펩시의 디자인 경영 사례

페북에 펩시콜라 사례가 소개되어(정확히는 펨시코의 CEO인 인드라 누이의 디자인 경영) 펩시콜라에 대해서 다시 바라보게 되었습니다.

아주 오래전에 펩시가 어떻게 코카콜라를 앞지를 수 있었는지 정리한 적이 있었습니다. (https://happist.com/index.php?mid=Case&page=5&document_srl=11685 지금 읽어보니 급하게 정리한 흔적이 역력하더군요. 언제 시간내서 이것도 챙피하지 않을정도로 보완해야겠습니다)

그 후 콜라 시장은 잊고 있었습니다. 콜라에 대한 기억들은 대부분 마시려는 애들과 마시지말라는 우리 부부간의 설전에 관계된 게 전부입니다. 건강 트렌드에 따라 콜라를 좋아하는 은우에게 이런거 마시지마라고 혼낼 수 밖에 없었기에..

이런 식품회사에서도 끊임없는 혁신과 시도가 이루어지고 있다는 사실에 신선한 충격을 받았습니다. 마케팅을 하는 회사 답다는 생각도 해보았구요. 한번 펩시코 사례를 살펴보도록 하겠습니다.

TTimes의 글은 Harvard Business Review의 글을 토대로 한 것입니다. 적절한 그림과 잘 정리된 글이 쉽게 이해할 수 있는 좋은 글입니다. 저도 Harvard Business Review의 글을 토대로 좀더 디테일하게 정리해 보도록 하겠습니다.
arvard Business Review의 글은 아래 링크를 참조하시기 바랍니다.
How Indra Nooyi Turned Design Thinking Into Strategy: An Interview with PepsiCo’s CEO
[https://hbr.org/2015/09/how-indra-nooyi-turned-design-thinking-into-strategy 참조]

펩시코의 CEO인 인드라 누이는 누구인가?(Who is PepsiCo’s CEO Indra Nooyi?)

인드라 누이는 인도 남부 첸나이(옛 마드라스)의 보수적인 중산층 집안에서 태어나 명문 마드라스대에서 화학을 전공하고 인도경영대(IIM)에서 경영학석사학위를 받았다. 그는 대학 졸업 후 인도에서 직장생활을 하다 1978년 훌쩍 미국으로 건너와 예일대 경영대학원에서 다시 경영학석사(MBA)를 받고 보스턴컨설팅그룹(BCG), 모토로라(Motorola) 등에서 전략기획 분야를 담당하며 명성을 쌓았다. 1994년 펩시에 입사했다.

펩시코의 디자인 경영

인드라 누이는 2006년 CEO가 되었고 이 당시 펩시코는 저조한 점유율과 이익율 때문에 투자자들의 비판을 받고 있었습니다. 그렇기에 사람들은 인드라 누이가 오래 버티지 못할 것으로 예상하였습니다.

Refer to Soft drink Market Share as below
2004년 이래 펩시코의 시장점유율은 하락하고 있으며 2008년이후는 확실히 하락하고 있음을 보여주고 있습니다.

CEO인 인드라 누이는 말합니다.

매장에 어떻게 전시되어 있는지 확인하기 위해서 매주말 시장을 방문했다. CEO가 아닌 엄마의 마음으로 자신에게 질문한다 제품이 나에게 의미하는바가 무엇일까?
어지러운 매장 진열을 보면서 우리 소비자를 위한 이노베이션 프로세스와 디자인 경험을 다시 디자인해야겠다고 생각한다.

As CEO, I visit a market every week to see what we look like on the shelves. I always ask myself—not as a CEO but as a mom—“What products really speak to me?” The shelves just seem more and more cluttered, so I thought we had to rethink our innovation process and design experiences for our consumers—from conception to what’s on the shelf.

CEO인 인드라 누이는 당시 펩시 직원들에게 디자인이라는 개념은 생소했기 때문에 디자이너를 데려와야겠다고 생각합니다. 그래서 2012년 최고 디자인책임자(CDO)를 신설하고 3M의 디자이너였던 마우로 포르치니를 영입했습니다.

마우로 포르치니는 3M에서 전체 프로세스를 재 디자인한 경험을 가지고 있어 인드라 누이가 원하는 작업을 할 수 있는 사람이라고 판단했다고 합니다.

마우로 포르치니는 제품 기획과 포장은 물론 선반위 진열과 소비자 소통까지 모두 새로 디자인했다습니다.

Now our teams are pushing design through the entire system, from product creation, to packaging and labeling, to how a product looks on the shelf, to how consumers interact with it.

제품 만드는 방식을 새로 디자인하다

“음료회사가 흔히하는 실수가 새 제품을 내놓자고하면 기존 제품에 맛을 첨가하는 수준입니다.

레몬맛 콜라, 라임맛 사이다 식예요. 돈이 덜 들기도하고 위험부담도 적으니깐요. 하지만 이렇게 해서는 효과를 볼 수 없어요

‘마운틴듀 킥스타트’라는 새로운 에너지드링크를 내놓았는데 이는 마운틴듀를 완전 해체하는 수준이었다.
. 과즙의 양을 늘리고
. 칼로리가 낮아지도록 구성을 바꾸고
. 향과 재료도 완전히 바꾸었다

덕분에 이름은 같지만 완전히 새로운 맛이 태어났어요
마운틴듀 **맛이아닌 ‘마운틴듀 킥스타트’가 된거에요
이 제품은 출시 후 2년간 2억달러(약 2381억원) 매출을 올릴만큼 인기를 끌었습니다. 이 제품에 대한 많은 케이스스터디자료가 있습니다.

좋은 디자인이란 사랑에 빠지거나 그것을 증오할 수 있는 디자인이다. 그것은 그단적으로 갈릴지도 모르겠지만 진짜 액션을 불러일으킨다.

What’s your definition of good design?
For me, a well-designed product is one you fall in love with. Or you hate. It may be polarizing, but it has to provoke a real reaction

소비자를 만나는 방식도 새로 디자인하다

“디자인이라는 것은 음료 캔, 과자봉지에 한정된 것이 아니에요.”
제품과 연관된 모든 경험 그 자체를 바꾸는 것이지요

It’s much more than packaging. We had to rethink the entire experience, from conception to what’s on the shelf to the postproduct experience.

그래서 출시한 ‘펩시 스파이어’
펩시 스파이어는 쳅시 전용 디스펜서(음료를 만들어주는 기계)로 커다란 스크린을 부착했다.

다른 경쟁사들의 디스펜서는 더 많은 버튼을 부착하고 향의 조합을 더하는데 집중하지만 ‘펩시 스파아어’는 소비자와 머신간의 완전히 다른 상호 작용에 대해 고민했다.

당신의 아이디를 대면 ‘펩시 스파이어’는 지난번에 당신이 먹었던 제품 조합에 대해 알려주고 새로운 메뉴를 소개해 줍니다.

당신은 마운틴듀, 트로피가나, 펩시콜라 등 펩시코 음료를 선택한 후 라임, 딸기, 레몬, 오렌지, 체리 등 다양한 맛을 추가 할 수 있으며 첨가할 양이나 탄산의 세기까지 조절이 가능합니다.

완료버튼을 누르면 스크린에는 고객이 선택한 음료가 제작되는 영상이 펼쳐집니다. 레몬즙이 발사되고 탄산이 화면을 가로지르는 영양이 가득 채워 보여줍니다. ‘맛의 혼합을 눈으로 먼저 즐기는 것입니다.

사람들이 디자인라고하면 제품 디자인만 생각합니다.
물리적으로 바꿀 수 있는 것들만 고려의 대상이죠.

하지만 이제 그렇게 해서는 안 됩니다.
제조와 유통, 소비자 경험 등 회사 시스템 전반에 디자인 개념을 넣어야 합니다.

펩시코는 어떻게 코카콜라를 이겼는가?

오랜 콜라 전쟁의 결과 펩시는 ‘콜라’로서는 도저히 코카콜라를 누를 수 없다는 사실을 인지하게 됩니다. 이 결과로 펩시는 콜라 시장이라는 좁은 울타리에서 벗어나 새로운 시도를 모색하게 됩니다.
마침 이 당시 웰빙이 주요한 트렌드로 떠오릅니다.

펩시는 사람들의 입맛이 점점 웰빙화 되고 있다는 사실에 착안해 발빠르게 제품 다각화를 추진했습니다.
그 것은 ‘건강음료’와 ‘식품’으로 사업 분야를 넓히는 것이었습니다.
이를 위해 당시 매출의 35%, 영업이익의 19%를 차지하던 피자헛, KFC,타코벨 등 회사의 역량을 분산시켰던 외식사업 부문을 매각합니다. 그 매각 대금을 가지고 비 탄산음료 부문의 투자재원으로 활용했습니다.

펩시는 아침에 마실 수 있는 음료를 개발하기 위해 당시 최고의 주스 브랜드였던 트로피카나를 1998년에 인수했습니다. 아침에 콜라대신 마실 수 있는 음료를 찾았고 트로피카나가 최고의 쥬스브랜드였으므로 트로피카나를 인수하게 됩니다.

또한 2001년 이온음료 ‘게토레이’ 생산업체인 퀘이커오츠(Quaker oats)를 인수했습니다.

이런 제품 다각화를 통해서 펩시는 탄산음료 이외 스포츠음료·과일주스·스낵·유통 등을 강화했고 이 들 매출이 전체 매출의 80%를 차지하게 되었습니다.

자사의 타겟으로 젊은 세대를 집중 공략하는 ‘the choice of next generation’을 기치로 내걸어

기성세대를 타겟으로 하는 코카콜라와 정면 출동을 피하고

젊은 층을 대상으로 마케탕 홛동을 강화해 펩시에 대한 선호도 및 브랜드 가치 증대시켰습니다.
. 이는 독특하고 다양한 스낵 제품 출시를 통해 젊은 층 공략했으며
. 젊은 층을 타겟으로 한 프로모션, 이벤트 등을 전개하여 펩시의 젊은 이미지 부각시켰습니다.

펩시는 크게 “fun for you”와 “good for you”의 2가지 포트폴리오를 가지고 있는데 펩시는 “fun for you”에 해당되는 제품도 건강에 좋은 성분을 보강해 개선을 추진했습니다. 콜레스테롤·심장병과 관련 있는 것으로 추정되는 지방산을 제거한 새로운 도리토스·치토스·토스티토스 제품을 시장에 내놓은 것입니다.

여기에 “good for you”에 해당하는 과일 주스, 이온 음료, 생수 등 건강에 좋다는 음료를 잇따라 출시했죠. 그 결과 펩시의 탄산음료 비중은 20%대로 줄어들게됩니다.

펩시는 더 이상 콜라 브랜드가 아니게되었지만 반면 그때까지도 코카콜라의 탄산음료 비중은 여전히 80%에 육박합니다. 펩시의 이런 변신이 처음부터 호응을 얻은 것은 아닙니다. 새로 출시한 식품이 건강에 해롭지 않다는 펩시의 광고를 100% 믿어줄 소비자도 없었지만, 펩시가 쏟아내는 새 음료와 과자가 정말로 건강에 해롭지 않다고 누가 장담할 수 있었겠습니까

펩시는 자체적으로 제품이 건강에 유해한지 검사해 합격하면 ‘스마트 스폿(Smart Spot)’이란 스티커를 붙여 소비자에게 믿어달라고 호소했고 시간이 지나면서 적어도 펩시의 이미지가 긍정적으로 바뀐 것으로 보입니다.