리가 더 빠르게 나아가는데 도움이 될 것입니다.
[cincomom.com 이미지 참조, 위에 나오는 디즈니 컨퍼런스 모습은 아님]
픽사가 2014년에 예정되어 있던 “Good Dinosaur”의 개봉 일정을 2015년으로 연기했습니다. 2005년 이후 처음으로 새 애니메이션을 발표하지 않는 해가 될 것 같습니다. 이러한 결정을 하는데 상당히 어려운 논쟁이 있었을 것으로 예상됩니다.
우리가 만드는 모든 애니메이션 영화에서 실질적인 어려움이 있습니다. 이는 완전히 새롭게 다시 시작하는 것을 포함합니다. 토이스토리 2도 완전히 다시 시작하는 영화였습니다. 라따뚜이도 새로 시작한 영화입니다. 굿 다이너소어도 완전히 새롭게 시작하는 영화입니다. 과거 우리는 작은 회사 였기 때문에 아무도 주목하지 않았고 어떤 일이 벌어지고 있는지 몰랐습니다. 픽사가 성공하고 사람들이 관심을 가지면서 “오 거기 무슨일이 있는거야?”라고 말합니다.
지금 일어나는 일들은 일상적으로 일어나는 일들입니다. : 우리는 작품의 완성도 이 외에는 아무것도 판단의 기준이 되지 않습니다.
내가 믿지않는 유일한 것은 완벽한 프로세스가 있다는 관념입니다. 우리의 목표는 문제가 일어나지 않게 하는 것이 아닙니다. 우리의 목표는 훌륭한 영화를 만드는 것입니다.
▽ 대자연의 아름다움을 보여주는 굳 다이노
픽사에는 1,200명 정도의 종업원이 있고 대부분의 종업원이 픽사의 향후 작품 스케줄을 알고 있음에도 불구하고 정보유출이 거의 없었습니다. 그 이유는 무엇일까요?
그것에 대한 매우 좋은 이유가 있습니다. 반대예 예제를 사용해 보겠습니다. 제가 디즈니에 왔을 때, 거기에는 많은 유출 사례가 있었습니다. 사람들은 그런 유출을 막으려고 많은 노력을 했습니다. 이런 유출은 부적절하게 처신하는 한두명의 문제였으나 스튜디오 전체 사기에 미치는 영향을 좋지 않았습니다.
저는 디즈니 에미메이션 모두 앞에 서서 우리가 작품을 만들고 처음 시연을 할 때 제대로 된 작품이 아니라면 모든 참여자와 관련자와의 계속된 미팅, 그리고 그 부서의 다른 직원들과의 미팅을 통해서 해결하게 되는 과정에 대해서 이야기 했습니다. 이 상황에서 누군가가 외부에 이야기를 한다면, 이러한 미팅들이 신뢰관계 위에서 이야기 할 수 없어 문제점을 해결하기 어려울 것이라고 했습니다.
제가 이 이야기를 했을 때, 전체 청중은 박수 갈채를 보냈습니다. 외부의 블로그들에게 이야기를 해주는 한 두사람들에게는 그런 일이 일어 났을 시 스튜디오에 있는 모든 사람들이 얼마나 화를 내는지 알기 때문에 그리고 나에게 직접 나온 메시지는 아니지만 청중들의 반응에서 나오는 메세지를 알기 때문에, 더 이상 그런 일을 하지 않은 것 같습니다.
내가 믿기엔 비밀을 지키는 방법은 모든 정보를 공유하는 것입니다. 직원들이 문제점을 알게하고 직원들에이 문제 해결책을 강구할 수 있게 해야 합니다. 만약 그들을 믿지 않고, 비밀을 지키기 위해 공유의 범위를 한정한다면, 본인들이 일에 대한 오너쉽이 없어 더 가볍게 외부에 이야기 할 수 있습니다. 그러므로 회사내에서 문제를 해결하는 오너쉽을 가지는 동류의식에 의해서 비밀이 지켜지는 것입니다.
픽사와 디스니의 성공적인 결합이 디즈니의 CEO인 밥 아이거로 하여금 더 큰 M&A인 마블 스튜디오와 루카스 필름의 인수에 영향을 미쳤다고 생각하십니까?
우리가 8년전 디즈니와 함께 일하게 되었을 때, 디즈니는 완전히 제대로 돌아가고 있지 않았습니다. 우리는 상황을 완전히 바꾸어 이후 발표했던 6개 애니메이션을 모두 성공적으로 이끌었습니다. 겨울왕국(Frozen)은 이미 수입이 10억달러를 넘을 정도로 성공적입니다.
두 회사의 절대 바뀌지 않는 원칙은 두 스튜디오가 절대 통합하거나, 상대방을 위해 일을 하지 않는다는 것입니다. 우리는 각자 스튜디오의 문화를 철저히 지키고 있습니다. 이것은 밥 아이거가 마블을 인수할때도 동일하게 적용했습니다. 마블은 완전히 다른 문화를 가지고 있습니다. 픽사가 그랬듯이, 디즈니 에니메이션 스튜디오가 그랬듯이, 그리고 아이거는 마블이 그들의 방식으로 운영하도록 했습니다. 그들 사이를 연결하는 메커니즘을 갖기를 원하겠지만 그들의 원래 가진 문화를 침해할 수 는 없습니다.
[이 이미지는 The economist지에 게재된 것입니다.]
3D 애니메이션이 누구나 쉽게 만들 수 있게 될지 않을까요? 예를 들어 데스크탑 퍼블리싱은 누구나 접근할 수 있는 디자인과 레이아웃 툴들이 만들어지고 있지 않나요?
하드웨어나 소프트웨어가 점점 발달하고 가격이 저렴해 짐에 따라 소규모 기업들이나 사람들이 모여 독창적인 작품을 만들 수 있게 될 것이라고 생각합니다. 이는 기존의 기업들이 예상하지 못하는 변화가 있을 수 있다는 것입니다.
이러한 것은 여러 분야에서 살펴볼 수 있습니다. 우리는 음악분야에서 일어나는 변화를 목도하고 있습니다. 우리는 출판 분야에서도 이를 보고 있습니다. 그 흐름에서 많은 사람들이 저항하기도 했지만 거기에 저항하기도 했지만 결국 큰 흐름은 이겨내지 못했습니다. 큰 흐름에 저항하는 것은 시간 낭비입니다. 그것을 받아들이고 적응해서 새로운 전문 분야를 만들어내는 것이 중요합니다.
새로운 것에 대해서도 많은 사람들이 질문을 하지만, 저는 그것을 예측한 적도 없고 예측할 능력도 없습니다. 저는 단지 일반적인 트렌드를 따르고, 변화에 대해 항상 열려있는 자세를 가지고 있는 것 뿐입니다.
하나의 예를 들어보죠. 제가 유타대를 떠날때, 한가지 확신이 든 것은 컴퓨터가 제조 과정에 더욱 광범위하게 사용될 것이라는 것이었습니다. 이는 아주 명확했습니다.
그러나, 그러한 일은 바로 발생하지 않았고 거의 30년이 더 지체되었습니다. 그 이유는 많은 기업들이 단기간의 이익을 확대할 수 있는 해외의 저임금 인력을 이용하는 것에 집중했기 때문입니다. 그런 전략을 수행한 사람들은 이제 물러났습니다. 그 사람들은 자신들이 관리의 달인이라고 생각하고 있지만, 근본적으로 미국의 제조기반을 무너뜨린 장본인들입니다.
다른 말로 고찰해 보면 이렇게 말할 수 있습니다. “오케이, 기술로 무엇을 할 수 있지?” 그러나, 사실 단기간의 이득을 얻는 경제 시스템에 안주해온 것이고, 이기적이며, 오인하고 있으며, 시장에서 지위를 잃을까 두려워한 것입니다. 그래서 프로세스를 망치고 더욱 불학실한 상황으로 만든 것입니다.
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