워렌 버핏의 연례 주주 서신에서 배우는 24가지 교훈 – #2 경영진 보상(Executive compensation)

워렌 버핏의 연례 주주 서신에서 배우는 24가지 교훈 – #1 이끄는 글에 이어서 첫번째 주제인 경영진 보상(Executive compensation)에 대한 글을 소개합니다.

이 주제는 아래와 같은 순서로 소개되고 있습니다. 내용이 굉장히 길기 때문에 주제당 하나씩 별도의 포스팅을 정리했으니 주제에 따라 읽어 보시기 바랍니다.

#1. 이끄는 글
#2. 경영진 보상에 대해서(Executive compensation)
#3. 주식을 소유한다는 것(Stock ownership)
#4. 시장 변동성(Market volatility)
#5. 투자 전략(Investment strategy)
#6. 가치 투자(Value investing)
#7. 글로벌 경제학(Global economics)
#8. 경영(Management)
#9. 기업 문화(Company culture)
#10. 부채에 대해(Debt)

1. 경영진은 자신이 노력한 만큼만 보상 받아야 한다. Executives should only eat what they kill

1991년에 버크셔 해서웨이는 북미의 선도적인 작업용 신발 제조업체인 브라운 슈(H. H. Brown Shoe) 회사를 인수했습니다. 버핏은 그해 자신의 주주 서한에서 그 이유에 대해 몇 가지 이야기를 했습니다.

버핏은 신발 사업이 힘든 분야라는 것을 알고 있었지만, 그는 브라운 슈(H. H. Brown Shoe)가 이윤을 낸다는 것을 좋아했습니다. 그는 그 회사의 CEO인 프랭크 루니(Frank Rooney)가 계속 남아 있을 것이라고 좋아했습니다. 그리고 그는 “마음을 따뜻하게 해 준다”는 그 회사의 “가장 특이한” 임원 보수 계획을 좋아했습니다.

브라운 슈(H. H. Brown Shoe)에서 경영진들은 스톡옵션이나 보너스 지급을 받는 대신, 모든 경영진은 연간 7,800달러(현재 가치로 약 14,500달러 상당)를 받았고, 게다가 “고용 자본에 대한 비용을 반영한 후 회사 손익의 일정 비율을 받았습니다.

다시 말해서, 각 경영진은 그 이윤을 창출하기 위해 사용한 금액보다 적은 금액의 회사 이윤을 받게 될 것이다. 즉, 그 모든 자본은 비용 투하없이는 만들어질 수 없다는 것을 상기시켜주는 것입니다.

이러한 유형의 보상 계획의 결과는 브라운 슈(H. H. Brown Shoe)의 각 경영진이 “소유자의 입장이 되어” 프로젝트의 자본비용이 잠재적인 결과를 얻을 만한 가치가 있는지를 돌아보게 만들었습니다. 그리고 그들이 진정 확신한다면, 그들이 걸수 있는 가장 큰 인센티브를 얻을 수 있도록 커다란 동기 부여하는 것입니다.

이는 ‘경영진은 자신이 노력한 만큼만 보상 받아야 한다.’는 버핏의보상 철학과 완벽하게 맞아 떨어집니다.

이런 철학은 코카콜라에게게도 적용되었습니다. 버핏의 폴트폴리오 중 최대 포지션을 차지하고 있는 코카콜라 지분을 6.2%나 소유하고 있죠. 이를 무기로 버핏은 코카콜라 경영진에 로비를 벌여 코카콜라 경영진의 ‘과도한 보상 플랜’을 줄이는데 성공하기도 했습니다.

버핏은 경영진 보너스 지급은 사람들로 하여금 위 아래로 나아가도록 동기를 부여할 수도 있지만, 이는 경영진이 책임을 지는 조직에서 개인적인 성공과 밀접하게 연관되었을 때만 효과가 있다고 보고 있습니다

버핏이 보기에, 경영진 보상 계획이란 이전 경영자가 닦아 놓은 조건의 결과에 불과한 회사 수익 증가나 주가 상승에 지나지 않는 것을 매니저들에게 보상하는 것에 지나나지 않는 경우가 너무 많다는 것입니다.

“버크셔에서… 우리는 주요 관리자들이 그들 전문 분야 목표 달성을 보상을 해주는 인센티브 보상 시스템을 사용합니다.”라고 버핏은 1985년 편지에 적었습니다.

“우리는 버크셔 주가가 상승하거나 하락하는 것에 상관없이 좋은 단위 실적은 보상을 받아야 한다고 믿습니다. 마찬가지로 주가가 폭등하더라도 평범한 실적은 특별한 보상을 받아서는 안 된다고 생각합니다.”

버크셔 해서웨이에서, 버핏은 비록 사업부 전체가 부진해도 개별 매니저들에는 보상이 돌아가는 역효과가 있다고 하더라도, 매니저들의 개인적인 실적에 대해 보상해 주는 개인화된 보상 시스템 시행을 강행햇습니다.

2. 경영진에게 스탁옵션을 보상으로 주지 말라.
Don’t give your executives stock options as compensation

2000년, 닷컴 거품이 터졌습니다. 전 세계적으로, 수많은 기업들이 문을 닫았고, 투자자들은 그들의 보유지분을 수천에서 심지어 수백만주를 잃었습니다.

동시에, 실패했거나 막대한 손실을 입은 기업(그 기업의 주주들도 엄청난 피해를 입었던)의 경영진들은 기록적인 수준의 보상을 받았습니다.

2001년 봄, 시스코의 주주들은 28.6%의 손실을 입었지만, CEO인 존 체임버스(John Chambers)는 스탁 옵션으로 157만 달러를 집으로 가져갔습니다.

주주들이 54.1%의 손실을 본 AOL에서 CEO Steve Case는 164만 달러의 보상금을 챙겼습니다. 씨티그룹(Citigroup), 타이코(Tyco), CMGI 등과 같은 기업에서는 CEO들이 수억 달러를 벌었고 주주들은 큰 손실을 보았습니다.

“버크셔 해서웨이 부회장인 찰리 멍거와 나는 이런 상황에 대해 혐오감을 갖고 있습니다. 지난 몇 년 동안 주주들이 수십억 달러의 손실을 입은 반면 이러한 재앙을 낳은 CEO들과 다른 고위 경영진들은 엄청난 재산을 챙겨 떠나갔습니다.”

버핏은 CEO들이 스탁 옵션을 경영진 보상으로 주는 제도에 대해서 열여러가지 문제를 제기했습니다.

첫째, 주주 가치 희석 문제가 있습니다. 새로운 스탁 옵션 부여는 기업 주식 수를 증가시켜 주주 풀을 높이고 주주들의 현재 보유 가치를 감소시킵니다. 이는 버핏이 회사 지분을 이전보다 적게 갖는다는 것을 의미합니다. 이는 매니저들은 그의 회사 몫의 가치를 높이기 위해서 노력해야 한다는 버핏의 믿음과 배치됩니다.

두번째로 기업의 가치를 더 잘 이해하는 경영자들이 자신의 스탁 옵션을 부당한 재산으로 만들려고 시도할 때 기업 부실이 발생할 수 있습니다.

버핏은 “이들 중 많은 CEO들은 자신들의 행동을 숨기고 자기가 가진 주식을 투매하면서 투자자들에게 주식을 사라고 촉구하기도 합니다. 부끄럽게도 이들 비지니스 리더들은 주주를 동업자가 아닌 핫바지로 봅니다.”라고 한탄합니다.

마지막으로, 스탁 옵션은 종종 기업들이 직원들에게 그 보상에 대한 적절한 회계처리 없이 엄청난 양의 보상을 하도록 허용합니다. 직원들에게 무제한적으로 주식을 제공하는데 수억달러를 사용하는 기업은 주주에게 그 비용을 보고하지 않고도 기만할 수 있습니다.

2018년 편지에서 버핏은 이렇게 적었습니다.

“경영진은 종종 스탁 옵션 보상이 비용으로 간주되어서는 안된다고 주장하기도 합니다. 그러면 이는 무엇일까요? 주주들로부터 받은 선물일까요?”

버핏의 회사인 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)의 경우, 버핏이 1956년에 정한 기본 원칙을 고수하고 있습니다.

그가 2001년에 썼던 것처럼, 그와 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway) 부회장 찰리 멍거(Charlie Munger)는 “우리의 성과가 주주들의 성과보다 우월하게 만드는 현금 보상(cash compensation), 스탁 옵션 또는 주식 공여(restricted stock) 등을 받지 않겠습니다.”

“또, 나는 버크셔에서 내 순자산의 99% 이상을 유지할 것이다. 아내와 나는 주식을 판 적도 없고 그럴 생각도 없다.” 고 약속했습니다.

다음은 주식을 소유한다는 것의 의미(Stock ownership)로 이어집니다.