사례 2：集‐상품을 모아서 Promotion한다
“불황으로 시장 전체가 얼어붙은 식품시장에서 기업 브랜드의 주장과 상품 통합에 의한 프로모션을 통해 커다란 성과를 올린‘제대로 제대로’의 AJINOMOTO”

배경
아지노모토는 조미료와 식용유, 수프, 레토르트식품, 냉동식품 등 다양한 제품을 생산하고 있는 일본을 대표하는 종합 식품 메이커이다.
그러나 아지노모토는 1980년대 후반의 Bubble기에 외식시장의 확대로 인한 내식(內食)시장의 부진과 유통우위 매장환경에 의한 수익저하로 광고∙판촉 예산이 매년 감소하는 추세에 있었다.
당시 아지노모토는 20개 이상의 브랜드에 대한 광고를 집행하고 있었지만, 연간 10억엔 이상의 광고예산을 갖는 브랜드는 4개밖에 없었고, 나머지 브랜드는 연간 1~3억 엔 정도의 광고예산밖에 없었다. 따라서 단일 브랜드로 TV CM에 노출되는 것은 거의 불가능한 상황이었다. 그러나 시장의 주도권을 행사하고 있던 대형 유통점은 점두화 조건으로 연간 3000 GRP 규모의 TV 광고 실시를 요구하고 있었다.
이와 더불어 광고예산의 삭감에 있어서도 기업광고와 대형 이벤트도‘당일 매출’에 대한 직접 효과가 적다는 판단에서 중지하고 있어서, 동사의 오랜 기간의 과제였던 젊은 층에서의 취약한 이미지는 극복되기 힘든 상황이었다.

전략

 1991년 Bubble이 붕괴된 직후 실시된 경쟁 프리젠테이션에서 하쿠호도는 새로운 광고판촉 시책을 제시하였다. 그것은 바로‘상품 통합 프로모션’인데 구체적 내용은 아래와 같다.
첫째, 광고예산이 소액으로 책정되어 있는 복수상품을 동일 표현 프레임으로 통일하여 광고 제작비를 효율화한다. 즉, 동일한 광고 탤런트를 기용하여 계약비용을 효율화하고, 비용이 많이 드는 촬영 세트를 공유함과 동시에 3~4개 상품을 한꺼번에 촬영하여 제작시간을 단축하는 것 등을 통해 광고제작 비용을 절감한다.
둘째, 광고의 톤∙매너∙캐릭터의 통일화에 의해 노출효과를 극대화한다. 이를 위해 단일 브랜드가 아닌 기업 브랜드‘아지노모토’로 통합하여 광고 캠페인을 전개하고, 소액예산을 합하여 10억 엔 규모의 광고 캠페인으로 전개한다. 여배우‘마키세 리호’를 공통 탤런트로 기용하여 캐릭터화한다.
셋째, 젊은 층에서의 이미지 열세를 극복하기 위해 아지노모토에 대한 이미지가 낮은 차세대층을 광고 타깃으로 설정했다. 주요 목표
고객은 차세대 사용층인 20세 안팎의 여성으로 설정하고 2차 목표고객은 실구매자층인 30~40대 주부로 설정했다.
넷째, 시대적 분위기를 반영하는 통합 컨셉트를 설정했다. 즉, 가정요리의 복권을 통한 건전한 식생활을 제안하는“2001년 어머니의
맛”이라는 컨셉트를 설정하고, “제대로 제대로”라는 새로운 슬로건을 개발하여 Bubble기의“보다 더 보다 더”슬로건을 교체했다.
다섯째, 광고 테마에 연동한‘제대로 제대로 Cooking Fair’를 점두 프로모션으로 전개했다. 그리고 사회 전체에 대한 파급을 겨냥한 연속 심포지엄을 개최했다.
불황기에 광고 효율화∙기업 브랜드 어필∙ 점두 프로모션으로 성과를 올린 아지노모토의 상품 통합 프로모션을 요약해 보면 다음과 같다.
초반기인 1991~1992년에는 당시 19세로 인기 상승중에 있던 여배우‘마키세 리호’를 통일 모델로 채용하여 콘소메, 레토르트 죽,냉동식 필라프 광고를 제작했다.“ 가정요리를 가르쳐 주세요. 엄마”를 연간 테마로 설정, 세가지 상품의 사업부 예산과 광고부 공통 예산을 합해 약 10억 엔 규모의 매체광고를 전개했다. 이때 상품광고는 TV 스포트와 잡지를 매체로 사용했고, 기업광고는 신문과 가두매체(보드)를 매체로 사용했다. 점두에서 고객 유인력을 높이기 위해‘마키세 리호와 함께 제대로 만드는 요리책’을 인센티브로 한 점두 행사를 전국 대형 유통점에서 전개하였다. 이와 더불어 요미우리신문과 제휴하여「가정요리를 생각하는 심포지엄」을 실시하는 동시에 특집 기사로 게재하였다.
다음 단계로 1993년에서 1995년까지는 대상을 죽, 옥수수기름, 마요네즈, 홋카이도 포타쥬, 감미료 펄스위트, 크노르 수프, 혼다시,베니바나 마요네즈 등으로 상품 통합 프로모션을 확대했다. 매년 약 5억 엔의 광고부 공통사업비와 사업부의 상품예산을 매체 전개에 사용했는데, 매체 전개는 종래와 큰 변화 없이 신문에서 기업광고보다는 상품광고를 위주로 하는 방향으로 설정하였다. 연간 테마는 품질을 호소하는‘아무래도 좋지 않다’,
‘커다란 소중함’으로 바꾸었고, PR은 광고테마와 연장선상에 있는‘가족’, ‘부엌’을 테마로 심포지엄을 개최했다. 점두에서는 요리책에서 한층 더 나아간 일식, 양식, 중식의 메뉴  프로모션을 전개했다.
1996년에는“제대로 제대로”가 전 상품에 공통적인 슬로건으로 진화되었으며, 광고 모델도 이에 맞추어 일식, 양식, 중식의 세 가지 영역에서 유명 요리사로 교체하였다.‘ 맛있는 것으로 바꾸자’라는 테마로 파스타 소스와 오이스터 소스, 그리고 올리브 오일 등의 신상품 도입 캠페인을 전개하여 이들 상품의 조기 점두화를 실현하였다.
위와 같이 1991년부터 캠페인을 전개하면서 매년 서브 테마를 설정한 결과, 240억 엔정도의 광고예산으로 안정적인 매출 성장을 이룰 수 있었으며, 1992년 이후에는 견실한 시장기반을 형성하게 되었다.

결과
이러한 상품 통합 프로모션의 성과를 정리해 보면 다음과 같다.
첫째,“제대로 제대로”의 통일 표현 프레임 으로 광고활동을 전개해 온 상품의 대부분이 전년 실적을 크게 웃도는 판매실적을 달성할 수 있었다는 점이다. 이는 그때까지 소액예산이었기 때문에 TV 광고를 할 수 없었던 것을, 통합 광고를 통해 TV 광고를 할 수 있게 된성과라고 판단된다.
둘째, “제대로 제대로”의 지명도가 캠페인 개시 2년 만에 20~40대 주부층에서 70%에 달해, 광고 출고량에 비해 매우 효율적인 성과를 거두었다.
셋째, 주요 목표고객으로 설정한 20대 여성층에서 아지노모토에 대한 호의도는 1991년약 50%에서 1996년에는 약 70%로 대폭 향상되었다.
넷째, 판촉시점 중시로 기업 커뮤니케이션이라는 형식은 과감히 취하지 않았지만, 높은 수준의 상품력을 통한 기업 커뮤니케이션으로서의 성과도 매우 커서, 일본형 IMC의 성공사례 중 하나라고 할 수 있을 것이다.
마지막으로, 캠페인 전체에 대한 대형 유통점의 반응은 매우 호의적이어서 광고 캠페인과 연동한 테마 설정으로 아지노모토 전체 제품에 대한 점두 프로모션 실시를 가능하게 하였다. 이 과정에서 특히 시장력이 부족했던 상품의 점두화를 통해 많은 성과를 올릴 수 있었다. 또한 유통우위 시장환경 속에서“제대로 제대로”라는 이념으로 그 시대의 평균 이상 수준을 가진 신상품이라는 인상을 만들어 시장진입에 성공했다.

지난 97.6월 IMF 에 따른 불황기에 대응코자 제일기획에서 불황기 대응 세미나를 한적이 있었습니다.
이 때 불황기 기업의 대응 전략으로써 減(줄이다), 集(모으다), 替(바꾸다), 速(빨리하다)의 4가지 key word가 제시되었습니다.
다시 미국발 금융위기에서 비록한 전 세계적 불황은 우리에게 아주 가혹한 시련을 예고하고 있는 바
이 위기를 슬기롭게 헤쳐갈 방안을 찾다보니 예전 자료가 있어서 다시 복기해 본다..

減 고객의 불편을 줄이는 새로운 Benefit 제공 : 히다찌의 야채中心藏’

“불황 속에서도 안정적인 수요곡선을 그리고 있는 냉장고 시장에서, 교체수요를 목표로 한 새로운 Benefit에서 출발한 브랜드 가치창조로써 새 카테고리를 창조한‘야채中心藏’의 HITACHI”

개발 배경
거품경제의 붕괴 후 일본의 냉장고 시장은 기존의 대형화∙다기능화를 추구하던 제품개발 방향과는 달리 기본 기능을 중시하는 중형냉장고가 시장의 주축을 이루게 되었다. 그러나 1995년, 히다치가 야채중심 냉장고를 개발할 당시는 냉동식품 시장의 확대에 따라 대체수요를 중심으로 350리터 이상의 대용량 제품이 소비자들에게 선호되고 있었다. 그리고 이러한 대용량화와 더불어 사용 편리성을 높일 수 있는 기능 경쟁이 새로운 트렌드로 나타나고 있었다.

시장에서의 전통적인 리더는 강력한 판매망을 갖고 있던 마츠시다였지만, ‘사용 편리성’을 제고하기 위해 냉동고를 중앙에 위치시킨‘미드 프리저 타입’을 가장 빨리 도입한 도시바가 최근 몇 년 간 시장을 리드해 왔다.
시장을 보다 자세히 살펴보면, 시장의 볼륨존이었던‘40대’는 이미 교체를 끝냈기 때문에 그 다음의 교체 대상인 30대 가족층의 개척이 가장 중요한 문제로 부각되고 있었다.
그 이유는 냉장고의 교체 사이클이 대체로 8~10년 정도여서 20대 후반에 중형의 저가격 제품을 구입한 신혼주부가 30대 중반 정도에 제품을 교체하기 때문이다.

유통 상황은 각 가전업체가 모두 독자적인 계열 소매점 체인에서 판매를 해 왔으나, 서서히 백색 가전에서도 6：4의 비율로 대형 유통점의 판매량이 우세해져 실로 유통 우위 환경으로 향하고 있었다. 그래서 광고∙판매 전략도 대형 유통점 바이어와 판매 담당자에 대한 모티베이션 향상과 세일즈 노하우의 교육 등 대형 유통점을 둘러싼 세일즈 전략이 중요한 과제로 부각되었다.

한편, 히다치의 포지셔닝은 일본 냉장고 시장에서 4~5위권 정도에 지나지 않았다.
또한소비자 이미지 조사에서도 기본 성능에서 만큼은‘모터는 좋으나’,‘ 튼튼하고 망가지지 않는’등의 긍정적인 평가를 받고 있어 연령이
높은 층에서는 이미지가 크게 나쁘지 않았으나, 앞으로 냉장고 수요를 주도할 젊은 층들에게는 매력이 있는 브랜드가 아니었다.

따라서 히다치 냉장고 사업부에서는 어떻게든 히다치 냉장고에 대한 소비자들의 이미지를 쇄신하고 소비자들에게 어필할 수 있는
제품을 개발하지 않을 수 없었고, 이 목적을 달성하기 위해 하쿠호도와 상품개발을 위한 연계 프로젝트를 실시하기에 이르렀다.

HITACHI 전략

 사진은 순간이다.
하쿠호도에서는 당시의 냉장고 시장이‘사용의 편리함’이라는 가치기준에 의해 주도되고 있던 데에 착안하여, 어떤 기능이 소비자들이
가장 원하는 Benefit인가를 분석하기위해 실제의 냉장고 소비 및 사용 실태를 조사하였다.
그 방법은 주부의 냉장고 사용장면을 VTR로 촬영하는‘비디오 조사’였다.
이 조사를 통해 냉장고의 기능별 평균사용 횟수를 비교해 본 결과, 최하단에 있는 야채실의 이용 빈도가 가장 높다는 것을 알 수 있었고, 야채실을 이용하기 위해서는 허리를 구부려야 하기 때문에 주부들의 불편이 상당하다는 사실을 알았다.

따라서 이러한 불편함을 개선하기 위해 야채실을 냉장고의 중심에 설치한 새로운 제품을 개발하기에 이르렀고, 브랜딩도 새 제품의Benefit을 그대로 소구하는‘야채 중심 냉장고’라는 뜻의,「 야사이 쥬우신 구라」로 명명하였다. 그 이유는 백색 가전에서 커뮤니케이션의 속도, 판매점에서의 쉬운 설명, 광고와 점두의 연동성 등을 효율적으로 하기 위해서는 상징성이 강한‘`Name’에 의한‘`Product Brand’가 중요했기 때문이다. 여기서‘중심장(中心藏, 쥬우신구라)’은 일본인에게 가장친근한‘충신장(忠臣藏, 츄우신구라；충신에 관한 이야기)’을 바꾸어 말한 것이다.

광고 전략은 타깃인 30대의 젊은 층에 소구하기 위해, 모델을 기존의‘마쯔자까 게이꼬’에서 더 젊은‘오오츠까 네네’라는 신선한 이미지의 탤런트로 바꾸어, 보다 젊은 Tone & Manner로 소비자에게 호소하는 것이었고,“자주 사용하니까 야채가 맨 가운데”라는 헤드카피로 광고를 전개했다.
그리고 제품과 같은 이름을 가지고 있는 일본의 유명한 시대극인‘츄우신구라’가 매년 연말에 방영되는 것에 착안하여 제품의 발매시기를 1995년 연말에 맞춤으로써 극적인 효과를 노렸다.
또한탤런트에 의한 상품광고와 연계하여 주부 모니터로부터 실제 사용한 구체적인 Benefit을 추출하여 광고 카탈로그와 대형 유통점을 대상으로 한 각종 매체에 활용함으로써 조기에 대형 유통점을 공략하였다.

결과
실제로‘야채 중심 냉장고’의 발매 이후 히다치의 냉장고 판매는 괄목할 만한 성장을 거두었다. 특히, 대형 냉장고 클래스에서는 단품으로 시장점유율 1위를 차지했을 뿐만 아니라, 1년 후 소비자 지명도가 60%에 근접할 정도로 큰 성과를 거두었다고 한다.

결론적으로, 소비자의 냉장고 사용 실태에 대한 면밀한 연구를 통한 Benefit의 발견과 브랜드 가치 창조로, 당시 주류를 이루고 있던‘미드 프리저’시장을 잠식시키고‘미드 야채실’이라고 하는 새로운 카테고리를 창조하였을 뿐만 아니라, 1997년부터는 마츠시다, 산요에서도‘미드 야채실’스타일의 제품을 개발할 수밖에 없을 정도로 상당한 성공을 거두었던 것이다.

또한 그때까지 백색 가전에서의 히다치의 기업 브랜드 이미지는 도시바, 마츠시다, 미츠비시 전기에 이어 4위였으나, 야채 중심장 캠페인의 개시 이후 급속도로 이미지가 향상되어, 도시바에 이어 2위로 부상하였다. 이와 더불어 여태까지 침체상태에 있던 냉장고 사업부가‘`User Oriented’한 마케팅에 자신감을 얻어 중형 냉장고에서도 적극적인 상품개발에 나서는 등 사업부의 분위기가 호전되는 긍정적인 효과도 거두었다.