'느리게, 점진적으로, 그리고 꾸준히' 이루어진 Toyota의 등극

◇ 지속적인 개선(KAIZEN)과 파괴적 혁신(Kakushin)으로 품질에서 1등이 되는 것이 세계 1위를 의미하는 것…..
◇ Toyota의 전통은 겸손하고, 조금은 촌스러운 것, 절대로 오만하지 않는 것……'

하버드 비즈니스 리뷰 2007년 여름호에는 이러한 점을 오시하고 있는 TOYOTA사 사장 와타나베 가스아키(渡邊 처昭) 사장의 인터뷰가 실렸다. 최근에 도요타에 대한 관심이 증폭되고, TPS에 관련된 많은 서적의 근본이 되었던 이 회사의 철학과 경영정책을 알아볼 수 있는 계기가 된다.

1. 개요

2007년은 Toyota자동차가 설립된 지 70주년이 되고, 대미수출을 시작한지 50년이 되며, 세계 최초 상업용 Hybrid 자동차 Prius를 출시한지 10년째가 되는 뜻 깊은 해임

2006년 12월 934만대의 차량 판매, General Motors를 압도해 세계 최대의 자동차 제조회사가 될 전망. 거의 15년 동안 Toyota 와 Lexus는 많은 평가기관으로부터 신뢰도, 최초품질 및 장기적 내구성의 측면에서 최고의 top브랜드로 등극.

가장 수익성이 좋은 자동차 제조회사: 2007년 3월 GM과 Ford가 각각 $1.97십억 $와 $12.61십억$의 손실을 본 반면 $13.7십억$의 수익을 얻었다. 2007년 10월 Toyota의 시가 총액은 GM과 Ford, Daimler Chrysler 전체의 1.5배 이상이 됨.

1980년대 Ford와 GM이 Toyota 보다 대형의 좋은 외양의 호화로운 자동차를 판매 → Toyota는 갭을 조금씩 줄여나갔으며, 개선에 개선을 거듭했음 →1970년대 경 트럭 시장에서 Toyota 의 점유율은 2%뿐이었으나 80년대에는 3%, 90년대에는 8%, 2000년에는 9%를. 그리고 2006년에는 두 자리 수에 진입하게 됨.

2. Toyota의 성공 경영과 문제점

Toyota 의 중역들은 다른 회사들이 자사를 모방하는 것이 어려운 이유가 관리 기법상의 도구의 문제가 mind-set의 경우보다 적음을 설명할 때 큰 기쁨을 느낀다.

 Toyta CEO 인터뷰1

2.1. 최근 Toyota의 문제

(1) 질 좋은 제품을 제조한다는 회사의 명성에 타격을 입음
(2) 신규 시장 진입 시와 신 기술을 차량에 접목시킬 때 항상 두 번째가 된다는 것
(3) 글로벌 성장을 지속할 충분한 인력의 부족
→ 거의 모든 면에서 Toyota 는 회사의 급속한 팽창과 기술변천을 따라잡기 위해 긴장하고 있다. (현재 성장 통을 겪고 있는 상황)

2.2. 인터뷰 질문/답변 내용

 Toyta CEO

현재 Toyota는 장기 성장의 준비를 하고 있는가 아니면 위기에 직면하였는가?

Toyota 는 성장의 유지와 회사의 장기적 건실함을 동시에 이루어야 한다.
토대를 다지기 위한 세가지 요소: 품질향상/비용절감/인적자원개발

글로벌 자동차 업계에서 1위가 된다는 것의 의미는 무엇입니까?

세계 1등이 된다는 것은 일관되게 품질에서 세계 최고가 되는 것을 말한다. 나는 최고의 가치와 중요성을 품질에 부여하며, 이는 내 관리 방식의 근간이다. 이것이 우리가 신 기술과 절차, 그리고 인적 자원에 투자하는 이유이다.

성장과 세계화가 만들어내는 긴장을 어떻게 조율하는가?

만약 우리의 즉각적인 능력 밖의 문제가 있다면, 필요하다면 프로젝트와 성장을 지연시켜서라도 멈추어야 한다.

문제가 있으면 누구라도 andon code를 눌러 line을 멈추고 문제 시정, 이것이 기업 전체에서 정말 가능한가? 진행하면서 수정해야 하지 않나?

andon code는 management level에서도 적용됨. 더 많은 문제를 방지하기 위해서는 속도 조절이 필요.

점점 더 빠른 속도로 확장을 해나가면 share price의 변동폭이 증가될 것이라 생각하는가? Toyota는 전략적 측면에서 이 risk에 어떻게 대처할 것인가?

최고 경영팀이 가장 중시하는 것은 주주가치를 장기적으로 꾸준히 증가시키는 것
시설 확장에 따라 많은 위험에 직면하겠지만 heijunka(平準化)로 극복하고 있으며, 일본에서의 operation으로 타 지역의 fluctuation에 대응 가능함

여러 국가에 plants를 건설할수록 hedging을 통한 외환 fluctuation은 어느 정도 control 가능.
그러나 모든 지역에서 full line-up을 가지고 경쟁하면서 stability를 유지할 수 있다고 생각하는가?

일본, 북미, 유럽 등 모든 지역에서 global model과 local model을 가지고 적절하게 대응하며, 해외의 plant를 일본 국내의 plant와 연결 fluctuation에 대응하고 있다.

일본은 base market으로 활용, 북미와 유럽에서는 penetration 심화라는 계획을 갖고 있는데, BRICs에 대해서는 어떤 계획을 갖고 있는가? 이 지역은 단순한 원자재 조달 지역인가? Toyota는 신흥 시장에 너무 늦게 진입한 것이 아닌가?

이 시장은 Toyota에게도 매우 중요한 시장으로 어떤 제조 설비를 갖추어야 하는지 알아야 한다. Toyota는 값싼 자동차를 파는 것이 아니기 때문에 이 시장의 소비자들이 premium price를 내고도 더 좋은 차를 사려고 할 때를 기다려야 할 것임.

빠른 성장이 품질저하를 가져오는 것을 우려해 신흥시장에 공격적으로 뛰어들지 못하는 것은 아닌가? 이런 시장은 대부분 저가 제품 수요가 크기 때문에 cost-quality trade-off를 초래할 것이다. quality proving이 성장의 적이라고 생각하지는 않는가?

각 지역의 특성이 다르기 때문에 신흥시장을 하나의 단위로 보는 것은 옳지 않으며 모든 신흥시장이 저가 제품만을 원하는 것은 아니다. 저가 제품에 대한 수요에 대응하기 위해서 저가 자동차를 생산하는 것이 아니라 저 원가에 모든 제품을 생산하는 것을 의미한다.

Toyota는 항상 그래왔듯이 일정한 pace로 성장하려 하지만 global market force는 더욱 빠른 속도를 요구하고 있음. 이러한 force가 Toyota에 위협이 되지는 않는가? fundamental operating principle에는 어떤 변화를 가져오고 있는가?

Toyota Way는 숨쉬는 공기 같은 것으로, 항상 그래왔듯이 앞으로도 전 세계에서 Toyota에서 일하는 사람들의 standard가 될 것이다.

날로 증가하는 인적 자본에 대한 수요를 어떻게 만족시킬 것인가?

도요타의 인재상은 T-타입(세로로는 전문성 증대, 가로로는 타 분야의 업무 학습)이다. 과거에는 해외직원을 일본에서 교육했으나, 현재는 외국에 코디네이터를 파견 하여 인재를 양성하고 있다.
단계적인 파견: teacher/sensei à coach à adviser.

 Toyta CEO 인터뷰2

인적-수요의 증가를 따라잡기 위한 코디네이터 수 확대는 얼마나 걸리겠는가?

T-타입 경영자 양성에 20년이나 걸리는데, 이를 해결하기 위해서 우리는 네 단계로 추진하고 있다.

  • 첫째, Toyota Way를 공식적으로 문서화 한다. (6년 전부터)
  • 둘째, 퇴직을 희망하지 않는 60세 이상 일본인 직원은 일본에서 일하게 해준다.
  • 셋째, 교육기관 설립; Toyota Institute(2002), Global Production Center(2003)
  • 넷째, 캐나다, 켄터키 등의 해외지사는 20년 가까운 Toyota Way 경험이 있다.

점진적 개선 만으로는 혁신적인 시대에 불충분하지 않은가?

Kaizen(연속적이고 점진적인 개선) VS Kakushin(불연속적이고 급진적인 혁신)
변화는 개선에 의해 만들어지지만, 그 정도가 너무 느릴 때, 개혁을 선택해야 한다.

Takaoka에 짓고 있는 새 제조시설은 급진적인 변화의 한 종류인가?

이 공장은 도요타의 자동차 제조 방법을 완전히 변화시킬 것이며(올 여름부터 가동), “Simple, Slim, Speedy” production system이 우리의 변화 목표이다.

현재 품질관리에 분투하고 있는데, 급진적 개선을 논하기에 과연 적절한 시점인가?

그렇다, 많은 사람들이 점진적 개선을 시도하는 동안 혁신적 아이디어에 도달한다.
나(사장)는 단지 사람들이 점진적인 개선에서 급진적 개선으로 도약하도록 돕는다.

VI라는 원가절감 프로그램은 CEO재직 당시 주도했던 CCC21과는 어떻게 다른가?

Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century VS Value Innovation
VI는 CCC21에서 사용한 아이템 기반 접근방식의 범위를 넘어서는 것으로, 단순한 부품가격 절감이 아니라, 디자인과 개발 단계를 개선하는 과정이다.
VI로부터 얻어진 개선은 Toyota와 부품공급업자 모두의 경쟁력을 강화하는 활동이다

Toyota는 당신(회장)의 미래 비전을 어떻게 창조할 것인가?

Toyota 회장의 업무는 문제와 미래 비전을 표면화하는 것이다. 환경, 에너지, 안전, 감동과 편안함의 환기(evoking)를 갖춘 드림-카(dream car)를 만드는 것이다.

당신은 지난 2년 간의 회장 재임기간 동안, 리더로서 무엇을 배웠나?

리더는 우리가 교육받은 것들을 적절히 실행해야 함을 말하고, 체크해야 한다.
리더의 능력과 유용성도 한정적이므로, 경영자들이 하나의 팀으로 활동해야 한다.
매니저들에 대한 신뢰, 나쁜 소식에 대한 관대함, 토론/의견-피력 장려, 의사결정은 신속하게, 그러나 착실하고, 꼼꼼하고, 개방적인 리더십 스타일을 지향한다

Toyota City와 관련해서, 리더와 직원들의 가치를 어떻게 경영해나갈 것인가?

Toyota City는 Toyota를 성장시키는 원동력이자, Toyota 철학의 산실이다. 각국의 법인에서도 현지 직원을 고용하고, Toyota의 정신을 전파할 것이다.

다음 두 가지 시각-빠른 리듬과 안정된 리듬-을 어떻게 관리할 것인가?

직원의 ‘개선을 위한 매일의 수많은 의사결정들’ VS 회사의 ‘안정되고 끊임없는 성장’ 두 가지는 서로 다르지 않다. 작은 의사결정이 누적되어 큰 변화를 가능케 한다. 도요타가 오랫동안 성공한 것은 천재가 있어서가 아니라, 일관성이 있었기 때문이다.