당신의 설득방법을 바꿔라(Change the Way You Persuade)

아주 오랜전에 메일로 받은 자료인데 컴터속에 썩고 있길래 창고 방출해 봅니다…

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오늘은 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 2002년 5월호에 게재된
‘당신의 설득방법을 바꿔라(Change the Way You Persuade)’를 보내드립니다. 
 
 
■ 당신의 설득방법을 바꿔라(Change the Way You Persuade)
 
최근 한 조사에서 경영자 약 1700명을 대상으로 유형을 구분해 본 결과, 의사 결정방식에 따라
카리스마형(Charismatic), 사색형(Thinker), 회의주의형(Skeptic), 추종형(Follower), 통제형(Controller) 등 5가지로 구분할 수 있었다.
이들 경영자들의 의사 결정방식에 따라 이들을 설득하는 방법도 달라져야 할 것이다.

◆ 의사 결정 유형별 특징과 설득법

1. 카리스마형(Charismatic)

주로 ‘정열가’, ‘카리스마적인 매력’ 또는 ‘달변’, ‘힘으로 상대방을 압도’, ‘불굴의 정신’ 등의 단어로 평가되고 있는 카리스마형 경영자는 전체의 25%정도로 나타났다. 이들은 새로운 아이디어에 많은 관심을 가지고 있으면서 다양한 정보를 근거로 최종 판단을 내리는 경향이 있다. 자신의 언동에 책임을 지는 것은 물론, 위험을 취하는 데에도 주저하지 않으며, 객관적인 정보와 사실을 매우 중요시한다. 리 아이어코카, 오프라 윈프리 등이 이 유형에 해당한다.

카리스마형 경영자들은 성과에 초점을 맞추면서 알기 쉬운 설명과 솔직함을 전면에 내세우는 것이 바람직하다. 쉬운 단어를 이용해 단도직입적으로 논지를 전달하고 차트 등을 이용하여 시각적으로 설명하는 것이 효과적이다. 또 위험가능성에 대해서도 솔직하게 설명하고 위험을 최소화할 수 있는 방법을 설명하는 것이 바람직하다. 그러나 성격이 급한 경우가 많으므로 핵심 사안을 먼저 설명하는 것이 좋다.

2. 사색형(Thinker)

전체의 11%를 차지하는 사색형은 ‘사려 깊다’, ‘명석’, ‘논리를 중시한다’, ‘이론파’ 등의 평가가 많다. 데이터가 뒷받침된 자료에 대해 큰 관심을 나타내는 반면, 위험을 회피하려는 경향이 매우 강할 뿐아니라 최종 판단까지 많은 시간이 걸린다. 열성적인 독서광이 많으며, 마이클 델, 빌 게이츠, 앨런 그린스펀 등이 이 유형에 속하는 대표적 인물들이다.

시장 조사, 케이스 스터디, 비용 및 효과분석 등 가능한 한 많은 정보를 수집해 이를 근거로 설득하는 것이 가장 효과적이다. 이런 유형은 비교 데이터를 많이 요구하기 때문에 한 가지 정보만으로는 설득이 어렵다. 특히 상황을 빠짐없이 이해하려고 노력하면서 카리스마형과는 달리 어떻게든 위험을 회피하려고 성향이 있다. 따라서 설득할 때에는 우려되는 사항을 솔직하게 전달하는 것이 무엇보다 중요하다.

3. 회의주의형(Skeptic)

모든 데이터에 의심의 눈초리를 보내고, 특히 자신의 세계관에 반하는 정보에는 강한 경계심을 가지는 회의주의형은 전체의 19%를 차지하고 있다. 때로 매우 공격적인 모습을 보이기 때문에 ‘독선적 경영자’로 평가되는 경우가 많다. 또한 요구 수준이 높고 알력을 피하려고 하지 않으며, 주위 사람들이 불쾌감을 느끼는 데에 개의치 않고 자신의 생각을 피력한다. 스티브 케이스, 톰 시벨 등이 이 유형에 속한다.

이러한 유형의 경영자를 설득하기 위해서는 높은 신뢰를 획득하는 것이 무엇보다 중요하다. 왜냐하면 이들은 동창생 또는 과거 같은 기업에 근무했던 동료 등 자신과 공통점을 가진 사람들에게 신뢰를 보이는 경향이 강하기 때문이다. 따라서 설득을 시작하기 전에 신뢰를 획득하기 위한 방법을 모색해 둘 필요가 있다. 상대방이 신뢰하는 인물에게 소개를 부탁하는 것도 한 방법이다. 회의주의형의 경영자에게 반론을 전개하는 것은 위험이 크기 때문에 신중을 기할 필요가 있다.

4. 추종형(Follower)

경영자중 가장 많은 비중(36%)을 차지하고 있는 추종형은 유사한 상황에서 과거 자신이 어떠한 의사 결정을 했는지, 신뢰할 수 있는 사람들은 어떻게 생각할지를 기준으로 의사를 결정한다. 특히 잘못된 판단을 내리는 것을 두려워하기 때문에 참신한 정책을 새롭게 도입하는 경우는 드물다. 또 제3자의 관점에서 사물을 바라보는 데에 매우 능숙하며, 자신의 판단에 전적으로 책임을 지려고 노력하는 형이다. 다른 사람을 추종하려는 경향이 있다는 사실조차 인정하려 하지 않으며, 오히려 혁신성과 선견성을 내세우려고 한다. 칼리 피오리나 등 대기업 경영자에 이같은 유형이 많다.

추종형을 납득시키기 위해서는 기존의 성공 사례를 제시하여 판단에 자신을 가질 수 있도록 하는 것이 중요하다. 자기 자신의 능력과 과거의 성과를 내세우는 것은 바람직하지 않으며, 오히려 상대방이 과거에 내린 판단과 그들이 신뢰하는 사람의 판단을 원용하는 것이 바람직하다. 설득을 위해 사용할 수 있는 단어로는 ‘혁신적’, ‘신속’, ‘전례에 따라’, ‘전문성’, ‘실적’ 등을 들 수 있다.

5. 통제형(Controller)

전체의 9%를 차지하는 통제형은 불확실성과 애매함을 매우 싫어하며, 명백한 사실과 분석에만 관심을 보이는 형이다. ‘논리적’, ‘감정에 흔들리지 않음’, ‘판단력 우수’, ‘상세한 부분까지 신경을 쓴다’, ‘분석적’, ‘객관적’ 등의 평가를 받는다. 따라서 개인주의적 성향이 강하고 자신의 생각에 몰입하는 경향이 있기 때문에 때로 단면적인 판단을 내리는 경우도 있다. 포드자동차의 전회장인 잭 내서, 페로시스템즈의 회장인 로스 페로 등이 이 유형에 속한다.

통제형을 설득하기 위해서는 논리 정연한 설명을 통하여 신뢰를 구축해야 한다. 통제형은 적극적으로 상세한 내용을 파악하려는 태도를 보이지만 전문가에 의한 설명이 아니면 납득하지 않기 때문이다. 제안 내용을 너무 강력하게 추천하는 것은 역효과를 불러오기 쉽다. 가장 바람직한 것은 요구에 따라 정보를 제공하고 나머지는 본인이 납득하는 것을 기다리는 것이다. ‘상세’, ‘논리’, ‘성실’, ‘전진만이 있을 뿐’ 등이 이 유형의 경영자를 설득하는 핵심단어다. /하버드비즈니스리뷰(2002.5)