두번째로 틱톡 사용자가 급증한 이유는 틱톡의 숏폼 비디오가 굉장히 많이 확산되었기 때문입니다.
틱톡 숏폼 비디오는 트위터나 인스타그램과 같은 다른 소셜 미디어와 앱에 쉽게 공유될 수 있습니다.
이는 틱톡 브랜드 인지도와 틱톡으로의 트래픽을 유도합니다. 게다가 공유된 틱톡 숏폼 비디오를 보기 위해서는 계정을 만들거나 로그인할 필요도 없기 때문에 틱톡 방문자는 쉽게 증가할 수 있었습니다.
라이브 스트리밍
세번째로 틱톡 사용자 증가요인은 라이브 스트리밍입니다.
틱톡은 오래전부터 라이브 스트림 기능에 더 많은 힘을 기울여 왔습니다. 그리고 이번 3월 말에 #HappyAt를 도입했습니다. 이는 유명 크리에이토, 배우, 음악가 그리고 기타 유명인들이 출연, 음악 공연, 강연 등을 라이브 스트리밍하는 프로그램을 정기적으로 열었는데요. 당연히 이러한 시도에 엄청난 호응이 있었습니다.
틱톡 유면 인사들이 출연한 공연, 강연 등을 실시간으로 중계하는 #HappyAt 소개 이미지, Image from TicTok
이러한 다각적인 시도는 사람들이 틱톡에서 더 많은 시간을 보내도록 만들었고, 미국에서만 48%이상 사용 시간 증가라는 놀라운 결과를 난들엇습니다.
점점 기업들도 틱톡 마케팅을 강화
이렇게 틱톡 사용자 및 사용량이 늘고 있기 때문에 더 많은 광고주들이 틱톡 마케팅을 고민하고 있습니다.
아직 틱톡은 새로운 광고 플랫폼으로 틱톡은 아직 그 효과가 증명되지는 않았습니다. 그러나 이렇게 사용자 및 사용 시간이 증가함에 따라 테스트 삼아 틱톡 광고를 실험해 보는 기업들이 늘고 있습니다.
더우기 틱톡 콘텐츠들이 밝고 재미있는 내용들이기 때문에 코로나19이후 새롭게 긍정적인 브랜드 이미지를 소구하고 싶은 기업들에게는 좋은 소구 포인트로 작용합니다.
예를들어 이번 4월 몬델레즈 인터내셔널의 오레오 브랜드가 해시태그 챌린지 캠페인인 #CookieWithACause를 시작했습니다. 이 캠페인은 틱톡 사용자들에게 이마에 쿠키를 놓고 이를 어떻게 받아 먹는지를 재미있는 영상으로 만드는 것을 요청하고 있습니다.
물론 이 브랜드는 캠페인의 일환으로 100만건 챌린지 동영상이 업로드된다면 자선단체 ‘세이브 더 칠드런’에 기부하겠다고 밝혔습니다.
픽사(Pixar) 공동 설립자이자 전 사장인 애드 캣멀(Ed Catmull)은 혁신이 좋은 아이디어에서 나온다고 생각하지 않습니다.
그는 픽사의 수백 명의 애니메이터와 프로듀서같은 재능 있는 사람들이 모여 그들의 합보다 더 큰 것을 만들기 위한 협력에서 나온다고 생각합니다.
캣멀에게 혁신적인 조직의 청사진은 개방적이고 정직한 소통에 뿌리를 둔 강한 문화입니다.
픽사 스티브 잡스 빌딩 앞에서 포즈를 취한 에드 캣멀, ed catmull on front of steve jobs building,Image by midofy
혁신을 위한 단초는 다양한 배경의 창의력을 가진 사람들이 아직 충분히 개발되지 않은 아이디어를 공유하고, 서로에게 호의적이고 건설적인 피드백을 줄 수 있는 힘을 갖게 될 때 마련됩니다.
정직한 문화가 없다면, 사람들은 도움을 요청하거나 과감하고 위험한 제안을 나누는 것을 꺼립니다. 이러한 접근 방식은 마감일을 놓치고, 중간 정도 제품을 만들며, 일관성이 없는 품질로 이어질 수 있습니다.
픽사에서 일하는 사람들은 위대한 이야기는 처음에는 겉 보기엔 좋지 않은 생각인 “미운 아기(ugly baby)”에서 시작한다고 생각합니다.
하지만, 이런 “미운 아기(ugly baby)”같느 모든 종류의 아이디어가 공유되고 가다듬는 환경에서, “토이 스토리”에서 “코코”까지 제작 예산을 능가하는 블록버스터들이 제작될 수 있었습니다.
픽사의 창조적인 문화 만들기, How Pixar built a culture of creativity
픽사의 지속적인 성공으로 이끌었던 이 회사의 상징적인 창조적인 문화는 애드 캣멀의 첫 장편 애니메이션인 “토이 스토리(Toy Story)”를 제작하는 동안 형성되기 시작했습니다.
‘토이 스토리’ 감독들과 제작자들은 독특한 작업 관계를 가졌습니다. 캣멀은 이렇게 이야기 합니다.
“서로 신뢰했기 때문에, 그들은 매우 격렬하고 열띤 토론을 할 수 있었습니다; 그들은 항상 그 열정이 스토리에 관한 것이고 개인적인 것이 아니라는 것을 알고 있었습니다.” “Since they trusted one another, they could have very intense and heated discussions; they always knew that the passion was about the story and wasn’t personal.”
이는 픽사의 두뇌 신뢰(Pixar’s brain trust, 감독들을 위한 동료 중시의 피그백 시스템) 모델을 활성화하는 계기가 되었습니다.
언제든지 감독들은 다른 감독, 프로듀서 및 작가 그룹에게 자신이 가진 모든 것을 제시하고 프로젝트가 어떻게 진행되고 있는지에 대한 솔직한 피드백을 받을 수 있습니다.
회의하는 애드 캣멀 모습, Ed Catmull in Pixar meeting
픽사는 두뇌 신뢰(Pixar’s brain trust) 모델 외에도 매일 미팅 관행을 통해 지속적인 피드백을 유도하고 팀원 간의 신뢰를 쌓도록 했습니다.
애니메이터들은 미완성 작품을 공개하는 것에 대한 두려움을 떨치고 매일 감독과의 진행 과정을 검토합니다.
이러한 아이디어들은 픽사가 1억 달러 이상을 벌어들인 “토이 스토리 3″의 중요한 2막을 구상하는데 도움이 되었습니다.
또한 그것은 “Inside Out” 감독이 자신의 시각에 대한 자신감을 얻는 데 도움이 되었습니다. 즉, 마음 안의 감정의 관점에서 이야기를 하는 것입니다.
그리고 그것은 또한 영화 “Wall-E의 결말을 재 설정하는데 도움을 주기도 했습니다. 영화 “Wall-E”는 제작비의 3배에 달하는 수익을 얻었습니다.
시사점
캣멀의 지휘하에 픽사만큼 엉청난 성공을 거둔 영화 스튜디오는 거의 없습니다. 1995년 이후, 픽사는 20여편이 넘는 장편 에니메이션 영화를 냈고, 총 14억 달러 이상의 수익을 올렸으며, 거의 40개의 아카데미 상을 수상했습니다.
그 성공의 열쇠는 픽사에 최고의 사람들을 끌어들이고 유지하는 능력입니다. 순수하게 디자인 기술이나 스토리텔링 능력이나 다른 종류의 비밀 소스 같은 것이 아닙니다.
캣멀 본인에 따르면, “토이 스토리 2″의 초기 제작은 잘 진행되지 않았습니다. 첫 번째 “토이 스토리”를 제작했던 감독들은 다른 영화때문에 바빳기 때문에 이 프로젝트는 픽사의 다른 팀이 맡았습니다.
존 래세터(John Lasseter), 조 랜프트(Joe Ranft,), 앤드루 스탠턴(Andrew Stanton), 리 언크리치(Lee Unkrich)가 다시 제작에 합류하고 나서야 이 영화는 다시 정상 궤도에 올랐습니다.
애드 캣멀의 이야기입니다.
“이것은 우리에게 아이디어에 대한 사람들의 우선 순위에 대한 중요한 교훈을 주었습니다. 만약 평범한 팀에 좋은 아이디어를 준다면, 그들은 그 아이디어를 망칠 것입니다; 만약 훌륭한 팀에 평범한 아이디어를 준다면, 그들은 그것을 고치거나 버리거나 효과가 있는 무언가를 생각해 낼 것입니다.”
컨퍼런스 모습 cincomom.com 참조
할리우드 표준 스튜디오는 이런 식으로 ‘팀’이라는 관점에서 생각하지 않습니다.
대신, 패스트 컴퍼니의 공동 설립자 빌 테일러 씨가 하버드 비즈니스 리뷰에 기고하는 것처럼, 전통적인 할리우드 모델에서 여러분이 얻는 것은 “고도로 재능 있는 사람들이 조건에 동의하고, 그들의 일을 하고, 다음 프로젝트로 나아가는데 동의한다”는 것입니다.
할리우드 표준 스튜디오 접근 방식은 본질적으로 용병적인 접근입니다.
반면 픽사는 “모든 제작 과정에서 함께 서로 협력하고 배우고 개선하려고 노력하는 긴밀하게 협력하는 회사”입니다.
창의적인 두뇌 신뢰(brain trust)로부터 직원들이 미술에서 삽화에 이르기까지 모든 종류의 강의를 들을 수 있도록 하는 픽사 대학교까지, 모든 것이 이러한 종류의 문화를 유지하고 촉진시키기 위해 고안되었습니다.
픽사 대학의 데생 수업
그 결과 픽사 작가나 감독들은 히트작을 낼 때 더 많은 연봉 등을 목적으로 다른 스튜디오를 기웃거리지 않습니다. 그들은 힘을 모아 다음 픽사 영화를 준비합니다.
다음 글을 읽어 보자
위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.
아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)가 주창하는 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation)에 대해서 살펴봅니다.
슬랙 공동 창업자인 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)에게 혁신은 제품 자체가 아닙니다. 인간 행동 변화(change in human behavior)입니다.
진정 혁신적인 제품은 사람들의 일 하는 방식을 변화 시킵니다. (Truly innovative products trigger a wave of change in how people do things.)
예를들어, 페이스북(Facebook)과 트위터(Twitter)는 사람들이 외부 세계와 연락하고, 의견을 나누고, 최신 정보를 얻는 방법을 변화시켰습니다.
스포티파이(Spotify)는 사람들이 음악을 찾고 듣는 방법을 바꾸었습니다. 크라우드 소싱된 내비게이션 앱 ‘웨이즈(Waze)’는 사람들의 운전 방식을 바꿨습니다.
스포티파이 옥외광고 Love What You Love Credit Spotify Spotify OOH 스포티파이 제공
하지만 버터필드는 좋은 제품을 만드는 것만으로 그러한 광범위한 변화를 가져올 수는 없다고 생각합니다.
사람들이 그들의 행동을 바꾸도록 설득하기 위해서, 여러분의 브랜드에 대한 올바른 이야기를 할 필요가 있습니다. (To convince people to change their behavior, you need to tell the right kind of story about your brand.)
슬랙은 어떻게 일하는 방식을 바꾼 제품이 되었나요? How Slack became the product that changed work
슬랙은 업무를 혁신할 수 있는 제품이라고 스스로를 정의했습니다.
슬랙을 채택한 팀은 커뮤니케이션 비용을 절감하고 의사 결정 과정을 개선하며 업무 스트레스를 줄일 수 있을 것입니다.
브랜딩의 강점은 그 팀이 그 아이디어를 믿었다는 사실에서 나왔습니다. 현재 가장 유명한 사내 비즈니스 메모 중 하나인 버터필드는 다음과 같이 이야기하면서 사용자들을 모으고 있습니다.
“우리가 판매하는 것은 조직 혁신입니다. 소프트웨어는 단지 우리가 만들고 출하는 하나의 부품일 뿐입니다.” (What we’re selling is organizational transformation. The software just happens to be the part we’re able to build and ship.)
미디어가 이러한 스토리를 기사화 했습니다. 슬랙은 “이메일 살인자”라고..
언론 기사들은 슬랙이 넘치는 메일 수신함, 특정 목적 채팅 앱, 그리고 동료들의 주의를 산만하게 하는 문제를 어떻게 해결할 것인지에 대해 이야기했습니다.
슬랙은 사용자들의 삶을 향상시킬 것입니다. 슬랙 출시 페이지에는 책상 위에 발을 올린 채 몸을 뒤로 젖힌 사람의 따뜻한 배경 이미지에 대해 “바쁘지 않게 지내세요(Be less busy)”라고 쓰여 있습니다.
슬랙 런칭 이미지, slack launching image, Image from from slack
슬랙은 강력한 브랜드 약속을 제시했고, 사려 깊고 잘 디자인된 제품을 만들어 그 약속을 이행하려고 했습니다.
또한 베타 테스터와 긴밀하게 협력해 사람들이 필요 하고, 잘 사용할 수 있는 기능을 목적 의식적으로 구축했습니다. 슬랙 개발팀은원래 게임 개발자들이었기 때문에, 슬랙을 더 재미있고, 배울 수 있고, 매력적으로 사용할 수 있도록 만들 수 있었습니다.
슬랙 사용자 그룹은 메세지가 2,000개를 넘으면 그들은 슬랙을 장기적을 사용할 가능성이 93%에 달하는 것으로 나타났습니다.
브랜드와 제품 개발 사이의 스윗 스팟(sweet spot)을 공략함으로써 슬랙은 빠르게 성장했습니다. 하루 사용자가 2014년 1만 6천 명에서 2019년 말에는 1천 2백만명으로 늘어나는 등 역사상 가장 빠르게 성장하는 기업용 제품 중 하나가 됐습니다.
(하지만 최근 슬랙과 마이크로소프트 팀즈 ㅅ용자 증가 추이를 살펴보면 마이크로소프트 팀즈 성장이 훨씬 더 두두러집니다. – 역자 주)
슬랙(slack)과 마이크로소프트 팀즈(Micrisoft teams) 사용자 추이, 최근 마이크로소프트 팀즈의 성장이 슬랙 사용자를 뛰어넘고 있다, Image from statista
시사점
슬랙은 획기적인 기술이 아니었습니다. 팀 채팅과 파일 공유 번들링은 힙챗(Hipchat)이나 캠프파이어(Campfire)와 같은 경쟁사들도 이미 하고 있는 일입니다.
그러나 대부분의 사용자는 팀 협업 도구(team collaboration tools)가 소프트웨어 범주를 구성하는 것을 인식하지 못했습니다. 슬랙 베타 테스트 기간 동안 버터필드는 이렇게 말했습니다.
“대부분의 사용자들에게 그들이무엇을 사용해 사내 통신하는 지를 질문했을 시, 그들은 ‘아무것 없습니다.(Nothing.).’라고 대답하지만 분명 그들은 무언가를 사용하고 있었습니다. 그들은 단지 이것을 소프트웨어의 범주(a category of software)로 생각하지 않았습니다.”
슬랙은 경쟁사들이 그렇지 하지 못한 데에서 기회를 찾고, 슬랙을 소프트웨어 제품 카제고리로 정의토록 만들었습니다. 그것은 설득력 있는 스토리를 마케팅함으로써 기회를 만들었습니다.
리프트(Lyft)는 인간 행동의 변화를 마케팅한 또 다른 회사입니다.
리프트(Lyft)는 브랜드 작업과 앱 기능을 통해 승차감이 쾌적하고 의인화될 수 있다는 개념을 소구했습니다. (Lyft pushed the concept that ride-hailing can be pleasant and personable.)
우버는 승차 공유 기술을 개척했지만, 출시 몇 년만에 고급 블랙 카 서비스를 제공했을 뿐입니다. 리프트가 승차공유 서비스를 시작한 뒤에야 우버는 우버X를 출시해 운전자들이 자가용을 이용할 수 있게 했습니다.
우버는 날렵한 유일의 프로페셔널리즘의 이미지를 유지했지만, 리프트는 완전히 반대 방향으로 나아갔습니다. 거품이 이는 로고, 밝은 분홍색 컬러, 그리고 마스코트로 퍼지 콧수염으로 친근하고 편안한 브랜드 이미지를 만들었습니다.
Union Square Ventures의 프레드 윌슨(Fred Wilson)은 비즈니스에서 가장 파괴적인 요소는 신기술이 아니라 그 기술을 가능하게 하는 비즈니스 모델 혁신(business model innovation)이라고 합니다.
과거에는, 많은 중요한 회사들이 새로운 기술을 기반으로 세워졌습니다.
AT&T는 전화를 기반으로 세워졌습니다. 제너럴 모터스는 내연기관(internal-combustion engine)을 기반으로 세워졌습니다. 인텔은 컴퓨터 칩(computer chip)을 기반으로 구축되었습니다.
일단 기술을 갖추게 되면 자연스럽게 비즈니스 모델이 따라오게 됩니다. 즉, 일단 제품이 만들어지면 충분한 이윤을 확보가능한 가격으로 판매할 수 있었습니다.
그러나 오늘날 기업들은 확실하게 보호할 수 있는 기술 하나에만 의존할 수는 없습니다.
많은 기술 기업들이 지속적인 비즈니스를 구축하기 위해 제품을 공급하고 비용을 관리하는 창의적인 새로운 방법을 찾고 있습니다.
Google의 유료 검색, 페이스북의 광고, 세일즈포스(Salesforce)의 클라우드 기반 구독 서비스를 제공 등을 통해 이러한 작업을 수행했습니다.
세일즈포스 고객 360 프로그램, Salesforce Customer 360, Image from Salesforce
세일즈포스(Salesforce)는 소프트웨어 판매 방식을 어떻게 변화시켰을까.
How Salesforce changed the way software is sold
세일즈포스(Salesforce)는 사내 소프트웨어 모델을 클라우드 기반 구독 모델로 보강하여 최근 가장 중요한 비즈니스 모델 혁신 중 하나를 시작했습니다.
90년대 후반에는 오라클과 SAP가 고객 관계 관리(CRM) 시장에서 우위를 보였습니다. 이 회사 제품들은 복잡하고 기능이 풍부했지만 설치 비용이 높고, 현장 유지 보수 및 일상적인 업그레이드 비용이 높았습니다.
세일즈포스(Salesforce) 설립자 Marc Benioff는 라이센스별 소프트웨어 비즈니스 모델을 없애고 클라우드를 통해 소프트웨어에 대한 액세스를 권한을 판매하는 아이디어를 얻었습니다.
대규모 선불(up-front payment)과 정기 비용 지불(recurring payments) 대신, 고객은 공과금(utility bill) 지불 방식과 같은 방식으로 매월 균일한 요금을 지불(pay a flat monthly fee)할 수 있습니다.
이를 통해 초기 높은 비용 장벽을 없애고 조직 규모에 따라 소프트웨어를 비용을 탄력적으로 조정할 수 있게 되었습니다.
소규모 기업에게 Oracle과 SAP 사용 비용은 엄청나게 비싸 엄두가 나지 않았지만 세일즈포스(Salesforce)의 확장된 가격은 감당할 수 있었습니다. 대기업의 경우, 세일즈포스(Salesforce)는 업데이트가 필요할 때마다 승인을 받아야 하는 관료적 골칫거리를 해소하는 데 도움이 되었습니다.
Oracle과 SAP는 이러한 급격한 판매 및 유지 관리 소프트웨어 변화에 충분히 신속하게 적응할 수 없었습니다.
2018년 현재 세일즈포스(Salesforce)는 전 세계 CRM 시장에서 매출 기준으로 거의 20%의 시장 점유율을 차지했으며, 이는 SAP의 2배 이상, Oracle의 3배 이상 수준입니다.
오늘날 세일즈포스(Salesforce)가 선도하는 비즈니스 모델 혁신은 전체 SaaS (Software-as-a-a-Service) 산업에 있어 일반적인 모델로 자라 잡았습니다.
시사점
데스크톱에서 클라우드 컴퓨팅으로 전환은 수천 개의 새로운 SaaS (Software-as-a-a-Service) 기업을 탄생시킨 광범위한 비즈니스 모델 혁신입니다.
기존 사업자들에게는 이러한 새로운 비지니스 모델과 경쟁하는 것은 그들이 수십년간 판매와 마케팅을 해왔던 방식을 전면 개편하는 것을 의미했습니다. 그들의 스타트업 경쟁자들에게는, 그것은 큰 기회였습니다.
오늘날 가장 흥미진진한 기업들 중 상당수는 비즈니스 모델 혁신에 찬성하면서 기술 혁신을 추구하고 있습니다.
부동산 업계에서. 오픈도어(Opendoor)는 전통적인 주택 구입 모델을 바꾸려고 합니다. 주택 시장에서는 판매자와 구매자 동시에 행동해야 합니다. 주택 판매자는 구매자는 오직 한가지 제안에 일치해야 합니다.
그러나 오픈도어(Opendoor)는 거래를 비동기식으로 만들기를 원합니다. 즉, 시장에 내놓는 모든 주택의 구매자와 새 주택을 찾는 모든 구매자의 목록 포트폴리오를 가진 판매자 역할을 합니다.
전통적인 부동산 중개인들처럼, 오픈도어(Opendoor)는 돈을 벌기 위해 수수료에 의존합니다. 그러나 판매자에게서 직접 주택을 구입함으로써 재고 위험도 감수합니다. 구매자와 판매자의 목표는 주택 구입 프로세스를 더 쉽게 만드는 것입니다. 이전처럼 스트레스를 많이 받고 지치게 되는 것이 아닙니다.
오픈도어(Opendoor)가 성공적으로 확장하여 수익을 창출할 수 있다면, 오픈도어(Opendoor) 비즈니스 모델이 부동산 세상을 변화시킬 수 있습니다.
한편, Nurx와 같은 온라인 약국들은 보다 편리한 서비스와 낮은 가격으로 의료 서비스의 측면을 재정비하려고 합니다. Nurx는 환자를 처방에 직접 연결하고, 다양한 조건에 대한 가정 내 검사를 제공하며, 우편을 통해 약을 전달하는 방식으로 운영됩니다.
새로운 온라인 약국 비지니스를 추구하는 Nurx, Nurx innovation
이 회사의 비즈니스 모델은 병원 방문을 피하고 프라이버시를 강화함으로써 비용을 절감하고 환자 경험을 향상시키는 것을 목표로 합니다.
비즈니스 모델 혁신은 기술의 지각변동을 따르지 않아도 됩니다. 기존 모델이 비효율적이 되거나 잠재 고객을 배제하는 모든 산업에서 이러한 현상이 발생할 수 있습니다.
다음 글을 읽어 보자
위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.
Stratechery(유료 구독자 기반 뉴스레터) 설립자이자 기술 분석가인 벤 톰슨(Ben Thompson)은 혁신을 사용자 경험을 전환하는 완벽하게 통합된 엔드 투 엔드 제품(end-to-end products)이라고 생각합니다.
제품 혁신을 주장하는 벤 톰슨(Ben Thompson), Image from Sovrn
포드는 말이 끄는 마차 대신 자동차를 발명했고, 소니는 세련된 레코드 플레이어 대신 워크맨을, 애플은 더 멋진 플립폰 대신 아이폰을 발명했습니다.
이 세 가지 모두 제품 혁신의 예입니다. 이 세 가지 제품들은 모두 단순히 매년 반복적으로 진행된 제품 개선 수준을 훨씬 뛰어넘었습니다.
많은 훌륭한 회사들은 자신이 무엇을 원하는지 고객들조차 몰랐던 제품을 만듭니다. 스티브 잡스는 애플은 시장 조사나 컨설턴트를 고용하지 않는다고 말한 적이 있습니다.
애플은 아무도 이야기하지 않았지만 모두가 본능적으로 원하는 것을 만들어냅니다.
애플은 기술과 고객에 대한 깊은 지식(a deep knowledge of technology and customers), 한계 극복을 장려하는 회사 문화(the discipline to push boundaries), 그리고 실제 제품 사용에서 얻을 수 있는 헤아릴 수 없는 경험 가치(the value it places on the immeasurable experience of actually using a product)를 통해 이러한 작업을 수행합니다.
어이팟(iPod)이 어떻게 MP3 플레이어 카테고리를 지배하게 되었을까요?
많은 사람들이 아이팟을 혁신적인 기술이라고 생각하지만, 사실 그것은 MP3 플레이어 시장에 늦게 진입한 후발자입니다. 최초 전용 MP3 플레이어는 아이팟 출시 4년 전인 1997년에 시장에 소개되었습니다.
수많은 제조사들이 제품의 시장 적합성(product-market fit)을 구현하기 위해 저마다 조금씩 다른 제품을 생산하면서 이 시장에 뛰어들었습니다.
하지만 초기 MP3 플레이어들은 많은 문제점을 안고 있었습니다. 예를 들어 당시 2000년 플래시 메모리 비용이 무려 3,000달러 이상 들었기 때문에 제조사들은 플래시 메모리 대신 대용량 하드 디스크 드라이브로 대체했습니다. 6GB Creative Nomad Jukebox를 적용하면 500달러라는 비교적 저렴한 가격에 구현 가능했습니다. 당시 휴대용 i2Go EGO는 2000달러였습니다.
2001년 애플은 400달러에 5GB의 스토리지와 미려한 디자인의 1세대 아이팟을 출시하면서 당시 MP3 플레이어의 가장 주요한 요소인 용량과 가격을 충족시켰습니다.
애플 아이팟 역사 Apple IPOD History
그러나 진정으로 소비자들이 아이팟에 매력을 느낀 것은 아이팟 사용 경험입니다.
당시 시장에 나온 다른 MP3 플레이어들은 사용하기 어려웠습니다. 그들 제품 버튼은 어지럽게 배열되어 있었고, UI(사용자 인터페이스)는 혼란스러웠습니다.
또 당시 저작권 문제로 소니의 MC-P10과 같은 제품은 음악 재생을 위해서는 오디오 파일을 특정 형식으로 인코딩해야 하는 등 수동적인 과정을 거쳐야 하는 경우조차 있었습니다.
하지만 아이팟은 클릭 휠과 1.5인치 화면을 이용해 매뉴얼을 정독하지 않고서도 쉽게 사용할 수 있도록 만들었습니다. 아이튠은 음악을 전송하고 트랙을 더 쉽게 구입할 수 있도록 했습니다.
아이팟 사용에는 사용자가 특별히 넘어야 할 숨겨진 장애물이 전혀 없었습니다. 플러그를 꽂고 소프트웨어가 그 일을 하도록 내버려 두면 되었습니다.
애플은 이러한 아이팟을 사용 “감정(feeling)”을 마케팅의 핵심으로 표현했습니다. 춤추는 실루엣을 특징으로 하는 상징적인 광고는 흥겹고 흥미진진했습니다.
태그라인에는 “당신 주머니에 있는 1000곡의 노래(1000 songs in your pocket)”라고 적혀 있었습니다.
이 광고는 아이팟의 특징과 사양을 보여주는 대신 아이팟으로 음악을 듣는 기분이 어떤지에 초점을 맞췄고, 재미있고 쉽게 느껴졌습니다.
아이팟은 2003년부터 2010년까지 MP3 플레이어 시장에서 약 75%의 시장 점유율을 차지했으며, 이는 소비자 가전 분야에서 좀처럼 볼 수 없는 인상적인 성과입니다.
아이팟(ipod) 시장점유율 추이, Chart by Stratechery
그리고 이는 애플에 전환점을 만들어 주었습니다. 애틀랜틱지(The Atlantic)의 메간 가버(Megan Garber)는 “아아팟 출시 6년 후 애플은 회사명을 ‘애플 컴퓨터’에서 ‘컴퓨터’를 빼고 ‘애플’로 바꾸었다.”고 지적합니다.
시사점
애플은 뛰어난 사용자 경험을 가진, 고도로 통합된 제품을 만들기 위한 전략을 지속적으로 다듬고 추구하고 있습니다.
예를 들어 iPhone 5S는 일부 경쟁사에 비해 클럭 속도나 카메라 해상도와 같은 기술적 측면에서는 부족할지는 모르만 터치 스크린, 배터리 수명, 그리고 가장 중요한 사람들의 스마트폰 사용을 쉽게 만들어 주는 터치 ID를 적용해 기대 이상의 성과를 냈습니다.
에어팟이 또 다른 예입니다.
애플은 최초로 완전한 무선 이어폰을 출시한 것은 아니었지만, 곧 가장 인기 있는 이어폰이 되었습니다. 모든 엔지니어링 결정은 제품의 용이성과 사용성을 높이기 위해 내려졌습니다.
에어팟(AirPods)을 더 가볍고 편안하게 해주는 충전 케이스, 블루투스(Bluetooth) 페어링을 더 쉽게 해주는 W1 칩, 에어팟(AirPod)를 꺼낼 때 자동으로 음악을 일시 중지할 수 있는 내장 센서 등이 바로 그것입니다.
에어팟 시리즈, 에어팟 프로, 에어팟 무선 충전 케이스, 에어팟 충전 케이스
애플은 제품과 사용자 간의 유대를 강화하는 기술에 투자합니다. 이것이 회사가 델, 마이크로소프트, 삼성과 같은 경쟁업체와 차별화하려는 한 가지 방법입니다.
Apple 제품 전략에서 일부 오류는 있었지만 그러한 것 대부분은 대부분 시장의 수요에 대응하여 출시된 제품들 입니다. 즉 IBM의 PDA에 대응한 Newton이나 Amazon의 Echo에 대응한 HomePod와 같은 제품들이죠. 그것들은 시장을 재정의하려는 제품들은 아니었습니다.
다음 글을 읽어 보자
위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들고 읽어보시기 바랍니다.
1995년 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)이 제안한 파괴적 혁신 개념은 스티브 잡스 (Steve Jobs)부터 리드 헤이스팅스 (Reed Hastings), 제프 베조스 (Jeff Bezos)에 이르기까지 많은 사람들에게 영향을 끼치면서 기술 산업의 기본 이론 중 하나가 되었습니다.
클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)은 적은 인력과 적은 자원만을 가진 소규모 회사가 특정 상황에서 훨씬 더 크고 거대 자본을 가진 기존 기업을 물리칠 수 있는 방법을 설명하고자 했습니다.
실리콘벨리 혁신 프레임중 가장 유명한 파괴적 혁신 이론을 주장한 경영학의 구루 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수의 2014년 다보스 포럼에서 강연 모습, Image from WEF
크리스텐슨은 회사가 커질수록 새로운 고객 확보 보다는 보다 가치있는 고객 유지로 초점을 이동한다고 주장했습니다. 안정성을 확보하고 최대 수익을 유지하기 위한 이러한 전략은 필연적으로 이 회사의 잠재 고객을 간과하게 됩니다.
스타트업은은 기존 기업이 간과한 고객을 공략하기 위해 새로운 서비스나 상품을 제안함으로써 시장에서 발판을 마련합니다.
예를 들어, 기존 기업과 유사한 서비스를 보다 저렴한 가격으로 제공하는 신생 기업은 기존 시장 일부분을 차지할 수 있습니다. 그리고 그런 경쟁 우위를 유지하면서 프리미엄 시장으로 확장 할 수 있다면 점점 더 많은 고객을 빼앗게 됩니다. 일단 이러한 일을 대규모로 만들 수 있다면 시장은 파괴됩니다.
미국 제철소는 미니밀(mini-mills, 기존 업체는 고로 방식임에 비해서 미니밀은 전기로를 갖춘 일관 제철소로 가격 경쟁력을 가지고 있음)에 의해 시장을 잠식당햇습니다.
더 작은 디스크 드라이브를 판매하는 경쟁사들이 등장에 기존 HDD 제조업체 시게이트(Seagate Technology)는 시장 지위를 잃었습니다.
그리고 블록버스터(Blockbuster)는 한때 별볼일 없었던 우편 주문 DVD 서비스 업체였던 넷플릭스(Netflix)에 의해 쓰러졌습니다. 넷플릭스는 이제 동영상 스트리밍 거인이 되었습니다.
넷플릭스가 블럭버스터(Blockbuster)를 이겼던 방법
블럭버스터(Blockbuster)는 최신 영화 DVD를 확보하고 대여해주는 DVD 비디오 대여점 체인 사업체로 2004년 미국 전역에 9,000여개의 비디오 대여점을 거느리면 최고 성세를 누렸습니다.
그런데 블럭버스터(Blockbuster) 수입은 DVD 대여료에서 나오는 것이 아니라 늦게 반환된 연체료에 의존하고 있었습니다. 이런 대여료는 상당히 심한 고객 클레임과 불만을 야기하는 요인이기도 했습니다.
AP통신에 따르면 2000년 이 회사가 거둔 연체료는 8억 달러로 전체 수익의 약 16 %에 달했다고 합니다. 이 과정에서 얼마나 많는 고객 불만이 야기되었을까요?
반면 Netflix는 월 구독료를 받고 웹 사이트에서 주문한 DVD를 무제한으로 배송합니다. 연체료도 받지 않습니다.
넷플릭스(Netflix) 설립자 리드 헤이팅스(Reed Hastings)는 많은 사람들이 블록버스터 연체료에 대해 느꼈던 반감을 잘 알고 있었고, 자신도 영화 ‘아폴로 13호’를 빌렸다가 연체료 40달러를 낸 경험때문에 Netflix를 시작했다고 주장했습니다.
넷플릭스 DVD 및 DVD 배달 봉투 이미지
넷플릭스가 고객들에게 어필한 것은 연체료가 없기 때문이 아니었습니다.
넷플릭스는 물리적 대여점과 달리 전시 공간 제약이 없었기 때문에 수요가 상대적으로 적은 니치 장르를 포한한 훨씬 더 큰 영화 대여 카달로그를 제공할 수 있었습니다.
고객들은 자신의 취향대로 영화를 볼 수 있었고, 대여점에 직접 갈 필요도 없었으며, 고객들은 편리한 시점에 우편으로 DvD를 반환하면 되었습니다.
한편 블록버스터는 계속 새로운 대여점 확장에 주력했기 때문에 넷플릭스를 핵심적인 위협으로 느끼지 않았습니다. 더우기 블록버스터는 2000년 넷플릭스를 50만 달러에 인수할 기회가 있었지만 이 제안을 거절했습니다.
넷플릭스 DVD 유료 구독자 수 추이, Graph by Happist
7년 후, 넷플릭스는 고객과 직접적인 관계를 온라인 스트리밍 서비스로 확대했습니다. 월 구독료를 지불한 넷플릭스 고객은 새로운 영화 DVD가 우편으로 도착하기를 기다릴 필요 없이 바로 무제한 영화 콘텐츠에 접근할 수 있게 되었습니다.
이제 경쟁은 블록버스터 대여점으로 운전해 가사 “오피스(The office)를 빌리는 것과 넷플릭스가 보낸 DVD 영화가 우편으로 도착하기를 것과 경쟁이 아니라 단지 컴퓨터 화면의 버튼을 누르는 것 사이의 경쟁으로 변했습니다.
블록버스터도 뒤늦게 자체 디지털 다운로드 서비스를 시작하려 했지만, 결국 실패했고, 몇 년 후 그 회사는 파산 신청을 했습니다.
얻어야 할 교훈
CB Insights의 산업 분석에 따르면, 현재 넷플릭스는 혁신자 딜레마의 반대쪽 끝에 있습니다. 이는 향후 1,500억 달러 가치가 예상되는 글로벌 비디오 스트리밍 시장에서 가장 큰 기존 업체 중 하나입니다.
DVD 대여 체인을 운영했던 블록버스터 몰락에는 영화 신작 구입 및 배포에 많은 비용이 들었습니다. 오늘날 넷플릭스는 디즈니, 애플, NBCUniversal, Warner Media(HBO) 등 경쟁사가 진출하면서 그 어느 때보다 수요가 많은 라이선스 콘텐츠에 많은 비용을 지불하는 등 예전 블록버스트가 가진 것과 비슷한 문제에 직면해 있습니다.
넷플릭스의 스트리밍 비지니스는 이러한 새로운 경쟁사 콘텐츠에 크게 의존합니다. 2018년 후반에 가장 많이 스트리밍된 4개의 쇼 중 3개는 “The Office”(NCUniversal), “Friends”(Warner), “Grey’s Anatomy”(Disney) 등은 이제 자체 스트리밍 서비스를 시작하는 레거시 미디어 회사들이 소유하고 있습니다.
넷플릭스는 2019년에도 ‘”Friends’를 계속 제공하기 위해 1억 달러를 지불한 것으로 알려졌는데, 이는 전년에 지급한 비용의 3배가 넘는 금액입니다.
25년이 지나도 여전히 인기있는 미드 프렌즈(Friends), Image from NBC
넷플릭스 플랫폼에서 라이센스 콘텐츠 시청 비중이 약 3분의 2를 차지하는 상황에서, 이러한 인기 프로그램을 잃게되면 넷플릭스에 어떤 일이 일어날지가 관건입니다.
이런 잠재적인 위협에 대한 넷플릭스의 대응은 오리지널 콘텐츠 제작을 늘리는 것입니다.
Fast Company에 따르면, 2019년 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠에 150억 달러를 지출했다고 합니다. 하지만 이러한 전략이 완전히 효과를 거두지는 못하고 있습니다. 2019년 2분기 실적 발표 서한에서 넷플릭스는 “당 분기 콘텐츠로 인한 유료 구독자 증가가 에상보다 부진했다.” 인정했습니다.
(라이센스를 가진 기존 업체들이 스트리밍 시장에 참입하고 있기 때문에 넷플릭스)영화 카탈로그가 줄어들고 가격이 오르면서 새로운 양상을 맞고 있습니다. 넷플릭스 구독료는 2104년에 비해서 월 4달러가 올랐습니다.
오늘 날 넷플릭스 상황을 보면 파괴적 혁신은 본질적으로 순환한다는 것을 상기시켜 줍니다. 결국, 시장을 혁신했던 자는 현재 시장 지배자가 되어, 새롭게 떠오르는 새로운 혁신자의 시장 파괴 위협에 직면하게 됩니다.
동영상 스트리밍 서비스별 가격 비교, Graph by Happist
그것이 실리콘 밸리의 리더들이 혁신 당하기 전에 그들 스스로 자신을 혁신하고 싶어하는 이유입니다.
페이스북의 유명한 팜플렛은 “만약 우리가 Facebook을 죽일 수 있는 것을 만들지 않으면, 다른 누군가 그것을 만들 것입니다.If we don’t create the thing that kills Facebook, someone else will.”라고 주장하고 있습니다. 이 페이스북의 유명한 팜플렛에 있는 이 문구는 회사 가치관을 신입 사원들에게 가르치기 위해 고안되었습니다.
제프 베이조스 아마존 최고경영자(CEO)는 “언제나 원데이”라며 소속팀과 회사 투자자들에게 정기적(그는 매년 4월 16일 주주에게 보내는 편지에서 언급합니다. – 역자 주)으로 상기시키고 있습니다.
이러한 모든 것은 피괴당한 가능성을 계속 인식하라는 권고입니다. (특히 기술이 얼마나 빠르게 진화할 수 있는가를 고려할 때) 실제로 파괴적 혁신이 발생하는지를 식별하는 것은 매우 어려울 수 있기 때문입니다.
다음 글을 읽어 보자
위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.
리테일 기술 기업에 대한 펀딩은 2019년에는 둔화되었습니다. 투자금은 452억 달러로 전년 비 31% 감소했습니다. 투자 건수는 전년 비 5%만 감소했지만, 이커머스 플랫폼 및 구현 기술에 대한 투자 감소에서 기인했습니다.
이와 오프라인 리테일 생산성을 높이고, 공급망 효율을 높이며, 리테일을 보다 개인화 시키는 기업들에게는 투자가 증가했습니다.
리테일 기술 투자는 후기 단계에 집중
리테일 기술 기업에 대한 투자는 창업 초기 단계 투자에서 벗어나 보다 창업 후기의 성장한 이커머스 플랫폼에 대한 투자로 이동하고 있습니다.
2019년 시드 단계 투자 점유율은 2018년의 35%와 비슷한 수준을 유지했지만 리테일 기업 준단 단계(시리즈 B-C) 투자 점유율은 2015년 14%에서 2019년 17% 이상으로 증가했습니다.
후기 단계(시리즈 D+)는 2015년 4.5%에서 2019년 6.5%로 상승했습니다.
투자는 보다 아시아 기업에 집중
최근 리테일 기술 기업에의 투자는 아시아 기업들에게 더 많은 투자 기회와 투자가 집중되고 있습니다.
가장 높은 비중을 차지했던 북미 지역 리테일 기업에 대한 투자 비중은 점점 감소하고, 대신 아시아 지역이 조금씩 증가하고 있습니다.
북미의 투자 비중은 2015년 44%에서 2019년 35%로 줄었지만, 아시아 지역은 2015년 34%에 2019년엔 36%로 늘었습니다.
아시아 지역에서 인도는 2단계 시장으로 성장하고, 중국은 가장 다양한 형태의 리테일 혁신이 일어나고 있습니다.
2019년 유니콘 가운데 31개가 리테일 기술 기업
2019년에 새롭게 유니콘에 등극한 수많은 기업중에서 31개 기업은 리테일 기술 기업입니다.
이중 오직 한곳 KK 그룹만 오프라인 리테일 기업이고 나머지는 온라인 또는 온/오프라인 업체들입니다.
또 쇼핑객 마케팅(Ivotta), 자율 배송(Nuro) 또는 재고 추적 & 스토어 분석(Trax)등은 온라인 채널과 오프라인 채널을 모두 커버하고 있습니다.
2019년에 유니콘으로 등극한 31개의 리테일 기술 기업들, Graph by CB Insight Research
매장 내 리테일 기술 투자 증가
2019년 매장 내 기술 기업에 대한 투자 건수는 전년 비 21% 감소했지만, 투자 금액은 37억 달러로 전년 비 60% 증가했습니다.
이번 온라인 판매 약진 등으로 오프라인 리테일 채널들이 문을 닫으면서, 살아남은 이테일러들은 생산성과 수익성 개선을 담보하는 기술 투자 필요성을 인식하고 있습니다.
아마존고가 등장하면서 자동 & 무인 체크아웃에 대한 투자는 2019년에 가장 두두러진 투자 포커스가 됐습니다.
인스토어 리테일 기업 중 계산 자동화 추구 기업들, Image from CB Insight Research인스토어 리테일 기업 중 재고 관리 기업들, Image from CB Insight Research인스토어 리테일 기업 중 매장 생산성 측정 기업들, Image from CB Insight Research
이커머스 기업 펀딩 감소
2019년에는 이커머스 및 관련 기숭 기업데 대한 투자가 감소했습니다.
2019년 이커머스 및 관련 기술 기업에 대한 투자 건수는 전년 비 7% 감소했고, 투자 금액은 197억 달러로 전년 비 8% 감소했습니다.
뉴 리테일 포맷 투자 감소
새로운 리테일 포맷에 대한 투자도 감소했습니다.
2019년 신규 리테일 포맷 기업에 대한 투자 검수는 전년 비 46% 감소했고, 투자금액도 5.4억 달러로 젼년 비 6% 감소햇습니다.
브랜드와 리테일러들은 소비자들에게 다가갈 수 있는 새로운 방법을 계속해서 실험하고 있습니다.
공급망과 물류 기술 기업에 대한 투자 증가
반면 공급망과 물류 기술 기업데 대한 투자는 지속적으로 증가했습니다.
2019년 공급망과 물류 기술 기업에 대한 투자는 전년 대비 14% 증가한 157억 달러에 달햇습니다. 같은 기간 투자 건수도 약 14% 증가했습니다.
유통업체들의 수익성 추구 욕구와 맞물려 반품 물류, 재고 관리, 무인 배송 등 지속적인 발전을 이끌고 있습니다.
.공급망 및 물류 기술 기업중 Takeoff 기업, Image from CB Insight Research.공급망 및 물류 기술 기업중 자동 배송 기업들, Image from CB Insight Research
온디맨드 기업 투자 감소
온디맨드 기업에 대한 투자는 감소했습니다.
온디맨드 소매 기술 기업에 대한 투자는 2019년 136억 달러로 전년 비 27% 감소했습니다. 투자 건수도 전년 비 9% 감소했습니다.
온라인 식료품 기업 투자 감소
온라인 식료품과 더 광범위한 식품 배달 기업에 대한 투자는 감소했습니다.
2018년에 이 부문에 대한 투자가 급증했지만 2019년엔 이 부문에 투자 62억 달러노 전년 비 21% 감소했습니다. 투자 건수도 전년 비 21% 감소했습니다. 그렇지만 푸드 배달 등 D2C부분은 여전히 투자가 활발합니다.
인공지능, AI 기업 투자는 지속적으로 증가
인공지능(AI) 기업을 위한 투자는 2019년에도 가속도가 붙어 빠르게 증가하고 있습니다.
인공지능을 활용하는 리테일 기술 기업에 대한 투자는 15억 달러로 전년 비 65% 성장했으며, 투자 건수도 13% 증가했습니다.
인공지능(AI)가 온라인 뿐만 아니라 매장 내 소비자들을 위한 개인화 추천에 활용되고 있습니다.
또한 소매업체들은 매장 판매 효율성을 높이기 위해 머신러닝과 컴퓨터 비전에 눈을 돌리고 있습니다.
‘20년 주요 리테일 트렌드 전망
리테일의 스마트화 (재고 관리, 풀필먼트,
자동 결제, 개인화 등),
다양화 (팝업, O2O 등),
마켓플레이스 특화,
반품 처리,
특수 배송 (예: 음식 배달)
Smarter 스토어
컴퓨터 비전과 인공지능 AI는 쇼핑객과 재고 추적을 더욱 더 용이하게 만들고, 더 나아가 계산대없는 매장 구현을 가능하게 만듭니다.
소매업체와 브랜드가 컴퓨터 비젼과 인공지능을 활용해 소비자 통찰력을 이해하고 반영하는 힘은 매우 중요하고, 공급망 속도 증대에 우선 순위를 둘 수 있을 것입니다.
특별 할인존, 블루 라이트 스페셜 2.0
더 많은 전자 태그와 모바일 쇼핑객 분석을 통해 소비자 니즈를 기반으로 판매 가능성을 높여 소비자 충성도와 수익성을 높일 수 있습니다.
이러한 추세는 가격 변동이 판매에 어떤 영향을 미치는지 브랜드와 소매업체 간에 더 깊이 있는 이해를 줄 것입니다.
개인화(Only for you)
인공지능, AI는 보다 개인화된 제품 추천을 가능케 하고, 브랜드는 주문에 기반한 상품 제조 및 판매가 가능하게 만듭니다.
일부 소매업체와 브랜드는 컴퓨터 비젼 기술등을 이용해 소비자 안면 인식으로 소비자를 구분하고 이들의 기호를 기억해 그들에게 딱 맞는 상품이나 서비스를 제공할 수 있을 것입니다.
이에 따라 소비자들은 훨씬 더 많은 관련 경험을 기대하게 될 것입니다.
쇼핑 레벨업:
소매업체는 여러 플랫폼에서 증강 및 가상 현실을 구현하여 시승, 제품 상호 작용 및 고객 서비스를 지원할 수 있습니다.
또 소매업체는 e-게임 개발자를 고용하여 컨텐츠의 재미와 제작 속도를 높일 수 있습니다. .
어디서나 대여 가능
자동차 이커머스, 스마트 자판기, 온라인에서 오프라인으로(O2O) 팝업들이 더 늘어날 것입니다.
소매업체는 고객의 구매 여정에 대한 이해를 넓히는 것이 중요해질 것입니다.
하이퍼 니치 시장
인공지능, AI의 적극적 활용 및 소비자 니즈의 분산으로 점점 정밀한 사용 경험 제공이 가능해집니다.
이처럼 더 좁고 정미한 사용 경험을 제고해 생산성과 수익성을 높일 수 있도록 각 소비자의 기호와 상황에 맞추어 맞춤 경헙을 제공할 것입니다.
브랜드는 기존의 “대량”이미지에서 벗어나 어떤 부분을 집중 공략해 아이덴티티를 구축할 수 잇을 것인지를 정립해야 합니다.
로봇의 출현
자동화 로봇은 매장의 보이지 않는 곳에서 실행 속도를 높이고 효율을 높일 것입니다.
매장 밖에서도 도심 지역에서 더 많은 로봇들이 가정까지 배달할 수 있도록 트레이닝 및 테스트가 진행되고 있습니다.
반품의 증가 및 대응
이커머스에서 점점 반품은 일상이 되고 있습니다.
더 많은 오프라인 매장이 상품 반품 장소 역활을 할 것이고, 스타트업들은 반품을 줄일 수 있는 방법을 찾아야 합니다.
제조업체와 소매업체는 소비자들의 반품 가능성을 낮추는 교육 등 다양한 노력을 해야 합니다.
그리고 보다 효율적인 역방향 공급망을 구축하는 것이 필요합니다.
배달, 배송
D2C 식품 기업은 푸드 배달 서비스뿐만 아니라 그 분야에 있는 기업들도 고객에게 정교하게 배달 등 서비스를 제공하면서 경쟁력을 유지할 것입니다.
주목할 만한 분야
B2B 마켓플레이스
중고 물품 판매 (re-sale)
공급망
온디맨드 배송
cross-border
주목할만 한 스타트업들:
ShopShops, Dote (cross-border, 인플루언서, 라이브 커머스), Rapyd (cross-border, payment)
Faire (wholesale B2B mktplace), The Yes (AI retail, 커머스), Atolla (subscription for Serum, 정기적 개인 피부 테스트)
Showfield (온라인, DTC 브랜드 위한 오프라인 스토어), KK Group (오프라인 소매 체인, cross-border, 중국 광동)
Takeoff, Fabric, Attabotics (micro-fullfillment, 도시 내, grocery 등)
Deliveroo Edition (2,000 온라인 전용 식당 브랜드, 1,200 레스토랑 파트너, virtual kitchen), Simple Feast (subscription, vegan)
2020년 리테일 트렌드 보고서(PDF)
앞서 설명한대로 CB Insigh에서는 기본 정보를 입력하면 이 보고서를 다운받을 수 있습니다. 다만 비지니스 차원에서 정보 수집을 목표로하기 때문에 gmail 같은 개인 메일은 안되고 비지니스 메일만 되는 것 같습니다. 그리고 회사정보 및 전화번호 입력을 요구합니다.
용량 문제로 첨부 문서가 안보일 수 있으니, 만약 문서가 안보인다면 F5키를 눌러 새로고침을 해보시기 바랍니다. 첨부 용량은 3.4MB입니다.
인류가 전혀 예상하지 못햇던 코로나19가 전 세계를 휩쓸면서, 사람들은 급작스럽게 바뀐 전혀 새로운 환경속에 놓이게 되었습니다. 이러한 새로운 환경은 사람들을 두려움에 떨게하고 어쩌면 영원히 이러한 불확실성속에 살게 될 것 같다는 공포에 빠지게 됩니다.
그러나 이런 불안함과 공포속에서도 이런 위기를 타개하려는 많은 노력들이 등장하는데요. 아직 코로나 락다운에서 빠져나오지 못한 미국에서는 온라인 및 소셜 미디오 트래픽이 증가하는 가운데 새로운 판매 기회를 찾으려는 코로나 극복 소셜 마케팅 노하우들이 속속 등장하고 있습니다.
뉴욕타임즈에서는 자택대기령으로 집안에 있어야하는 사람들 대상으로 판매를 높일 수 있는 소셜 마케팅 탑 몇가지를 소개했는데요. 아래 글을 통해서 몇가지 방법을 살펴보죠
위에서 언급한 것처럼 사람들은 상당히 불안해 하고 있습니다. 모든 뉴스는 코로나19와 관련되어 불안한 이야기들만 24시간 이야기 하고 있습니다.
이런 상황에서 코로나19 바이러스 이야기를 꺼내는 것은 팔로워들의 불안감을 더욱 심하게 만들 뿐입니다.
“사람들은 평소보다 더 불안해 하고, 경계심이 높아졌고, 스트레스를 많이 받고 있습니다. 그들은 수많은 나쁜 소식을 듣고 경험하고 있습니다. 우리는 사람들이 몯 공통적으로 이러한 일을 겪고 있다는 것을 인정하지만, 실제로 일어나고 있는 그런 부정적인 것에 집착하지 않토록 만들고 싶습니다.”
또 이렇게 불안을 조장하지 않기 위해 가능하면 이미지는 밝고 명랑하게 만들 필요가 있습니다. 그래서 인스타그램 포스팅은 스트레스나 걱정보다는 긍정과 침착함을 보여주는 것이 필요합니다.
사람들은 코로나 팬데믹으로 불안해하고, 극도로 민감해져 있으며, 한편으로는 누군가에게 위로 받기를 원합니다.
인플러언서는 소비자들의 이런 마을을 읽고 다른 사람에게 힘을 주는 도전과 극복 이야기를 자주 들려주는 것이 좋습니다.
“저(Jacqueline Granquist)도 (최근 식당 웨이트리스에서 해고되었기 때문에) 돈 쓸 형편이 안되어 상품을 팔려고 하고 있죠. ..저는 괜찮지 않아도 괜찮다는 메시지를 더 많이 올리거나, 오늘은 종쳤다고 말하면서 조금은 더 인간적으로 다가가려고 합니다. 단순히 ‘이 신발을 사세요’라는 아닙니다.”
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