1997년 아마존 CEO 제프 베조스가 주주들에게 보낸 첫 편지, 1997 Letter To Shareholders

Updated on 2017-10-02 by

아마존 CEO 제프 베조스는 편지라는 형식을 통해서 중요한 행사 있을때면 주주들과 교신하곤 합니다.

이런 편지를 보낼적엔 항상 1997년 처음 주주들에게 보냈던 첫 편지를 동봉하면서 초심을 잃지 않겠다는 의지를 보이는 것으로 유명합니다.

그러므로 이 1997년 편지는 여러 곳에서 인용되고 있기에 다시 한번 공유해 봅니다. 이 편지에서 제프 베조스는 아마존의 전략을 아래와 같이 밝힙니다.

  1. 시장 지배력을 높이는 ‘성장’ 전략
  2. 고객에 대한 치열한 집착
  3. 장기적인 관점에서 접근. 당기 손익이 아닌 장기적인 관점 투자
  4. 수익성이나 자산가치보다는 현금 흐름을 중시
  5. 최고의 인재를 뽑고 빠르게 대응하는 Lean한 문화 창출

아마존에서 이 편지 소개 페이지에는 흑백의 아마존 로고와 베조스의 서명외는 순전히 문자로만 구성되어 아마존의 너무도 실용적인 면모를 유감없이 보여주고 있습니다.

그리고 이전에 포스팅한 2017년 편지도 참조 하세요.

아마존의 경영 철학이 잘 드러난 제프 베조스의 주주에게 보내는 편지

아마존 로고 Amazon Logo 제프 베조스 1997년 편지 1997 Letter to shareholders

주주 여러분께

1997년, 아마존닷컴은 많은 획기적인 성과를 달성했습니다. 연말기준, 고객수는 150만을 넘어 섰고, 매출은 838% 증가한 1억 4780만 달러를 달성했으며, 경쟁자들의 공격적인 시장 진입에도 불구하고 시장 지배력을 확대했습니다.

하지만 이것은 인터넷에 있어 첫날(Day 1)에 불과하고, 만약 우리가 잘하고 있다면, 아마존에게도 아직 첫날(Day 1)일 뿐입니다. 오늘날, 온라인 상거래는 고객들의 돈과 귀중한 시간을 절약해줍니다. 이후에는, 개인화를 통해 온라인 상거래가 (구매 제품의) 발견을 촉진할 것입니다.(Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery.) 아마존닷컴은 고객을 위한 진정한 가치를 창출하기 위해 인터넷을 사용합니다. 그리고 그렇게 함으로써 이미 확고히 자리를 잡은 큰 대형 시장에서 조차 오래도록 지속되는 판매망을 만들고싶습니다.

더 큰 회사들이 온라인에서 기회를 잡기 위해 자원을 집중하고, 온라인에서 구매한 고객들이 새로운 관계를 만들어 나감에 따라, 우리에게는 기회의 창이 열리고 있습니다. 경쟁구도는 빠르게 진화하고 있습니다. 많은 대형 업체들이 믿을 수 있는 상품으로 온라인으로 이동하고, 인지도, 트래픽, 그리고 매출을 올리기 위해 엄청난 에너지와 자원을 사용하고 있습니다.
우리의 목표는 현재 지위를 강화하고 확대하는 동시에 다른 영역의 온라인 상거래 기회를 발굴을 서두르는 것입니다. 우리는 목표 시장에서 엄청난 기회를 보고 있습니다. 이 전략에 리스크가 없는 것은 아닙니다. 기존 사업자들을 상대하기 위해서는 대규모 투자와 빠른 실행이 필요합니다.

It’s All About the Long Term, 장기적으로 봐야 합니다.

우리는 성공의 근본적인 척도가 우리가 장기적으로 만들어가는 주주가치라고 믿습니다. 이 가치는 우리가 현재의 시장 선도적 지위를 확장하고 강화할 수 있는 능력과 직결되어 있습니다. 시장 지배력이 더 강할수록 우리의 비즈니스 모델도 더욱 강력해집니다. 시장 지배력은 더 많은 매출, 더 높은 수익성, 더 빠른 자본 속도 및 이에 상응하는 더 높은 투자 대비 수익(ROI)을 말합니다.

우리의 결정은 일관되게 이 관점에 집중하고 있습니다. 우리는 우선 시장 지배력을 가장 잘 보여줄 수 있는 수 있는 척도인 고객과 매출 성장 글고 고객이 반복덕으로 구매하는 정도, 브랜드 힘등을 측정합니다. 우리는 오래도록 지속되는 사업을 만들기 위해 고객층, 브랜드 및 인프라를 확장하고 성장을 위해 투자해 왔고, 앞으로도 공격적으로 투자할 것입니다.

우리가 장기 전략에 중점을 두고 있기에 다른 회사들과는 다른 의사 결정을 내리고, 중요시하는 부분이 다랄 트레이드오프가 다를 수 있습니다.
따라서 우리는 기본적인 경영 방식과 의사결정 과정을 다음과 같이 공유드립니다. 주주 여러분께서 그것이 여러분의 투자 철학과 일치하는지 확인할 수 있도록 말입니다.

  • 우리는 고객에게 끊임없이 집중할 것입니다. We will continue to focus relentlessly on our customers.
  • 우리는 단기적인 수익성이나 단기 월가 반응보다는 장기적인 시장 리더십 고려에 비추어 투자 결정을 하것입니다. We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
  • 우리는 우리의 프로그램과 투자의 효과를 분석 측정하고, 수용 가능한 수익을 제공하지 못하는 사업을 포기하고 성과가 좋은 사업에의 투자를 강화할 것입니다. 우리는 성공과 실패로부터 계속해서 배울 것입니다. We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.

  • 우리는 충분한 시장 리더십의 이점을 확보할 사업에 대해서는 소심한 투자 결정이 아닌 과감한 결정을 내릴 것입니다. 어떤 투자 결정은 성과를 거둘 것이며 다른 투자는 성과를 거두지 못할 것입니다. 하지만 우리는 두 경우 모두 다른 중요한 교훈을 얻게 될 것입니다. We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.

  • GAAP 회계 장부를 최적화하는 것과 미래 현금 흐름의 현재 가치를 극대화하는 것중에서 하나를 선택한다면 우리는 현금 흐름을 취할 것입니다. When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.

  • 경쟁이 치열한 어딘인가로 진출한다든지, 우리가 중요한 의사 결정을 할 때 우리의 전략적인 사고 과정을 여러분과 공유할 것입니다. 여러분들이 합리적 장기 리더십 투자를하고 있는지 여부를 스스로 평가할 수 있습니다. We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.

  • 우리는 현명하게 지출하고 Lean한 문화를 유지하기 위해 열심히 노력할 것입니다. 우리는 저비용을 지향하는 문화를 지속적으로 강조할 것입니다. 특히 순손실이 발생할 수 있는 비지니에서는 더욱 그렇습니다. We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.

  • 우리는 장기적인 수익성과 자본 관리에 중점을 둔 성장에 초점을 맞출 것입니다. 이 단계에서는 규모가 비즈니스 모델의 잠재력을 달성하는 데있어 핵심이라고 생각하기 때문에 성장에 우선 순위를 두고 있습니다. We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.

  • 우리는 다재 다능하고 재능있는 직원을 고용하고 유지하는 데 주력하고 현금보다는 스톡 옵션에 대한 보상을 계속해서 적용 할 것입니다. 우리는 동기 부여된 직원들을 끌어오고 유지시키는 능력이 우리의 성공에 많은 영향을 끼칠 것이라는 것을 알고 있습니다. 직원들 각각은 주인의 관점에서 생각해야 하고, 그러기 위해서는 실제로 주인이 되어야만 합니다. We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

우리는 위의 내용이 “올바른”투자 철학이라고 주장 할만큼 대담하지는 않지만, 우리의 철학입니다. 우리가 지금까지 지켜왔고 앞으로 지켜갈 이 접근법에 대해 우리는 명확하게 알고 있습니다

이러한 관점에서 우리가 집중하고 있는 사업에 대해 돌아보고 197년 사업 성과와 미래 전망에 대해서 이야기하고자 합니다.

Obsess Over Customers, 고객에 대한 집착

처음부터, 우리는 고객들에게 경쟁력있는 가치 제공에 집중해 왔습니다. 우리는 웹이 과거에도 지금도 World Wide Wait(느리다는 의미 – 역자 주)라는 것을 깨달았습니다. 그래서 우리는 고객들이 다방식으로는 얻을 수 없는 것을 제공하기 시작했고 , 도서를 파는 것으로 시작했습니다.
우리는 고객들에게 오프라인 매장에서 가능한 것보다 훨씬 많은 종류의 책들을 제공했습니다. 우리 매장은 아마 축구장 6개 정도의 크기일 것입니다). 그리고 책을 실용적이고, 찾기 쉽고, 브라우징하기 편한 형식으로 1년 365일 24시간 운영하고 있습니다.
우리는 쇼핑 경험 개선에 치열하게 집중했고, 1997년에 한해동안 유의미한 진전을 이루었습니다.

우리는 현재 고객들에게 상품권, 클릭 한 번으로 쇼핑할 수 있는 기능, 방대한 후기들, 컨텐츠, 브라우징 옵션과 추천 기능을 제공합니다. 우리는 가격을 대폭 낮추었고 고객 가치를 더욱 높였습니다. 입소문은 여전히 우리가 가진 가장 위력있는 고객 획득 도구로 남아 있으며 고객들이 보내준 신뢰에 감사드립니다. 반복 구매와 입소문이 합쳐져서 온라인 도서판매 선두기업인 아마존닷컴이 되었습니다.

여러 지표들을 봤을 때, 아마존닷컴은 1997년동안 큰 발전을 이루었습니다.

  • 매출이 1996년 157만 달러에서 $1억 4780만 달러로 838% 증가했습니다.

  • 누적 고객 계정이 18만개에서 151만개로 738% 증가했습니다.

  • 재구매자의 주문 비율이 1996년 4분기의 46%에서 1997년 같은 기간에는 58%로 늘었습니다.

  • 미디어 매트릭스에 따르면 우리 웹사이트는 90위에서 시작하여 20위권 이내로 진입했습니다.

  • America Online, 야후, Excite, 넷스케이프, GeoCities, 알타비스타, @Home, 그리고 Prodigy를 포함한 많은 전략적 파트너들과 장기적인 관계를 구축했습니다.

Infrastructure, 인프라 구축

1997년, 우리는 엄청나게 늘어난 트래픽, 매출, 서비스 수준을 받쳐주기 위해 열심히 사업 인프라를 확장하였습니다.

  • Amazon.com의 직원은 158 명에서 614 명으로 늘어 났으며, 경영진을 많이 보강했습니다.

  • 물류 센터 캐파(Distribution center capacity)도 시애틀 물류 센터의 70 % 확장했고 11월 델라웨어의 두 번째 유통 센터 출시를 포함하여 5 만에서 285,000 평방 피트로 증가했습니다.

  • 재고는 연말 기준 20만개 타이틀이 넘어 고객들에게 더 많은 서비스를 할 수 있게 되었습니다.

  • 연말에 현금과 투자 잔액은 1,250만달러였는데 1997년 5월의 상장 및 7,500만달러의 대출 덕분에 상당한 전략적 유연성을 얻었습니다.

Our Employees, 직원들

작년의 성공은 재능있고, 똑똑하고, 열심히 일하는 그룹이 만들어낸 결과물이었고, 저는 이 팀의 일원이라는 것에 큰 자부심을 갖고 있습니다. 채용 방식을 바꾼 것은 아마존 닷컴의 성공에서 가장 중요한 요소 중 하나였으며, 앞으로도 계속 될 것입니다.

아마존에서 일하는 것은 쉽지 않습니다. (저는 인터뷰할 때 이렇게 이야기 합니다. “당신은 오래, 혹은 열심히, 혹은 영리하게 일하는 사람일지 모릅니다. 하지만 아마존에서는 셋 모두를 해야합니다”) 하지만, 우리는 중요한 무언가, 우리의 고객들에게 중요한 무언가, 그리고 우리의 손주들에게 자랑스럽게 이야기해줄 수 있는 무언가를 만들기 위해 일하고 있습니다. 그런 일들은 쉽지 않습니다. 이런 헌신적인 직원들을 가진 우리는 믿을 수 없을 정도로 운이 좋습니다. 그들의 열정과 희생이 아마존닷컴을 만들었습니다.

Goals for 1998, 1998년 목표

아직 우리는 온라인 커머스와 머천다이징을 통해 어떻게 고객에게 새로운 가치를 제공해줄 수 있을지를 배워가는 초기 단계에 있습니다.
우리의 목표는 계속해서 우리의 브랜드와 사용자 층을 견고히 하고, 확장하는 것입니다. 이를 위해서는 뛰어난 고객 편의, 선택 및 서비스를 지원하는 시스템 및 인프라에 대한 지속적인 투자가 필요합니다.

우리는 제품 제공군에 음악을 추가 할 계획이며, 시간이 지남에 따라 다른 제품에도 신중하게 투자할 수 있다고 생강합니다.

우리는 또한 배송 시간을 줄이고 고객 경험을 향상시켜 해외 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수 있는 중요한 기회가 있다고 봅니다. 단연코 우리에게 중요한 것은 사업 확장을 위한 새로운 방법을 찾지 않고 투자 우선 순위를 정하는 것입니다.

Amazon.com이 설립되었을 때보다 온라인 상거래에 대해 더 많은 것을 알았지만, 우리는 여전히 많은 것을 배워야합니다. 우리는 낙관적이지만 긴장감을 유지해야합니다.

Amazon.com의 장기 비전을 실현하기 위해 우리가 직면하게 될 도전과 장애물에는 여러가지가 있을 것입니다. 공격적이고 유능하며 자금을 갖춘 경쟁 상대; 점점 커지는 도전 과제와 실행 리스크; 제품 및 지역 확장에 대한 리스크; 사업기회의 확장을 위한 크고 지속적인 투자 등.

그러나 우리가 오랫동안 말했듯이, 온라인 서점과 온라인 상거래는 매우 큰 시장이 될 것이며, 많은 회사가 상당한 이익을 볼 것입니다. 우리는 우리가 한 일에 대해 기분이 좋고, 우리가하고 싶은 일에 대해 더욱 흥분됩니다.

1997년은 실로 엄청난 해였습니다. 아마존닷컴은 고객들의 사업과 신뢰, 열심히 일한 임직원들, 그리고 주주들의 지지와 격려에 감사하고 있습니다.

제프 베조스 서명과 직위 Jeffrey Bezos

21년 새롭게 뉴스레터를 시작합니다

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