디지탈 미디어 부분에서 새로운 영역을 개척해 온 버즈피드가 날로 격심해지는 경영 환경 그리고 구글 및 페이스북으로 대표되는 거대 광고 테크 기업의 독점의 심화속에서 위기를 느끼고 있나 봅니다.
이러한 어려움 속에서 버즈피드가 나아갈 전략 방향을 버즈피드 CEO Jonah Peretti(조나 페레티)가 버즈피드 포스팅을 통해 제시하고 있는데요. 9 Boxes, Building out our multi-revenue model
영어 공부겸해서 번역해 보았습니다. 구글의 힘을 빌었고 문맥이 거칠어지는 부분을 중심으로 의역을 했습니다.
버즈피드 CEO Jonah Peretti(조나 페레티)는 회사의 전략 방향을 종종 버즈피드 포스팅으로 올려 공유하곤 했는데요. 이번 포스팅도 버즈피드의 컨텐츠를 풍부하게하고(뭐 CEO가 포스팅하나 올렸다고 컨텐츠가 풍부해 지겠나고 생각할 수도 있지만 잘 나가는 미디어 신생기업의 CEO가 던지는 메세지는 결코 가볍지는 않기에 어느 정도 효과는 있을 것 같습니다.), 버즈피드의 전략을 멸확히 내외에 공표하면서 신뢰를 쌓을 수 있는 전략으로 보입니다.
참고로 2020년 전략을 소개한 포스팅도 참고하세요.
Executive Summary
버즈피드 CEO Jonah Peretti(조나 페레티)가 이글에서 밝히고자하는 내용을 나름대로 간략 정리해 봅니다.
- 페이스북, 구글의 광고 독점이 강해지면서 미디어가 제반 가치를 제대로 평가 받지 못하면서 위기에 빠지고 있다.
- 버즈피드는 이런 거대 테크 기업과 관계를 정상화하기 위해 싸울 것이며 관계를 정상화하기 위해 최선을 다할 것이다.
- 이러한 싸움의 최대 무기는 양질의 컨테츠이므로 버즈피드는 양질의 컨텐츠를 만드는데 주력하겠다.
- 기존의 단선적인 비지니스 모델로 수익을 늘리는 것은 한계가 있다. 따라 버즈피드는 영위하는 여러 부문과 영역을 묶어 상호 시너지를 내면서 수익을 올리는 Multi Revenue Model을 강화하겠다.
- 버즈피드 내에서 성공적인 role model은 Tasty이다. Tasty 방식을 전 버즈피드 사업군에 적용하고 기존 성공적인 브랜드들을 기반으로 강력한 디지탈 브랜드 포트폴리오를 구축하겠다.
- 디지탈 브랜드 포트폴리오 구축과 비지니스 매트릭스간 교차점에서 새로운 수익원을 만들 수 있는 미래를 위한 조직을 만들겠다.
버즈피드 CEO Jonah Peretti(조나 페레티)의 기고문 전문
버즈피더 여러분, 안녕하세요
버즈피드는 2017년 매출과 독자 증가에서 신기록을 세웠습니다 그러나 쉽지는 않았습니다.
미디어는 위기에 처해 있습니다. 구글과 페이스북이 대부분의 광고 수익을 차지하고 있으며, 이들이 컨텐츠의 가치에 비해 컨텐츠 제작자들에게 지불하는 비용은 너무 적습니다. 이는 고품질 컨텐츠 제작자들을 재정적으로 힘들게 하고, 가짜 뉴스, 선동 및 음모론, 선정주의적 스핀으로 복제한 스토리, 음성적으로 만든 컨텐츠, 알고리즘으로 생성된 컨텐츠 및 불법 복제된 동영상과 같은 값싼 미디어를 선호하는 결과를 낳고 있습니다.
경제적, 정치적 양극화가 한층 깊어지고, 우리 모두 공유하는 현실 인식이 깨어질 때 이러한 현실 경제적인 어려움은 우리 사회에 커다란 위협으로 다가 옵니다. 거대 기술 플랫폼은 우리 자신만의 세계에 갖혀 살도록 강요하는 개인화된 미디어 버블을 만들고 있습니다. 반면 전통적인 미디어 회사들은 풍부한 구독자를 기반으로 기존 엘리트 중심 세계관을 강화하고 있습니다.
우리의 미디어 생태계는 갈수록 파편화되고 있으며, 그 결과로 일반 대중들은 고품질의 저널리즘과 흥미 진진한 엔터테인머트로부터 점점 멀어지고 있습니다. 민주주의와 문화의 미래는 이러한 문제를 해결혀는 언론사와 플랫폼에 달려 있습니다.
가장 큰 독립적인 디지탈 미디어 기업으로서, 우리는 이러한 문제와 결부되어 있습니다. 그것은 우리 사업에 부담을 주지만, 우리가 유리하게 작용할 수 있습니다. 우리 사업이 직면한 문제를 해결하기 위해 우리는 미디어 생태계를 재구성하고 사회에 긍정적이고 지속적인 영향을 미칠 수 있는 기회를 잡았습니다. 오늘 미디어 업계의 발전과 번영을 위한 우리의 계획을 알려드리고자 합니다.
미디어와 테크놀로지 간의 관계 변경, Fixing the Relationship Between Media and Tech
첫째, 우리는 미디어와 거대 테크 플랫폼간의 관계를 개선 할 수 있는 기회를 얻었습니다. 최첨단 테크 플랫폼은 품질이 낮고, 불쾌하고 악의적인 콘텐츠로 어려움을 겪고 있는 동안, 전문 콘텐츠 공급자들은 그들의 컨텐츠에 공정한 댓가를 받기 위해 애쓰고 있습니다. 이와 관련된 문제를해결하는 간단한 방법이 있습니다. : (거대 테크)플랫폼은 가치 있는 컨텐츠에 댓가를 지불해야합니다. 디지털 미디어 생태계를 고치는 것은 모든에게 이득이기 때문에 이러한 변화는 불가피 합니다. (거대 테크) 플랫폼은 더 나은 컨텐츠를 얻고, 미디어 산업은 지속 성장 가능한 다양한 디지탈 비지니스모델을 확보하고 일반 대중은 양질의 뉴스와 엔터테인먼트를 즐기게됩니다.
우리는 이러한 변화를 보기 시작했지만, 공정한 분배를 얻기 위해서는 열심히 싸워야 합니다. 양질의 콘텐츠를 만드는 것은 이 싸움에서 우리의 가장 좋은 무기가 될것입니다. 우리는 강력한 저널리즘을 두 배로 늘릴 것입니다. 명확하고 의미있게 포지셔닝 된 라이프스타일 브랜드; 새로운 형식의 더 많은 전통적인 BuzzFeed 기사들, 우리의 독자들에게 연결되는 리스트 및 퀴즈등이 될 것 입니다. 단기적으로는 생태계는 콘텐츠 비용을 줄이고 경쟁을 강화하는 것을선호하겠지만, 우리는 장기 목표에 집중할 것 입니다. 장기적으로는 최고의 콘텐츠가 이길 것 입니다.
디중 수익 모델로 진화, Evolving to a Multi-Revenue Model
2018년에는 (거대 테크)플랫폼으로부터의 매출이 크게 증가 할 것으로 예상합니다. 지난 4 년 동안 Facebook, Amazon, Netflix 및 Google로부터 받은 수익은 다음과 같습니다.
이것은 고무적인 추세지만 우리는 플랫폼에서 나오는 수익이 폭등할때까지 기다리지 않을 것입니다. 우리는 광고 사업을 보완하기 위해 계속해서 멀티 수익 모델(Multi-Revenue Model)을 구축 할 것입니다.
최근 몇 년 동안 디지털 미디어는 업계의 “진정한 비즈니스 모델”을 위해 다양한 경쟁자들을 추동하는 하이퍼사이클을 견뎌 왔습니다. 어떤 이들은 네이티브 광고를 옹호했고, 어떤 이들은 프로그래밍 방식을 선호했습니다. 일부는 전자상거래와 콘텐츠 통합을 중시했고, 다른 이들은 “동영상으로 전환 (pivot to video)” 또는 전통적인 TV의 (컨텐츠) 개발 모델에 집중했습니다. 일부는 규모의 경제를 추구했고 다른 이들은 틈새 시장이지만 강력한 구독 모델 구축을 옹호했습니다.
현실은 더욱 복잡합니다. 디지털 미디어를 위한 하나의 완벽한 모델은 없습니다. 최고의 미디어 회사는 광고, 구독, 스튜디오 개발, 브랜드 라이센스 및 머천다이징을 결합한 다양한 수익원에서 수익을 창출합니다. 디지털 미디어가 성숙함에 따라 최고의 디지털 미디어 기업은 많은 수익원을 가진 다양한 비즈니스모델을 구축하고, 대기업보다 더 잠재 고객 중심, 더 데이터 중심, 더 효율적이며 글로벌로 디지털 고유한 이점을 활용할 것입니다.
우리는 이미 이전보다 디지털 미디어로부터 수익을 창출 할 수있는 더 많은 방법이 있음을 직접 목격하고 있습니다. 2017년 매출의 약 4분의 1은 직접 판매하는 광고 사업의 밖에서 발생했습니다. 이는 2018년에는 매출액의 약 3분의 1 그리고 2019년에는 매출액의 약 절반까지 성장할 것입니다. 점점 더 많은 소스에서 수익을 창출하는 컨텐츠 및 브랜드를 만들어 가고 있습니다. : 전자상거래, 광고, 플랫폼 수익 및 쇼 개발이 그것입니다. Tasty
는 이에 대한 훌륭한 예 입니다. (Tasty) 비즈니스가 수익을 창출하는 모든 방법을 살펴보십시오.
강력한 브랜드 포트폴리오 구축, Building a Portfolio of Strong Brands
우리 사업 전반에 걸쳐 이미 성공한 Tasty 비지니스모델을 적용하고, BuzzFeed Media Brand를 만들어 사람들의 실제 삶과 연결되는 강력한 디지털 브랜드 구축을 가속화 할 것입니다.
과거에는 소비자가 브랜드에 충실했습니다. 브랜드는 우리가 추구하는 (사람들의 실제 삶과) 멀리 떨어진 열망이 넘치는 브랜드 이미지를 만들었습니다. 점점 더 (소비자와 브랜드간) 힘의 균형이 바뀌었고 소비자는 더 많은 브랜드에 대한 통제력을 갖게되었습니다. 오늘날 브랜드는 소비자에게 충실해야 합니다. 매일 삶에서소비자에게 감동적인 서비스를 제공할 수 있는 회사만이 가장 강력한 브랜드를 가질수있습니다. 우리는 디지털 및 데이터 기반으로 짧은시간안에 미디어에서 가장 잘 알려진 브랜드를 구축했고, 수십 년 동안 수억 달러 마케팅비를 쏟아 부어 만든 브랜드들과 경쟁하고 있습니다. 90%의 밀레니얼들이 BuzzFeed와 BuzzFeed News를 알고 있습니다. Tasty는 식품 미디어에서 상대적으로 신참이지만 페이스북에서 가장 좋아하는 미디어 브랜드로 다른 어떤 식품 네트워크보다 전 세계적으로 잘 알려져 있습니다.
Tasty의 성공은 특정 소비자 니즈에 대응에 어떻게 대응해야 하는지를 알려 줍니다. 점점 양극화되는 환경에서, 세계는 정치 담론과 관련이 없고 공유할 수 있는 컨텐츠가 필요합니다. 공동 관심사를 중심으로 사람들이 모이고 서비스를 통해서 삶을 향상시킬 수 있는 컨텐츠가 필요합니다. Tasty
는 음식에 대한 공통의 열정을 가진 다양한 사람들에게, 이러한 모든 것들을 실행 시킨 좋은 예 입니니다. 우리는이 Tasty
비지니스 모델을 다른 핵심 분야로 확대하고 가정 내 삶의 문제를 다루는 Nifty
를 구축하는 데 더 많은 투자를합니다. 건강과 웰리스를 다루는 Goodful
도 만들어졌습니다. 모든 사람들이 자신의 스타일을 표현토록 돕는 미션을 갖고 새로운뷰티및 스타일브랜드를 출시했습니다. Tasty는 시작에 불과했습니다. 여기서 우리가 할 수 있는 일은 훨씬 많아서 브랜드를 현대적으로 구축하고 사람들이 열정을가지고 공유하고,연결하도록 돕습니다
미래를 위한 조직, Organizing for the Future
우리는 브랜드와 여러 수익원을 결합하는 전략을 보다 잘 수행할 수 있는 새로운 조직 구조를 만들고 있습니다. BuzzFeed, BuzzFeed News, Tasty, Nifty, Goodful 및 성장하는 BuzzFeed Media Brand의 라이프스타일 브랜드같은 핵심 컨텐츠 엔진이 핵심 수익원을만들고 성장시킬 것입니다. (그 핵심 수익원은) 광고, 전자상거래, 스튜디오 개발등입니다. 이것은 많은 새로운 기회를 이끌어 낼 것이며 그 중 일부는 아래 다이어그램에 강조되어 있습니다.
2018년에는 컨텐츠팀과 이러한 비즈니스 기회를 긴밀하게 연계하고, 모든 (비지니스 부문간) 교차로에서 성장을 주도 할 것입니다. BuzzFeed의 임직원들은 자신의 업무가 적어도 하나의 영역에서 어떻게 기여 하는지를 알 수 있어야 하며 Tech, Product, Marketing, Research, Legal, Communications, Finance 및 People과 같은 팀이 협력을 이끌어 낼 것입니다. 함께 작업하면서 규모를 키울 것이며, 잠재 고객과의 연결을 강화하며 각 전략 매트릭스(위에서 설명한 각 부문별 다이어그램)에서 더 많은 수익을 창출해야 합니다.
2017년 내내, 우리는 비지니스 다양화에서 엄청난 진전을 이루었습니다. BuzzFeed Audience Engine을 통해 광고 제안 형태를 벼화시켰고, BuzzCuts와 같은 턴키 광고 제품 및 프로그래밍 방식을 도입했습니다. 우리는 멕시코시티의 코카콜라에서부터 호주 관광청, 브라질의 네슬레 (Nestle)에 이르기까지 글로벌 시장에서 기록적인 계약을 성사시켰습니다. 우리는 Tasty One Top에서 Social Sabotage에 이르는 커머스 비즈니스와 Unsolved 및 Ladylike와 같은 일련의 패스트 판매 상품등을 개발했으며 수익성 높은 라이센스 제휴도 활발히 성장하고 있습니다. 그리고 우리는 AM to DM과 Unfortunatly Ashly와 같은 히트작뿐만이 아니라 Facebook용 Quinta, NBCU용 Kelsey와 같은 외부 파트너를 위한 수많은 프로젝트에 이르기까지 이전보다 더 많은 독창적인 시리즈를 개발하고 있습니다.
지난 1년 동안 매출을 늘리고 잠재 고객을 늘리는 동시에 이러한 모든 작업을 처리했습니다. 확실히, 이러한 노력은 만족스러울 정도의 매출 성장을 가져오지는 못했습니다. 주위의 수많은 방관자들은 이것을 디지털 미디어의 종말의 신호로 해석하고 싶어하지만, 실상 그것은 훨씬 더 단순한 사안입니다. (적절한 (신문 기사의) 헤드라인은 아닙니다). 우리는 성장하고 있습니다. 우리는 본질적으로 하나뿐인 매출 기반에서 비지니스할 수 있는 역량 이상으로 성장했습니다.(We’ve outgrown the ability to build our business on essentially a single, very distinct revenue stream.) 우리는 서로 다른 독자들을 가입시키고 다양한 비지니스를 지원할 수 있는 뉴스와 엔터테인먼트 브랜드 포트폴리오로 발전시켰습니다. 우리는 이러한 변화를 받아드릴 필요가 있으며, 우리의 성공으로 이끄는 실험 지향, 호기심, 재미 그리고 문화적 다양성을 보호하고 강화해야 합니다.
우리는 어려운 미디어 환경에서 사업을 영위하고 있지만 우리는 승리할 수 있습니다. 우리의 전진은 다른 사람들을 위해 초석을 닦는 것입니다. 우리는 비지니스를 다양화하고 브랜드 포트폴리오를 확장하면서 미디어와 테크 기업간의 망가진 관계를 회복시키는데 도움을 줄 것입니다. 우리가 이런 문제를 해결할 때 더 강한 회사가 될 수 있을 뿐만이 아니라, 디지탈 미래로 미디어를 이끌 것이며 사람들을 연결하고 민주주의 문화를 강화할 수 있도록 지원할 것입니다.
내일 모두에게 이러한 전략과 이 전략이 의미하는 바를 설명할 것입니다. 내년 초 각 비지니스 매트릭스별로 9번의 회의를 열어, 성장을 독려하고 미래를 구축하기 위해서 어떻게 협력할 것인지 토론할 것입니다. 가능하면 빨리 여러분과 이 전략에 대해서 토론하도록 하겠습니다.(Can’t wait to see you all to discuss this more.)
여러분의 분석 정신, 창의력, 근면, 유연함에 끊임없이 깊은 인상을 받고 있습니자.여러분들과 함께 미디어의 미래를 건설할 수 있어 영광입니다.
감사합니다.
조나 페레티
참고 사항
인터넷을 찾아보니 이미 이 글을 번역해 공개한 곳이 있네요. 참고로 같이 보면 좋을 듯 합니다.
