혹독한 구조조정으로 다시 돌아오다, 소니(Sony)의 부활 스토리

최근 소니가 2017년 회계년도에 영업이익 5000억엔을 달성하겠다고 선언했는데요. 이를 소니 부활의 신호라고 반기는 기사가 눈에 많이 띄입니다.
이러한 소니의 부활에는 어떤 시사점이 있는지 함 살펴 보겠습니다.

1. 소니의 여정

간단하게 회계년도 기준 1987년부터 2016년까지 매출 및 손익 추이를 그래프로 그려 보았습니다.

소니는 1980년대, 1990년대를 거치면서 소니의 전성시대를 열었고 엄청나게 빠른 속도를 성장하면서 전세계에 소니스타일이 무엇인지를 보어주었습니다.

매출로 따져보면 2007년까지 그런한 성장세를 계속했습니다. 2007년이면 아이폰이 세상에 선을 보인해이니 소니의 영광은 우연찮게도 애플의 영광과 함께 사그러들고 있었던 것입니다.

그러나 2008년부터 매출이 감소하고 손익이 적자 전환되면서 본격적인 몰락의 길로 접어듭니다.

2009년 1월 14일, 회계년도 2008년(2008년 4월 ~ 2009년 3월) 소니 실적이 적자로 예상된다는 AP통신의 보도는 일본 증권가를 강타했습니다. 소니가 14년만에 영업적자를 기록할 예상이이라는 보도에 소니 주가는 88% 하락하면서 기나긴 보니 몰락의 신호를 알렸습니다.

그 후 4년간 소니는 적자가 계속 심화되면서 도저히 회생 불가한것이 아니냐는 평가까지 나왔습니다.

▽ 소니 연도별 매출 및 손익 추이(1987년 ~ 2011 회계년도)
Sony Revenue and Profit

2. 소니 몰락의 원인

소니 몰락에 대해서 일본 월간 다이아몬드지는 아래와 같이 4가지 요인을 지적합니다.

첫번째, 소프트웨어 시장에 대한 늦장 대응

1979년 발매한 소니 워크맨이나 1998년 발매 시작한 소니 사이버 샷같은 제품은 2007년도 세계 출하 1억 대 돌파하는 등 여전히 판매 호조를 보이고 있었으며 엄청나게 높은 이익율을 자랑하고 있었습니다.
이렇게 안정적인 판매와 높은 이익율은 경영진으로 하여금 현실에 안주하게 만들었고 불필요한 모험을 최소화하는 판단을 내리는 계기가 되었습니다.
그러나 세상은 빠르게 변하고 있었습니다. 애플은 사용 경험을 혁신하는 아이폰을 준비하고 있었고 세상은 하드웨어 중심에서 소프웨어 중심으로 급변하고 있었습니다.

그러나 소니는 그 당시의 경영 성과에 취해 아무런 준비를 하지 못했습니다. 오히려 리스크를 줄인다고 2008년까지도 안드로이드 채용을 허락하지 않았습니다. 이러한 이유로 소니가 본격적으로 스마트폰, 소프트웨어 전쟁에 뛰어든 것은 2008년에 이르러서야 겨우 시작할 수 있었습니다. 애플이 아이폰을 들고 화려하게 신고한 이후에..

애플이 소니의 몰락의 직접적 원인 제공자라는 해석은 독특합니다. 소니와 애플은 부딕치는 영역이 제한적이라고 봤었는데 그게 아니었습니다.

두번째, 무분별한 사업 확장

소니는 1989년 미국 컬럼비아픽처스엔터테인먼트를 사들이며 영화사업에 뛰어들었고 유니버설 스튜디오도 사들였습니다. 엔터테인먼트 사업을 장차 회사의 중추 사업으로 키우겠다는 의지로 음악, 영화와 같은 엔터테인먼트 콘텐츠를 대거 확보하겠다는 전략이었습니다.

더 나아가 게임 사업에 진출하고 금융업등에도 손을 대면서 엄청난 사업 확장을 이룹니다.

그러나 이렇게 엄청나게 많은 부분에 진출하지만 소니를 대표할만한 사업이나 상품을 만들지 못했습니다. 보도에 따르면 전자 부문에서도 53종이 제품을 판매하지만 뚜렸한 히트제품이 없고 단순화된 애플과 비교해서도 너무 제품이 많아 경쟁력을 깍아먹는다는 지적이 끊이지 않았습니다.

또한 이런 무분별한 사업 확장은 필연적으로 소니 정체성의 훼손을 가져왔고 소니 브랜드 약화로 귀결되었습니다.

세번째, 이름뿐인 ‘소니 프리미엄’은 가격 거품을 낳다

위에서처럼 소니 브랜드의 약화는 예전에 소니 프리미엄이라고 블리우던 브랜드 자산의 약화와 구매력 저하를 가져오면서 판매에 심각한 영향을 주었습니다.
이전에 소니은 소니만의 디자인이나 소니 품질의 우수성으로 인해서 경쟁 제품에 비해서 10~20% 비싸도 판매가 이루어지는 ‘소니 프리미엄’이 있었습니다.

그리나 이러한 ‘소니 프리미엄’은 신기루처럼 사라져갔는데 여전히 ‘소니 프리미엄’ㅇ 기대어 가격 책정되었고 이는 판매 감소로 이어져 북미에서 소니 TV의 점유율은 7%까지 하락하게 됩니다.

▽ 소니 TV 전성기 시절 소니 TV 광고,
2005 Sony Bravia Advert, Bouncy Ball

네번째, 간단한 애플 그리고 복잡한 소니

애플은 iPod, iPad, Macintosh, iPhone이 ‘iTunes’라는 하나의 플랫폼에서 공유가 가능한 네트워크 서비스를 구축해 제품간 통합 상요을 통해서 제품 만족를 높여주지만 소니는 소니는 네트워크 서비스를 텔레비전, 컴퓨터, 스마트폰, 태블릿 4가지로 나눠서 각자 독자적으로 네트워크 서비스를 제공해 시너지를 넣을 수 없었습니다. 그러다보니 소니의 모든 서비스를 받으려면 4개의 아이디가 필요했고 제품간 연동이 되지 않아 많은 소비자들이 불편함을 호소할 정도로 만족도가 나빴습니다.

이렇게 통합 서비스 제공에 실패한 이유를 전문가들은 1994년부터 시작된 소니의 독립채산제에서 그 원인을 찾고 있습니다.

소니의 독립채산제는 각 사업부가 별도의 독립 회사처럼 운영되는 것이으로 사업부간 경쟁 의식을 높이고 유연성도 강화하겠다는 취지였지만 결국 각 사업부별 이익을 추구하는것으로 변질되어 사업부가 시너지를 낼 수있는 기술 공유도 이우러지지 않았고 교류 자체가 막혀 버렸고 더 나아가 사업부이 기술을 타 사업부는 사용하지 못하도록 막는 사태까지 벌어졌습니다.

스티브잡스도 소니의 독립채산제에 대해서 스티브 잡스는 ‘소니는 독립채산제 때문에 애플이 되지 못했다.’고 지적할 정도였습니다.

▽ 소니와 애플이 제공하는 네트워크 서비스 비교,
일본 월간 다이아몬드 인용

3. 소니 회생의 길

그러면 이렇게 나락으로 떨어지던 소니는 어떻게 회생의 실마리를 잡았을까?

이는 비효율의 제거, 선택과 집중을 위한 비주력 사업의 매각과 주력 사업에의 집중 투자라는 철저한 구조 조정이라고 볼 수 있습니다.

이러한 소니 회생의 길은 크게 3단계로 나누어집니다.

첫번째 단계는 2008년부터 2011년까지 주로 고비용 구조를 개선하는 일반적인 구조조정기에 해당한다고 볼 수 있습니다.

두번째 단계는 2012년 평사원 출신으로 CEO에 오른 히라이 가즈오(平井一夫)가 주도한 사업 구조 조정에 의한 소니 혁신기입니다.

세번째 단계는 2015년부터 이익극대화를 통한 성장 동력 확보에 주력한 시기입니다. 이 시기는 어느정도 구조조정이 마무리되는 단계라고 할 수 있습니다.

3.1. 고비용 구조 개선

일본 기업들의 공통적인 문제중의 하나로 지적되는게 고비용 구조입니다. 방만한 생산 설비, 높은 인건비는 대표적인 문제로 지적되어 왔습니다.
소니도 마찬가지 문제를 안고 있었는데요.

이러한 고비용 비효율을 제거하는 구조조정은 2009년이후 초기 구조조정 단계에서 집중적으로 시행 되었습니다.

소니는 이러한 고비용 구조를 바꾸기 위해서 아래와 같은 3가지를 추진합니다.

첫번째, 생산설비 구조 조정을 합니다. 일본내 대표적인 생산 거점인 아이치현 이치노미야시 공장, 해외 LCD 모듈 생산기지인 미국의 피츠버그 테크놀로지 센터 등 5~6개의 공장 폐쇄했습니다.

두번째, 높은 인건비를 줄이기 위해 정규직과 비정규직 각각 8,000명씩 총 16,000명을 감원합니다

세번째, 부품 조달 경쟁력을 강화하기 위해 소싱처를 다양화하는 작업을 진행합니다. 에를 들어 LCD 패널을 삼성과의 합작사인 S-LCD에서 구입하는 비중이 높았다면 향후는 가격 경쟁ㄹ겨이 있는 대만으로 부터 구입 포션을 늘리는 등등

3.2. ~2014년, Transforming Sony 구조조정에 기반한 소니의 혁신

2012년 CEO에 오른 히라이 가즈오(平井一夫)는 새롭게 소니 회생 로드맵을 제시합니다. 이 회생 로드맵은 2단계로 나누어어 1단계는 사업 구조의 재편, 2단계는 수익 및 성장 동력 마련 시기로 나누었습니다.

아래 이미지는 소니에서 밝힌 소니 개혁 프로그램 로드맵입니다.
위에서 설명한대로 ~2014년까지는 선택과 집중 전략에 따라 사업 구조를 재조정하고 2015년부터 2017년까지 수익을 내고 성장 기반을 마련하겠다는 중기 플랜을 보여주고 있습니다.

선택과 집중 전략에 따라 비주력 사업을 정리는 2012년 CEO에 오른 히라이 가즈오(平井一夫)에 의해 주도됩니다.

그는 2012년 취임하자마자 소니스타일의 대표격이라할 바이오 브랜드를 보유한 PC 사업부도 매각합니다. 그리고 소니 신화를 쌓았던 워크맨의 오디오사업부도 분사를 결정 합니다. 또한 스마트폰 사업도 축소하게 되죠.

▽ 소니 바이오 노트북

한때 소니의 주력이자 상징처럼 여겨졌던 TV 사업은 2013회계연도까지 10년 연속 적자를 기록하면서 소니의 골치꺼리로 전락하고 있었습니다.
또한 시장에서 시장점유유릉 지속 하락하고 있었습니다.

2014년 2월 소니는 TV 사업부문을 별도 회사로 분사하고 총 5000여명에 달하는 인력을 감축합니다. 소니의 주력이었던 TV 사업 부문으로서는 아쉬운 부분이었죠.

▽ Flat TV 시장점유율 추이,
자료는 Displaysearch 발표 자료 및 언론 기사 기반 재정리

3.3. 2015년~2017년, 수익 극대화 및 성장 기반 마련

앞서 중기 첫번째 목표 달성 후 두번째 단계로 2015년부터는 이익 극대화를 통한 성장 기반 마련에 주력했습니다,
이를 위해서 아래와 같은 세가지 원칙을 세웠습니다.

첫째는 물량 확대를 추구하지 않고 수익을 극대화해야겠다는 것,
둘째는 주주 가치를 중시하는 각 사업부별 독립 채산제를 강화해야겠다는 것,
셋째는 각 비지니스의 명료한 포지셔닝을 확립하는 것이 그것입니다.

소니는 1980년대 ~ 1990년대에 매우 다양한 사업부문으로 진출했고 한 때는 이러한 무분별하다시피한 사업 확장이 소니 발전을 저해한다는 지적을 받을 정도였습니다. 이렇게 다양한 사업 부문을 크게 3가지로 그룹핑해서 관리를 시도합니다.

즉 사업이 처한 상황에 따라 Growth drivers, Stable profit generators, Areas focusing on volatility management 부문으로 나눈 것이죠.
매출/손익 등이 증가하는 사업군은 성장 동력 사업군(Growth drivers)로 삼아 성장 드라이브를 걸었고, 판매는 정체하지만 이익은 증가하는 사업군은 안정적으로 이익을 확보하는 이익 창출군(Stable profit generators)로 삼았으며 매출은 감소하지만 손익은 늘어날 수 있는 사업군은 회생 필요 사업군(Areas focusing on volatility management)로 구분해 관리를 철저히해서 부실 사업으로 변모하지 않토록 관리한 것입니다.

▽ 소니 사업군 운영 방향 3가지,
Growth drivers, Stable profit generators, Areas focusing on volatility management
지

3.3.1. 소니 성장 동력 사업군 – Growth drivers

위에서 정의한대로 매출 및 손익이 증가하는 사업군으로 추가 성장을 위해서는 자본 투자가 필요한 성장 동력 사업군(Growth drivers)라고 정의했습니다.

여기에 해당되는 사업군이 Devices, Game & Network Services, Pictures, and Music입니다. 이 사업군들은 향후 몇년간 소니의 성장을 위해서 투자가 필요하다는 판단에 따라 집중 투자가 이루어 집니다.

• Devices는 고속성장하고 있는 이미지센서 사업으로 생산 설비 확충 및 추가 기술 개발을 위해서 투자가 이루어졌습니다.
• Game & Network Services은 PlayStation® platform과 PlayStation™ Network users를 확장하는데 주안을 두었습니다.
• Pictures는 영화 부분을 개선하는데에서 더 나아가 TV 컨텐츠 강화에 ㅂ다 주력하게 되었습니다.
• Music은 비지니스 영역을 스트리밍 등으로 확장하는데 주안점을 두었습니다.

3.3.2 소니 이익 창출군 – Stable profit generators

시장이 성숙했거나 정체해서 매출 증가는 없지만 이익은 꾸준히 증가할 수 있는 사업 영역입니다. 여기에서는 대규모 투자없이도 또는 점차 투자를 줄이드리도 안정적인 이익을 낼 수 있고 더 나아가 지속적으로 현금 흐름을 개선할 수 있는 사업군이죠.

이 영역에 디지탈 카메라, 방송 장비와 같은 ImagingProducts & Solutions 부문과 Video & Sound Business가 이에 해당합니다.

3.3.3 회생 필요 사업군 – Areas focusing on volatility management

마지막으로 TV와 스마트폰을 영위하는 모바일사업부는 빠른 시일내에 잠재적 리스크를 최소화하고 흑자 전환토록 관리가 필요한 사업군으로 정의하였습니다.

이 사업군은 경쟁이 점차 더 치열해지고 있으며 지속적인 신제품이 시장에 나타날 것으로 예상되는 제품군으로 모든 부분에서 전면적인 비지니스를 추구하지 않고 소니가 강점과 전문성이 제대로 살릴 수 있는 영역에서 차별화로 이익을 극대화하는 전략을 세웠습니다.

4. 소니 회생 – 아직 완벽하지는 않지만 성과를 내다.

2017년 5월 23일 소니 CEO 히라이 가즈오(平井一夫)는 2017년 경영설명회에서 소니의 구조조정은 끝났으며 이러한 구조정의 효과를 바탕으로 2017년 회계년도에 5000엔의 영업이익을 내겠다고 선언했습니다.

“지난 5년간 대대적인 구조조정으로 소니는 충분히 힘을 되찾았습니다. 올해 목표로 삼은 5000억엔(약 5조 300억원)의 영업이익은 통과점(通過點)에 불과합니다.”

▽ 소니 연도별 영업이익 추이(2005년 ~ 2017년 회계년도),
2017년은 소니 CEO 히라이 가즈오(平井一夫) 목표치를 적용
지

4.1. 소니의 매출 및 손익 추이

아래 소니가 폭풍 성장하고 전성기를 구가했던 1987년부터 2016년까지(회계년도 기준) 매출 및 손익 추이를 그래프화 해보았습니다.

히라이 가즈오(平井一夫)가 소니 CEO로 부임한 2012년이래 소니는 빠른 성장 과 흑자 전환을 통해서 새로 성장할 수 있는 발판을 마련한 것으로 보입니다. 다만 규모의 경제라는 관점에서 2015년이래 전체 매출이 감소하고 있는 점은 조금 우려스럽기는 합니다.

▽ 소니 연도별 매출 및 손익(Net Income) 추이(1987년 ~ 2016 회계년도)
Sony Revenue and Profit

4.2. 소니 사업군별 매출 비중 추이

소니의 사업군별 매출은 어떻게 변해 왔을까요?
Statista에서 정리한 비지니스 영역별 매출 추이인데요. Statista가 미국 업체이다보니 단위는 B$를 사용하고 있습니다.

이를 보면 두드러진 매출 성장을 보이는 곳은 Game & Network Service 부분입니다. PS4를 메인으로하는 Game & Network Servic는 최근 PS4의 판매 호조에 따에 소니 매출을 이끄는 중요한 사업이 되었습니다.

또 Music 및 Picture 등 소니가 새로운 영역으로 집중 투자했던 부분에서도 조금씩 성과를 내는 것으로 보입니다.

반면 Mobile Communication 부분은 확실히 매출이 급감하고 있습니다. 이 부분에선 확실히 경쟁력을 깆추지는 못했습니다. 다만 히라이 가즈오(平井一夫) 소니 CEO가 이야기한 것처럼 만년 적자 사업이 흑자 전환되어 안정화 되었다는 점에서 의의를 찾아야 할 것 같습니다.

▽ 소니 연도별 소니 비지니스 영역별 매출 추이,
연도 표시는 회계년도가 끝나는 달의 연도를 표기한 것이므로 주의할 필요가 있습니다.
자료원 : Statista

4.3. 특징적인 소니 사업군

소니의 사업군중에서 조금 독특한 특징을 보이는 사업을 조금 더 자세하게 살펴보겠습니다.

소니 구조조정 계획에서 회생 필요 사업군(Areas focusing on volatility management)으로 정리했던 TV와 모바일 부분은 오랜 적자를 접고 새롭게 이익을 내는 사업군으로 변신하였는데 그 내용을 살펴보고,

최근 소니 주력으로 성장하고 있는 Game & Networks Service 부문 그리고

4.3.1. 소니 주력 사업으로 성장하는 Game & Networks Service 부문

PS4로 대표되는 Game & Networks Service 부문이 소니의 주력 사업군으로 대두되고 있습니다.

PS4는 2013년 발매한 이래 어느 PS 시리즈보다 빠르게 판매치를 갱신하고 있습니다. PS4의 성공에는 가상현실이라는 새롭게 대두되는 기술을 잘 조화시킨 혁신에 있다는 평가인데요. 소니 CEO 히라이 가즈오(平井一夫)는 회계년도 2017년(2016년 4월~2018년 3월)에 1800만대를 팔아 누적 판매대수를 7600만대까지 끌어올리겠다고 밝혔습니다.

지금까지 게임 콘솔중에서 가장 많이 팔린 제품은 2000년에 발매된 PS2로 누적 1억 5천 5백만대를 판매했습니다. 이번 PS4는 이 PS2보다도 훨씬 빠른 속도로 판매되고 있다니 기록 갱신이 가능할지 두고 봐야겠습니다.

▽ 소니 PS 시리즈별 누적 판매 트렌드
자료원 : Sony

4.3.2. 잘 알려지지 않았지만 알짜 사업 Semi conductors (이지징 센서 포함)

앞서 소개한 소니의 중장기 계획에서 앞으로 투자를 강화할 성장 동력 사업군( – Growth drivers)에 첫번째로 이름을 올린게 Devices였는데요. (이 Devices부분은 2015년부터 Semi conductors와 Components로 나누어졌습니다..)

이 Devices의 핵심이 되는 것이 바로 CMOS 이미지 센서인데요. 소니 이미지센서는 디지탈카메라나 스마트폰에 사용되는데 최근 스마트폰에 카메라 모듈 장착이 늘고 더우기 사양 고급화에 따라 고가 이미지 센서 수요가 특히 늘었으며 최근에는 듀얼 카마라 장착 추세에 따라 수요는 더욱 증대할 것으로 예상되는 제품군입니다.

소니는 오랜전부터 이 부분에 많은 투자를 통해서 50%에 가까운 시장 점유율을 차지하고 있습니다. 이런 시장 경쟁력하에서 수요 증가는 소니의 매출 및 손익 증가에 큰 기여를 하고 있습니다.

소니 CEO 히라이 가즈오(平井一夫)는 지난 2017년도 전략 발표회에서 카메라 칩 부문 영업이익은 1200억엔(약 1조2113억원)으로 증가할 것으로 관측된다고 밝혔습니다.

이미징 센서 매출만 따라 발표된 매출이 없어서 Semi conductors 의 매출로 추정해 보면(Semi conductors 에서 이미징 센서 비중이 대부분이라서 추정엔 무리가 없다고 판단) 매출은 빠르게 성장학 있으며, 소니 전체에서 차지하는 비중도 8.7%까지 상승해 조만간 10%에 육박할 것으로 예상합니다.

▽ 소니 Semiconductors 매출 및 전체 매출 내 비중 추이
자료원 : Sony 데이타를 토대로 그래프 재구성

4.3.3. 이익 제품군으로 변신, 프리미엄군에서 경쟁력을 회복한 TV 사업

소니 TV 사업에 대해 소니 CEO 히라이 가즈오(平井一夫)는 ‘TV의 전체 판매량은 줄었지만, 초고화질(UHD) TV에 집중하면서 대당 평균 공급 가격은 2014년 5만7000엔(57만5000원)에서 올해 6만6000엔(66만5000원)으로 높아졌다”며 “안정된 TV 부문의 체력을 바탕으로, 올해부터 인도 등 일부 아시아 시장을 공략해 시장 점유율을 확대할 방침’이라 고 밝혔습니다.

2016년 TV 판매는 1,210만대로, 2010년의 절반 수준이라고합니다. 하지만 프리미엄군 집중으로 전체 단가가 높아디면서 만년 적자에서 흑자로 전환활 수 있었습니다.

또한 시장 조사기관에 의하면 프리미엄 세그에서 소니는 LG에 이어 2위로 복귀하면서 프리미엄군에서는 어느정도 자리를 잡아가고 있다는 평입니다.

▽ LCD TV 시장 점유율 추이,
Statista 자료 기반 그래프 재구성

4.3.4. 매출 및 점유율은 감소하지만 흑자 전환한 Mobile Communication 사업

앞서서 지적했지만 Mobile Communication 부분은 확실히 매출이 급감하고 있습니다. Statista가 정리한 자료에 따르면 2014년 B15.83$였던 Mobile Communication 매출은 2016년엔 B6.78$로 -57% 감소하였습니다.

이렇게 매출은 감소했지만 2015년 -61.4B￥적자에서 2016년 10.2B￥으로 흑자 전환했다는 점에서 의의를 찾아야 합니다.

이렇게 매출의 감소는 마찬가지로 소니 스마트폰의 시장점유율이 아주 의미없을 정도로 낮아지고 있습니다.
아마 소니 스마트폰은 큰 적자없이 안정적으로 운영하다 사업 철수의 수순을 밟지않을까 합니다.

▽ 소니 스마트폰 점유율 추이,
SA data기반 그래프 재구성

5. 마치며

이상으로 간단히 소니의 몰락과 회생 스토리를 살펴보았습니다.

어느 회사든 한번 나락으로 떨어지면 회생하기가 쉬운게 아닌데 소니는 사업 구조조정을 통해서 비교적 빠른 시일내에 정상화되고 있어 한번쯤 살펴볼 가치가 충분한 것 같습니다.

물론 소니가 기존 전통적으로 강했던 영역으로 다시 되돌온 것은 아니지만 소니만의 강점을 최대로 살려 효율적이고 강한 회사로 돌아온 것 같습니다.

이 과정에서 눈여겨 볼만한 포인트를 아래와 같이 네가지로 정리해 보았습니다.

첫째는 전통적으로 강했던 TV, PC, 스마트폰에서 자존심을 버리고 어쩌면 과감하게 후퇴해서 전열을 가다듬었다는 것 (이보 전진을 위한 일보 후퇴 정도로 해석해야 할까요?)

둘째는 게임, 이미지센서나 소니가 잘할 수 있는 부분에 적극 투자해 돈을 벌어(어쩌면 흑자 전환하고 있다고 표현해야 할것 같네요) 회사 전체를 안정화 시켰다는 것

셋째는 구조 조정이 선택과 집중을 위한 철저한 포트폴리오 전략과 Milestone에 따른 실행으로 성공 확율을 높였다는 점입니다.

넷째는 구조조정 및 소니 중장기 전략을 주주들에게 공개하고 해마다 전략의 진척 정도를 복기하고 목표를 재수정해서 공유하고 있었습니다. 그만큼 전략애 대해서 자신이 있다는 이야기 일수도 있고 소통을 통해서 경쟁력을 강화하겠다는 히라이 가즈오(平井一夫) 소니 CEO의 의지 일 수도 있겠습니다만 좋은 시도라고 보여졌습니다. 마치 아마존 제프 베조스가 매년 주주들에게 보내는 서신을 통해서 전략을 공유하면서 회사와 이사회를 이끌어갔던 것과 비슷합니다.

소니 전략 리뷰의 예, Corporate Strategy Meeting – June 29, 2016

아마존의 경영 철학이 잘 드러난 제프 베조스의 주주에게 보내는 편지

개인적으로 아쉬운 것은
첫째, 소니 경쟁력의 핵심이라고 할 수 있는 소니 다움, 소니 브랜드에 고민이 부족하다는 생각이 들었고
둘째, 소니를 대표할만 잠재력있고 미래를 끌고갈 차세대 사업군이 보이지 않아 기존 적자나고 문제가 많은 사업을 잘 마무리했다는 느낌을 받습니다.

이제 소니는 이렇게 안정화된 포트폴리오를 가지고 적극적으로 시장을 공략해서 예전의 영예를 되찾으려 하고 있어, 다시 돌아온 소니가 시장에서 어떤 모습으로 현재의 리더들과 한판 승부를 겨룰지를 흥미롭게 지켜봐야 할 것 같습니다.