[HBR펌글]전략 캔버스(strategy canvas)를 이용한 Southwest 항공사례

요즘 회사에서 김위찬교수의 블루오션 전략을 기반으로 차기년도 전력을 검토하고 있어서
인터넷 자료를 찾아보니  Southwest사례가 있어서 여기에 옮겨봅니다.

Using the strategy canvas.

W.Chan Kim & Renee Mauborgne

 대부분의 전략기획은 숫자와 전문용어로 가득찬 두껍고 이해하기 어려운 문서를 포함하고 있다.

그러나 한 장의 그림을 그리는 프로세스를 구축하는 것이 훨씬 더 훌륭한 결과를 가져오기도 한다.

 CITI Corp.의 John Reed 회장은 임원들에게 ‘큰 그림(Big picture)’을 그릴 것을 주장한 것으로 유명하다. 그는 사업부 리더들이 단지 몇 장의 슬라이드(No more than a few slides)에 자신들이 제안하고자 하는 전략을 표현할 것을 요구하였다.

Reed의 간결한 전략보고에 대한 기준을 정확하게 충족하지 못한 임원들은 Reed의 강경한 불만에 직면하였다. 만일 그와 같은 일이 너무 자주 일어날 경우, 그들(임원들)은 가까운 미래에 자신의 자리에서 떠나게 될 위험을 맞게 된다.

 많은 리더들은 ‘큰 그림’에 대한 Reed의 집념에 공감을 표하였지만, 우리의 연구에 의하면 실질적으로 명확한 전략적 비전을 갖고 있는 회사는 매우 적다. 그리고 문제는 전략적 기획 프로세스 그 자체에 있는 것으로 파악되었다.

 전략기획 프로세스에는 일반적으로 수많은 문서의 준비가 수반되지만, 조직 내에서 갈등과 원활하지 못한 커뮤니케이션으로 인해 여러 부문에서 제공된 뒤범벅의 자료를 모으는 데 그친다.

그러한 보고서는 전형적으로 산업과 경쟁상황에 대한 긴 서술로부터 시작된다. 그리고 이곳 저곳에서 시장점유율을 증가시키고, 새로운 시장/고객을 획득하거나, 비용을 절감하는 방법에 대해 검토한 결과가 이어진다.  또한 전체 예산은 변경불가한 것으로 첨부되는데, 많은 스프레드쉬트와 필요 이상의 각종 그래프로 되어있다.

그러나 임원들이 뒤죽박죽의 무수한 전략 속에서 생각이 마비되어 있는 것을 감안하면, 막상 실천(Action)된 전략계획이 매우 적다는 것은 놀랄 일이 아니다.

 과연, 그렇게 쓸 데 없이 공력을 낭비하는 일을 반복할 필요가 있을까?

 우리는 전략적 기획에 접근하는 다른 대안을 제안한다.

그것은 서류 준비가 아니라, 우리가 “전략 캔버스(strategy canvas)”라고 하는 하나의 그림을 그리는 것에 기초한다. 이러한 접근은 이해와 커뮤니케이션이 용이하고, 조직내 보다 많은 사람들이 관련되고, 참여자들의 창의성을 드러내는 전략을 낳는다.

 다음은 유럽의 한 리딩 금융회사가 우리의 접근 방법을 사용한 사례를 서술한 것이다.

 (1) Revealing your strategic profile

학자들과 컨설턴트들은 기업들이 자신들의 전략적 포지셔닝을 이해하도록 돕는 Tools을 개발했으며, 그 Tools중 많은 수가 성공적인 전략을 만들어냈다. 전략 캔버스(strategy canvas)를 그리는 우리의 접근은 독특한 것이며, 그 이유는 전략캔버스가 하나의 그림으로 세가지의 일을 할 수 있기 때문이다.

 첫째, 미래에 있어서 영향을 주는 요소뿐만 아니라 산업 종사자들 사이에 있어서 경쟁에 영향을 주는 요소들(Factors)을 매우 명확하게 묘사함으로써 산업에 대한 전략적 프로화일(Strategy profile)을 보여준다.

 둘째, 현재 및 잠재적인 경쟁자들의 전략적 프로화일을 보여주며, 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소들을 확인케 한다.

 셋째, 우리의 접근은 회사의 전략적 프로화일이나 가치 곡선(Value curve)을 그리는데, 이는 경쟁요소들에 대하여 어떻게 투자를 해야하며, 미래에는 그들에 대하여 투자를 어떻게 해야 할 것인가를 보여준다.

 전략 캔버스의 기본적 구성요소인 가치곡선은 우리가 연구와 컨설팅을 통하여 개발한 Tool이다.

전략캔버스가 어떻게 작용하는 지를 보여주기 위해, 단거리 항공산업을 위해 만든 전략 캔버스를 소개하고자 한다.

 X축은 경쟁요소(Factors of competition)를, Y축은 항공업 및 대체 서비스 제공자들의 경쟁요소들에 대한 투자정도(Offerings)를 나타낸다. 상대적으로 낮은 위치(Position)는 해당 경쟁요소에 대한 회사의 투자가 적음을 의미한다.

 Southwest항공사의 프로화일(전략 캔버스)은 전략에 대한 좋은 사례이다.
그 이유는 효과적인 전략을 특징 지워주는 3가지 보충적 특질을 보여주기 때문이다.

– 집중 (Focus)
– 차이 (Divergence)
– 감동적인 슬로건 (Compelling tag line)

 여러분 회사의 전략적 프로화일이 그러한 특질을 명확하게 드러내지 못한다면, 귀사의 전략은 잘못된 것이며 차별화되지 못한 것이요 커뮤니케이션자체도 어려울 것이다.

 (2) 집중 (Focus)

훌륭한 전략의 사례들은 모두 집중을 하고 있다. 회사의 전략적 프로화일-가치 곡선-은 그것을 명확하게 보여주어야 한다.

 예컨데, Southwest항공사의 프로화일을 보면, 회사가 단지 3가지 요소를 강조하고 있음을 동시에 볼 수 있다. (위 그림에서의 빨간 별 표시)

– 친절한 서비스
– 속도
– 잦은 운행빈도(잇따른 출발)

여기에 집중함으로써 Southwest항공사는 택시운송사업에 비견할 만하게 되었다.

 Southwest항공사는 (기내)식사, 라운지, 좌석선택에 여분의 투자를 하지 않는다.

반면, Southwest항공사의 오랜 경쟁자들은 항공산업의 경쟁요소 모두에 투자를 하고 있으며, 그것은 오히려 Southwest항공사와의 가격경쟁을 더욱 어렵게 한다.

 (3) 차이(Divergence)

회사의 전략이 경쟁에 뒤떨어지지 않는 것으로 구성되면, 일반적으로 그런 전략은 독창성을 잃게 된다.

 대부분 항공사들이 갖는 기내식사와 비즈니스클래스 라운지 서비스의 유사성을 생각해 보라.

Southwest항공사의 사례에서, 우리는 경쟁사들의 가치곡선이 실질적으로 동일함을 발견하였는데, 이는 동일한 가치곡선을 타 항공사들이 공유하고 있기 때문이다.

 반대로, 혁신자들의 전략에 있어서 가치곡선들은 항상 서로 독립적이다. 그들은 어떤 경쟁요소에 대하여는 투자를 하지 않거나 감소시키거나 또는 다른 경쟁요소들에 대하여는 극적으로 증가시킨다. 때때로 그들은 새로운 경쟁요소들을 창출하기도 하며, 산업 전반적인 프로화일(전략 캔버스)을 변화시키기도 한다.

 예컨데, Southwest항공사는 중간규모의 도시를 서로 연결하는 여행의 선구자였다.

 
(4) 감동적인 슬로건(compelling tag line)

훌륭한 전략 그림의 마지막 테스트는 사업의 슬로건이 전략과 얼마나 일치하는가, 또한 소비자에게 직접적인 영향을 얼마나 미쳐 사업에 도움을 주는가 이다.

 Southwest항공사의 슬로건 :

택시의 비용으로 비행기의 속도를 ? 당신이 필요로 할 때면 언제나.
(The speed of the plane at the price of the car ? whenever you need it)

Southwest항공사 경쟁자들의 슬로건은 무엇인가?

가장 훌륭한 광고대행사들 조차도 경쟁요소간 차별화를 강조하는 기억할만한 슬로건을 보여주지 못한다. 훌륭한 슬로건은 명확한 메시지를 전달할 뿐만 아니라, 정직하게 경쟁우위 요소를 광고하는 것이며, 그렇지 않으면 고객들은 신뢰와 관심을 상실하게 될 것이다.

 출처: HBR(하버드 비즈니스 리뷰 2002. 6