요즘 전세계적으로 어느 회사가 가장 큰 회사로 보이나요? 이 질문에 많은 사람들이 아마존이나 애플이라고 답할지도 모르겠습니다.
왜냐하면 뉴스를 통해서 들려오는 소식은 대부분 아마존, 애플 또는 구글 관련된 이야기 뿐이니 일반 사람들은 이들 회사가 세상에서 가장 큰 회사가 아닐까하는 착각을 할 수 있습니다. 저도 이들이 현재 가장 큰 영향을 미치는 회사라는 생각에 동의하는 편입니다. 이러다보니 아마존, 애플 등이 가장 큰 회사가 아닐까하는 생각이 들기도 합니다.
사실은 이는 전혀 사실이 아닙니다. 놀랍게도 포브스(Fobes)가 지난 7월 19일 발표한 포브스 글로벌 500 상위 10개 회사중에는 이런 테크 회사는 단 한 회사도 없습니다. 정말 놀라운 일이죠. 이들 테크회사는 현재의 성적보다는 미래의 꿈에 대한 기대로 기대를 받고 있기 때문이죠.
새로운 제품을 개발하거나, 새로운 건축물읗 세우거나 새로운 무엇인가를 추진하는 단계에서 반드시 디자인 작업이 진행됩니다.
이 디자인 과정 중에는 반드시 진행된 디자인에 대한 평가를 진행하게 됩니다. 일부 기업에서는 디자인 품평이라는 용어를 사용하기도 하죠.
이런 디자인 과정에서는 일정 단계마다 예를 들어 디자인 초기인 렌더링 단계, 디자인이 어느 정도 구체화된 Mock-up 디자인 단계에서는 관련부서를 모아서 디자인 평가를 하게 됩니다. 뭐 기획한 컨셉대로 디자인이 진행되었는지, 컨셉대로 구현했지만 정말 소비자가 사용하기에 좋은지? 소비자들에게 매력이 있을지 등등을 살펴 보는 자리를 만듭니다.
구글이나 페이스북과 같은 IT 회사들도 주로 UX에 방점이 찍히기는 하지만 디자인이 진행됩니다. 문득 이런 IT 기업에서는 디자인 평가를 어떤식으로 진행하는지가 궁금해지는데요.
페이스북에서 디자인을 담당했던 Tanner Christensen가 페이스북에서 디자이너로 일하면서 느낀 디자인 평가 작업을 소개한 글이 있어 이를 소개해 봅니다.
사실 그동안 상품기획자로 많은 디자인 품평에 참석했지만, 디자인 자체를 업그레이드하고 디자인의 사기를 높이는 방안에 대한 고민을 거의 하지 못했습니다. 디자이너들은 저에게 만족하지 못하고 불만만 이야기한다는 이야기를 자주 한것을 보면 디자인에게 별 도움이 못되는 못된 상품기획자였나 봅니다.
아래 소개하는 글을 읽으면서 좀더 널리 보지못한 제 자신에 대해 많은 반성을 하게 되었습니다.
이 글은 보다 디자이너를 위한 글이지만 상품기획자에게도 좋은 참고가 된다는 생각입니다.
Executive Summary
디자인 비평에 참여하는 모든 사람들에게 명확한 역활을 할당할 것 발표자(presenter), 청중(Audience), 진행자(facilitator)를 정하고 이들이 제대로 역활 할 수 있도록 만들어야.
모두 이해했는지, 그리고 동의하는지 확인할 것 진행 디자인의 문제와 맥락 그리고 아이디어 해결 과제를 명학히 알려 피드백을 받을 수 있게 해야 함
비평이 아닌 피드백에 집중하라. Focus on feedback, not criticism 불필요한 비판이 아니라 피드백을 받을 수 있도록 유도 이는 적절한 질문을 통해서 가능
(“생각을 질문으로 표현하면 디자이너는 방어대신 이성적으로 대응할 수 있게 해줍니다. 특정 요인을 고려하지 않았다면 이를 메모했다 다음 작업에 이를 반영할 수 있습니다.”)
디자인 비평동안에는 컴퓨터나 폰을 끌 것 비평과 질문에 집중해야만 제대로 된 피드백이 가능하므로 집중할 수 있도록 참여자의 컴퓨터와 스마트폰을 끄도록 함
페이스북에서 배운 네가지 디자인 비평 방법
비평은 디자인 팀의 일원으로 일하든 프리랜서로 일하든 디자인 과정의 줒요한 부분입니다. 공식적인 비평을 통한 디자인에 대한 피드백은 더 나은 결정을 내리고, 장애를 극복하고 능력을 고양시킬 수 있도록 여러분의 한계를 뛰어넘을 수 있도록 해줍니다.
하지만, 제가 페이스북에 처음 합류했을 때, 주 2시간의 비평 시간은 쓸데없는 것으로 여겼습니다. 차라리 그 시간에 작업을 하는게 낫겠다는 생각을 했죠. 제가 그렇게 생각한 이유는 이전 디자인 작업에서의 비평은 대개 두가지 정도 부정적인 결과를 낳았기 때문입니다.
디자인 팀원들은 자신이 무엇을 하고 있는지를 설명하는 과정에서 받는 혹독한 비판을 너무도 너무도 두려워 했습니다.
디자인 팀은 비평 목표에 대한 명확한 이해가 부족해 장황한 논의로 시간을 허비하곤 했습니다.
그러나 페이스북에서 비평하는 사람들은 다르게 행동했습니다. 비평 시간은 진정한 비평으로 훨씬 집중되어 있으며, 비판을 위하 비판이나 막무가내로 의제를 밀어부치지도 않았습니다.
제대로 된 비평을 위해 우리가 주로 도입했던 방법은 주로 Jared M. Spool의 “비판적 검토에서 비평으로 이동(Moving from Critical Review to Critique.)“에서 가져왔습니다. Spool의 비평에 대한 견해는 특히 페이스북에서 ‘어떻게 가치있는 비평을 할것인가’에 대한 저의 견해 설정에 커다란 영향을 주었습니다. 그 결과 저는 매주 몇시간을 이러한 디자인 비평 모임에 할애하는 것은 참석하는 모든 사람에게도 기치 있다고 믿게 되었습니다.
다음은 페이스북에서 우리 팀이 하는 디자인 비평 방법입니다.
1. 명확한 역할 설정(Establish clear roles)
비평에 참여하는 모든 사람은 그들이 해야 할 고유의 역활이 있습니다. 여기에 꼭 있어야 하는 세가지 역활이 있는데 발표자(presenter), 청중(audience) 그리고 진행자(facilitator)가 바로 그것입니다.
1.1. 발표자(presenter) 역활
발표자(presenter)는 개인적으로 진행한 작업을 공유합니다. 그들의 역활은 아래와 같습니다.
해결된 문제 또는 탐구하고 있는 아이디어를 완벽하게 설명합니다.
현재까지 진행된 디자인 또는 콘텐츠 솔류션을 제시합니다.
발표자(presenter)의 역활은 아이디어를 슬라이드 쇼로 발표하거나 그들의 작업을 팀에게 어필하는 것이 결코 아닙니다. 발표자(presenter)에게는 대개 15분 ~ 30분 정도의 시간이 주어지며, 디자인 비평 진행자와 하루 전에 일정을 조율합니다.
1.2. 청중(Audience)의 역활
청중은 디자인 비평 시간에 발표하지 않는 사람입니다. 그들의 역할은 다음과 같습니다.
(발표자가 이야기하는) 문제점과 맥락을 이해합니다.
(가능하는한) 많은 질문을 합니다.
청중이 할 수 있는 가장 강력한 무기는 관련 생각을 밝히거나 의사결정에 도움이 될 수 있는 질문입니다.
제대로 된 질문을 하는 것은 특정 질문에 대한 정답을 찾는 것보다 훨씬 효과적입니다. 예를들어 원래의 문제 범위(the original problem scope)를 묻는 것은 발표자나 팀이 우선 순위를 정하는데 도움을 줄 수 있습니다.
보다 세부적인 결정에 대한 질문은 팀의 시각적인 언어를 맞추고 혁신적인 디자인 결정을 디자인 팀 전체에 전달할 수 있습니다.
1.3. 진행자(facilitator)의 역활
진행자의 임무는 다음과 같습니다.
사전에 각 비평을 위한 일정을 세우십시오. 누가, 언제 ,무엇을, 정확히 몇시에 발표 할 것인가?
그룹의 모든 구성원이 이 디자인 비평 시간에 참여할 수 있도록 만드십시오.
디자인 비평이 진행되는 동안 메모 등으로 통해서 발표자를 도우세요.
발표자에게 물어보십시오 : “앞으로 작업을 진행하기 위한 다음 주요 단계는 무엇입니까?”
진행자의 역할에서 가장 중요한 것은 디자인 비평에 참여하는 모든 구성원들이 각자의 역활에 충실하도록 제한하는 것입니다. 즉 청중은 주로 질문을 하도록 하고, 발표자는 솔류션을 제안하면서 문제나 도전 요소를 명확히 설명하는 것입니다.
우리 팀에는 매주 비평을 관리하는 진행자가 있습니다. 만약 조직에서 진행자에 적합한 사람(예를 들어 제품 매니저, 프로그램 매니저)이 없다고 하드라도, 디자인 비평에 참여하는 모든 사람이 진행자 역활을 할 수 있습니다. 디자인 비평시마다 진행자를 돌아가며 맡는것도 좋은 방법입니다.
2. 모두 이해했는지, 동의하는지 확인하세요
비평에서 어떤 작업을 보여주기전에 해결된 문제를 환기시키는 것은 큰 도움이 됩니다.
문제와 작업의 맥락 그리고 왜 문제나 아이디어를 맨 처음 해결해야 하는지를 분명히 이야기한다면 생산적인 피드백을 받는데 도움이 됩니다.
디자인 관련 문제를 아래와 같이 설명할 수 있습니다.
진행 작업의 초반부/중반부/후반부를 보여주고 있습니다.
(문제의) 주변에는 이런 게 있습니다.
왜냐하면 (왜 그것이 문제가 되냐하면)
~에 대한 피드백을 기다리고 있습니다.(특정 피드백 중심)
발표자는 비평동안 자신이 집중적으로 피드백 받고 싶은 부분과 집중하지 않는 것이 부분이 무엇인지를 분명히 말해야 합니다. 에를들어 “프로젝트의 미적인 측면을 지금까지 해결하는 것은 아니지만, 에니메이션 전환을 통해서 보다 일관된 경험을 만드는 것에 대한 피드백을 받고 싶습니다.”
일단 문제 정의가 이루어지면 그것을 모든 사람이 명확히 이해하도록 만드는 것이 중요합니다. 발표자 또는 진행자는 비평하는 사람들에게 명확한 질문을 하도록 요구해야 합니다.
“이게 유효한 문제라면, 문제 정의가 혼란스럽거나 간과될 수 있을까요? 이 문제가 바로 우리가 풀어야 할 문제라는 것에 동의하나요?”
한번 모든 사람이 문제 정의에 동의한다면, 이제는 디자인 해결책이나 탐구 내용를 공유할 때입니다.
3. 비평이 아닌 피드백에 집중하라. Focus on feedback, not criticism
도움이 되는 피드백과 불필요한 비판의 차이를 아는 것이 중요합니다.
Judy Reeves의 비평을 가치있게 만드는 방법에 더해서, 우리 디자인팀은 작가이자 교사인 Judy Reeves의 가치있는 통찰력을 제공하는 저서 “혼자 쓰고, 함께 쓰기 : 작가와 작가 그룹에게 주는 가이드“에서 많은 인사이트를 얻었습니다.
디자이너 Greg Lindley는 책에서 우리에게 도움이 되는 중요한 포인트를 알려줍니다.
“생각을 질문으로 표현하면 디자이너는 방어대신 이성적으로 대응할 수 있게 해줍니다. 특정 요인을 고려하지 않았다면 이를 메모했다 다음 작업에 이를 반영할 수 있습니다.”
질문으로 집중적인 피드백을 이끌어 내는 것외도 우리는 비평 그룹이 디자인 솔류션에서 마음에 드는 것을 이야기해서 긍정적으로 피드백하도록 권장합니다. 예를 들어 이런 것이죠. “디자인의 이 부분을 다루는 방식이 마음에 듭니다. 이를 다른 부분에 확장할 계획이 있을까요?”
Reeves는 정말로 비판이 아닌 비평 형태의 피드백이 도움이 되는지 확인하기 위해 둘사이의 차이를 명확히 구분할 수 있는 정의를 알려줍니다.
비판은 (주관적인) 판단에서 출발합니다. – 비평은 질문에서부터 시작합니다.
비판은 잘못을 찾습니다 – 비평은 기회를 발견합니다.
비평판은 개인적입니다. – 비평은 객관적입니다.
비판은 모호합니다 – 비평은 구체적입니다.
비판은 갈갈이 찢어 버립니다. – 비평은 (결과든 뭐든) 축적시킵니다.
비판은 자기 중심적입니다. – 비평은 이타적입니다.
비판은 적대적입니다. – 비평은 협력적입니다.
비판은 디자이너를 하찮게 만듭니다. – 비평은 디자인을 향상시킵니다
비평의 목적이 해결책을 발전시키고 팀에 힘을 실어 주는 것이라면, 피드백은 주로 조사와 유도 질문의 형태로 제시되어야 합니다. 발표자를 비난하는 것이 아니라 함께 일하는 마음 가짐으로 작업을 개선하는 것이 되어야 합니다.
비평이 참여하는 어느 누구의 자존심이나 의제를 높이기 위한 목적으로 활용되어서는 안됩니다.
4. 컴퓨터나 폰을 끄세요.
비평의 요점은 문제점을 탐색하고 아이디어를 키우며, 팀을 성장시키는 것입니다. 끊임없이 스마트폰을 확인하거나 노트북으로 작업을 한다면 이러한 목표를 달성할 수 없습니다.
물론 이 규칙에는 두가지 예외가 있습니다.
첫 번째는 진행자입니다. 진행자는 실시간으로 메모 하고 원활하게 진행하기 위해서는 노트북을 열과 작업할 수 있습니다. 두 번째는 발표자입니다. 그들이 작업한 것을 보여주려면 당연이 이러한 것들을 사용할 수 밖에 없겠죠.
나머지 사람들은 스마트폰과 노트북을 닫아야 합니다.
“비판은 (주관적인) 판단에서 시작하고, 비평은 질문에서 시작됩니다.”
▽ 페이스북 엔지니어들이 회의하는 모습, 이미지 소스 – Facebook Careers Team
5. 요약
요약해서 자신과 팀의 원활한 디자인 비평을 위한 7가지 질문을 해볼 수 있습니다.
이 질문들에 대한 대답은 비평을 더욱 가치있게 만들고 효과적으로 만들 수 있습니다.
정해진 업무 안건이 있나요?
각 세션에 대한 명확하게 정의된 역활이 있습니까?
진행자가 대화에 집중하도록 분위기를 조성하고 있습니까?
발표자가 그들이 가진 문제의 범위를 정확하게 전달하고 있나요?
비평에 참여한 모든 사람들이 문제 구조를 잘 이해하고 있나요?
질문 형태나 비평의 형태로 피드백이 이루어지고 있나요?
비평이 디자인, 문제의 개요 또는 개발적인 프로세스를 개선하는 협력적인 노력처럼 비춰지고 있나요?
비평이란 어느 한 사람이 보여주는 쇼가 아니라 팀 전체의 노력입니다. 비평은 우리가 같이 일하는 사람들을 이해하고, 기회를 알아채고, 탐구하고 건설하려고 할 때 진정한 가치를 가집니다.
오늘 밀레니얼 트렌드 자료를 보다가 밀레니얼들은 성평등 그리고 성구분에 대해서 상당히 개방적인 태도를 가지고 있다는 내용을 발견했다.
이 내용을 간략 정리하면서 며칠전에 보았던 앱솔루트의 서울 퀴어축하광고를 다시 떠 올렸다. 이 광고를 보면서 앱솔루트는 왜 이 축제를 축하한다고 햇을까? 이 광고를 소개해야하나 이런 저런 생각을 했는데 결구 생각이 짧았다는 생각을 했다.
1. 밀레니얼들은 성평등과 성구분에 대해서 개방적이다.
오늘 밀레니얼 트렌드에서 읽을 수 있었던 성과 관련된 트렌드를 간단히 정리해 보자
74%의 밀레니얼들은 동성 결혼에 우호적이며,
40%의 밀레니얼들은 성별을 속박하려하지 않는다.
생각외로 성 정체성에 혼란스러워하는 사람들이 종종 있으며, 이들에게 어떤 성을 선택하라고 강요하는 것은 신념을 타협하라고 강요하는 것과 같다. 기업들은 보다 모든 성별에 관해 더 포용적으로 접근해야 한다. – Rachel Knight and Madeline Nicolaus
또한 밀레니얼들은 다음에 올 커다란 변화의 흐름은 모든 성별에 더 포용적이 되는 것이라고 생각하고 있다고 한다. (Millennials think that the next big wave is just being more inclusive of all genders)
2. 기업들은 성평등 및 다양한 선택권을 주고 있다.
이러한 문제 의식하에 기업들은 앱, 매뉴얼 등 모든 커뮤니케이션 툴에서 이러한 성평등이나 성 선택의 다양성을 존중하고 있다.
예를 들어 페이스북은 친구 아이콘을 예전에는 여자는 주변인처럼 처리했다면 이제는 남성과 동등한 존재로 또는 레이디 퍼스트를 표현해주고 있다.
2015년 페이스북의 친구 아이콘이 어떤 철확과 원칙에 따라 바뀌었는지는 당시 작업했던 디자이너의 글을 참조하면 좋겠다.
또한 인스타그램은 성별 아이콘을 삭제해 여자인지, 남자인지를 아예 표시하지 않는다. 또 스포티파이나 스앱챗은 중립적인 아이콘을 선택해 불필요한 갈등 요소나 스트레스를 받지 않토록 하고 있다.
또 40% 밀레니얼들은 성별을 곡 반드시 정해야 한다고 생각하지 않는다고 한다. 남성 또는 여성이 어디에도 속하지 않는다고 느끼는 사람들이 있고, 이러한 느김이 존중되어야 한다고 생각하다는 것
이러한 트렌드에 맞추기 위해 많은 기업들은 앱등에서 맞춤 성별을 선택할 수 있는 옵션을 준다고..
Facebook은 옵션으로 여성, 남성 그리고 맞춤성별(Custom)을 선택할 수 있도록 하고 있음
Apple은 설정하지 않음, 여성, 남성 그리고 맞춤성별(Custom)을 선택할 수 있게 함
Google은 여성,남성, 그리고 공개 안 함(Dcline to state)을 선택할 수 있도록 함
반면 삼성은 아직도 삼성은 남성과 여성 두개만 제공 함
3. LGBTQ 대변 단체 지원 중인 기업들
이러한 트렌드로 많은 글로벌 기업들은 LGBTQ 대변하는 단체를 지원하고 있다고 한다.
여기서 LGBT는 좀더 알려져 있는데, 이는 Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender를 의미한다. 그러면 Q는 무엇을 의미할까? Q는 questioning이나 ‘queer’를 의미한다. queer은 주류의 주도적인 담론의 밖에 있는 보다 광범위한 개념이라고 한다.
암튼 이러한 트렌드에 따라 Apple, Facebook, instgram, Samsung과 같은 IT 기업들은 LGBTQ 대변 단체 지원하고 있다고 한다.
4. 앱솔루트의 퀴어축제 축하 광고
앱솔루트가 이번에 열린 서울 퀴어축제를 축하한다면서 페이스북에 올린 광고
기록 관점에서 공유하고자 하였는데 워낙 생소한 단어들이 많고 밀레니얼 트렌드와 같이 정리하면서 조금 주절주절 긴글이 되고 말았다.
테슬라 모델 3 수익성에 대해서는 부정적인 견해가 대부분이었으나 점점 모델 3 수익성을 긍정하는 의견도 등장
지난 6월, 독일 잡지 WirtschaftsWoche는 독일 엔지니어들의 분석 결과 모델 3 재료비를 18,000달러와 생산비 10,000다러를 합치 28,000달러로 추산(배터리에서 코발트 비율이 현저하게 낮는 등 상당한 원가 절감 요인이 있다고 분석)해 수익성 있다고 보도
그동안 모델 3 수익성에 공공연히 부정해왔던 디트로이트 자동차 분석 업체 Munro & Associates도 테슬라 모델 3가 최대 30% 마진이 가능하다고 밝혔으며, 이는 어느 자동차 업체도 비교할 수 없는 수준이라고 밝혔음
이 회사의 샌디 먼로(Sandy Munro)는 회로 기판의 면밀한 통합(tight intergration of circuit board components)과 테슬라와 파나소닉이 개발한 배터리의 효율에서 그 이유를 제시 함
2. 본론 전, 테슬라 위기 시리즈를 정리하는 이유
오래전부터 테슬라의 위기 그리고 테슬라 미래에 대한 이야기가 회자되기 시작했죠.
특히 2017년 하반기 이후 테슬라는 모델 3 양산문제로 찬란한 미래 전망을 잃어버리고 고군 분투하고 있습니다.
어쩌면 테슬라의 성공 또는 실패 판정에는 시간이 조금 걸리겠지만 그 과정에서 나오는 이슈들을 정리하면서 향후 테슬라 사례를 정리하는 기초로 삼고자 합니다.
여기에서는 테슬라 경영 전략관련 읽을 만한 글을 소개하고, 이슈에 대해 나름 정리하며 테슬라 전략에 대한 관점을 세우는 포스팅으로 이 테슬라 위기 시리즈를 채워 보려 합니다.
모델 3에 대해서 비판적이었던 샌디 멀로는 그의 견해는 바꾸어 모델 3가 이익을 낼 수 있다고 이야기 했습니다.
샌디 먼로(Sandy Munro)는 모델 3에 대한 조사 결과를 면밀히 뜯어 보고 테슬라의 모델 3로 돈을 벌 수 있는 가능성이 충분하다는 결론에 이르렀습니다.
지난 해 테슬라가 모델 3를 출시할때부터 (생산)지연과 수익을 낼 가능성에 대한 많은 의구심에 시달렸습니다.
많은 비평가들이 테슬라의 수익성이 불가능하다고 목소리를 높였습니다.
이제 그동안 노골적으로 모델 3 수익성을 의심했던 비평가중의 한명이 그의 견해를 바꾸었습니다.
디트로이트 소재 신차 분해 및 분석을 전문으로하는 Munro & Associates는 지난 4월 테슬라 모델 3가 형편없이 만들어졌으며 고비용이 들기 때문에 테슬라의 장기 전망이 나빠질것이라고 주장했었습니다.
이러한 두가지 지적중 최소한 두번째 지적, 즉 너무 비싸게 만들어지고 있다는 지적에 대해서 이 회사의 창업자인 샌디 먼로(Sandy Munro)는 견해를 바꾸었습니다.
그는 좀 더 면밀한 분석을 통해서 테슬라 모델 3가 수익성이 있다는 것을 발견했고, 모델 3는 최대 30% 마진이 가능하다고 밝혔습니다. 이 마진 수준은 어느 전기자동차와 비교할 수 없는 수준입니다.
지난 월요일 샌디 먼로(Sandy Munro)는 디트로이트 시의 한 방송사가 매주 방송하는 ‘AutoAfter Hours”와의 인터뷰에서 “어떤 전기자동차도 30% 마진을 얻을 수 없다.”고 이야기 했습니다.
샌디 먼로(Sandy Munro)는 테슬라 모델 3에서 가장 깊은 인상을 받은 것은 그가 “공학의 교향곡”이라고 부른 회로 기판의 면밀한 통합(tight intergration of circuit board components)과 테슬라와 파나소닉이 개발한 배터리의 효율이었습니다.
샌디 먼로는 아울러 테슬라 모델 3와 GM 쉐보레 볼트 그리고 BMW AG’s i3가 사용하는 부품과 재료를 비교했습니다.
모델 3 수익성을 밝힌 독일 잡지 WirtschaftsWoche
샌디 먼로(Sandy Munro)의 보고서는 지난 6월 독일 잡지 WirtschaftsWoche가 발간한 모델 3 분해, 분석 기사와 같은 결론을 내리고 있습니다.
독일 자동차 엔지니어들이 분석에 따르면 모델 3 예상 재료비는 2,8000 달러로, 18,000 달러의 재료비와 10,000달러의 생산 비용이 들것으로 예상했습니다.
현재 구매 가능한 테슬라 모델 3는 5만 달러부터 시작하지만, 2018년 말에는 35,000달러 모델도 생산 계획되어 있습니다.
엔론 머스크 테슬라 CEO는 테슬라가 주당 5,000대를 생산할 수 있기 때문에 올해 3분기 및 4분기에는 흑자를 낼 수 있을 것으로 전망했습니다.
테슬라는 지난 6월 마지막 주에 5,031대를 생산하여 생산목표를 달성했다고 발표했지만 그 생산 수준이 계속 유지될것인가에 대해서는 아직 증명하지는 않았습니다.
테슬라는 모델 3 장기 마진 목표를 25%로 잡고 있습니다. 지난 5월 테슬라는 자동차 특정 분야에서 자동화를 잘못 적용해 인건비가 높아졌기 때문에 중기적으로는 약간 낮은 수준의 마진이 예상된다고 밝혀습니다.
모델 3 구매자들이 예상했던 것보다 높은 가격을 지불했음에도 불구하고(테슬라가 기본 모델보다 돈 되는 상위 옵션 모델 중심으로 생산, 인도했기 때문), 관세와 보다 높은 부품 가격 그리고 달러화 약세는 테슬라 모델 3의 수익성이 약화될 수 있다고 엔론 머스크와 테슬라 CFO Deepak Ahuja는 2018년 1분기 실적을 전하는 주주들에 보내는 서신 에서 밝혔습니;다.
“모델 3는 수익성이 있습니다. 이런식으로 전개될 줄 몰랐지만 말입니다.” 샌디 먼로(Sandy Munro)는 결론적으로 이야기 했습니다.
그동안 승승장구했던 넷플릭스지만 이번 실적 발표 결과는 시장의 기대에 미치지 못했다는 평가가 강합니다.
그런 인식의 확산으로 장외 거래는 무려 13.2% 하락하면서 관심을 받았고, 이어 개장된 7월 17일에는 매도 세력과 매수 세력간 치열한 공방끝에 전일 비 5.24% 하락한 379.48달러로 장을 마쳤습니다.
넷플릭스도 투자자에게 보내는 서신 첫 문장에서 강한 상승세를 유지하고 있지만 이전과 같은 압도적인 상승을 유지하지는 못하고 있다고 고백”하고 있습니다.
“We had a strong but not stellar Q2, ending with 130 million memberships. Membership growth was 5.2m, the same as Q2 last year, but lower than our 6.2m forecast. Earnings, margins, and revenue were all in-line with forecast and way up from prior year. Internet video is growing globally and we are fortunate to be one of the leaders. In addition to succeeding commercially, we are starting to lead artistically in some categories, with our creators earning enough Emmy nominations this year to collectively break”
여기에서는 넷플릭스 실적 내용을 간단히 살펴보고, 넷플릭스 미래 가치에 대해서 고민해 보도록 하겠습니다.
Executive Summary
2018년 2분기 넷플릭스 실적은 시장의 기대에 미치지 못하다는 평가가 많음. 이는 예상보다 적은 가입자 증가와 기대 이하로 낮는 3분기 예상 가입자 수치가 넷플릭스 미래에 대한 회의론을 확산시킴
시간외 거래에서 13.2% 폭락하고 익일 거래 결과 5.24% 하락으로 장을 마침
미국 내 미디어 업계의 경쟁은 디즈니의 폭스 인수, AT&T의 타임워너 인수등으로 경쟁이 격화되고 있으며, 이는 미국 내 넷플릭스 성장 둔화의 요인이 되고 있음
그러나 넷플릭스는 2010년부터 선제적으로 글로벌 진출을 시작해 글로벌 시장에서 미국보다 더 많은 유료 가입자를 확보하는 등 글로벌 시장을 선점하고 있음
넷플릭스의 선제적 글로벌 비지니스 확대는 빠른 가입자 및 매출이 증가로 넷플릭스의 핵심 비지니스 부문이 되었고, 코스트 센터를 벗어나 점점 이익을 내기 시작 함. (2017년부터 공헌이익이 플러스로 돌아 섬)
넷플릭스는 오리지널 콘텐츠 투자를 강화해 경쟁사가 범접할 수 없을 정도로 많은 투자를 진행해 확실한 차별화 요소로 만들고 있음. 넷플릭스는 2018년도 80억 달러 이상을 오리지널 콘텐츠에 투자하겠다고 발표
결국 글로벌화 선점 및 오리지널 콘텐츠의 투자 확대는 아직도 넷플릭스의 강력한 경제적 해자로서 역활을 하고 있음 일부 부정적인 조짐은 넷플릭스의 미래를 걱정할 정도는 아라는 판단 임
1. 2분기 실적에 실망, 주가 13.2% 하락하다.
발표 실적에 실망한 투자자들이 장외 시간에 넷플릭스 주식을 투매해 13.2% 하락했습니다.
월가를 비롯한 투자자들이 실망한 이유를 아래와 같이 정리할 수 있습니다.
2분기 넷플릭스 가입자 증가를 5.2백만명으로 발표했는데, 이는 1분기 실적 발표 후 넷플릭스 가이드 6.2백만명에 비해서 백만명 정도 미달한 것
더우기 3분기 가입자 증가도 5백만명으로 보수적으로 가이드해 예전처럼 폭발적인 가입자 증가를 기대할 수 없음
이러한 사실은 넷플릭스 성장이 한계점에 이른 것 아니냐는 지적이 나오고, 넷플릭스의 미래에 대한 회의론이 확산됨
7월 17일 장이 열리자 넷플릭스의 주가는 회복을 시도하고 있는데요. 아무래도 투자자들의 염려는 기우에 가깝다는 일부의 지적이 힘을 얻어 하락을 어느 정도 만회했습니다. 결국 위에서 잠깐 지적한 것처럼 7얼 17일 주가는 5.24% 하락한 379.48달러로 장을 마쳤습니다.
▽ 넷플릭스 3일간 주가 추이, 2분기 실적 발표 後 13.2% 하락했다가 다시 회복 中, 야후 주가 차트 기반 약간 수정 by Happist
2. 실망스러울 정도로 형편없는 실적일까?
그러면 이번 2018년 2분기 넷플릭스 실적은 미래 전망을 어둡게 할만큼 실망스러운 것일까요? 몇가지 사실을 확인해 보겠습니다. 미리 말씀드리지만 그정도는 아니라는 결론입니다.
2.1. 미국 내 경쟁의 격화로 성장 둔화 – 유료 가입자 측면
그동안 넷플릭스가 승승장구했던 미국 시장에서는 강력한 경쟁자들이 전열을 가다듬고 일전을 벼르면서 넷플릭스도 미국에서 강력한 도전을 받고 있습니다.
콘텐츠의 많은 부분을 채워주었던 디즈니가 2019년부터는 공급을 중단하고 독자 스트리밍 서비스를 시작할 예정이죠. 더우기 디즈니는 콘텐츠 및 스트리밍 서비스 경쟁력을 학보하기 위해 폭스 인수를 추진 중입니다. (Comcast와 경쟁이 붙었지만 디즈니로 거의 확정되고 있죠)
AT&T는 타임 워너를 인수해 규모를 키워 이동통신과 콘텐츠의 결합을 통해서 새로운 경쟁력을 확보 추진중이며, 케이블의 강력한 자산을 가지고 있는 HBO를 전면에 내세울 가능성도 높아지고 있습니다.
아마존이나 애플도 꾸준히 콘텐츠 개발에 투자하면서 무시할 수 없는 규모로 성장하고 있습니다.
이렇듯 미국 시장에서는 미디어 빅뱅이 일고, 본격적인 무한 경쟁 체제로 돌입하고 있습니다. 이런 경쟁 환경하에서 넷플릭스의 성장도 일정 한계를 보이고 있습니다.
이번 2분기 실적에서 주요한 이슈가 가입자 수 증가 문제죠. 2018년 2분기 미국에서 유료 가입자 증가가 확실히 둔화되었습니다.
분기별로 유료 가입자 증가 추이를 살펴보죠.
2분기 미국 유료 가입자는 87만명 증가했는데 이는 최근 7분기 내 가장 낮은 수준을 기록
2분기 기준 유료 가입자는 5천 6백만명으로 미국 가구수 1억 2천 6백만의 50%를 넘었음
ESPN 가입자가 8천 7백만정도 추정되므로 아직 성장의 여지는 있지만(ESPN는 최고 성수기에 1억 가구을 넘겼음), Hulu 나 HBO 등 경쟁사도 공격적으로 가입자를 유치하고 있어서 갈수록 쉽지않은 게임이 예상 됨
▽ 분기별 넷플릭스 미국 유료 가입자 증가(백만명)
결국 DVD 대여같은 하드웨어에서 스트리밍이라는 새로운 비지니스 모델을 만들고, 독자젝인 오리지널 콘텐츠를 확대해 기존 경쟁사들과 전투에서 경제적 해자를 깊게 팠던 넷플릭스이지만, 디즈니를 비롯한 경쟁사들이 전열을 가다듬으면서 최소한 미국 내에서 넷플릭스만의 경제적 해자는 점점 얊아지고 있습니다.
이는 유료 가입자 증가 둔화로 나타나고 있는 것으로 보입니다.
2.2. 글로벌은 여전히 상승세 유지
이러한 미국과 달리 글로벌은 전체적으로 (비록 일부 부침은 있지만) 뚜렸한 상승세를 보이고 있습니다. 디즈니나 아마존과 같은 경쟁사에 비해서 넷플릭는 일찍 글로벌화를 추진했고, 일정 성과를 거두고 있습니다.
개인적으로 넷플릭스의 경제적 해자중의 하나로 글로벌화의 선점이 큰 역활을 할 수 있다고 생각합니다. 넷플릭스는 이미 2010년부터 글로벌 진출을 서둘렀습니다. 그리고 상당히 많은 지역에서 좋은 성과를 거두고 있죠.
디즈니가 Hulu를 인수해 미국에서 단기간에 기반을 다진 수 있다고 하드라도 글로벌로 전개는 많은 시간과 투자가 필요하므로 쉽지는 않아 보입니다.
비록 2분기 유료 가입자 증가수가 1분기에 비해서 감소한 모양세를 보였지만 추세가 꺽일 정도는 아닙니다.
2010년부터 분기별 트렌드를 살펴보면 2분기에는 증가세가 꺽이는 패턴을 보였습니다. 여기에도 일정한 계절 지수가 있는 것인지 모르지만, 2분기에는 증가세가 둔화되는 (규명되지는 않았지만, 밝혀지지는 않았지만) 환경적인 요인이 있을 수 있어 보입니다. 다만 논리적으로 넷플릭스가 2분기 공격적인 가입자 목표를 설정했다가 달성하지 못한 것이므로 어느정도 변명에 가까울 수는 있습니다.
▽ 분기별 넷플릭스 글로벌 유료 가입자 증가(백만명)
유료 가입자를 기준으로 미국과 글로벌을 비교해보면, 글로벌 유료 사용자 수는 2017년 3분기를 기점으로 미국 유료 가입자를 능가했습니다. 미국 성장율보다 확실히 글로벌 성장율이 높기 때문입니다.
이러한 글로벌 성장세는 디즈니등에 비해서 넷플릭스의 강력한 잇점으로 보입니다.
▽ 분기별 넷플릭스 글로벌 및 미국 유료 가입자 증가(백만명)
2.3. 글로벌 공헌이익의 흑자 전환 및 상승세
이렇게 글로벌 유료 가입자의 증가는 막대한 투자에도 불구하고 점점 적자에서 벗어나 이익을 내는 방향으로 바뀌고 있습니다.
강력하게 글로벌화를 추진하는 아마존이 글로볼 부분에서는 엄청난 적자에 허덕이는 것에 비해서 넷플릭스는 상당히 일찍 이익을 내는 구조로 바뀔 가능성이 높아졌습니다.
넷플릭스는 2009년부터 세그먼트별 공헌이익(Contribution profit)을 공개하고 있습니다. 공헌이익(Contribution profit)이란 매출에서 마케팅 비용을 뺀 이익으로, 고정성 비용을 반영하고 이익을 낼 수 있으므로 최종결산 결과 적일지라고 계속 운영하는 게 낫다는 것을 알려주는 지표입니다.
글로벌에서 넷플릭스는 공헌이익에서도 막대한 적자를 봤지만 2017년부터는 흑자로 전환했고, 갈수록 공헌이익(Contribution profit)은 증가하고 있어서 최종 손익이 흑자로 전환 될 가능성이 높아졌습니다.
▽ 넷플릭스 글로벌 공헌이익(Contribution profit, 메출에서 마케팅 비용을 뺀 금액), 넷플릭스 발표자료 기반 그래프 by Happist
2.4. 이익도 계속 좋아지다. – 처음 순이익율 10%를 달성
이렇게 공헌이익만 따져도 적자를 면치 못했던 글로벌에서 공헌이익이 흑자로 전환되면서 넷플릭스 전체 이익도 좋아지고 있습니다.
분기별 넷플릭스의 순이익 및 순이익율을 살펴보면
2015년부터 분기별 순이익(Net Income)은 계속 증가하고 있습니다.
물론 매출액이 빠른 속도로 증가하므로 순이익율(net Income margin)은 2~3%로 매우 낮았습니다.
2017년부터는 순이익율(Net Income margin)도 높아지기 시작했고, 2018년 2분기 처음으로 10%까지 높아졌습니다.
물론 넷플릭스가 콘텐츠 투자등에 엄청난 돈을 투자하지만 미국 및 글로벌에서 그들의 비지니스 모델이 원활하게 작동하면서 점차 이익이 높아지는 방향으로 가고있습니다.
앞으로의 경쟁이 강화되겠지만 아직은 견조하다고 판단할 수 있는 근거가 되지 않을까 싶습니다.
2.5. 견조한 매출 성장 – 전년 동기 비 40.3% 성장
또한 매출 성장세도 견조합니다. 2분기에 전년 동기 비 40.3% 성장하면서 근래들어 가장 높은 성장세를 유지하고 있습니다. 1분기 40.4%이고 이번 분기는 40.3%이니 한긋차이는 있지만요.
▽ 넷플릭스 분기별 매출 및 전년 비 증가율(2009년 1분기 ~ 2018년 2분기), 넷플릭스 발표자료 기반 그래프 by Happist
2.6. 성과를 내고 있는 오리지널 콘텐츠 투자
넷플릭스의 강력한 오리지널 콘텐츠는 여전히 강력한 파워를 가지고 경쟁사들을 압도하고 있습니다. 넷플릭스 편지에서도 밝혔지만 이번 에미상 후보로 ‘기모한 이야기(Strenger Things)’를 포함해 112개 작품이 수상 후보에 올랐습니다.
▽ 오는 9월 17일 발표되는 에미상 후보에 오른 넷플릭스의 ‘기묘한 이야기(Strenger Things)’
이는 HBO가 “왕좌의 게임(Game of Thrones)”을 비롯한 108개 작품에서 수상 후보에 오른 것을 압도한 것인데요. 넷플릭스는 2017년에 93개 후보를 배출해서 HBO의 110개에 이어 2위를 차지했었습니다.
이를 두고 외신에서는 넷플릭스가 17년간 이어진 HBO의 아성을 무너뜨렸다고 평가할 정도로 넷프릭스의 오리지널 콘텐츠의 잠재력이 잘 드러난 사례로 회자되고 있습니다.
HBO와 같은 케이블 드리마는 2008년부터 지상파를 누르고 드라마 주도권을 잡았는데요. 이제는 다시 넷플릭스와 같은 스트리밍 업체로 무게가 옮겨가고 있다는 평가가 나오고 있습니다.
이번 실적 발표에서 넷플릭스는 콘텐츠 전략에 대해서 예전에 해오던 전략을 계속하겠다고 밝혀, 오리지널 콘텐츠 투자 집중 전략에 변화가 없다고 밝혔습니다.
넷플릭스는 2013년 24억 달러를 오리지널 콘텐츠 개발에 투자했고, 2015년에는 대폭 증가한 49억 달러를 투자했으며, 2018년에는 80억 달러 이상을 투자하겠다고 밝혔습니다. 이는 HBO를 비롯한 다른 경쟁사들보다 훨신 압도적인 투자 규모입니다.
▽ 넷플릭스 오리지널 컨텐츠 투자 추이(단위 : B$), 넷플릭스 및 언론 보도자료를 기반으로 그래프 by Happist
3. 마치며
넷플릭스 2분기 실적 발표 후 넷플릭스 미래전망에대한 회의론으로 주가가 폭락하고, 월가에서는 목표치를 조정하는 등 야단법석을 떨고 있습니다.
미국 내 경쟁사들이 전열을 정비해 강력한 반격이 시작되면서 넷플릭스만의 경제적 해자는 점차 약해지고 있는 것은 사실입니다. 그렇지만 다른 경쟁사가 아직 따라오기 힘든 글로벌화 성과나 오리지널 콘텐츠 투자를 통한 콘텐츠 경쟁 부분은 현격한 투자 규모의 차이로 앞으로 Gap이 더 벌어질 가능성이 잇습니다.
스트리밍 서비스의 선도업체라는 잇점은 점점 없어지지만 글로벌 선점 및 오리지널 콘텐츠에서의 우위는 당분간 어느정도 독보적인 넷플릭스의 우위를 가능케 한다는 생각입니다.
이 시점에 경제적 해자를 깊이 팔 수 있는 새로운 경쟁 요소가 필요하기는 하지만, 이게 쉽지 않다면 현재 운용하고 있는 비지니스 모델을 더 갈고 닦아 날카롭게 벼리는 것도 한가지 방법이라는 생각입니다.
애플에 대해서 혁신이 없다고 몇년전부터 많은 비판이 있었지만 아직도 애플이 견조하게 그 지위를 유지하는 것을 보면 지금 가진 잇점이라도 제대로, 확실히 구축하는 전략도 여전히 유효하다는 생각입니다.
위 탄산수 LaCroix 이야기에서 중요하게 거론되는 마이크로 인플언어서의 중요성에 대한 이야기 입니다.
인스타그램을 비롯한 소셜 미디어 사용자가 폭발적으로 늘면서 팔로워가 몇백만 또는 몇억이 넘는 슈퍼 인플러너들이 등장하지만 이렇게 규모가 커갈 수록 효율은 떨어지니다고 합니다. 물론 엄청난 팔로워 수에 비해서 일정 정도 반응을 증가하지만 정비례 하기는 힘들겠죠.
이에 대한 대안이 마이크로 인플러언서인데요. 팔로워가 1천 정도의 소규모 일때 가장 효율도 좋고, 이들 계정은 협찬을 받지않고 스스로의 돈으로 상품등을 이용하는 경우이므로 팔로워들이 진정성있게 받아드리며 적절한 규모로 커뮤니티가 활성화 된다고 합니다.
본문에도 소개했지만 ‘전략 PR 핵심은 분위기다. 사람을 움직이는 여섯가지 법칙’이라는 책에서 LaCroi(라크로이)와 마이크로 인플러언서(Micro-influencer)에 대해 잘 정리한 글이 있어 그 내용을 소개해 봅니자.
‘전략 PR 핵심은 분위기다. 사람을 움직이는 여섯가지 법칙’에서 인용한 마이크로 인플러언서 마케팅
LaCroix와 같이 마이크로 인플러언서를 중시하는 경향이 나타나기 시작했다. 이는 한마디로 말하면 영향 효율(影響 效率)이다.
인플러언서 플랫폼인 마컬리(Markerly) 조사에 의하면 인플러언서 팔로워 수와 사용자 참여(engagerment) 비율은 반드시 비례하지 않는다는 사실이 밝혀졌다. 그뿐 아니라 팔로워 수가 증가함에 따라 사용자 참여 비율은 감소한다는 결과가 나왔다. 인스타그램 게시물에 대한 좋아요 비율은 팔로워가 1천명 미만의 경우 8%였고, 1천~1만명이 되면 4%로 줄어들었고 백만명이상되는 슈퍼 인플러언서의 경우 불과 1.7%였다.
유튜버도 비슷한 보고가 나왔다. 마이크로 유투버는 미들 유튜버나 슈퍼 유투버에 비교할 때 하나의 채널 등록자당 ‘코멩트 비율’,’고평가 비율’이 높은 편이다. 즉 슈퍼 인플러어서 한명의 발신보다 마이크오 인플러언서 여러 명에 의한 발신이 영향력이 크며, 투자 수익율(ROI)도 좋다는 판단이다. ~ “팔로워는 많으면 많을수록 좋다!”는 생각은 이른바 매스미디어 광고적인 발상이다. PR이 중시되는 이유는 행동 변화를 촉진할 수 있을 정도로 영향을 미칠 수 있는가 하는 점이다. 그런 의미에서 마이크로 인플러언서에 주목하면 다양한 ‘보증’을 이해할 수 있다.
아마존이 이커머스 시장을 장악하고 있다고 하지만 실제로 어느 정도 수준인지가 구체적으로 비교된 자료는 많지 않습니다.
여기 아마케터의 최신 보고서는 이커머스에서 아마존 비중이 절반에 육박할 것이라는 전망을 보여줍니다.
1. Executive Summary
2018년 아마존의 미국 이커머스 매출은 2,582억 달러로 전년 비 30% 정도 증가 예상
미국 이커머스 시장에서 아마존의 점유율은 2016년 38.1%에서 2017년 43.5% 그리고 2018년 49.1%로 빠르게 높아져 이커머스 시장의 절반에 육박 함
아마존의 이커머스는 직접 판매 비중이 줄고 마켓플레이스 판매 비중이 높아지고 있음. 마켓플레이스 비중은 2018년 68%에서 2019년 70.7%로 확대될 전망
제품 카테고리별로는 전자제품 > 의류 > 도서/음방/비디오 > 가구순으로 비중이 높으며,
의류 및 악세사리, 가구, 건강 관련 상품 비중이 증가하고 있음
2. 미국 이커머스 시장 내 아마존 점유율 – 50%에 육박하다.
이마케터는 2018년 아마존의 이커머스 매출은 2,582억 달러에 달해 전년 비 거의 30% 증가할 것으로 전망했습니다.
이는 미국 이커머스 시장에서 49.1%를 차지하는 엄청난 수준으로, 44%에 그쳤던 2017년에 비해서 무려 5%p이상 증가하는 셈입니다.
이마케터가 2017년 10월 발표한 자료로 조금 더 보강하면 아마존은 2016년 1,491억 달러로 38.1%를 차지했고, 2017년에는 1,968억 달러로 43.5%를 차지했으며, 2018년에는 2,582억 달러로 49.1%를 차지할것으로 예상되면서 미국 이커머스 시장에서 차지하는 비중이 놀라울 정도로 높아지고 있다는 것입니다.
아마존 다음 2위는 예상외로 이베이가 차지했는데요. 이베이는 6.6% 점유율을 차지할 것으로 전망했습니다.
3위는 놀랍게도 애플인데요. 애플은 3.9% 점유율을 차지할 것으로 추정되었습니다. 2016년 애플의 점유율은 3.2%였으나, 2017년 3.6% 그리고 2018년에는 3.9%가 예상되어 점유율 면에서 점점 높아지는 추세를 보여주고 잇습니다.
오프라인에서 절대 강자인 월마트는 4위로 3.7%를 차지할 것으로 이마케터는 전망했는데요. 월마트의 점유율도 2016년 2.8%에서 3.7%로 꾸준히 상승할 것으로 예상되었습니다.
▽ 미국 10대 이커머스 유통 연도별 점유율 추이(2016년~2018년),
이마케터 데이타 기반 그래프 by Happist
단 2016년 및 2017년 데이타는 recode가 공개한 자료 활용
3. 아마존의 세그먼트별 비중
아마존의 이커머스 매출 중 아마존 마켓플레이스의 비중이 높아질 것으로 예상되고 있습니다.
2018년 아마존은 직접 판매 비중이 32%와 마켓 플레이스 판매 68%를 차지할 것으로 예상되나, 2019년에는 직접 판매는 29.3%로 감소하는 대신 마켓플레이스 비중은 70.75로 높아질 것으로 전망되었습니다.
▽ 아마존 미국 이커머스 內 세그먼트별 비중 변화(2018년 vs 2019년),
이마케터 전망 차트 인용
4. 아마존 이커머스 내 제품 카테고리별 비중
그러면 아마존 이커머스 판매 중 제품 카테고리별 비중은 어찔될까요? 연도별로 어떻게 움직일까요?
이마케터가 추정한 자료에 따르면,
컴퓨터 및 소비자 전자제품이 25.5%로 가장 많고(비록 지속 비중은 감소하지만),
의류 악세사리가 15.4%로 꾸준히 증가 추세를 보이며
도서/음반/비디오는 11.9%로 지속 감소세를 나타내며
가구 및 홈퍼니싱은 9%로, 지속 성장하는 카테고리로 판명 됨
의류 및 악세사리, 가구, 건강 관련 상품등이 비중이 증가하는 제품 카테고리로 나타났습니다.
마이크로 인플러언서(Micro Influeencer)에 대해서 검색을 하다가 ‘전략 PR 핵심은 분위기다. 사람을 움직이는 여섯가지 법칙’이라는 책에서 LaCroi(라크로이)와 마이크로 인플러언서(Micro-influencer)에 대해 잘 정리한 글이 있어 그 내용을 잠깐 빌려왔습니다.
뒤에서 주장하는 바와 일맥 상통합니다. 비록 길게 설명하지는 않았지만 핵심이 잘 설명되어 있어 인용합니다.
‘전략 PR 핵심은 분위기다. 사람을 움직이는 여섯가지 법칙’에서 인용한 마이크로 인플러언서 마케팅
LaCroix(라크로이)와 같이 마이크로 인플러언서를 중시하는 경향이 나타나기 시작했다. 이는 한마디로 말하면 영향 효율(影響 效率)이다.
인플러언서 플랫폼인 마컬리(Markerly) 조사에 의하면 인플러언서 팔로워 수와 사용자 참여(engagerment) 비율은 반드시 비례하지 않는다는 사실이 밝혀졌다.
그뿐 아니라 팔로워 수가 증가함에 따라 사용자 참여 비율은 감소한다는 결과가 나왔다. 인스타그램 게시물에 대한 좋아요 비율은 팔로워가 1천명 미만의 경우 8%였고, 1천~1만명이 되면 4%로 줄어들었고 백만명이상되는 슈퍼 인플러언서의 경우 불과 1.7%였다.
유튜버도 비슷한 보고가 나왔다.
마이크로 유투버는 미들 유튜버나 슈퍼 유투버에 비교할 때 하나의 채널 등록자당 ‘코멘트 비율’,’고평가 비율’이 높은 편이다. 즉 슈퍼 인플러어서 한명의 발신보다 마이크로 인플러언서 여러 명에 의한 발신이 영향력이 크며, 투자 수익율(ROI)도 좋다는 판단이다. ~
“팔로워는 많으면 많을수록 좋다!”는 생각은 이른바 매스미디어 광고적인 발상이다.
PR이 중시되는 이유는 행동 변화를 촉진할 수 있을 정도로 영향을 미칠 수 있는가 하는 점이다.
그런 의미에서 마이크로 인플러언서에 주목하면 다양한 ‘보증’을 이해할 수 있다.
매월 7억명이 인스타그램을 이용하면서 이 가격이 엄청 뛰었습니다. 포브스지에 따르면 팔로워 백만명이 넘는 슈퍼 인플러언서(Super Influencer) 계정에 게시물 하나 올리는데 드는 비용은 최소 5만불 이상이 필요합니다. (물론 이는 팔로워들의 참여에 따라 다르긴 합니다.)
마케터들은 인플러언서 계정이 일정 규모를 넘어서면, 수백만명 팬들의 가치에 의문을 제기하는 사람들이 적다는 사실을 알고 있습니다.
그러나 인스타그램 포스팅에 ‘좋아요’를 누르는 비율은 팔로워가 1천명일때가 가장 좋습니다.
팔로워가 10만명이 넘어가면 팔로워들의 참여는 그리 늘지 않습니다. 사용자들은 친밀한 사이에게 하듯이 유명인에게도 그렇게 열렬하게 반응하지는 않습니다.
가장 많은 팔로워를 가진 인플러언서 중 한명이 고메즈(Gomez)의 인스타그램
인스타그램, 페이스북, 트위터 및 유튜브와 같은 소셜 미디어 채널이 점점 인기를 얻으면서 이커머스 마케팅 분야에 새로운 트렌드가 생겼습니다.
바로 마이크로 인플러언서(micro-influencer)입니다.
2017년 뉴욕타임즈가 인수한 HelloSocity이 조사한 바에 따르면, 마이크로 인플러언서 또는 팔로워가 3만명 미만 계정이 마케팅에 훨씬 더 유리합니다.
마이크로 인플러언서는 수맥만명의 팔로워를 가진 인플러언서보다 훨씬 팔로워 수는 적지만 온라인 매장을 홍보하는데는 더 많은 수익을 올릴 수 있습니다.
잠재 고객과의 신뢰와 긴밀한 관계는 구매 결정에 중요한 역활을 합니다.
그렇다면 이커머스 회사가 마이크로 인플러언서를 선택하는 이유는 무엇이 있을까요?
여기 세가지 간단한 통계가 있습니다.
60% 더 높은 참여(engagement)
낮은 비용(팔로워 참여당 6.7배 높은 비용 효율성)
평균 소비자보다 22% 더 높은 일주일 동안의 대화(conservation)
즉 마이크로 인플러언서를 이용한 켐페인은 60% 더 높은 팔로워들의 참여를 이끌어 낼 수 있으며, 이러한 캠페인은 팔로워 참여가 6.7배 효과적이므로 슈퍼 인플러언서들보다 훨신 비용 효율적이며, 일반 소비자들보다 22% 더 많은 대화를 이끌어 낼수 있습니다.
마이크로 인플러언서들은 (협찬을 받지 않고) 개인적으로 상품에 투자해 포스팅하므로 팔로워들에게 추천은 신뢰를 줍니다.
단지 인플러언서가 수십만 또는 수백만의 팔로워를 가지고 있다고 해서 적은 팔로워를 가진 인플러언서보다 특정 켐페인이 더 효과적일 수는 없습니다.
(마케팅 캠페인)게임은 단지 시선을 끄는 것이 아닙니다 (소비자들이) 관심을 갖도록 만드는 것입니다.
2.2. 마이크로 인플러언서 이용이 비지니스를 성공으로 이끌 것
1) 마이크로 인플러언서 팔로워를 브랜드 지지자로 만들어라
가장 좋은 인플러언서는 그 또는 그녀가 이미 당신 브랜드의 팬인 경우입니다.
그들이 당신 브랜드의 상품이나 서비스를 홍보할 때, 팔로워들이 인플언서가 이미 그 브랜드를 좋아하고 있다는 것을 알고 있다면 오히려 신뢰를 가질 수 있습니다.
여기서 가장 좋은 것은 인플러언서들이 너무 당신 브랜드를 옹호하도록 강제하지 않는 것입니다.
2) 마이크로 인플러언서들이 스토리를 팔 수 있도록 해라.
진정으로 마이크로 인플러언서(Micro Influeencer)들을 통해서 당신 브랜드를 홍보하고 싶다면 포스팅 배경에 있는 상품 사진만으로는 충분하지 않습니다.
포스팅하기를 좋아하는 사람들이 올린 사진에 당신 제품을 배치해 브랜드를 알려주고 검색하도록 하는 것에만 의존할 수 없습니다.
잠재고객에게 콘텐츠가 전달되고 공감을 얻으려면 인플러언서가 브랜드나 상품에 대한 스토리를 이야기해 주어야 합니다.
3) 지속적인 캠페인이 필요
단 한번의 캠페인으로 출시 제품을 홍보하거나 판매를 증진시킬 수 있습니다. 그러나 브랜드 가치를 높이고자 하는 경우엔 장기 캠페인을 위한 마이크로 인플러언서가 필요할 것입니다.
계속 진행되는 캠페인은 잠재 고객이 당신 브랜드의 콘텐츠를 가능하는 한 많이 소비할 수 있도록 만들기 때문에 매우 중요합니다.
2.3. 마이크로 인플러언서(Micro Influeencer) 마케팅의 한계와 해결 방법
각기 또는 모든 프로모션 테크닉에도 불구하고, 마이크로 인플러언서 마케팅 캠페인은 실패 할 수 있습니다.
당장의 이익에 눈이 어두워져 마케터는 마땅히 주의를 기울여야할 함정에을 잊을 수 있습니다.
무엇보다도 적합한 마이크로 인플러언서를 찾기가 쉽지 않습니다. 점점 더 많은 사람들이 소셜 미니디어서 잠재 고객을 만들고 확장하기 때문에 이커머스 회사에 맞는 적절한 인플러언서를 찾는 게 중요합니다.
요구되는 잠재 고객을 가진 여러 소셜 미디어 계정을 살펴보는데 많은 시간이 소요됩니다. 여기에 이러한 검색을 용이하게 해줄 수 있는 몇가지 방법을 소개합니다.
1) 먼저 당신 비지니스 계정의 팔로워를 살펴보세요.
당신 회사를 알고 있고, 여기서 구매하는 것에 익숙한 마이크로 인플러언서라면 가장 좋은 선택입니다.
블로거는 협력 관계를 구축하는데 더 많은 영감을 얻을 수 있고, 마케팅 담당자는 비지니스 아이디어를 전달하려는 노력을 덜 수 있습니다.
Billy Sixes라는 호주 온라인 의류 및 선그라스 판매업체는 이런 방식으로 마이크로 인플러언서 캠페인을 시작했습니다.
그 회사 인스타그램 팔로워들을 살펴, 신생 스타트업 기업의 요구 조건에 맞는 팔로워를 가진 인플러언서들을 선정하고 그들의 개인 계정을 통해서 제품 사진 촬영과 제품 전시 등에 이들을 참여시켰습니다.
인플러언서 마케팅 사례 Billy Sixes – Image source – Billy ixes.com
2) 해시태그를 이용하세요.
사람들은 검색을 용이하게 하려고 해시 태그를 이용합니다. 마케텅가 이런 기능을 사용하지 않을 이유가 있을까요? 이런 기능을 이용해서 연관된 콘텐츠를 가진 인플러언서를 찾을 수 있습니다.
해시 태그를 이용한 검색을 보다 용이하게 하려면 검색 파라메터를 줄여야 합니다.
예를 들어 보다 일반적인 #food 보다는 vegetarianfood를 사용하면 채식주의자를 위한 이커머스 업체에 더 적합한 후보자를 찾을 수 있습니다.
3) 로컬 인플러언서를 찾으세요.
만약 이커머스 회사가 측정 영역에 특화되어 있다면(예를 들어 식품 배달 서비스), 이는 로컬 블로거나 로컬 해시태그, 예를 들어 #downtownLA를 이용하는 것이 유리합니다.
4) 자동 검색을 이용
매뉼얼 검색은 시간만 낭비할 가능성이 높습니다. 따라 이를 자동화해주는 서비스를 이용할 필요가 있습니다.
예를 들어 BuzzSumo, Klear and Ninja Outreach와 같은 툴들은 첫 단계를 용이하게 하고 마케터들에게 가능한 마이크로 인플러언서 리스트를 제공해 제공해 줍니다.
2.4. 마이크로 인플러언서(Micro Influeencer)와 일하기는 쉽지 않습니다.
소셜 미디어에서 단 한번의 언급만으로는 효율적인 마케팅 캠페인이 될 수 없을 수 있습니다.
노출을 높이기 위해서는 브랜드들은 다수의 마이크로 인플러언서들의 참여를 필요로 합니다.
이를 위해서는 관련 브랜드 옹호자를 찾고, 개인적인 커무니케이션 및 평가에 더 많은 시간을 할애해야 합니다. 예를 들어 10명의 마이크로 인플러언서(Micro Influeencer)와 일하는 것은 슈퍼 인플러언서(Super Influencer)와 일하는 것보다 10배는 더 많은 시간과 노력이 필요합니다.
브랜드와 연관있는 옹호자와 장기적이고 진정한 관계를 맺는다면 많은 이득을 볼 수 있습니다.
마이크로 인플러언서(Micro Influeencer)들이 자유롭게 관련 광고를 포스팅할 수 있지만, 브랜드 및 마케팅 캠페인 목적에 대한 가이드 라인을 제공한다면 마케터는 신속하게 홍보 아이디어를 제안할 수 있고, 블로거와 공통 언어를 찾을 수 있습니다.
사회적 이슈가 되는 최저임금이 어떻게 상승되어 왔는지 최저임금이 처음 시작된 1988년부터 상승 추이를 그래프로 그려 보았습니다.
언론을 통해서 최근 데이타를 보여주는 그래프는 많이 볼 수 있습니다. 그러나 최저임근제가 실시된 1988년부터 최저임금의 추이를 보여주고, 더 나아가 당시 정부 평균을 비교한 그래프가 없어서 직접 그래프 작업을 해보았습니다.
2019년 최저임금 결정 – 8,350원으로 전년 비 10.9% 상승
2018년 7월 14일 최저임금은 전년 비 10.9% 상승한 8,350원으로 결정되었습니다.
이 결정 과정에서 노동자 추천 위원 4명은 최저임금 산입범위 확대 조치가 포함된 법률 통과 직후부터 불참해 왔으며, 사용자 위원 9명은 7월 10일 최저임금 차등 방안이 부결 된 후 참석하지 않았죠.
결국 공익위원 9명과 한국노총 추천인 5명으로 14명만 참여한 가운데 공인위원들이 제안한 8,350원(전년 비 10.9% 상승)과 노동자 위원들이 제안한 8,680원(전년 비 15.3% 상승) 중 표결을 통해서 8,350원으로 결정한 것입니다.
어론에 보도된 최저임금위원회가 화이트보드에 투표 결과를 적어 놓은 것을 보니 최저임금에 대한 아날로그적 상황을 보는 것같아 안타깝기도 하더군요.
연도별 최저임금 상승율 추이
이 최저임금은 큰 사회적 이슈가 되고 있서 처음 최저임금제도가 시행된 1988년부터 2019년까지 최저임금 트렌드를 그래프로 그려보았습니다.
아무래도 전체 트렌드를 파악하는 게 보다 객관적인 판단을 하는데 도움이 될거라는 판단을 해봅니다.
최저임금 결정과정에 정부 입장에 영향을 받는 공익요원 9명이 큰 영향을 미치므로 아무래도 정부의 성격에 따라 인상율의 차이가 큽니다.
최저임금위원회에는 경총을 비로한 사용자측 9명과 한국노총 5명과 민주노총 4명으로 구성된 노동자측 9명 그리고 사용자와 노동자를 중재하는 공익 9명(여기에는 위언장이 포함됨)의 총 27명으로 구성됩니다.
현재의 문재인정부(2년 평균 13.6% 상승)를 포함 역대 정부 중 노태우정부가 연평균 16.8%로 가장 공격적으로 최저임을 올렸습니다.
1988년 처음 최저임금이 시행되던 해의 최저임금은 462.6원으로 워낙 낮았기때문에 매년 상당히 높은 수준으로 최저임금을 인상이 필요했습니다. 그렇기때문에 1989년 30%, 1991년 19% 등 과감하게 최저인금을 인상해 노태우정부 당시 연평균 상승율은 16.8%에 달했죠.
다음으로는 노무현 정부가 연평균 10.6%로 두번째로 높은 상승율을 기록했으며, 이어 김대중정부 8.9%로 세번째 그리고 김영삼정부는 8.1%로 네번째를 기록하고 있습니다.
반면 이면박정부와 박근혜정부는 상대적으로 낮은 상승율을 기록했는데요. 이면박정부는 연병균 5.2%로 가장 낮은 수준을 기록했습니다.
박근혜정부는 연평균 7.4%로 이명박정부에 비해서 상승율이 높아졌지만 다른 정부들에 비해서는 낮은 수준을 보였습니다.
▽ 연도별 최저인금 증가 추이(1988년~2019년), 최저임금위원회 자료를 기반으로 그패프 by Happist
![[차트로 읽는 트렌드] 매출로 본 세계 100대 기업 – Fortune Global 500 기준](https://happist.com/wp-content/uploads/2018/07/포춘-글로벌-500대-기업-Fortune-Global-500-cover-768x345.jpg "[차트로 읽는 트렌드] 매출로 본 세계 100대 기업 – Fortune Global 500 기준")
![[Happist Letter 7/17] 마이크로 인플러언서 마케팅으로 밀레니얼을 사로잡은 LaCroix 이야기](https://happist.com/wp-content/uploads/2018/06/셀피를-찍는-여자-kinga-cichewicz-unsplash_Featured-768x345.jpg "[Happist Letter 7/17] 마이크로 인플러언서 마케팅으로 밀레니얼을 사로잡은 LaCroix 이야기")
![[차트로 읽는 트렌드] 한국 연도별 편의점 수 및 점당 매출액 증가 추이](https://happist.com/wp-content/uploads/2017/04/우리-동네에-생긴-편의점-위드미-8966-1-768x512.jpg "[차트로 읽는 트렌드] 한국 연도별 편의점 수 및 점당 매출액 증가 추이")
![[차트로 읽는 트렌드] 연도별 최저임금 증가율과 역대 정부별 평균 상승율 추이](https://happist.com/wp-content/uploads/2018/03/Featured_거리를-오가는-사람들-거리-풍경-jose-martin-ramirez-c-651-unsplash-768x345.jpg "[차트로 읽는 트렌드] 연도별 최저임금 증가율과 역대 정부별 평균 상승율 추이")
