LG전자 남용 부회장의 3대 이노베이션 성공스토리  

남용(60) LG전자 부회장이 전사적으로 펼치는 ‘혁신(Innovation)’이 화제다.
남 부회장은 2007년 1월 LG전자 CEO로 취임하자마자 인사, 구매, 마케팅, 생산 등 회사 전반에 걸쳐 파격적인 ‘혁신의 돌풍’을 일으켰다.
특히 인사, 구매 등의 최고 책임자급에 외국인을 앉히는 획기적인 조치로 오너인 구본무 LG그룹 회장마저 다소 당황하게 만들었을 정도라고 한다.

‘성과 관리’와 ‘낭비 제거’를 최대한 도출해내기 위해 추진되고 있는 ‘NY(남용 부회장의 영문이니셜)식 이노베이션’은 일단 성공적이라는 평가를 받고 있다. 지난 2년간 영업이익을 두 배로 늘려 놓은 남 부회장의 경영 성적이 말해준다.

혹자는 남 부회장의 실적과 관련 우스개 소리로 ‘앨버트로스(규정타수보다 3타를 적게 치는 것)의 운이 작용한 것 아니냐’고 말하기도 한다. 남 부회장이 LG전자로 부임하기 8개월 전, 곤지암CC 8번홀(파5)에서 기록한 앨버트로스를 두고 하는 말이다.
미국골프협회 자료에 따르면 앨버트로스의 확률은 585만분의 1이다. 때문에 골퍼들 사이엔 ‘앨버트로스를 기록하면 3년 동안 재수가 좋다’는 얘기가 나왔고, 이를 남 부회장에게 갖다 붙인 것이다.

그러나 “연습(혁신)을 많이 할수록 운도 늘어난다”는 ‘PGA의 전설’, 게리 플레이어의 말을 상기해 볼 필요가 있다.

<이코노미플러스>는 남 부회장의 혁신 프로그램 및 추진 과정, 성과를 집중분석했다. 아울러 남 부회장의 강력한 리더십은 어디서 나오는지도 전문가와 함께 해부했다.   

경영실적 분석 – 매출·영업이익·점유율 모두 ‘A+++’

지난 2년에 걸친 남용 LG전자 부회장의 경영성적은 파격인사에 따른 구본무 회장의 불안을 덜어낼 만하다. 덩치를 훌쩍 키운 것은 물론 수익기반을 단단히 다져놨기 때문이다. 재계가 최악의 상황일 것으로 전망한 올 1분기에 LG전자는 역대 1분기 사상 최고의 매출기록을 올렸다. 남 부회장의 지난 2년간(2007년 1월~2008년 12월) 및 올 1분기 경영실적과 제품별 실적을 들여다보자.

전체 성과 및 전망

● 2년간의 경영성적

글로벌 매출 36.6% 늘고, 적자에서 당기순익 1조1388억원으로 대반전

LG전자의 매출은 글로벌 기준으로 2006년 46조3398억원에서 2008년 63조2803억원으로 36.6%가 늘었다. 이는 LG전자의 효자상품 휴대전화 매출이 급격하게 늘어난 데 따른 것이다. 휴대전화의 매출은 10조1039억원에서 16조1642억원으로 60%가량 증가했다.

국내 매출도 2006년 23조1707억원에서 2008년 27조6385억원으로 19.2% 상승했다. 이도 휴대전화 매출이 8조9074억원에서 14조1931억원으로 60% 정도 증가한 것에 힘입었다.

국내 매출에서 수출이 차지하는 비중은 매년 증가해 지난 2008년 말 현재 77%로 명실상부한 글로벌 기업임을 입증하고 있다. 

영업이익은 글로벌 기준으로 지난 2년 동안 50억원에서 4조540억원으로 천문학적으로 늘어났다. 국내도 5349억원에서 1조2268억원으로 두 배 이상 증가했다.

이 같은 영업이익 향상 역시 휴대전화가 주도했다. 글로벌 기준으로 2006년 1525억원에서, 2008년 1조5432억원으로 무려 10배가 증가했다. 국내 기준으로도 1817억원이던 영업이익이 1조4242억원으로 7배 이상 늘었다.

당기순이익은 글로벌 기준으로 2085억원 적자에서 2년 만에 1조1388억원 흑자로 대반전됐고, 국내 부문은 환율 영향으로 2006년 2392억원에서 2008년 4827억원으로 두 배 정도만 늘어났다.

● 올 1분기 경영성적 역대 1분기 매출 사상 최고 기록

LG전자는 올해 역대 1분기 매출 가운데 최고기록인 12조8530억원을 기록했다. 영업이익은 4556억원에 달했다.

LG 관계자는 “글로벌 경기 침체가 이어졌지만 휴대전화 및 LCD TV 수익성 개선, 전사적인 비용 절감 등에 힘입어 기대 이상의 실적이 나왔다”고 설명했다.

실제 지난해 4분기 적자로 돌아섰던 디스플레이와 가전 사업은 올 1분기에 다시 흑자 전환에 성공했다. 특히 올해 새롭게 개편된 5개 사업본부 모두 영업 흑자를 달성했고, BS사업본부를 제외한 4개 사업본부 1분기 매출도 전년 동기 대비 모두 늘었다.

그러나 환율 상승으로 인한 외환 관련 손실(3155억원)과 자회사의 지분법 평가손실(2114억원)로 경상이익, 순이익은 각각 적자를 기록했다.

● 올 2분기 전망 : 4월 영업이익 1분기 영업이익과 맞먹어 ‘밝음’

LG전자는 지난 4월 한 달 동안 1분기와 맞먹는 3000억원 이상의 영업이익을 올린 것으로 알려져 2분기 전망을 밝게 하고 있다. 이에 따라 2분기 매출 및 영업이익은 당초 예상했던 전 분기 대비 10% 이상보다 큰 폭의 증가가 예상된다.

LG 관계자는 “휴대전화는 아레나폰, 쿠키폰 등 전략 모델의 주문이 해외로부터 폭주하면서 평택공장이 24시간 풀가동해도 모자랄 지경이다”고 말해, 매출 및 영업이익도 예상 밖으로 클 것으로 보인다.

2분기 세계 휴대전화 시장은 전년 동기 대비 10% 이상 감소한 2억6000만 대 규모로 보고 있지만 LG의 시장 점유율은 다소 확대될 것으로 예측된다.

TV 수익성은 1분기와 비슷하나, PDP모듈과 광스토리지 손익구조는 개선될 것으로 예상된다. 에어컨 사업은 본격적인 성수기 진입으로 수익성 향상이 기대된다.

 LG전자 이노베이션② – 마케팅      

‘인사이트 마케팅팀’ 신설…   고객조차 모르는 욕구불만 찾아내 ‘성공’

  LG전자의 마케팅 키워드는 이젠 ‘고객감동’이 아니다. 그 이상을 의미하는 ‘고객통찰(consumer insight)’이다.
고객이 숨기고 있는 욕망이나 불만을 찾아내 만족시키거나 해소시키라는 뜻이다.
물론 이는 제품 판매로까지 이어져야한다는 전제를 깔고 있다. 남용 LG전자 부회장이 취임 직후 줄곧 강조한 고객통찰은 벌써부터 대단한 성과를 내고 있다.

  남 부회장은 2007년 ‘인사이트 마케팅팀’이라는 부서를 신설하고 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지에서 마케팅 리서치 분석가로 활동한 최명화 상무를 팀장으로 영입했다. 남 부회장은 LG텔레콤 시절 최 상무와 잠시 일했던 게 인연이 됐다고 한다. 

지난해 8월 ‘최고 Go To Market책임자(CGTMO)’ 조직을 신설, 다국적 기업인 P&G와 노바티스에서 29년간 근무한 미국 국적의 제임스 셰드(James Shad) 부사장을 책임자로 영입했다.

남 부회장이 셰드 부사장과 최 상무를 영입한 궁극적인 목적은 잠재된 소비자의 욕구나 불만을 찾아 해소해 판매로 이어지게 하기 위해서다. 이 같은 의도는 적중했다.

출시 5개월 만인 200만 대 팔린 쿠키폰

지난 4월초, 출시 5개월 만에 200만 대 판매를 돌파한 쿠키폰이 대표적인 사례다.
쿠키폰 개발의 시작은 바로 풀터치 스크린폰에 대한 고객 인사이트(Insight)에 있었다.
지난 2007년 프라다폰, 뷰티폰 등 풀터치 스크린폰 시대를 본격적으로 연 MC사업본부 안승권 사장은 풀터치 스크린폰 역시 이전 카메라폰, MP3폰, 슬라이드폰 등과 마찬가지로 향후 휴대전화의 주요 트렌드로 자리 잡을 것이라 예측했다.
안 사장은 풀터치 스크린폰 확산의 걸림돌이 바로 최소 500달러 가까이 되는 ‘가격’이라는 가설을 세우고 ‘쿠키폰 프로젝트’를 발족시켰다.

 프로젝트팀은 특히 영국, 프랑스, 브라질 등에서는 매장에서 직접 1000여 명의 고객들을 대상으로 설문조사를 진행함과 동시에 소비자 대표 그룹을 선발해 FGD(Focus Group Discussion: 집단 인터뷰) 형태로 터치폰에 대한 소비자들의 인식을 조사해 안 사장의 가설과 일치한다는 결과를 얻어냈다.
또 소비자들은 한술 더 떠 실속 있는 가격에 디자인 및 기능이 기존 풀터치 스크린폰만큼 뛰어난 제품을 원한다는 것도 이 분석에서 얻었다. 프로젝트팀의 목표는 가격은 낮추고 혁신적인 터치 기능과 디자인을 갖춘 터치폰을 경쟁사보다 6개월 먼저 내놓는 것.

 이들은 자주 사용하는 기능의 바로가기 아이콘을 정리하는 ‘위젯(Widget) UI’와 자주 연락하는 8명의 연락처를 아이콘으로 설정해 쉽고 간편하게 통화할 수 있는 ‘헬로우(Hello) UI’를 개발했다.
또 디자인팀은 터치폰이 소비자들에게 친숙하게 다가갈 수 있도록 기존 터치폰에 핑크, 실버, 골드, 화이트 등 다양한 색상과 함께 초슬림(11.9mm), 초경량(89g) 디자인을 채택했다. 이후 불과 3개월여 만인 지난해 10월 탄생한 제품이 바로 쿠키폰이다.

2007년 2분기 LG전자는 ‘인사이트 마케팅팀’을 수도권 일부 매장에 투입, 고객의 동선과 시선을 면밀히 분석토록 했다.
이들은 고객의 양해를 얻어 시선의 방향이나 눈동자의 움직임을 감지할 수 있는 특수 안경을 씌웠다.
인사이트 마케팅팀은 3개월 후 기존 전시방법에 큰 문제가 있다는 점을 찾아냈다. 소비자들은 각 통로 끝 쪽에 진열된 제품에는 전혀 시선을 주지 않았고, 통로 입구에서 한번 훑어본 뒤 다른 통로로 넘어가는 사람이 대부분이었다.
천장이나 제품에 붙인 화려한 문양의 알림판(POP)도 무용지물에 가까웠다. 그 후 서초구 양재동 하이프라자 매장을 시작으로 각 대리점의 제품 배열을 모두 ‘ㄷ자형’으로 바꿨다.

사실 이 같은 인사이트 마케팅의 효시는 1960~1970년대 알라스카에서 냉장고를 팔고, 아프리카에서 난로를 팔아치운 일본 종합상사들이라고 할 수 있다.
이들은 시장 잠재력이 있는 오지의 나라로 진출하기 위해 해당 나라의 문화를 연구하는 문화인류학자들을 현지로 파견해 때론 현지인과의 결혼을 장려하면서 그들의 생활상을 일기 형태로 낱낱이 보내도록 했다.
이를 근거로 종합상사들은 그 나라의 시장 가치가 가장 큰 필수품을 다량으로 만들어 큰돈을 벌어들였다고 한다.
이와 관련, 문화인류학자인 김중순 한국디지털대 총장은 2007년 11월 <이코노미플러스>와의 인터뷰에서 “인류학의 방법론은 훈련된 사람들이 직접 보는 것 즉, ‘참여관찰’이다”고 말한 바 있는데 이는 ‘인사이트 마케팅’과 방법론이 같다.  

“지금까지는 경영학 하는 사람이 그냥 진출하려는 나라의 여러 사람들을 섭외해서 품목을 선택했는데 인류학자들이 연구한 것을 보니까 본토 사람은 다르게 반응한다는 사실을 안겁니다. 예를 들어 콜라를 보면 12온스 큰 캔이 있잖습니까. 우리나라 사람은 배가 불러서 12온스짜리는 마실 재간이 없어요. 그래서 우리나라에는 다이어트 한 작은 게 나오잖아요. 이처럼 로컬 사정이나 그 지방 사람들이 좋아하는 대로 따라하게 되어있습니다.”(김 총장)

GTM 전략 전사에 빠르게 전파

GTM(Go-To-Market)은 마케팅 일선에서 소비자를 위한 커뮤니케이션과 유통 관리 등을 포괄하는 일련의 통합 마케팅 및 영업 활동이다. 가격정책, 영업활동, 각종 프로모션 등도 이 분야에 속한다.

LG전자는 현재 20여 명으로 구성된 CGTMO조직을 갖추고, 글로벌 판매 법인의 역량 강화를 위해 지원하고 있다.
셰드 CGTMO 부사장은 GTM 전략을 전사에 빠르게 전파하기 위해 개념과 실제 적용 가능한 도구(Tool)를 전파하고 있다.
전 세계 세일즈 & 마케팅 직군의 임직원을 대상으로 1분기에 이미 2000여 명이 온라인 교육을 완료했고, 핵심 주요직급의 리더들 대상으로도 오프라인 교육을 통해 연간 3000명 이상 교육을 실시할 예정이다.

또 해외 법인의 핵심 임직원 대상으로 2개월 이상 집중교육을 통해 GTM 전략 실행을 위한 ‘키 포지션’으로 활용, 전체 조직 내 빠른 확산과 실행을 가속화하기로 했다.

와 함께 LG전자는 개인 구매자의 구입 성향과 습관을 분석해 매장을 재구성함으로써 보다 효율적인 판매 방식을 적용하고 있다. 실례로 미국의 경우 가전제품의 이익이 서서히 줄어드는 현상을 사전에 파악해 최적화된 가격 결정 툴을 사용했는데, 이를 통해 판매량은 유지하되 이익을 크게 개선해 연간 약 5000만달러의 경제적 효과를 얻었다.

 
▲ 최명화 LG전자 인사이트 마케팅팀 상무
최명화 LG전자 인사이트 마케팅팀 상무

“야채칸 냉장고 인사이트해
  수익률 10%의 대박상품 만들었죠”

  – 인사이트 마케팅이란 무엇인가?

인사이트란 소비자들이 알든 모르든 자신들이 갖고 있는 욕구라고 할 수 있다.
따라서 인사이트 마케팅이라는 것은 기업 입장에서 인사이트(고객이 표현하지 않은 욕구)를 남들보다 빠르게 통찰해 제품 마케팅에 반영할 것이야 하는 일련의 활동을 말할 수 있다.
여기엔 중요한 게 3가지가 있다.
첫째는 좋은 전통을 누구나 반복 가능한 프로세스, 즉 인프라를 갖추는 것이다.
둘째는 결과(프로덕트)로 나타나야한다는 것이다. 예컨대 소비자들의 욕구를 재빨리 캐치해 얼마나 빠르고 정확하게 상품에 반영해서 성과를 나타내느냐 하는 것이다.
셋째는 제품(프로덕트)에 나타나는 게 80% 이상인데 나머지 20%는 점포의 경쟁력 제고에 있다고 본다. 예를 들면 제품을 누구한테 어떻게 포지션해서 어떤 메시지로 팔 것이냐 하는 등의 문제 같은 것이다. 제품을 전시하는 프레임 자체를 인사이트를 근거로 확 바꿔 제품의 붐업을 이끌어 내는 것도 인사이트 마케팅이라고 할 수 있다.

– 기존 LG전자의 고객 감동 마케팅과 인사이트 마케팅은 어떤 차이가 있나.

(인사이트 마케팅과) 연결선상이라고 봐야할 것 같다. 서로 펀더멘털이 다른 것은 아니다. 다만 (인사이트 마케팅이) 조직 여기저기에 흩어져있는 것을 하나로 모으는 구심점이 됐다고 보면 된다. 조금도 쉽게 정리되고, 빠르게 확산되는 틀을 만들었다고 할까.

– 인사이트 마케팅의 프로세스는?

그동안 LG전자에 와서 일 해보니 좋은 아이디어가 많았다.  그런 아이디어들을 종합화해 좀 더 단단하게 만드는 작업이 필요했다.
하지만 문제는 개개인의 아이디어들을 묶어줄 조직문화가 안되어 있었다.
3M을 가보면 엄청난 프로세스를 갖고 있는 게 아니라 디자인 하는 사람과 R&D 하는 사람들이 가까이에서 자연스럽게 서로의 책상을 공유하고 자주 얘기한다는 것이다.
하지만 LG전자뿐만 아니라 다른 국내 대기업들도 마찬가지로 부서들 간 장벽이 너무 높은 게 문제다. 그래서 이런 장벽을 무너뜨리고 서로 이노베이션이나 아이디어에 대해 자연스럽게 이야기할 수 있는 장을 만든 게 아이데이션(ideation; 아이디어 생산 활동)이라는 프로세스이고, 이것을 LG만의 브랜드로 이노점프(INNOJUMP)라는 것을 만들었다.
LG쌍둥이빌딩과 서초동 연구소에 이노점프라는 방을 만들어 놓았다. 거기는 유치원처럼 꾸며놓았는데 요즘 업무상 필요한 사람들끼리 많은 아이데이션이 일어나고 있다. 그런 아이데이션이 인사이트 마케팅의 중요한 프로세스이고 출발점이라고 말하고 싶다. 물론 그 이후 게이트 키핑이라든지 하는 등등의 것이 있다.

– 최근에 성공한 인사이트 마케팅 사례가 있다면?

지난해 말 인도에 출시해 선풍적인 인기를 끌어 모으고 있는 님버스 냉장고가 대표적이다.
2007년 초 인도의 한 마을로 가서 집집마다 카메라를 설치해놓고 3주 동안 소비자들의 냉장고 사용 실태를 면밀하게 관찰한 끝에 야채칸의 사용빈도가 높다는 사실을 알아냈다.
그리곤 야채칸을 소비자가 마음대로 이동시킬 수 있도록 함은 물론 야채칸에 이온기능을 추가해 야채를 더욱 신선하게 했다.
그 결과 님버스 냉장고는 출시되자마자 엄청난 판매고를 올려 수익률이 10%에 달했다. 일반적으로 냉장고의 평균수익률이 1%인 점을 감안하면 님버스는 대박상품인 셈이다.

LG전자 이노베이션③ – 관리

‘일·잘·법’ 으로 족집게처럼 낭비 제거

LG전자 본사 및 공장을 둘러보면 늘 눈에 띄는 단어가 ‘낭비 제거’다. 그만큼 LG전자 임직원들은 ‘낭비 제거’라는 말에 익숙해져 있다. 이는 남용 부회장의 트레이드마크라고 해도 과언이 아니다. 따라서 관리 혁신의 키워드는 ‘낭비 제거’다.

 ‘낭비 제거’를 위한 실행파일은 ‘일잘법’(일 잘하는 법, 이하 일잘법)이다. ‘일잘법’은 가치를 만들어 내는 데 쓸데없는 부차적인 일, 즉 거품을 걷어내는 노력을 말한다. 남 부회장은 이의 실행여부를 임직원들의 자율에 맡기지만 임직원 평가 때마다 반드시 성과를 챙겨 대충 넘어가지 못하도록 하고 있다. 물론 잘 한 경우 그에 상응하는 보상이 뒤따른다. 이 때문에 시행 첫해인 2007년 임직원들이 일잘법으로 제안한 30만 건 중 27만 건이 해결되기도 했다.

지난해 12월 열린 ‘2008 일잘법 공유회(Best Work Practice Fair)’에서 남 부회장은 “낭비제거 활동을 처음 시작했을 때와 비교해 기대 이상의 발전 속도와 성과를 거두고 있다”며, “낭비 제거 활동은 자신의 업무 속에서 문제를 인식하고, 낭비를 볼 수 있는 눈을 갖게 하는 것이며, 궁극적으로 구조적인 측면까지 들여다보고 문제를 해결할 수 있는 능력을 기르는 것으로, 결국 ‘낭비 제거는 사람을 길러내는 활동’”이라고 독려했다. 

남 부회장은 이어 “2007년이 분위기를 조성하는 해였다면, 2008년은 자발적인 참여를 통한 활성화의 시기였고, 올해는 효율 극대화와 실질적인 역량 향상 활동을 통해 낭비 제거 활동을 전 사원의 일상적 활동으로 체질화하는 시기가 될 것”이라고 덧붙였다.
지난해 낭비 제거 최우수 사례로 꼽힌 것들을 들여다보면 혼합형 충전기 개발을 통해 미국 납품용 휴대전화 물류비를 절감한 것이라든지, 홈시어터나 DVD플레이어 등의 생산라인에서 내전압 테스트 공정 시 추가적인 비용 투입이나 장치 필요 없이 컨베이어벨트 위에서 생산 공정을 멈추지 않고 내전압 검사를 할 수 있는 장치를 개발해 생산성이 3배 향상하는 효과를 거둔 것, 생산성연구원의 경우 기존 구매과정의 600개 프로세스를 60개로 단순화시켜 기존 4일 걸리는 작업을 4시간으로 단축시킨 것 등등이다. 이처럼 일잘법을 통해 개선된 사례들은 매뉴얼화시켜 오류가 반복되지 않도록 했다.

남 부회장은 일본 도요타 자동차의 혁신 시스템을 도입, 생산성을 높였다. 지난해 LG전자의 2개 사업본부는 이러한 생산성 혁신활동을 통해 ‘2년 내 생산성 3배 달성’의 기본 목표를 1년 앞당겨 달성하기도 했다. 이는 그 동안 각 사업본부 간 생산성 혁신 사례 공유 및 벤치마킹을 통해 시너지가 극대화 된 데 따른 것이다.

LG전자가 도요타 자동차의 혁신 시스템을 현장에 도입하게 된 계기는 2007년 남용 부회장 취임 직후로 거슬러 올라간다. 기업 전반의 군더더기를 없애고, 핵심 가치 중심의 경영을 내세운 남 부회장이 도요타 자동차 방문 시, ‘도요타의 생산 혁신을 배우고, 이를 실행하는 인재를 육성하고 싶다’는 의견을 피력하자, 도요타 자동차 측에서 두 곳의 컨설팅 회사를 추천해 진행됐다.

이를 계기로 LG전자 각 사업본부 현장에서 전원이 자발적으로 참여하는 창의적 개선 활동이 본격적으로 시작되었으며, 개선 활동의 결과물들이 본부 간 벽을 넘어 수시로 공유됐다.

LG전자 구미공장의 ‘PULL 생산 시스템’은 생산성 혁신 활동의 대표적 사례로 꼽힌다. 남 부회장도 회의 때마다 구미공장의 생산성 혁신 활동을 상징적 의미로 자주 언급할 정도다.

이처럼 낭비 제거와 도요타의 생산 혁신 시스템 벤치마킹을 통한 상시적 비용 절감 구조가 자리잡혀가자 남 부회장은 “본사와 82개 해외 법인, 생산라인을 비롯한 회사 모든 부문이 참여해 올해 3조원의 비용 절감 프로젝트를 진행할 것”이라고 선언했다.
재고 자산 축소, 매출 채권 현금화, 공급망 관리(SCM) 최적화, 통합 구매 등을 통한 현금 흐름 개선 노력은 이미 효과가 나타나고 있다. 올 1분기에만 공급망 관리 최적화를 통해 900억원의 낭비 요소를 제거했다.

이와 함께 남 부회장은 비용의 획기적인 절감을 위해 대대적인 구매 혁명도 선언했다. 올해 구매 절차와 방식에 대한 대대적인 혁신을 통해 연간 10조원에 달하는 구매비용 가운데 2조4000억원을 절감하도록 한 것이다. 이를 위해 볼펜과 서류용지 구매에서부터 출근 차량, 여행사, 조경, 명함, 광고, 마케팅에 이르기까지 돈이 지출되는 모든 영역을 ‘구매’로 간주하고 기존 거래선을 원점에서부터 재검토해, 오는 6∼7월께부터 구체적인 실행에 들어가도록 했다. 이에 따라 특히 해외 지사 및 법인의 경우 LG 출신 퇴직자 위주로 구성된 협력업체들에 대대적인 물갈이가 예상된다. LG전자는 이번 구매 혁명 프로그램을 지난해 1월 남 부회장이 IBM 출신의 토머스 린튼 부사장을 최고구매책임자(CPO)로 영입했을 때부터 착수, 1년 이상 준비해왔다.

82개 전 해외 법인에 워룸 구축

LG전자는 지난해 12월 여의도 트윈타워에 ‘위기 전시상황실(Crisis War Room)’을 만들었다.
워룸은 3조원의 비용 절감 목표에 따라 모든 비용 처리를 관리하고, 남 부회장이 올해 중점 관리하고 있는 11개 세부과제를 실행하는 일명 청와대 벙커에서의 비상경제대책회의와 유사한 것이다. 워룸은 82개 전 해외 법인에도 최근 구축을 완료했다. 한국 내 각 팀들도 고정비 절감, 생산비 절감 등을 중점적으로 관리하며, 물류 흐름 개선, 수수료 절감, 서비스 개선을 위해 워룸을 운영하고 있다. 사실상 각 최소 단위까지 워룸 구성이 마무리됐다.

남 부회장은 하루에도 많게는 5~6회 정도 집무실 옆에 있는 워룸을 찾아 각종 현안을 보고받고 의견을 전달하고 있다. 본사의 워룸은 남 부회장 집무실과 같은 트윈타워 15층에 있다.

남 부회장은 최근 임직원 간담회에서 경쟁 상대인 일본, 유럽, 중국 기업에 대해 “그들이 1~2년 후 살아 돌아오면 우리에겐 바로 위기다. 이 기회가 우리에게 중요한 이유”라며 “2~3년 내에 1~2등까지 올라간다는 목표를 가져야 한다”고 강조했다.

tip
남용 부회장의 LG전자 미래 사업 ‘포트폴리오 3원칙’

남 부회장은 LG전자의 신성장 동력 포트폴리오에 3가지 원칙을 갖고 있다. B2B, 솔루션, 신사업 등이 그것이다. B2B의 경우 성장 속도가 빠르고 수익 창출 기회가 많은 상업용 건물을 대상으로 한 시스템 에어컨 사업이 대표적이다. 이 외에 자동차 업계에 공급하는 차량용 단말기(내비게이션, 오디오), 건설 회사를 고객으로 하는 빌트인 가전 등이 이에 속한다.

솔루션은 단순 제품만 판매하는 것이 아니라 독자적인 솔루션까지 패키지로 공급해 부가가치를 높이는 것이다. 일례로 홈 네트워킹 사업은 가전 판매는 물론 가정 내 가전제품들의 원격제어까지 가능하다.

B2B와 솔루션은 기존 제품 혹은 기술을 응용해 수익성을 높이는 것인데 반해 신사업은 차세대 먹거리를 말한다. 태양전지 사업, 신재생 에너지의 일종인 지열 시스템 사업은 물론 환경, 건강 관련 사업 등이 검토되고 있다.

이중 태양광전지 사업은 경상북도 구미에 공장 설립을 추진하고 있다. LG전자는 지난해 10월 말 이사회를 열고 경북 구미시 공단동에 위치한 PDP모듈 A1라인을 태양광전지 생산라인으로 전환하기로 결정했다. 양산 시점은 1라인이 2010년 1분기경, 2라인은 2011년 1분기경으로 예정돼 있다.

LG전자 생활가전을 기반으로 ‘건강가전’ 영역으로 사업을 확대, 신성장 동력의 하나로 육성키로 했다. 이미 2007년부터 DA사업본부 내 50여 명으로 구성된 신사업 개발팀을 만들어 2년간 고객 인사이트 발굴과 테스트 마케팅을 진행했다. 헬스케어 사업은 △개별 룸에서 침실, 세탁실, 주방 등 기능 중심의 공간으로 변화하고 있는 주거환경 △고령화 사회 도래 및 삶의 질 향상 △‘스타일’, ‘헬스’, ‘Beauty’ 등 소비자 트렌드에 맞추게 된다.

이러한 포트폴리오의 방향들은 LG전자를 ‘세계적인 마케팅 회사’를 만들고 있는 것과 일맥상통한다. 이를 위해 LG전자는 향후 5년간 회사의 전열을 고수익 사업구조로 가다듬는 사업 포트폴리오 재조정을 추진하고 있다. 여기에는 과감한 사업 철수를 비롯해, 중국 등 제조단가가 낮은 나라로 아웃소싱 확대 등도 포함된다.

성장성과 수익성 모두를 추구하는 포트폴리오 재조정이 이뤄지면, LG전자는 매출 성장률 10% 이상, 영업이익률 6% 이상, 자산 회전율 4배 이상, ROIC 20% 이상의 성과를 거두게 될 것으로 예상하고 있다.

LG전자는 2007년까지 단위사업마다 ROIC(투자 대비 수익) 관점의 수익 경영을 펼치며 효율적인 자산 운용에 중점을 뒀지만, 지난해부터는 단위사업 평가 시 ROIC 외에 현금 흐름(Cash Flow)이 중점 관리 지표로 추가됐다. 따라서 수익성(ROIC)과 시장성이 높다고 하더라도 회사 재무구조에 긍정적인 영향을 주지 못하는 현금 흐름을 보일 경우 해당 사업은 포트폴리오 재정비의 대상이 될 수 있다.

LG전자는 2007년 10% 수준의 ROIC를 올해 약 15%까지 끌어 올린다는 계획이다. 2010년 ROIC 목표는 20% 이상이다.

이노베이션 현장 르포 – LG전자 평택공장

주문 폭주…24시간 근무에 휴일 특근까지
비용절감 위한 낭비 제거 운동도 활발

서울 여의도 LG전자 본사(LG트원빌딩)에서 1시간도 채 안 돼 도착한 LG전자 평택 휴대전화공장.

공장 밖의 전경은 도로 위에 걸린 2개의 현수막이 한가로워 보일 정도였다.
휴대전화 공장 안으로 들어가서야 안 사실이지만 공장 안과 밖의 상황은 천양지차였다.

2005년 GSM 단말기를 생산하던 청주공장과 CDMA 단말기를 생산하던 구로공장을 통합한 평택 휴대전화 공장의 내부사정은 세계 불경기를 무색하게 할 만큼 활기차다. 아니 하루 24시간도 모자랄 지경이다. 30여 개 휴대전화 라인의 1000여 명이 2교대로 24시간 근무에, 휴일특근까지 할 정도로 공장라인이 풀(full)가동 중이다.

이는 올해 처음 선보인 3D UI를 적용한 아레나폰과 풀터치스크린폰인 쿠키폰의 주문이 답지하고 있고, 투명폰의 경우 출시 전부터 이통사업자로부터 러브콜이 쇄도하고 있기 때문이다. 특히 유럽, 아시아 지역에서 아레나폰의 경우 선주문만 100만 대를 돌파했으며 글로벌 이통사간 서로 독점권을 달라고 아우성이다.

쿠키폰의 경우도 휴대전화 유통업체인 카폰웨어하우스에서 독점판매를 하다가 판매 그래프가 급상승하면서 다른 이통사업자로부터 요청이 쇄도해 유통망이 확 늘어났다.
투명폰(GD900)도 스페인 MWC 전시회에서 처음 공개된 뒤 아시아의 이통사업자로부터 러브콜을 받는 등 큰 호응을 얻고 있다.

PC자판 배열의 QWERTY폰인 보이저, 데어, 엔비2 등 제품 또한 북미 법인으로부터 공급량을 늘려달라는 요청이 쇄도하고 있다.

이상철 MC사업본부 단말생산팀 부장은 “휴대전화 경기가 작년 12월말부터 회복되기 시작하더니 1월 들어선 공장라인이 완전히 풀가동 됐다”며 “1, 2월 반짝 경기로 끝나지 않겠느냐고 예상했는데 현재 4개월 치의 물량을 이미 주문받아 적어도 7월말까지 공장을 단 1분도 세우지 못할 상황”이라고 귀띔했다. 그는 이어 “매년 휴가철이 끝난 9월부터 해외로부터 크리스마스용 주문이 폭주할 것을 감안하면 올해 내내 공장이 가동될 것”이라고 말해 모처럼 평택 휴대전화 공장발 희소식을 전했다.

평택공장은 LG전자의 유일한 휴대전화 공장이 되면서 휴대전화 생산의 50%를 담당하고 있다. 또 세계 최초로 하나의 라인에서 GSM과 CDMA단말기를 모두 생산하도록 하는 혼류생산체제를 구축하고 있다.

LG 휴대전화가 세계 수준의 생산성을 달성할 수 있는 비결로 ‘공용 팔레트 시스템’ 도입을 꼽을 수 있다. 이를 통해 한 라인에서 서로 다른 제품을 손쉽게 생산할 수 있게 됐기 때문이다. LG전자는 지난 2005년 청주(GSM)와 가산동(CDMA)의 휴대전화 생산 공장을 평택으로 일원화하면서 공용 팔레트 시스템을 도입했다. 이전에는 모델별로 생산라인이 지정되어 있어서 시장에서 수요가 많은 제품은 라인이 바쁘게 돌아갔지만 수요가 적은 제품을 생산하는 라인은 재고가 쌓이면 라인을 멈추고 쉬어야 하는 단점이 있었다. 또한 기존 라인을 새로운 제품을 생산하는 라인으로 바꾸기 위해서는 많은 시간이 소요된다는 문제가 있었다.

이러한 문제를 일시에 해소하기 위해 도입된 것이 공용 팔레트 시스템이다. 이 시스템은 각각의 휴대전화 크기에 맞춰 제작된 ‘유니버설 팔레트’만 교체하면 라인 시스템 전체를 뜯어내지 않고도 모든 휴대전화 라인업을 변경할 수 있다. ‘팔레트’는 휴대전화 플랫폼에 장착되어 생산라인을 따라 이송시키는 장치이다. 재고로 인한 대기시간이 없기 때문에 제품 물량에 따라서 라인을 쉬게 하지 않고 지속적으로 라인을 돌려 생산성을 높일 수 있게 됐다. 실제로 공용 팔레트 시스템을 도입하고 모델을 교체하는 데 1시간도 걸리지 않는다. 이러한 공정 혁신을 통해 LG전자는 5초에 1대 꼴로 휴대전화을 생산하고 있다.

2005년, 충북 청주의 유럽식(GSM) 휴대전화 생산라인과 서울 구로의 미국식(CDMA) 휴대전화 라인을 옮겨 합쳤지만 완전한 통합이 쉽지 않았다고 한다. 두 생산라인의 조직문화가 달랐기 때문이다.

오랫동안 생산을 해 왔던 CDMA 공장에서는 안정적이지만 과거 방식에 얽매이는 분위기가 있었고, GSM 라인은 신규 사업이다 보니 파격적이고 속도전에 능했던 것이다. 하지만 이런 문제를 해소하기 위해 두 생산라인의 통합을 결정한 것이다. 이는 CDMA와 GSM 단말기의 계측장비가 다르기 때문에 생산라인을 분리하는 게 효과적이라는 상식을 깬 것으로도 유명하다. 아울러 CDMA와 GSM 3세대(3G) 모델을 모두 생산할 수 있는 세계 유일의 혼류 생산체제를 구축한 것은 LG전자가 유일하다.

또한 공정 자동화를 통해 제품교체 시간을 획기적으로 줄여 생산량을 배가시켰다. 예전에 생산 모델을 교체하려면 길게는 이틀까지 걸렸지만 지금은 5~10분밖에 걸리지 않아 매년 20~30%씩 생산성을 높이고 있다. 이 공장은 100종의 휴대전화를 생산할 수 있는 규모다.

공장 곳곳에 낭비제거 독려 포스터

평택 휴대전화 공장 안 이곳저곳 게시판에는 낭비 제거 운동을 독려하는 각종 포스터와 낭비 제거 아이디어 우수 직원들의 현황을 붙여놓았다. 하지만 다소 어두침침한 공장 내부가 말로만 낭비 제거를 부르짖는 게 아니라는 것을 알 수 있었다. 생산라인 위에 1미터 간격으로 달려 있는 2개짜리 형광등에는 하나만 달려 있었고, 사람의 인적이 조금이라도 드물다 싶으면 아예 형광등을 모두 빼놓았다. 평택공장에서만 최소 3000개 이상의 형광등이 사라진 듯싶었다. 라인 뒤에서 대기하고 있는 재고들도 올 초부터 3일치에서 0.5일치로 확 줄어 재고부담을 크게 덜었다.

특히 LG 휴대전화 사업부문은 2006년 7월부터 생산 현장의 계장, 반장 등 220여 명을 대상으로 도요타 파견 교육 후 라인 길이를 15% 축소함으로써 이동 거리를 대폭 줄이고, 공간  5만m² 중 7%인 3640m²를 축소해 생산성을 높였다. 또한 적시생산방식(Just in Time: JIT)을 적용했다. 도요타 방식을 적용함으로써 LG전자는 가공비를 30% 이상 개선해냈다

자료원 : 조선일보  이코노미플러스=이창희 기자 twin92@chosun.com